La facilitation des changements organisationnels

François Granier, Jacky Singéry, Jacques Bec

Description

Voici une analyse des processus pertinents pour réussir la conduite des changements dans les organisations. La facilitation des changements dans les ensembles humains s'appuie sur la reconnaissance de la complexité des systèmes organisés et sur une grande modestie dans le pilotage des évolutions de ceux-ci. Elle s'affirme comme un "art du possible" qui vise à répondre aux exigences économiques auxquelles les organisations doivent faire face pour un développement plus harmonieux des relations sociales.

Sujets

• entreprises
• Gestion
• Management

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 mars 2007
• Nombre de lectures: 307
• EAN13: 9782336258331
• Langue: Français

Extrait

© L’HARMATTAN, 2007
5-7, rue de l’École-Polytechnique ; 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com [e-mail] [e-mail]
9782296025516
EAN : 9782296025516
Sommaire
Page de Copyright Page de titre Conception et dynamique des organisations Préface La facilitation comme échange social Introduction Chapitre I - Pourquoi la facilitation ? Chapitre II - Pistes théoriques et méthodologiques pour la facilitation Chapitre III - Quels concepts clefs au service de la facilitation ? Chapitre IV - Changements et facilitation : premiers outils Chapitre V - Les quatre temps d’un processus de facilitation Chapitre VI - Quelques outils et méthodes pour la facilitation des processus de changement Chapitre VII - Éclairer les processus de changement Chapitre VIII - Une étude de cas Conclusion BIBLIOGRAPHIE
La facilitation des changements organisationnels
Méthodes outils et modèles

