Les défis de la petite entreprise internationale
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Description

La petite entreprise internationale doit surmonter des difficultés : allocation des ressources, encadrement d'équipes éloignées et multiculturelles. Cet ouvrage, qui étudie plus particulièrement les différences culturelles Europe-Asie, propose des solutions, notamment la construction d'un langage commun de management et le développement de compétences interculturelles pour une gestion plus performante.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 mars 2012
Nombre de lectures 34
EAN13 9782296485174
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Les défis de la petite entreprise internationale
Langage de management et compétences interculturelles
Entreprises et Management
Collection dirigée par Ludovic François

La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à l’entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique. Certains d’entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC.

Dernières parutions

Kamilia BAHIA, Le Processus de réalisation d’un mémoire ou d’une thèse en marketing , 2011.
Françoise DUPUICH (sous le dir. de), La Gestion des ressources humaines en devenir , 2011.
Jean-Baptiste POULLE, Réflexion sur le droit souple et le gouvernement d’entreprise , 2011.
Jawad MEJJAD, Le rire dans l’entreprise. Une analyse compréhensive du rire dans la société , 2010.
Jean-Charles MATHE, Analyse et management stratégiques , 2010.
Frédéric ISELIN, Entrepreneurs, managers, vendez-vous assez cher ? , 2010.
Audrey BECUWE, Gestion des ressources humaines dans les municipalités françaises. De l’expérimentation à l’institutionnalisation , 2010.
Gabriel GUERY, Droit du travail à l’intention des managers , 2010.
My-Lan CAO, Les vrais enjeux d’un projet de construction durable , 2009.
Alain COUGARD, Du gel des salaires à la débâcle des compétences. Plaidoyer pour un nouveau regard sur la rémunération , 2009.
Sami BASLY, Le processus d’internationalisation de l’entreprise familiale , 2009.
Victoire de MARGERIE, Strategy and technology , 2009.
Andrés DÁVILA
Simon COUDERC
LES DÉFIS DE LA PETITE ENTREPRISE INTERNATIONALE
Langage de management et compétences interculturelles
Préface de Frank Bournois
Postface de Marc Bonnet


