Les défis de la petite entreprise internationale

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Français
286 pages
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La petite entreprise internationale doit surmonter des difficultés : allocation des ressources, encadrement d'équipes éloignées et multiculturelles. Cet ouvrage, qui étudie plus particulièrement les différences culturelles Europe-Asie, propose des solutions, notamment la construction d'un langage commun de management et le développement de compétences interculturelles pour une gestion plus performante.

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Date de parution 01 mars 2012
Nombre de lectures 34
EAN13 9782296485174
Langue Français

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Les défis de la petite entreprise internationale
Langage de management
et compétences interculturelles
Entreprises et Management
Collection dirigée par Ludovic François


La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir
des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à
l’entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation
pratique. Certains d’entre eux sont issus de thèses professionnelles
soutenues à HEC.


Dernières parutions

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ou d’une thèse en marketing, 2011.
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ressources humaines en devenir, 2011.
Jean-Baptiste POULLE, Réflexion sur le droit souple et le
gouvernement d’entreprise, 2011.
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Victoire de MARGERIE, Strategy and technology, 2009.
Andrés DÁVILA
Simon COUDERC






LES DÉFIS DE LA PETITE
ENTREPRISE INTERNATIONALE
Langage de management
et compétences interculturelles



Préface de Frank Bournois
Postface de Marc Bonnet







L’Harmattan



























© L’Harmattan, 2012
5-7, rue de l’École-Polytechnique ; 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-296-96800-4
EAN : 9782296968004
SOMMAIRE
PRÉFACE................................................................................... 9
POSTFACE .............................................................................. 13
INTRODUCTION .................................................................... 17
PREMIÈRE PARTIE : DÉVELOPPEMENT DES PETITES
ENTREPRISES À L’INTERNATIONAL : LE DÉFI DE GÉRER LA
COMPLEXITÉ ET LA DIVERSITÉ CULTURELLE ........................ 27
Chapitre 1 - La problématique des petites entreprises à
l’international .................................................................... 29
1.1. La petite entreprise multinationale, ses
caractéristiques et ses contraintes. ................................. 31
1.2. La gestion de la complexité et des ressources des
petites entreprises multinationales 52
1.3. La petite entreprise internationale confrontée à
l’interculturalité ............................................................. 66
Conclusion du Chapitre 1. ................................................. 77
Chapitre 2 - Management international : vers un nouveau
paradigme .......................................................................... 79
2.1. Les approches théoriques sur les différences
culturelles ....................................................................... 81
2.2. Exemple d’une approche intégratrice : l’alternative
socio-économique ........................................................ 108
2.3. Quelques principes de gestion interculturelle ....... 115
Conclusion du Chapitre 2. ............................................... 119
CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE .............................. 121
DEUXIÈME PARTIE : CONSTRUIRE UN LANGAGE COMMUN ET
DÉVELOPPER DES COMPÉTENCES DANS L’ENTREPRISE
INTERNATIONALE ................................................................ 123
Chapitre 3 - Le référentiel commun de management et le
développement de compétences interculturelles ............. 125
3.1. Construction du référentiel de management ......... 127
3.2. Les compétences interculturelles dans les
organisations internationalisées ................................... 146
3.3. Complémentarité entre le référentiel de management
et le développement des compétences ......................... 177
Conclusion du Chapitre 3. ............................................... 191 Chapitre 4 - Assurer le succès d’une action dans une petite
entreprise internationale .................................................. 193
4.1. Une gestion performante des petites entreprises
internationales .............................................................. 194
4.2. L’agent du changement interculturel .................... 204
4.3. Le protocole d’intervention .................................. 216
Conclusion du Chapitre 4. ............................................... 230
CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE ............................. 233
CONCLUSION GÉNÉRALE ................................................ 235
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................ 245
GLOSSAIRE .......................................................................... 272
LISTE DES FIGURES ........................................................... 281
LISTE DES TABLEAUX ....................................................... 283






« Ce n'est pas dans je ne sais quelle retraite que nous nous
découvrirons : c'est sur la route, dans la ville, au milieu de la
foule, chose parmi les choses, homme parmi les hommes. »

