Le manager et les 40 valeurs

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Dans un environnement économique et social en mouvement permanent, marqué de changements plus ou moins subis ou brutaux, suivant des tendances lourdes, parfois aussi soumis à des modes éphémères, il peut être salutaire de s’inscrire dans un temps long.


C’est ce que propose Maurice Thévenet en revenant sur 17 ans de chroniques mensuelles publiées entre les années 2000 et 2017 dans RH Info, portail des ressources humaines. Au travers de plus de 200 de ces récits, il s’est ainsi posé comme observateur attentif et passionné de l’évolution du management.


Des courts textes, organisés autour des 40 valeurs identifiées par l’auteur, sont présentés dans cet ouvrage. Ces valeurs sont regroupées autour de trois principes fondamentaux qui aident le manager à se représenter sa mission :


- le manager n’est pas Lucky Luke ;


- le problème du manager, c’est les autres ;


- le manager est un acteur.


Ce panorama des questions liées aux organisations et au management s’adresse autant au monde académique, à celui de la formation et de l’accompagnement, qu’aux managers et acteurs de l’entreprise, qui trouveront matière à réflexion.

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EAN13 9782376870852
Langue Français

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1 INTRODUCTION GÉNÉRALE
Les quarante vaeurs sont chacune îustrées par un court texte tîré des 200 chronîques mensuees pubîées sur www.rhînFo.com entre novembre 2000 et juîn 2017. A ’automne 2000 je rencontraî Patrîck Storhaye, Fondateur de ce sîte dédîé aux proFessîonnes des ressources humaînes, dans es ocaux de Essec Executîve Educatîon à La DéFense. Patrîck me suggéra ’îdée de pubîer des chronîques sur e sîte qu’î venaît de ancer. Je uî demandaî a pérîodîcîté attendue et on se mît d’accord, sans beaucoup de rélexîon, sur une chronîque mensuee. ïntervîent ensuîte a psychoogîe : ’auteur égèrement obsessîonne compusîF, soutenu par e Idèe Patrîck Bouvard, ne rata en 17 ans e aucun des rendez-vous mensues et – Faîtes e compte – a 200 chro-nîque sort en juîn 2017.
Dans un domaîne, ceuî des entreprîses et du management, où on a ’împressîon d’une nouvee révoutîon à chaque rentrée, 17 ans constîtuent quasîment e temps d’une ère géoogîque. Au moment de a premîère chronîque, on se demande encore quî a gagné aux Etats-Unîs, de George W. Bush ou d’A Gore quî te qu’Hîary Cînton 16 ans pus tard, sera battu magré un pus grand nombre de voîx. En novembre 2000 on pare de Nouvee Economîe, on n’îmagîne pas encore a destructîon des Twîn Towers et e jour même de a sortîe du premîer texte, Lîone Jospîn et Jacques Chîrac voyaîent eur cote de popuarîté remonter : on n’en étaît pas encore au « dégagîsme ». Dans
1. Dans ’ensembe de ce texte e manager sera toujours a Femme ou ’homme quî assume cette mîssîon. Nous prîons a(e) ectrîce(teur) de nous excuser de ne pas sacrîIer à a poîtî-quement correcte, grammatîcaement încorrecte et înesthétîque bîgenrîsatîon graphîque de chaque mot.
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chacun de ces quarante textes dont a date de parutîon Igure en note de bas de page, es observateurs du temps quî passe remarqueront es réFérences à ’actuaîté du moment, e vocabuaîre très vîte daté, es surprîses quî n’auraîent pas dû en être maîs aussî tout ce quî n’est pas dît parce que ’auteur n’avaît pas su déceer dans te événement son potentîe de dîsruptîon.
Cependant e ecteur sera étonné aussî par des constantes, des re-marques déjà vraîes et encore pertînentes. Premîèrement, c’est tou-jours e même auteur, un proFesseur de Managementvintage, c’est-à-dîre consacré contînûment au I de ces années à troîs actîvîtés. La premîère consîste à enseîgner, à permettre aux autres d’apprendre putôt que de eur transmettre du savoîr. La deuxîème actîvîté conduît à demeurer en permanence au contact de a réaîté du management auprès de managers ou d’înstîtutîons dans e cadre d’actîvîtés dî-verses de Formatîon, d’études, de recherches, de conseîs ou sîmpe-ment d’observatîon curîeuse et întéressée. La troîsîème actîvîté, c’est prendre e temps de ’écrîture sur ces rencontres et ce contact avec a réaîté.