L’Harmattan
© L’Harmattan, 2012
5-7, rue de l’École-Polytechnique ; 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr
ISBN : 978-2-296-96800-4
EAN : 9782296968004
« Ce n’est pas dans je ne sais quelle retraite que nous nous découvrirons : c’est sur la route, dans la ville, au milieu de la foule, chose parmi les choses, homme parmi les hommes. »
[Jean-Paul Sartre] - Situations
PRÉFACE
Les puissances d’antan sont aujourd’hui amenées à se remettre en cause du fait du comportement dynamique de nouveaux acteurs. Les entreprises sont inexorablement appelées à renouveler leurs offres pour s’adapter. En déconcentrant leurs organisations, les nouveaux entrepreneurs démultiplient leurs présences et s’affranchissent ainsi des frontières. Ce faisant, ils assimilent de nouvelles cultures, s’ouvrent à de nombreuses opportunités, augmentent leur capital de connaissances et accroissent leurs chances de capter des affaires. Ce mouvement, d’ordre apparemment micro-économique, participe subrepticement à la reconfiguration mondiale en cours. Des théoriciens comme Baumol, Litan et Schramm (2007) soulignent bien qu’une économie dynamique repose essentiellement sur un ensemble d’entreprises innovantes liées à de grands groupes déjà bien établis : en l’entreprenariat d’innovation réside la clef vers le succès. Bien que les groupes développent des innovations et fournissent les liquidités nécessaires pour les développer en produits et services disponibles à un prix convenable, ils sont plus adaptés à « l’entreprenariat réplicatif ». Hors, ce ne peut être qu’à travers un capitalisme entrepreneurial des PME que l’innovation sera assez radicale pour pousser durablement la croissance économique. D’ailleurs, la population active n’est-elle pas majoritairement salariée par les petites et moyennes entreprises ? Par exemple, la part de la population active contribuant à l’activité des PME serait de 60,1% en Allemagne, de 58,9% au Royaume-Uni et de 55% en France (selon les différents instituts statistiques nationaux). Pour Filion (2007), les PME créent 80% des emplois en France. L’intérêt est général à encourager leur développement et à soutenir leur internationalisation. Ce soutien passe par une transformation réelle du management afin de préparer les entrepreneurs à rencontrer de nouvelles cultures, à revoir leurs processus de fonctionnement, à redimensionner leur outil de production, à revoir leurs offres pour les rendre « World compatible ».
Le livre stimulant que nous proposent Andrès Dávila et Simon Couderc contribue de manière structurée et concrète à accompagner le développement et le succès de la petite entreprise internationale. C’est dans cet esprit de recherche de performance que cet ouvrage a été préparé. Des entreprises présentes à l’international ont été observées à la loupe afin d’identifier les mécanismes sensibles et les ressorts subtils de fonctionnement. Les auteurs, en s’appuyant sur leur expérience vécue, apportent une valeur ajoutée précieuse à l’entrepreneur qui veut s’engager dans les (micro)-réglages propres à son contexte. La première partie présente de manière synthétique et pratique les principales théories utiles du management international. De nombreux points pratiques sont proposés sur les difficultés propres aux PME internationales. Une des originalités du livre est d’aborder pratiquement les blocages récurrents que rencontre le patron. Ainsi sont traités avec lucidité les problèmes managériaux concentrés sur un petit nombre de collaborateurs et managers tout comme l’importance de repenser pratiquement les techniques managériales classiques. Parmi les autres problématiques essentielles dans lesquelles les deux auteurs nous entraînent, l’entrepreneur avisé appréciera les réponses à une question lancinante : comment allouer les moyens nécessaires au développement de la petite entreprise, souvent incomprise du fait de sa petite taille et de sa dispersion géographique. Les exemples pertinents nous font voyager dans des situations économiques en France mais aussi dans les pays émergents en Asie. Un large spectre de questionnements se retrouve ainsi illustré par un grand nombre de PME internationales couvrant des conditions d’emploi très différentes, des techniques managériales à flexibiliser. La seconde partie propose un véritable modèle d’intervention. La méthodologie présentée guide le dirigeant qui doit mener cette transformation : 1) savoir déployer deux instruments-clés (un référentiel de management, une gestion des compétences interculturelles) et 2) appliquer les modes d’intervention suggérés pour réussir à gérer une PME internationale. Les pays émergents changent la donne et nous interpellent sur la pertinence et la robustesse absolues de nos méthodes occidentales. Dávila et Couderc nous surprennent par la finesse de leurs grilles d’analyse concernant les différences culturelles qui provoquent des dysfonctionnements. Ils nous forcent à repenser les techniques managériales traditionnelles pour leur faire franchir les frontières spécifiques du monde de la PME internationale. Aussi, le référentiel de management qu’ils suggèrent permet-il de mobiliser l’ensemble du personnel. La puissance du référentiel réside dans le fait qu’il met à plat les procédures internes et référence les termes les plus utilisés dans le vocabulaire de l’entreprise, synthétisant ainsi un langage commun. Cet outil allié à une gestion des compétences permet de piloter les différents niveaux de connaissances de l’organisation et les aptitudes de tous ceux amenés à gérer un contexte international. Le niveau de connaissance de toute organisation peut être évalué sur la base du référentiel de nos deux auteurs. Les collaborateurs les plus aptes à vivre l’interculturel ont souvent les meilleures appréciations et sont les mieux placés pour être promus comme managers internationaux. Les contraintes des petites entreprises internationales peuvent se retourner en avantages pour peu qu’elles observent quelques principes d’organisation : la décentralisation synchronisée, une souplesse juridique et financière, allier stratégie globale et libertés décisionnelles locales, promouvoir un langage commun en pariant sur des managers compétents en interculturel. Assurer le succès d’une action dans une PME internationale demande méthode et compétence. Un collaborateur peut être chargé de la création du référentiel et de la mise en place de la gestion des compétences. Pour agir au mieux, il sera vigilant aux points suivants : contractualiser ses objectifs avec la direction, gérer une distance avec les salariés, être capable de gérer le contexte interculturel, gérer le temps et la distance pour que l’intervention soit la plus intégratrice possible. Cet ouvrage fera certainement date car il propose un protocole d’intervention complet : un diagnostic, un outil terminologique, des entretiens avec ou sans médiateurs, la rédaction du référentiel de management, les compétences interculturelles et aptitudes à évaluer, les méthodes d’évaluation des résultats.
Il faut saluer la combinaison des talents des deux auteurs dont je connais l’esprit de synthèse, la rigueur scientifique et le pragmatisme dans leurs expériences singulières d’entrepreneur.
Au lecteur qui s’apprête à explorer les analyses et les méthodes du livre, je livrerai trois messages en forme de certitudes : la vision de la PME internationale sera nécessairement réinitialisée à la lecture du livre ; les principes d’action et de réussite seront étendus et précisés ; la posture de dirigeant de PME internationale sera renforcée tant son rôle économique et humain est déterminant.
Enfin, si Pasteur nous rappelle que "le hasard ne favorise que les esprits préparés", le lecteur préparé par les idées contenues dans ce livre pensera désormais autrement le management de la PME internationale.