[Jean-Paul Sartre] - Situations

PRÉFACE

Les puissances d’antan sont aujourd’hui amenées à se remettre
en cause du fait du comportement dynamique de nouveaux
acteurs. Les entreprises sont inexorablement appelées à
renouveler leurs offres pour s'adapter. En déconcentrant leurs
organisations, les nouveaux entrepreneurs démultiplient leurs
présences et s’affranchissent ainsi des frontières. Ce faisant, ils
assimilent de nouvelles cultures, s’ouvrent à de nombreuses
opportunités, augmentent leur capital de connaissances et
accroissent leurs chances de capter des affaires.
Ce mouvement, d'ordre apparemment micro-économique,
participe subrepticement à la reconfiguration mondiale en
cours. Des théoriciens comme Baumol, Litan et Schramm
(2007) soulignent bien qu’une économie dynamique repose
essentiellement sur un ensemble d’entreprises innovantes liées à
de grands groupes déjà bien établis : en l’entreprenariat
d’innovation réside la clef vers le succès. Bien que les groupes
développent des innovations et fournissent les liquidités
nécessaires pour les développer en produits et services
disponibles à un prix convenable, ils sont plus adaptés
à « l’entreprenariat réplicatif ». Hors, ce ne peut être qu'à
travers un capitalisme entrepreneurial des PME que
l’innovation sera assez radicale pour pousser durablement la
croissance économique.
D’ailleurs, la population active n'est-elle pas majoritairement
salariée par les petites et moyennes entreprises ? Par exemple,
la part de la population active contribuant à l'activité des PME
serait de 60,1% en Allemagne, de 58,9% au Royaume-Uni et de
55% en France (selon les différents instituts statistiques
nationaux). Pour Filion (2007), les PME créent 80% des
emplois en France. L'intérêt est général à encourager leur
développement et à soutenir leur internationalisation. Ce
soutien passe par une transformation réelle du management afin
de préparer les entrepreneurs à rencontrer de nouvelles cultures,
à revoir leurs processus de fonctionnement, à redimensionner
leur outil de production, à revoir leurs offres pour les rendre
« World compatible ».
9 Le livre stimulant que nous proposent Andrès Dávila et Simon
Couderc contribue de manière structurée et concrète à
accompagner le développement et le succès de la petite
entreprise internationale.
C’est dans cet esprit de recherche de performance que cet
ouvrage a été préparé. Des entreprises présentes à
l’international ont été observées à la loupe afin d'identifier les
mécanismes sensibles et les ressorts subtils de fonctionnement.
Les auteurs, en s'appuyant sur leur expérience vécue, apportent
une valeur ajoutée précieuse à l'entrepreneur qui veut s'engager
dans les (micro)-réglages propres à son contexte.
La première partie présente de manière synthétique et pratique
les principales théories utiles du management international. De
nombreux points pratiques sont proposés sur les difficultés
propres aux PME internationales. Une des originalités du livre
est d'aborder pratiquement les blocages récurrents que rencontre
le patron. Ainsi sont traités avec lucidité les problèmes
managériaux concentrés sur un petit nombre de collaborateurs
et managers tout comme l’importance de repenser pratiquement
les techniques managériales classiques. Parmi les autres
problématiques essentielles dans lesquelles les deux auteurs
nous entraînent, l'entrepreneur avisé appréciera les réponses à
une question lancinante : comment allouer les moyens
nécessaires au développement de la petite entreprise, souvent
incomprise du fait de sa petite taille et de sa dispersion
géographique. Les exemples pertinents nous font voyager dans
des situations économiques en France mais aussi dans les pays
émergents en Asie. Un large spectre de questionnements se
retrouve ainsi illustré par un grand nombre de PME
internationales couvrant des conditions d’emploi très
différentes, des techniques managériales à flexibiliser.
La seconde partie propose un véritable modèle d’intervention.
La méthodologie présentée guide le dirigeant qui doit mener
cette transformation : 1) savoir déployer deux instruments-clés
(un référentiel de management, une gestion des compétences
interculturelles) et 2) appliquer les modes d’intervention
suggérés pour réussir à gérer une PME internationale. Les pays
émergents changent la donne et nous interpellent sur la
pertinence et la robustesse absolues de nos méthodes
10 occidentales. Dávila et Couderc nous surprennent par la finesse
de leurs grilles d'analyse concernant les différences culturelles
qui provoquent des dysfonctionnements. Ils nous forcent à
repenser les techniques managériales traditionnelles pour leur
faire franchir les frontières spécifiques du monde de la PME
internationale. Aussi, le référentiel de management qu'ils
suggèrent permet-il de mobiliser l'ensemble du personnel. La
puissance du référentiel réside dans le fait qu'il met à plat les
procédures internes et référence les termes les plus utilisés dans
le vocabulaire de l'entreprise, synthétisant ainsi un langage
commun. Cet outil allié à une gestion des compétences permet
de piloter les différents niveaux de connaissances de
l’organisation et les aptitudes de tous ceux amenés à gérer un
contexte international. Le niveau de connaissance de toute
organisation peut être évalué sur la base du référentiel de nos
deux auteurs. Les collaborateurs les plus aptes à vivre
l’interculturel ont souvent les meilleures appréciations et sont
les mieux placés pour être promus comme managers
internationaux.
Les contraintes des petites entreprises internationales peuvent se
retourner en avantages pour peu qu’elles observent quelques
principes d’organisation : la décentralisation synchronisée, une
souplesse juridique et financière, allier stratégie globale et
libertés décisionnelles locales, promouvoir un langage commun
en pariant sur des managers compétents en interculturel.
Assurer le succès d’une action dans une PME internationale
demande méthode et compétence. Un collaborateur peut être
chargé de la création du référentiel et de la mise en place de la
gestion des compétences. Pour agir au mieux, il sera vigilant
aux points suivants : contractualiser ses objectifs avec la
direction, gérer une distance avec les salariés, être capable de
gérer le contexte interculturel, gérer le temps et la distance pour
que l’intervention soit la plus intégratrice possible.
Cet ouvrage fera certainement date car il propose un protocole
d’intervention complet : un diagnostic, un outil terminologique,
des entretiens avec ou sans médiateurs, la rédaction du
référentiel de management, les compétences interculturelles et
aptitudes à évaluer, les méthodes d’évaluation des résultats.
11 Il faut saluer la combinaison des talents des deux auteurs dont je
connais l'esprit de synthèse, la rigueur scientifique et le
pragmatisme dans leurs expériences singulières d'entrepreneur.
Au lecteur qui s'apprête à explorer les analyses et les méthodes
du livre, je livrerai trois messages en forme de certitudes : la
vision de la PME internationale sera nécessairement
réinitialisée à la lecture du livre ; les principes d'action et de
réussite seront étendus et précisés ; la posture de dirigeant de
PME internationale sera renforcée tant son rôle économique et
humain est déterminant.
Enfin, si Pasteur nous rappelle que "le hasard ne favorise que
les esprits préparés", le lecteur préparé par les idées contenues
dans ce livre pensera désormais autrement le management de la
PME internationale.