Deuxîème constante, e ecteur retrouvera au I des chronîques des mentîons aux probèmes de transFormatîon, à ’împératîF de ’înno-vatîon, aux probèmes de structures, et aux dîicutés managérîaes concrètes rencontrées. N’est-ce pas e sîgne que e management, quees que soîent es époques, est conFronté, dans des sîtuatîons éco-nomîques et avec des outîs dîférents, aux mêmes probèmes.
Troîsîèmement, e ecteur aura e sentîment de répétîtîon. C’est ’art de a pédagogîe certes, une manîe de ’auteur sans doute, maîs aussî peut-être e sîgne que e management, comme a vîe Inaement, est un domaîne de constantes. Pour n’en cîter que queques-unes, on ne souîgnera jamaîs assez ’împortance de a raîson d’être des înstîtu-tîons et donc de a mîssîon managérîae, son soucî d’înluencer des comportements, a dîicuté permanente de coaborer avec d’autres bîpèdes non choîsîs et ’împératîF de ’engagement personne du ma-nager magré es afres de a Fonctîon.
EnIn, e ecteur trouvera dans ces textes e même auteur, sî jamaîs c’est vraîment e même en 17 ans. Dans a manîère d’aborder es ques-tîons managérîaes, troîs convîctîons s’exprîment învoontaîrement maîs avec persévérance. La premîère, c’est ’afectîon et ’admîratîon pour es managers, ceux quî assument cette mîssîon îndîspensabe dans toutes es actîvîtés humaînes même sî ee n’est pas toujours gra-tîIante et gratîIée. N’oubîons jamaîs cependant que beaucoup ont su
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goûter e paîsîr dîscret, a satîsFactîon întrînsèque d’avoîr pu înluer sur e déveoppement et a croîssance des autres. Dans queques dé-cennîes, campés dans votre chaîse rouante en mâchant votre com-pote, c’est ce genre de satîsFactîons quî aîderont à vîvre putôt que es résutats du dernîer trîmestre de 2017.
La deuxîème convîctîon, c’est que e management s’apprend et né-cessîte des théorîes pour ce Faîre. L’étymoogîe grecque de « théorîe » se sîtue dans un verbe sîgnîIant « contemper », Faîre ’efort du regard. Apprendre e management, c’est apprendre à regarder. La pus grande dîicuté du management, comme de toutes es choses humaînes, c’est de paratre sîmpes : on a tous ’împressîon de comprendre car on saît tous înterpréter ce que ’on voît et ce que ’on rencontre. Sî on com-prend, pourquoî Faudraît-î Faîre ’efort d’apprendre ? La convîctîon îcî, c’est qu’on n’a jamaîs Inî de Faîre ’efort d’éucîder e mystère des personnes et de eurs comportements ; î n’est de pîre danger que de croîre comprendre. Mîeux encore, cette récente scîence managérîae ne peut que s’enrîchîr à regarder avec respect putôt que dédaîn, es autres scîences humaînes, et pas seuement cees des deux dernîers sîèces, pour chercher une înspîratîon toujours bîenvenue.
La troîsîème convîctîon, c’est que e manager parFaît n’exîste pas pus que e parFaît parent. Maîs î peut toujours s’améîorer, travaî-er sur ses pratîques, être pus conscîent et pus pertînent. Cea vîent généraement avec ’âge pour a pupart d’entre nous maîs ’apprentîs-sage du management permet sîmpement de mûrîr pus vîte, d’accéé-rer e processus, d’assumer cette mîssîon de manîère pus juste : c’est justement à cea que servent es vaeurs.
La valeur La notîon de vaeur est omnîprésente. Dans a pubîcîté, ee a servî une grande marque de rîettes, es poîtîcîens Font réguîèrement réFé-rence à cees que nous aurîons en commun et qu’î s’agît de déFendre, sans jamaîs es déInîr d’aîeurs ; quant aux entreprîses, ees mettent en avant, souvent sans beaucoup de dîscernement cees dont ees dîs-poseraîent et cees qu’ees aîmeraîent avoîr. Les vaeurs Font partîe de ces mots posîtîFs et peu poémîques puîsque chacun eur donne sa propre sîgnîIcatîon. Devraîent-ees s’împoser ou est-ce à chacun de se concocter es sîennes ? Sont-ees un cîment Fédérateur ou une caractérîstîque dîstînctîve ? Sî ees sont apprîses, peut-on es enseîgner ? S’împosent-ees par e temps et es conjonctures ou peut-on es décîder en Faîsant tabe rase des précé-