Frank Bournois
Professeur des universités à l’université Sorbonne-Paris 2.
Président de la Commission d’évaluation des formations et diplômes de gestion.
POSTFACE
Par son choix délibéré de proposer une ingénierie du management des petites entreprises internationales, cet ouvrage apporte une contribution nouvelle au large champ du management interculturel 1 . Les auteurs ne se sont pas limités à décrire ou à expliquer les différences culturelles, ni à montrer les erreurs les plus répandues selon les types d’entreprises, de pays et de réseaux. L’objectif clairement affiché était bien de proposer des remèdes aux graves difficultés et aux dysfonctionnements observés dans des entreprises internationalisées. Comme dans une posture de recherche en médecine, mais appliquée aux organisations, un remède est proposé et expérimenté. Il consiste à construire un minimum de langage commun et de méthodes de travail partagées pour que l’entreprise internationale, même de petite taille, puisse se développer de façon durable. Ce remède ne fait pas souffrir le tissu humain des organisations car il respecte les cultures des femmes et des hommes qui participent à leur projet. Dépassant les débats relatifs au dosage entre intégration et différenciation, ainsi que le paradoxe de Bruno Latour 2 pour qui « chaque partie est plus que le tout », l’ouvrage indique le potentiel caché de l’investissement en construction de compétences interculturelles. Cela consiste notamment en un processus d’apprentissage pluridimensionnel et un dispositif d’accompagnement structuré où chaque culture apporte sa contribution à un pivot de langage commun conçu comme moyen pour travailler ensemble de façon harmonieuse. La mise au point de l’ingénierie proposée repose sur une recherche-intervention socio-économique en entreprise ayant permis d’éprouver la méthode par l’expérimentation, en faisant appel à l’intelligence des acteurs aux origines culturelles diverses. En cela, elle s’inspire des trois principes épistémologiques de la méthode de recherche qualimétrique 3 :
- L’interactivité cognitive : la compétence interculturelle nécessite l’écoute, le dialogue et la co-construction de connaissances.
- L’intersubjectivité contradictoire : la mise en œuvre d’un minimum de culture partagée pour produire ensemble de la valeur ajoutée malgré les différences d’objectifs et de culture va à l’encontre d’un processus d’uniformisation culturelle dont le recours si fréquent au « globish » est une caricature.
- La contingence générique consiste non seulement à prendre en compte les différences culturelles et à en faire une source d’enrichissement réciproque, mais aussi à identifier des règles et des langages acceptables par tous et qui permettent de vivre ensemble et de produire ensemble de la valeur ajoutée.
L’ouvrage d’A. Dávila et S. Couderc s’inscrit ainsi dans le courant de recherches en gestion fondé sur une véritable observation scientifique pour élaborer des connaissances opérationnelles, dans le cadre des sciences de l’action, comme dans le cas de la recherche en médecine des centres hospitalo-universitaires où l’on met au point des protocoles de soins efficaces, parfois avant d’avoir entièrement compris toute la complexité des phénomènes biologiques et physiologiques qui sont en jeu. Il reste bien sûr à perfectionner la méthode proposée et à la compléter par de nombreuses autres expérimentations. Dans l’esprit de la démarche scientifique de l’ISEOR, les sciences de gestion, comme la recherche en médecine, ne consistent pas seulement à juxtaposer des sciences explicatives ou interprétatives telles que la biologie ou l’anatomie en médecine, ou comme les sciences économiques et la sociologie dans le cas présent. Pour permettre le plaisir du développement international des entreprises, il est nécessaire de développer des vaccins contre les nombreux virus organisationnels qui mettent la survie de l’entreprise en danger : ethnocentrisme, asymétrie culturelle, dysfonctionnements de communication, d’organisation, de gestion du temps, de formation intégrée, de conditions de travail et de mise en œuvre stratégique. Le coût de cette médecine d’entreprise internationale n’est rien en comparaison des coûts cachés et des risques stratégiques observés dans les petites comme dans les grandes entreprises internationales.
Il faut donc souhaiter de nombreux prolongements aux travaux présentés dans ce livre, l’un des premiers d’une longue série d’ouvrages permettant de diffuser des connaissances en management à vocation « sanitaire » et salutaire.