Frank Bournois
Professeur des universités à l’université Sorbonne-Paris 2.
Président de la Commission d'évaluation des formations et
diplômes de gestion.
12 POSTFACE

Par son choix délibéré de proposer une ingénierie du
management des petites entreprises internationales, cet ouvrage
apporte une contribution nouvelle au large champ du
1 management interculturel . Les auteurs ne se sont pas limités à
décrire ou à expliquer les différences culturelles, ni à montrer
les erreurs les plus répandues selon les types d’entreprises, de
pays et de réseaux. L’objectif clairement affiché était bien de
proposer des remèdes aux graves difficultés et aux
dysfonctionnements observés dans des entreprises
internationalisées.
Comme dans une posture de recherche en médecine, mais
appliquée aux organisations, un remède est proposé et
expérimenté. Il consiste à construire un minimum de langage
commun et de méthodes de travail partagées pour que
l’entreprise internationale, même de petite taille, puisse se
développer de façon durable. Ce remède ne fait pas souffrir le
tissu humain des organisations car il respecte les cultures des
femmes et des hommes qui participent à leur projet.
Dépassant les débats relatifs au dosage entre intégration et
2différenciation, ainsi que le paradoxe de Bruno Latour pour qui
« chaque partie est plus que le tout », l’ouvrage indique le
potentiel caché de l’investissement en construction de
compétences interculturelles. Cela consiste notamment en un
processus d’apprentissage pluridimensionnel et un dispositif
d’accompagnement structuré où chaque culture apporte sa
contribution à un pivot de langage commun conçu comme
moyen pour travailler ensemble de façon harmonieuse.
La mise au point de l’ingénierie proposée repose sur une
recherche-intervention socio-économique en entreprise ayant
permis d’éprouver la méthode par l’expérimentation, en faisant
appel à l’intelligence des acteurs aux origines culturelles

1 MAYRHOFER U., SABAN U., Management international, des pratiques en
mutation. Pearson, 2010.
2 LATOUR B., Reassembling the Social: An Introduction to Actor - Network
Theory, Oxford University Press, 2007
13 diverses. En cela, elle s’inspire des trois principes
3épistémologiques de la méthode de recherche qualimétrique :
-L’interactivité cognitive : la compétence interculturelle
nécessite l’écoute, le dialogue et la co-construction de
connaissances.
-L’intersubjectivité contradictoire : la mise en œuvre
d’un minimum de culture partagée pour produire ensemble de la
valeur ajoutée malgré les différences d’objectifs et de culture va
à l’encontre d’un processus d’uniformisation culturelle dont le
recours si fréquent au « globish » est une caricature.
-La contingence générique consiste non seulement à
prendre en compte les différences culturelles et à en faire une
source d’enrichissement réciproque, mais aussi à identifier des
règles et des langages acceptables par tous et qui permettent de
vivre ensemble et de produire ensemble de la valeur ajoutée.