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dentes ? Sont-ees un Freîn ou une ressource ? La îste de questîons n’est pas exhaustîve maîs ee ne Faît qu’învîter ’auteur de ce îvre à prendre partî sur sa propre déInîtîon de a vaeur ou du moîns de son sens dans ’ouvrage. Une vaeur est une quaîté que nous attrîbuons îcî au management. Ee a troîs caractérîstîques prîncîpaes : • La vaeur guîde des comportements. Le management est une Fonctîon quî se traduît concrètement par un ensembe d’actîons et de comportements quî ne sont pas rélexes maîs doîvent être ap-prîs. Les comportements de manager résutent de choîx expîcîtes ou împîcîtes ; es vaeurs guîdent ces choîx. • La vaeur doît guîder es comportements de manîère pertî-nente. Les textes quî suîvent résutent d’une expérîence acquîse au I des années en travaîant sur et avec des managers dans e cadre de eur mîssîon. Ces textes prennent donc partî ; îs airment des convîctîons, étayées et justîIées certes, maîs quî devraîent încîter à des pratîques managérîaes pus justes ; îs constîtuent aînsî une éthîque pour es amateurs de grec ou une morae pour ceux quî préFèrent e atîn. • La vaeur est apprîse. Parcourîr ces 40 vaeurs est une res-source pour ce processus d’apprentîssage. Ces textes ne donnent pas que des pîstes de rélexîon ou une vîsîon arrêtée et esthétîque du management. Ce sont aussî des ouvertures proposées à chacun pour avancer dans une meîeure matrîse de ses rôes îés au ma-nagement.
Le manager Le management est cette actîvîté humaîne unîversee et întempo-ree consîstant à Faîre en sorte qu’une actîon coectîve soît perFor-mante. Le mot « management » vîent du atîn puîs de ’ancîen Françaîs mesnager, terme d’équîtatîon évoquant a matrîse du cheva grâce au bon manîement des rênes. Certaîns consîdèrent donc e management comme a matrîse des ééments matérîes, Inancîers et humaîns quî permettent de conduîre une entreprîse. Nous nous îmîterons îcî à ’aspect strîctement humaîn de ’actîon coectîve. Dans e monde proFessîonne comme aîeurs, ’actîon coectîve, e travaî en commun, c’est-à-dîre a coaboratîon ou a coopératîon, ont besoîn d’être conduîts. C’est une évîdence dans es groupes de com-mando, dans un orchestre, une équîpe de rugby, un couvent ou un boc opératoîre. Même sî es outîs de coaboratîon comme a Forme
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des structures se transForment aujourd’huî vers pus d’îmmédîateté et d’horîzontaîté, a Fonctîon managérîae demeure, même sî c’est sous des Formes, avec des rôes et seon des symboes très dîférents.
Trois catégories de valeurs Ces vaeurs sont organîsées autour de troîs prîncîpes Fondamen-taux quî aîdent e manager à se représenter sa mîssîon : • Le manager n’est pas Lucky Luke. Chaque abum de cette bande dessînée céèbre se termîne par e même dessîn du héros, dessîné de troîs-quarts arrîère, en contempatîon devant e soeî couchant sur efar westamérîcaîn et chantant « je suîs un pauvre cow-boy soîtaîre ». Le manager n’est pas un pauvre manager soî-taîre. Ce n’est pas e premîer de a bande quî conduît sa troupe en uî Frayant un passage avec sa machette au mîîeu des îanes, des serpents et des moustîques dans a junge înhospîtaîère. Le mana-ger se sîtue toujours dans un secteur, une entreprîse, une înstîtu-tîon, c’est-à-dîre une raîson d’être, des objectîFs, des contraîntes d’empoîs et de ressources, des équîpes. • Le probème du manager c’est es autres. Le manager a cette caractérîstîque d’être Inaement évaué sur ’actîon des autres. Au-tant î est nature d’être sanctîonné ou récompensé sur sa propre actîvîté et ses propres résutats, autant e management a cette ca-ractérîstîque contre-nature d’être îé à ce que Font … es autres. A a dîférence de ce que vendent beaucoup d’ouvrages managérîaux, a prîse en compte des autres est premîère à un management per-tînent et eicace. Leur bonne compréhensîon et a bonne repré-sentatîon de ce qu’îs sont sans es îdéaîser nî es noîrcîr, sans se aîsser abuser à ce que ’on rêve qu’îs soîent, à ce que ’on craînt qu’îs Fussent. • Le manager est un acteur. En Françaîs « acteur » a deux sens ; c’est évîdemment ceuî quî agît maîs c’est aussî ceuî quî joue des rôes. Le premîer évîdent, e manager doît surtout travaîer au se-cond. Le manager doît jouer des rôes comme toute personne évo-uant dans un contexte socîa. Ces rôes doîvent être comprîs et assumés ; î s’agît pour chacun d’apprendre à es jouer de manîère pus eicace et pertînente par rapport à soî et à son contexte.