Marc Bonnet
Directeur adjoint de l’ISEOR.
Professeur des universités à l’université Jean Moulin Lyon 3.
1 MAYRHOFER U., SABAN U., Management international, des pratiques en mutation. Pearson, 2010.
2 LATOUR B., Reassembling the Social: An Introduction to Actor - Network Theory, Oxford University Press, 2007
3 SAVALL H., ZARDET V., Recherche en sciences de gestion. Approche qualimétrique, Economica, Paris, 2004.
INTRODUCTION
De nos jours, des entreprises de petite taille sont affectées par la globalisation. Elles ont accès aux marchés internationaux mais doivent également concurrencer les acteurs les plus innovants et les pratiques des multinationales 4 dans des pays où la main d’œuvre est peu coûteuse. Certaines d’entre elles choisissent maintenant de développer des branches dans le monde entier. Ce faisant, les petites entreprises internationales ajoutent à leur manque de ressources les difficultés qu’amène la complexité internationale. Les membres de ces petites entreprises n’ont pas l’appui managérial que leur fournirait un grand groupe. Dès lors, les actions individuelles ont un effet direct sur les performances de l’organisation. Leur réussite dépend alors de leur aptitude à gérer des situations de plus en plus complexes à tous les niveaux (juridique, économique, administratif, managérial, etc.), de leur rapidité d’adaptation et de leur capacité à gérer les différences culturelles. Cet ouvrage est réalisé dans le but d’exposer et de défendre l’idée suivante :
Le contexte des petites entreprises internationales concentre une multitude d’éléments culturels et sociaux sur un très petit nombre de collaborateurs. Il est nécessaire d’introduire de nouveaux matériaux de gestion à même de faciliter travail et communication. La construction d’un langage de synthèse, interne et commun, va permettre de développer des compétences interculturelles, sources de multiples performances.