L’ouvrage d’A. Dávila et S. Couderc s’inscrit ainsi dans le
courant de recherches en gestion fondé sur une véritable
observation scientifique pour élaborer des connaissances
opérationnelles, dans le cadre des sciences de l’action, comme
dans le cas de la recherche en médecine des centres
hospitalouniversitaires où l’on met au point des protocoles de soins
efficaces, parfois avant d’avoir entièrement compris toute la
complexité des phénomènes biologiques et physiologiques qui
sont en jeu.
Il reste bien sûr à perfectionner la méthode proposée et à la
compléter par de nombreuses autres expérimentations. Dans
l’esprit de la démarche scientifique de l’ISEOR, les sciences de
gestion, comme la recherche en médecine, ne consistent pas
seulement à juxtaposer des sciences explicatives ou
interprétatives telles que la biologie ou l’anatomie en médecine,
ou comme les sciences économiques et la sociologie dans le cas
présent. Pour permettre le plaisir du développement
international des entreprises, il est nécessaire de développer des
vaccins contre les nombreux virus organisationnels qui mettent
la survie de l’entreprise en danger : ethnocentrisme, asymétrie

3 SAVALL H., ZARDET V., Recherche en sciences de gestion. Approche
qualimétrique, Economica, Paris, 2004.
14 culturelle, dysfonctionnements de communication,
d’organisation, de gestion du temps, de formation intégrée, de
conditions de travail et de mise en œuvre stratégique. Le coût
de cette médecine d’entreprise internationale n’est rien en
comparaison des coûts cachés et des risques stratégiques
observés dans les petites comme dans les grandes entreprises
internationales.
Il faut donc souhaiter de nombreux prolongements aux travaux
présentés dans ce livre, l’un des premiers d’une longue série
d’ouvrages permettant de diffuser des connaissances en
management à vocation « sanitaire » et salutaire.

Marc Bonnet
Directeur adjoint de l’ISEOR.
Professeur des universités à l’université Jean Moulin Lyon 3.
























15











INTRODUCTION


De nos jours, des entreprises de petite taille sont affectées par la
globalisation. Elles ont accès aux marchés internationaux mais
doivent également concurrencer les acteurs les plus innovants et
4les pratiques des multinationales dans des pays où la main
d’œuvre est peu coûteuse. Certaines d'entre elles choisissent
maintenant de développer des branches dans le monde entier.
Ce faisant, les petites entreprises internationales ajoutent à leur
manque de ressources les difficultés qu’amène la complexité
internationale. Les membres de ces petites entreprises n’ont pas
l’appui managérial que leur fournirait un grand groupe. Dès
lors, les actions individuelles ont un effet direct sur les
performances de l’organisation. Leur réussite dépend alors de
leur aptitude à gérer des situations de plus en plus complexes à
tous les niveaux (juridique, économique, administratif,
managérial, etc.), de leur rapidité d’adaptation et de leur
capacité à gérer les différences culturelles.
Cet ouvrage est réalisé dans le but d’exposer et de défendre
l’idée suivante :

Le contexte des petites entreprises internationales concentre
une multitude d’éléments culturels et sociaux sur un très
petit nombre de collaborateurs. Il est nécessaire
d’introduire de nouveaux matériaux de gestion à même de
faciliter travail et communication. La construction d’un
langage de synthèse, interne et commun, va permettre de
développer des compétences interculturelles, sources de
multiples performances.

CE QUE NOUS ENTENDONS PAR LANGAGE :
Afin de trouver une cohérence interne dans cette proposition,
cet ouvrage s’intéresse à la construction d’un langage

4 BOURNOIS F., ROJOT J., SCARINGELLA J.-L., RH - les meilleures
pratiques des entreprises du CAC 40/SBF 120, Éditions d'organisation, Paris,
2007, 765p.
17 commun aux employés de l’entreprise. Il est important de
préciser le concept de langage commun tel qu’il doit être
compris ici. Il ne s’agit pas d’une langue commune voulue
5globale, utilisée dans le monde des affaires ou de la
communication. Cette étude ne reprend pas des concepts tels le
6 7« Globish » ou « l’Esperanto », mais défend l’idée que le
langage commun d’une entreprise est une addition de
plusieurs variables : une ou plusieurs langues, des termes, des
concepts, des outils, des méthodes … Cet ensemble compose
un système que les membres d’une organisation utilisent pour
échanger des informations propres à l’activité de l’entreprise