Jacques Bec
François Granier
Jacky Singery
Conception et dynamique des organisations
Collection fondée et dirigée par Alain Max Guénette et Jean-Claude Sardas
Alain Max Guénette est enseignant-chercheur à l’Institut du Management de la Haute école de gestion ARC, Neuchâtel, où il est professeur co-responsable de l’enseignement en organisation, en management des ressources humaines et en psychosociologie. Il codirige le lancement de l’Executive MBA « Management des organisations et développement du capital humain ». Il est corédacteur de la Revue économique et sociale, Lausanne.
Jean-Claude Sardas est enseignant-chercheur au Centre de Gestion Scientifique (CGS) de l’École des Mines de Paris où il est professeur en sciences de l’organisation. Directeur du master recherche « Gestion et Dynamique des Organisations », il y anime un séminaire de recherche « Dynamiques d’acteurs et conception-évolution des organisations ». Il est également co-directeur de l’école doctorale « Economie Organisations Société ».
Ils co-animent le réseau international « Conception et dynamique des organisations ».
Couverture : Samantha Guénette et F. Paolo Sciortino, Agence B+ [e-mail]
« Ce qui fait la force de l’ange, dit-elle, c’est qu’il possède à la fois des bras et des ailes.
C’est un privilège exorbitant, car les simples vivants doivent obligatoirement choisir entre bras et ailes. L’oiseau, parce qu’il a des ailes, n’a pas de bras. L’homme a des bras, mais point d’ailes. Ce n’est pas une mince alternative.
Elle signifie qu’il faut choisir entre agir et planer, se compromettre dans la vie quotidienne ou survoler les choses et les êtres ».
« Eléazar ou la source et le buisson » Paris Gallimard 1996 p 35 et 36.
Préface La facilitation comme échange social
Michel Lallement
Professeur titulaire de la chaire d’Analyse sociologique du travail, de l’emploi et des organisations du Conservatoire national des arts et métiers et co-directeur du Lise (UMR CNRS n° 6209).
Le changement est un enjeu majeur pour nombre d’organisations d’aujourd’hui. Une telle pétition de principe ne signifie pas qu’il faille succomber au charme des multiples discours normatifs sur la nécessaire adaptation à un contexte évolutif et marqué, en de nombreux endroits du système économique, de l’empreinte d’une concurrence de plus en plus exacerbée. Bien évidemment, le monde économique de ce début de millénaire n’a plus guère à voir avec celui dans lequel opéraient les entreprises des Trente Glorieuses. Le taylorisme et ses variantes multiples ont désormais passé de mode et, à l’heure où la flexibilité est devenue un mot d’ordre récurrent, l’imagination organisationnelle doit plus que jamais être sollicitée afin d’espérer allier efficacité, rentabilité et qualité de service. Bien évidemment encore, cette injonction ne porte pas pareillement d’un monde social à l’autre. Là où, dans le secteur du travail social par exemple, les intérêts demeurent avant tout d’ordre public et général, on ose espérer que la gestion du changement - si jamais ce dernier s’impose - diffère grandement des univers, comme ceux de la haute finance, où les marchés et les modes de gestion de la main-d’œuvre répondent à des critères et à des exigences totalement différents.
Contrairement à ce que peuvent laisser entendre certains gourous du management, il n’est pas de recette miracle pour conduire simplement le changement organisationnel. C’est bien là, me semble-t-il, la première des convictions que partagent les trois auteurs du présent ouvrage. Dans la meilleure tradition d’une science sociale attentive aux mille aspérités empiriques qui éloignent les systèmes d’action concrets des modèles théoriques les plus lisses, ils ne revendiquent aucun « one best way » organisationnel. Modestie ou sagesse ? Qu’importe. L’important est qu’il s’agit bien là d’un atout majeur qui aide à convaincre de l’intérêt de la démarche proposée.
Le fil d’Ariane des propos qui suivent est tout entier tendu par la notion de facilitation. Terme qui structure la réflexion et qui donne sens aux différents matériaux empiriques présentés à différents endroits de l’ouvrage, la facilitation est un processus qui, par définition, engage un tiers. Ce tiers se tient à distance des acteurs qu’il observe, comprend et accompagne. Mais cette distance n’a rien à voir avec celle que préconisent certains adeptes d’une épistémologie bachelardienne, trop souvent tentés de réduire les acteurs à des « idiots culturels ». Si distance il y a, c’est que le facilitateur intervient dans un ensemble composé d’individus liés par une histoire, associés à une culture commune, engagés dans des projets collectifs... Tel que le promeuvent J. Bec, F. Granier et J. Singery, le regard éloigné aide le groupe à travailler sur lui-même, en prenant conscience au premier chef du monde dans lequel il habite. A défaut en effet de contextualisation, ou plus exactement de modélisation et de débat sur le contexte, impossible de mener à bien la fonction de facilitation du changement organisationnel. Le message que nous délivrent nos trois auteurs est plus subtil encore, me semble-t-il. Travailler à partir de l’idée de facilitation, c’est convaincre que le contexte n’existe pas en soi mais que celui-ci est avant tout le produit de choix et de filtres de natures multiples. En avoir conscience, c’est franchir un premier pas sur la voie du changement.
La tâche du facilitateur, nous expliquent encore les auteurs, est d’intervenir pour aider au pilotage du changement dont nombre de responsables jugent aujourd’hui qu’il s’agit d’une de leurs responsabilités premières. Or, aux yeux de ces femmes et de ces hommes, l’opération est souvent perçue comme lourde et coûteuse. Faciliter ce n’est donc pas qu’adopter une posture de tiers extérieur. C’est aussi s’enrôler concrètement aux côtés de ceux qui ont pour mission de piloter le changement.
À la lecture des témoignages qui émaillent ce livre, on mesure combien la fonction de facilitateur oblige à tenir une « bonne distance » que seule l’observation et l’expérience in situ permet de mesurer. Engagé auprès de celles et ceux qu’il seconde dans leurs missions, le facilitateur doit tout en même temps être un veilleur (pour éviter à tout moment par exemple les effets délétères du discours commun sur la nature humaine qu’opprime le fait organisationnel), une vigie (pour voir loin les scenarii d’évolution possible) et un professionnel de la maïeutique (pour aider à l’accouchement du nouveau). Pour que cette triple fonction soit remplie au mieux, les auteurs du présent livre insistent, à raison, sur la nécessaire qualité de l’équipement intellectuel des professionnels de la facilitation. On trouvera ainsi détaillé dans les pages qui suivent un ensemble d’arguments, de principes et de préceptes qui aident à faire tenir les quatre coins du carré de la facilitation : adaptation au contexte, cohérence de la démarche, intervention globale, principe d’économie. Les puristes pourront trouver étrange de mêler dans une même boîte des outils (types de méthodes mises en avant, théories sociologiques ou gestionnaires retenues, niveaux d’analyse et d’action privilégiés…) que, au nom de l’exigence taxonomique, les manuels ont tendance à séparer voire à opposer. Au risque de déplaire également aux gardiens du t