CE QUE NOUS ENTENDONS PAR LANGAGE :
Afin de trouver une cohérence interne dans cette proposition, cet ouvrage s’intéresse à la construction d’un langag e commun aux employés de l’entreprise. Il est important de préciser le concept de langage commun tel qu’il doit être compris ici. Il ne s’agit pas d’une langue commune voulue globale 5 , utilisée dans le monde des affaires ou de la communication. Cette étude ne reprend pas des concepts tels le « Globish 6 » ou « l’Esperanto 7 », mais défend l’idée que le langage commun d’une entreprise est une addition de plusieurs variables : une ou plusieurs langues, des termes, des concepts, des outils, des méthodes … Cet ensemble compose un système que les membres d’une organisation utilisent pour échanger des informations propres à l’activité de l’entreprise dans un contexte spécifique culturel, socioprofessionnel mais aussi affectif.
Dans cette optique, les membres d’une petite entreprise internationale peuvent effectivement communiquer dans une langue courante telle que l’anglais. Mais il manque un langage commun basé sur des éléments formels et clairs qui permettent l’échange effectif d’information (reporting, méthodes de travail, définition de concepts). Donc les problèmes de communication persisteront. En observant des entreprises sur le terrain, il a parfois été constaté que deux personnes parlant la même langue pouvaient avoir des problèmes d’incompréhension mutuelle entraînant, par exemple, des tâches réalisées en doublon. Par exemple, deux commerciaux prospectent le même client en lui envoyant deux offres différentes. Ou un fournisseur reçoit une confirmation d’un acheteur et un refus du responsable qualité. Toute entreprise possède son propre langage commun, sans que cela n’empêche le recours à plusieurs langues dans les échanges communicationnels. Ce langage commun peut être formalisé sous la forme d’un référentiel commun de management. La définition présentée du langage reprend partiellement les positions du linguiste Ferdinand de Saussure 8 , fondateur du structuralisme linguistique 9 : son approche se focalise sur le langage comme objet. Il étudie la syntaxe, s’intéresse aux notions de signifiant et signifié 10 .
Le langage commun est également approché par Noam Chomsky 11 comme un héritage cognitif 12 du groupe social d’où il émane. Pierre Bourdieu, sociologue fondateur du « Structuralisme constructiviste 13 », apporte une autre définition dans l’ouvrage « langage et pouvoir symbolique 14 ». La définition de Bourdieu paraît contredire certains concepts de Saussure et de Chomsky 15 . Toutefois, dans cet ouvrage une complémentarité entre ces trois approches sera atteinte, tant au niveau théorique qu’au niveau pratique, dans l’assimilation et la proposition d’outils de management. En effet, leurs définitions des langages permettent d’approcher par la linguistique et la sociologie appliquée le langage commun des organisations. L’approche terminologique 16 ou les approches des différences culturelles ont d’ailleurs été utilisées dans cet ouvrage. Mais cette utilisation de la science linguistique et sociologique n’a pas d’ambition autre. L’approche choisie puise avant tout dans les concepts forts des sciences de gestion. Ce langage commun existant est inné à l’organisation. Il n’est pas pensé en tant que tel et manque donc de cohérence. Afin de lui apporter cette cohérence et de lui asseoir une nouvelle légitimité, le langage commun peut être « co-construit » pour être ensuite mis à disposition de l’ensemble des salariés sous la forme d’un référentiel de management.
TRANSFORMER L’ORGANISATION PAR LE LANGAGE : Un processus de changement doit permettre l’émergence d’un ambi-système 17 , un système intégrant deux positions existantes sur la culture et les différences culturelles en entreprise : l’une, étant celle des sciences de l’homme et plus particulièrement celle de la sociologie, qui défend la divergence, c’est-à-dire une reconnaissance et l’intégration des particularismes culturels ; et l’autre, celle des Sciences Économiques et du Management Classique fortement influencés par un courant anglo-saxon et plutôt néolibéral, qui prônent une convergence par des mécanismes d’acculturation. Une approche contingente permet de prendre en compte l’importance des facteurs sociaux et économiques mais aussi de déterminer la nécessité de construire, dans l’organisation, un système d’information commun facilitant le travail des équipes.