5 « L’Union européenne ne cesse de s’agrandir. Par voie de conséquence, le
nombre de langues que l’on parle en son sein croît également. Les messages
que souhaitent véhiculer et véhiculent les institutions européennes ou
brochures faisant la promotion de l’Union Européenne mettent en avant des
idées telles que celles-ci : « La diversité des langues est constitutive de
l'identité européenne », « La diversité des langues contribue à la richesse
culturelle de ce vieux continent qu’est l’Europe […].Ça, c’est la théorie !
Dans les faits, tout le monde a remarqué qu’une langue unique, l’anglais,
voire le globish (« global english », forme d’anglais simplifié au lexique
limité à quelques 1500 mots), est en train de s’imposer non seulement sur le
territoire européen mais plus généralement dans le monde ».
GUILLAUME A., La traduction : théorie(s) et pratiques(s), diachronie et
synchronie, TICE ou non TICE ? Article publié dans les actes du colloque de
traductologie et enseignement de traduction à l’université, Presses
Universitaires d’Artois, 2007, 7 p., p.1.
6 « Le Globish (mot-valise combinant Global et English) est une version
simplifiée de l'anglais n'utilisant de cette langue que les mots et les
expressions les plus communes. C'est le jargon utilisé par des locuteurs de
diverses autres langues quand ils veulent communiquer en anglais ».
NERRIERE J., Parlez globish, don't speak english : avec la liste révisée de
1500 mots pour communiquer facilement dans le monde entier, éd. Lavoisier,
2ième édition, 2006, 288 p.
DAVIDSON K., The nature and significance of English as a global language,
article publié par Cambridge Journals, Cambridge University Press, Vol. 23,
2007, pp. 48-50.
7 « L’espéranto est une langue artificielle conçue à la fin du XIXe siècle par
Ludwik Lejzer Zamenhof afin de faciliter la communication entre personnes
de langues différentes à travers le monde entier. Zamenhof publia son projet
en 1887 sous le nom de Lingvo Internacia (« Langue internationale »), sous le
pseudonyme de Doktoro Esperanto (« Docteur Espérant », « Docteur qui
espère »), d’où le nom sous lequel la langue s’est popularisée par la suite ».
ZAMENHOF L., Fundamento de Esperanto, Paris, Hachette, 1905, p. 160.
18 dans un contexte spécifique culturel, socioprofessionnel mais
aussi affectif.
Dans cette optique, les membres d’une petite entreprise
internationale peuvent effectivement communiquer dans une
langue courante telle que l’anglais. Mais il manque un langage
commun basé sur des éléments formels et clairs qui permettent
l’échange effectif d’information (reporting, méthodes de travail,
définition de concepts). Donc les problèmes de communication
persisteront. En observant des entreprises sur le terrain, il a
parfois été constaté que deux personnes parlant la même langue
pouvaient avoir des problèmes d’incompréhension mutuelle
entraînant, par exemple, des tâches réalisées en doublon. Par
exemple, deux commerciaux prospectent le même client en lui
envoyant deux offres différentes. Ou un fournisseur reçoit une
confirmation d’un acheteur et un refus du responsable qualité.
Toute entreprise possède son propre langage commun, sans que
cela n’empêche le recours à plusieurs langues dans les échanges
communicationnels. Ce langage commun peut être formalisé
sous la forme d’un référentiel commun de management.
La définition présentée du langage reprend partiellement les
8positions du linguiste Ferdinand de Saussure , fondateur du
9structuralisme linguistique : son approche se focalise sur le
langage comme objet. Il étudie la syntaxe, s’intéresse aux
10notions de signifiant et signifié .

8 DE SAUSSURE F., Third Course of Lectures on General Linguistics,
191011: From the Notebooks of Emile Constantin, traduit par HARRIS R. et
KOMATSU E., Pergamon, 1993, 373 p.
9 L'école linguistique structuraliste, initié par Ferdinand de Saussure en 1916
et en déclin depuis les années 1980, développa une nouvelle approche de
l'étude de la langue. En effet, les membres de cette école veulent faire de la
linguistique une discipline scientifique en appliquant le principe de
l'observation des corpus langagiers (élément fini d'énoncés produits). D'autre
part, ils mettent en l'avant l'idée que la langue est décomposable en systèmes
d'éléments identifiables plus petits (phonèmes, morphèmes,...) que l'on peut
identifier selon une technique de classement. Cette approche est donc
empirique et taxinomique.
10 « Derrière la séparation langage-langue s'installe tout le dispositif de la
théorie saussurienne. La distinction entre langage et langue peut renvoyer en
effet à la différence entre matière et objet. Il montre alors comment la
définition de l'objet linguistique (et sémiologique) peut constituer un modèle
théorique permettant de saisir les relations entre divers champs du savoir. La
19 Le langage commun est également approché par Noam
11 12Chomsky comme un héritage cognitif du groupe social d’où
il émane. Pierre Bourdieu, sociologue fondateur du
13« Structuralisme constructiviste », apporte une autre définition
14dans l’ouvrage « langage et pouvoir symbolique ». La
définition de Bourdieu paraît contredire certains concepts de
15Saussure et de Chomsky . Toutefois, dans cet ouvrage une