Figure 1 - Ambi-système et langage commun


L’idée d’un langage commun à l’ensemble du personnel est au cœur de cet ouvrage. Le cadre de la petite entreprise internationale et multiculturelle fait apparaître ce langage au travers d’éléments permettant de faire appel à d’autres domaines de la recherche en gestion. Ces éléments-clefs d’analyse sont principalement :
- le management interculturel et la gestion des compétences interculturelles ;
- l’analyse du langage et de la terminologie en entreprise ;
- le management interculturel comme alternative de gestion transnationale.
De cette idée découlent quatre constats issus de l’observation sur le terrain, mais également de l’étude de la bibliographie disponible sur le sujet. Ces quatre constats informent sur les facteurs pouvant nuire au développement efficace des petites entreprises à l’international :

1 : Les petites entreprises se développant à l’international agissent dans la complexité et ont des difficultés à allouer les moyens nécessaires.
En effet, une petite entreprise qui décide de se développer à l’international fait face à des systèmes (administratifs, économiques, légaux, religieux, sociaux) qui lui sont peu familiers. De plus, les moyens dont elle a besoin pour nourrir son développement sont déjà affectés à d’autres tâches indispensables à son bon fonctionnement. Il faut alors tenter de rationaliser les moyens existants et les redéployer pour répondre aux nouveaux besoins. Ces difficultés sont en partie propres à ce type de structures et sont souvent révélées par des problèmes dans la communication entre équipes, par l’éloignement des unités et par des différences culturelles entre employés et entre structures. Afin de mieux gérer ses ressources dans la complexité, une entreprise exerçant une activité multinationale doit s’appuyer sur une équipe reflétant son environnement multiculturel et doit rendre disponible une plateforme commune, basée sur un langage commun, fluidifiant ses rapports internes.

2 : La forte exposition au phénomène interculturel peut troubler l’efficacité de l’entreprise et celle de ses équipes. Les différences culturelles observées pendant des activités exercées en condition d’interculturalité sont souvent analysées en terme d’opposition. Elles aboutissent à l’imposition de méthodes dites plus performantes et universelles mais qui s’avèrent parfois contreproductives.
Dans l’étude des entreprises internationales, des méthodes transposées unilatéralement empêchent l’émergence d’un vrai dialogue interculturel. Il est impératif de développer de manière participative un langage de management au sein des entreprises internationales. Le management ainsi renouvelé doit être intégrateur de la richesse des différences et du dialogue. Il doit permettre aux individus de travailler dans l’interculturalité avec efficacité et sans créer de conflits dans des environnements culturels divers et face à d’autres individus ayant des cultures différentes. Pour être aptes à travailler dans l’interculturalité, les entreprises doivent développer les compétences interculturelles de leurs employés en recourant à des évaluations, des formations et des échanges.

3 : Appréhender les fonctionnements et dysfonctionnements de la petite entreprise internationale permet d’impulser le processus de changement. Cela peut aider des entreprises internationales à embrasser puis intégrer leur globalité multiculturelle dans leur fonctionnement et leur potentiel de performance.
Il est nécessaire d’étudier toutes les parties composant une organisation internationale. Ceci permettra de révéler les particularités et problèmes de chaque unité, mais aussi de trouver des valeurs, des principes, des méthodes de travail et des connaissances communes. L’objectif sera de développer un consensus en privilégiant l’écoute, le suivi personnalisé des actions et la participation des différents acteurs dans le processus. Cette démarche doit tenir compte de composantes sociales et culturelles des pays où l’entreprise opère. De cette démarche sortiront des propositions pour un système d’échange d’information efficace visant à améliorer les performances et le travail en équipe.