sémiologie saussurienne substitue à un modèle hiérarchique un modèle en
constellation. A l'intérieur du modèle sémiologique, les objets sont reliés par
des rapports d'identités et de différences ».
TURPIN B., Modélisation, langage et langue chez Saussure, Cahiers
Ferdinand de Saussure Droz, Genève, Suisse, 1993, no47, pp. 159-176.
11 CHOMSKY, N., Aspects of the Theory of Syntax, éd. M.I.T. Press,
Cambridge, 1965, 276 p.
12 « Selon Chomsky le langage doit être étudié comme un système cognitif
chez les Hommes. Un système de connaissances et croyances qui se
développe durant l’enfance et qui interagit avec d’autres facteurs déterminant
les comportements que l’on observe. Ainsi quand un individu intègre une
entreprise il porte en lui cet héritage ».
CHOMSKY N., Language and Mind, éd. Cambridge University Press, 2006,
190 p., p. 4, traduit de l’anglais.
13 « Bourdieu propose de donner à sa théorie sociologique le nom de «
structuralisme constructiviste » ou de « constructivisme structuraliste ». Dans
ces termes s’affichent cette volonté de dépassement des oppositions
conceptuelles fondatrices de la sociologie : en particulier ici celle opposant le
structuralisme, qui affirme la soumission de l’individu à des règles
structurelles et le constructivisme, qui fait du monde social le produit de
l’action libre des acteurs sociaux. Bourdieu veut ainsi souligner que, pour lui,
le monde social est constitué de structures qui sont certes construites par les
agents sociaux, selon la position constructiviste, mais qui, une fois
constituées, conditionnent à leur tour l’action de ces agents, selon la position
structuraliste ».
BOURDIEU P., Choses dites, Éditions de Minuit, 1987, 229 p., p. 147.
14 « Les écrits de Bourdieu n’offrent pas seulement une perspective critique
éclairante sur les œuvres de Saussure, Chomsky, Austin ou d’autres : ils
proposent également une approche toute nouvelle du langage et de l’échange
linguistique ».
BOURDIEU P., Langage et pouvoir symbolique, éditions Fayard, 2001, 421
p., préface de J. THOMPSON, p. 21.
15 « Les approches respectives de Saussure et de Chomsky obéissent aux yeux
de Bourdieu, à un même principe: elles reposent toutes deux sur une
distinction fondamentale qui permet au langage d’être constitué comme un
objet autonome et homogène, susceptible de se plier à une analyse proprement
linguistique […], Bourdieu reproche à ce type de distinctions de conduire le
linguiste à se donner d’avance un domaine d’objets qui constitue en réalité un
20 complémentarité entre ces trois approches sera atteinte, tant au
niveau théorique qu’au niveau pratique, dans l’assimilation et la
proposition d’outils de management. En effet, leurs définitions
des langages permettent d’approcher par la linguistique et la
sociologie appliquée le langage commun des organisations.
16L’approche terminologique ou les approches des différences
culturelles ont d’ailleurs été utilisées dans cet ouvrage. Mais
cette utilisation de la science linguistique et sociologique n’a
pas d’ambition autre. L’approche choisie puise avant tout dans
les concepts forts des sciences de gestion.
Ce langage commun existant est inné à l’organisation. Il n’est
pas pensé en tant que tel et manque donc de cohérence. Afin de
lui apporter cette cohérence et de lui asseoir une nouvelle
légitimité, le langage commun peut être « co-construit » pour
être ensuite mis à disposition de l’ensemble des salariés sous la
forme d’un référentiel de management.

TRANSFORMER L’ORGANISATION PAR LE LANGAGE :
Un processus de changement doit permettre l’émergence d’un
17ambi-système , un système intégrant deux positions existantes
sur la culture et les différences culturelles en entreprise : l’une,
étant celle des sciences de l’homme et plus particulièrement

ensemble complexe de conditions de formations sociales, historiques et
politiques. […] Il n’existe rien de tel qu’un langage ou une communauté
linguistique totalement homogène. [..], Cette idéalisation ou cette fictio juris
est à l’origine de ce que Bourdieu appelle, de manière quelque peu
provocatrice, “l’illusion du communisme linguistique”».
BOURDIEU P., Langage et pouvoir symbolique, éditions Fayard, 2001, 421
p., préface de J. THOMPSON, pp. 12-13.
16 L’outil terminologique : l'activité appelée terminologie consiste en l'analyse
conceptuelle des langues utilisées dans une entreprise multilingue.
17 Bleuler développe en 1911 le concept d’ambi-valence qui désigne en
Psychologie une attitude émotionnelle dans laquelle coexistent des impulsions
contradictoires. Sur la même lignée, les termes « Ambi-Système » et «
AmbiAssistance » peuvent servir dans l’approche adoptée dans cette recherche à
mettre en perspective deux positionnements qui à première vue peuvent
paraître contradictoires. Dans une logique Socio-économique les thèses
défendues par les sciences Sociales et Économiques peuvent s’envisager
comme complémentaires.
BLEULER E., The Theory of Schizophrenic Negativism, The Journal of
nervous and mental disease, 1912, 36 p.
21 celle de la sociologie, qui défend la divergence, c'est-à-dire une
reconnaissance et l’intégration des particularismes culturels ; et
l’autre, celle des Sciences Économiques et du Management
Classique fortement influencés par un courant anglo-saxon et
plutôt néolibéral, qui prônent une convergence par des
mécanismes d’acculturation. Une approche contingente permet
de prendre en compte l’importance des facteurs sociaux et
économiques mais aussi de déterminer la nécessité de
construire, dans l’organisation, un système d’information
commun facilitant le travail des équipes.

Figure 1 - Ambi-système et langage commun






Thèse de la Divergence
Thèse de la Convergence
Dominante en Sciences Langage Commun
Dominante en Économie de l’HommeContingence
et en Gestion Classique
et en Sociologie






L’idée d’un langage commun à l’ensemble du personnel est au
cœur de cet ouvrage. Le cadre de la petite entreprise
internationale et multiculturelle fait apparaître ce langage au
travers d’éléments permettant de faire appel à d’autres
domaines de la recherche en gestion. Ces éléments-clefs
d’analyse sont principalement :

- le management interculturel et la gestion des compétences
interculturelles ;
- l’analyse du langage et de la terminologie en entreprise ;
- le management interculturel comme alternative de gestion
transnationale.

22 De cette idée découlent quatre constats issus de l’observation
sur le terrain, mais également de l’étude de la bibliographie
disponible sur le sujet. Ces quatre constats informent sur les
facteurs pouvant nuire au développement efficace des petites
entreprises à l’international :

1 : Les petites entreprises se développant à l’international
agissent dans la complexité et ont des difficultés à allouer les
moyens nécessaires.
En effet, une petite entreprise qui décide de se développer à
l’international fait face à des systèmes (administratifs,
économiques, légaux, religieux, sociaux) qui lui sont peu
familiers. De plus, les moyens dont elle a besoin pour
nourrir son développement sont déjà affectés à d’autres
tâches indispensables à son bon fonctionnement. Il faut alors
tenter de rationaliser les moyens existants et les redéployer
pour répondre aux nouveaux besoins. Ces difficultés sont en
partie propres à ce type de structures et sont souvent révélées
par des problèmes dans la communication entre équipes, par
l’éloignement des unités et par des différences culturelles
entre employés et entre structures.
Afin de mieux gérer ses ressources dans la complexité, une
entreprise exerçant une activité multinationale doit s'appuyer
sur une équipe reflétant son environnement multiculturel et
doit rendre disponible une plateforme commune, basée sur
un langage commun, fluidifiant ses rapports internes.

2 : La forte exposition au phénomène interculturel peut troubler
l‘efficacité de l’entreprise et celle de ses équipes. Les
différences culturelles observées pendant des activités exercées
en condition d’interculturalité sont souvent analysées en terme
d’opposition. Elles aboutissent à l’imposition de méthodes dites
plus performantes et universelles mais qui s’avèrent parfois
contreproductives.
Dans l’étude des entreprises internationales, des méthodes
transposées unilatéralement empêchent l’émergence d’un
vrai dialogue interculturel. Il est impératif de développer de
manière participative un langage de management au sein des
entreprises internationales. Le management ainsi renouvelé
23 doit être intégrateur de la richesse des différences et du
dialogue. Il doit permettre aux individus de travailler dans
l’interculturalité avec efficacité et sans créer de conflits dans
des environnements culturels divers et face à d’autres
individus ayant des cultures différentes.
Pour être aptes à travailler dans l’interculturalité, les
entreprises doivent développer les compétences
interculturelles de leurs employés en recourant à des
évaluations, des formations et des échanges.

3 : Appréhender les fonctionnements et dysfonctionnements de
la petite entreprise internationale permet d’impulser le
processus de changement. Cela peut aider des entreprises
internationales à embrasser puis intégrer leur globalité
multiculturelle dans leur fonctionnement et leur potentiel de
performance.
Il est nécessaire d’étudier toutes les parties composant une
organisation internationale. Ceci permettra de révéler les
particularités et problèmes de chaque unité, mais aussi de
trouver des valeurs, des principes, des méthodes de travail et
des connaissances communes. L’objectif sera de développer
un consensus en privilégiant l'écoute, le suivi personnalisé
des actions et la participation des différents acteurs dans le
processus. Cette démarche doit tenir compte de composantes
sociales et culturelles des pays où l’entreprise opère. De
cette démarche sortiront des propositions pour un système
d’échange d’information efficace visant à améliorer les
performances et le travail en équipe.

4 : Dans un contexte de complexité et de gestion interculturelle,
la mise en place d’un grand nombre d’outils et de concepts peu
homogènes et peu partagés entraîne une situation chaotique et
dysfonctionnelle.
Des outils et des termes dans le langage courant, tant dans le
management que dans la communication au quotidien,
proviennent des différentes unités de l’entreprise, des
différents services, des différents pays et des individus.
Il est possible de développer un référentiel contenant des
termes et des outils communs à tous dans la perspective de
24 construire un langage commun au sein d’une entreprise
internationale. Cette démarche doit promouvoir une
meilleure cohésion des équipes et améliorer la
communication entre les membres de l’organisation.