4 : Dans un contexte de complexité et de gestion interculturelle, la mise en place d’un grand nombre d’outils et de concepts peu homogènes et peu partagés entraîne une situation chaotique et dysfonctionnelle.
Des outils et des termes dans le langage courant, tant dans le management que dans la communication au quotidien, proviennent des différentes unités de l’entreprise, des différents services, des différents pays et des individus. Il est possible de développer un référentiel contenant des termes et des outils communs à tous dans la perspective de construire un langage commun au sein d’une entreprise internationale. Cette démarche doit promouvoir une meilleure cohésion des équipes et améliorer la communication entre les membres de l’organisation.
Ces constats sont cohérents entre eux et permettent de bien appréhender l’objet d’étude complexe qu’est « la Petite Entreprise Internationale ». Il est donc nécessaire de les aborder progressivement en partant de la littérature disponible (Partie 1) et en introduisant des éléments observés sur le terrain (Partie 2). Aussi cet ouvrage s’articule en quatre chapitres pouvant se résumer comme ceci :

Chapitre 1 : La petite entreprise internationale s’intègre pleinement dans l’économie globalisée. Elle doit surmonter sa difficulté à allouer des ressources et son faible encadrement par une flexibilité managériale en adaptation permanente.

Chapitre 2 : Dans un contexte multiculturel (dans lequel les différences culturelles et les langues utilisées sont très diverses) les perceptions des acteurs et leur compréhension de l’organisation complexifient d’autant plus la tâche du management. Dépasser l’analyse des différences culturelles peut se faire dans une stratégie plus globale visant à allier performances sociales et économiques.

Chapitre 3 : Le manque d’harmonisation d’une entreprise sur le plan du langage (managérial et terminologique) peut engendrer des problèmes de qualité de communication et, donc, de travail. Il est nécessaire de dépasser l’analyse de différences pour tenter de construire un langage commun propre à l’entreprise, mais aussi par des outils, des principes et des pratiques de management communs au groupe.