Ces constats sont cohérents entre eux et permettent de bien
appréhender l’objet d’étude complexe qu’est « la Petite
Entreprise Internationale ». Il est donc nécessaire de les aborder
progressivement en partant de la littérature disponible (Partie 1)
et en introduisant des éléments observés sur le terrain (Partie 2).
Aussi cet ouvrage s’articule en quatre chapitres pouvant se
résumer comme ceci :

Chapitre 1 : La petite entreprise internationale s'intègre
pleinement dans l'économie globalisée. Elle doit surmonter
sa difficulté à allouer des ressources et son faible
encadrement par une flexibilité managériale en adaptation
permanente.

Chapitre 2 : Dans un contexte multiculturel (dans lequel les
différences culturelles et les langues utilisées sont très
diverses) les perceptions des acteurs et leur compréhension
de l’organisation complexifient d’autant plus la tâche du
management. Dépasser l’analyse des différences culturelles
peut se faire dans une stratégie plus globale visant à allier
performances sociales et économiques.

Chapitre 3 : Le manque d’harmonisation d’une entreprise sur
le plan du langage (managérial et terminologique) peut
engendrer des problèmes de qualité de communication et,
donc, de travail. Il est nécessaire de dépasser l’analyse de
différences pour tenter de construire un langage commun
propre à l’entreprise, mais aussi par des outils, des principes
et des pratiques de management communs au groupe.

Chapitre 4 : Seul un projet de construction d’un langage
commun et de développement de compétences
interculturelles, chez les managers internationaux, permet de
rassembler les énergies des acteurs autour d’une gestion plus
25 performante. Pour passer à l’action, il est propice d’effectuer
une démarche de transformation par les acteurs qui la
composent.


26 PREMIÈRE PARTIE
DÉVELOPPEMENT DES PETITES ENTREPRISES À
L’INTERNATIONAL : LE DÉFI DE GÉRER LA
COMPLEXITÉ ET LA DIVERSITÉ CULTURELLE


La mondialisation impressionne par ses volumineux rachats
d’entreprises, campagnes marketing d’envergure planétaire,
guerres économiques entre géants industriels. Pourtant derrière
cette scène médiatisée, en toute discrétion, s’agitent des
millions d’entrepreneurs qui donnent corps à ce phénomène.
Les petites entreprises internationales rassemblent tous les
secteurs économiques et géographiques, tous les pays en
développement ou industrialisés, tous les systèmes des plus
libéraux aux plus administrés.
Les États et les groupements d’États régulent de plus en plus les
échanges internationaux et les règlementations nationales
s’alourdissent de contraintes et de normes. Les petites
entreprises sont soumises à un nombre croissant d’aléas. Elles
doivent s’adapter à des contraintes locales et transnationales.
Ainsi, leurs besoins en adaptation à leur environnement sont
tels que les études portant sur leur développement tendent à
puiser dans un vivier de plus en plus vaste touchant des
domaines scientifiques les plus divers : sociologie,
anthropologie, psychologie, économie, sciences politiques,
théologie, … Le développement des petites entreprises
internationales se positionne comme un objet complexe d’étude
faisant appel à une multitude de recherches antérieures, à même
de supporter sa singularité. Plusieurs de ces études sont reprises
dans le chapitre second afin d’apporter au lecteur souhaitant
approfondir l’aspect multiculturel des pistes de réflexion.
Cette singularité se retrouve dans des dysfonctionnements
propres à ce type de structure tels que les communications entre
petites unités éloignées, les financements, la rareté des
ressources humaines, matérielles ou d’infrastructure.
27 A cela s’ajoute un paramètre d’envergure : les unités de ce type
d’entreprise sont également éloignées par les frontières
culturelles qui les séparent. L’interculturalité en entreprise est
un terrain d’étude très vivant, où se confronte une multitude
d’approches.
Comment y répondre ? La petite entreprise internationale opère
dans des domaines socio-économiques variables, en constante
évolution. Sa réussite dépend de ses performances économiques
mais aussi d’un équilibre social très difficile à trouver lorsqu’un
petit nombre d’employés collaborent depuis des pays aux
niveaux de développement très différents.
Ainsi, la lecture de cette première partie devrait permettre au
lecteur d’aborder un grand nombre des phénomènes complexes
rencontrés par la petite entreprise internationale.

Cette première partie est composée de deux chapitres.

Chapitre 1 : La problématique des petites entreprises à
l’international
Chapitre 2 : Concilier adaptation multiculturelle et
performances économiques

Les difficultés auxquelles sont confrontées les petites
entreprises lors de leur internationalisation seront abordées dans
le premier chapitre. Ensuite, dans le second chapitre, nous nous
intéressons à la multiculture en entreprise.
En situation de gestion d’unités éloignées, des clivages
apparaissent en conséquence de nombreuses incompréhensions.
L’analyse des différences culturelles peut aider à les dépasser et
à mesurer l’impact qu’elles ont sur les performances sociales et
économiques de l’entreprise.


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