Chapitre 4 : Seul un projet de construction d’un langage commun et de développement de compétences interculturelles, chez les managers internationaux, permet de rassembler les énergies des acteurs autour d’une gestion plus performante. Pour passer à l’action, il est propice d’effectuer une démarche de transformation par les acteurs qui la composent.
4 BOURNOIS F., ROJOT J., SCARINGELLA J.-L., RH - les meilleurespratiques des entreprises du CAC 40/SBF 120, Éditions d’organisation, Paris, 2007, 765p.
5 « L’Union européenne ne cesse de s’agrandir. Par voie de conséquence, le nombre de langues que l’on parle en son sein croît également. Les messages que souhaitent véhiculer et véhiculent les institutions européennes ou brochures faisant la promotion de l’Union Européenne mettent en avant des idées telles que celles-ci : « La diversité des langues est constitutive de l’identité européenne », « La diversité des langues contribue à la richesse culturelle de ce vieux continent qu’est l’Europe […].Ça, c’est la théorie ! Dans les faits, tout le monde a remarqué qu’une langue unique, l’anglais, voire le globish (« global english », forme d’anglais simplifié au lexique limité à quelques 1500 mots), est en train de s’imposer non seulement sur le territoire européen mais plus généralement dans le monde ». GUILLAUME A., La traduction : théorie(s) et pratiques(s), diachronie et synchronie, TICE ou non TICE ? Article publié dans les actes du colloque de traductologie et enseignement de traduction à l’université, Presses Universitaires d’Artois, 2007, 7 p., p.1.
6 « Le Globish (mot-valise combinant Global et English) est une version simplifiée de l’anglais n’utilisant de cette langue que les mots et les expressions les plus communes. C’est le jargon utilisé par des locuteurs de diverses autres langues quand ils veulent communiquer en anglais ». NERRIERE J., Parlez globish, don’t speak english : avec la liste révisée de 1500 mots pour communiquer facilement dans le monde entier, éd. Lavoisier, 2ième édition, 2006, 288 p. DAVIDSON K., The nature and significance of English as a global language, article publié par Cambridge Journals, Cambridge University Press, Vol. 23, 2007, pp. 48-50.
7 « L’espéranto est une langue artificielle conçue à la fin du XIXe siècle par Ludwik Lejzer Zamenhof afin de faciliter la communication entre personnes de langues différentes à travers le monde entier. Zamenhof publia son projet en 1887 sous le nom de Lingvo Internacia (« Langue internationale »), sous le pseudonyme de Doktoro Esperanto (« Docteur Espérant », « Docteur qui espère »), d’où le nom sous lequel la langue s’est popularisée par la suite ». ZAMENHOF L., Fundamento de Esperanto, Paris, Hachette, 1905, p. 160.
8 DE SAUSSURE F., Third Course of Lectures on General Linguistics, 1910-11: From the Notebooks of Emile Constantin, traduit par HARRIS R. et KOMATSU E., Pergamon, 1993, 373 p.
9 L’école linguistique structuraliste, initié par Ferdinand de Saussure en 1916 et en déclin depuis les années 1980, développa une nouvelle approche de l’étude de la langue. En effet, les membres de cette école veulent faire de la linguistique une discipline scientifique en appliquant le principe de l’observation des corpus langagiers (élément fini d’énoncés produits). D’autre part, ils mettent en l’avant l’idée que la langue est décomposable en systèmes d’éléments identifiables plus petits (phonèmes, morphèmes,...) que l’on peut identifier selon une technique de classement. Cette approche est donc empirique et taxinomique.
10 « Derrière la séparation langage-langue s’installe tout le dispositif de la théorie saussurienne. La distinction entre langage et langue peut renvoyer en effet à la différence entre matière et objet. Il montre alors comment la définition de l’objet linguistique (et sémiologique) peut constituer un modèle théorique permettant de saisir les relations entre divers champs du savoir. La sémiologie saussurienne substitue à un modèle hiérarchique un modèle en constellation. A l’intérieur du modèle sémiologique, les objets sont reliés par des rapports d’identités et de différences ». TURPIN B., Modélisation, langage et langue chez Saussure, Cahiers Ferdinand de Saussure Droz, Genève, Suisse, 1993, no47, pp. 159-176.
11 CHOMSKY, N., Aspects of the Theory of Syntax, éd. M.I.T. Press, Cambridge, 1965, 276 p.
12 « Selon Chomsky le langage doit être étudié comme un système cognitif chez les Hommes. Un système de connaissances et croyances qui se développe durant l’enfance et qui interagit avec d’autres facteurs déterminant les comportements que l’on observe. Ainsi quand un individu intègre une entreprise il porte en lui cet héritage ». CHOMSKY N., Language and Mind, éd. Cambridge University Press, 2006, 190 p., p. 4, traduit de l’anglais.
13 « Bourdieu propose de donner à sa théorie sociologique le nom de « structuralisme constructiviste » ou de « constructivisme structuraliste ». Dans ces termes s’affichent cette volonté de dépassement des oppositions conceptuelles fondatrices de la sociologie : en particulier ici celle opposant le structuralisme, qui affirme la soumission de l’individu à des règles structurelles et le constructivisme, qui fait du monde social le produit de l’action libre des acteurs sociaux. Bourdieu veut ainsi souligner que, pour lui, le monde social est constitué de structures qui sont certes construites par les agents sociaux, selon la position constructiviste, mais qui, une fois constituées, conditionnent à leur tour l’action de ces agents, selon la position structuraliste ». BOURDIEU P., Choses dites, Éditions de Minuit, 1987, 229 p., p. 147.
14 « Les écrits de Bourdieu n’offrent pas seulement une perspective critique éclairante sur les œuvres de Saussure, Chomsky, Austin ou d’autres : ils proposent également une approche toute nouvelle du langage et de l’échange linguistique ». BOURDIEU P., Langage et pouvoir symbolique, éditions Fayard, 2001, 421 p., préface de J. THOMPSON, p. 21.
15 « Les approches respectives de Saussure et de Chomsky obéissent aux yeux de Bourdieu, à un même principe: elles reposent toutes deux sur une distinction fondamentale qui permet au langage d’être constitué comme un objet autonome et homogène, susceptible de se plier à une analyse proprement linguistique […], Bourdieu reproche à ce type de distinctions de conduire le linguiste à se donner d’avance un domaine d’objets qui constitue en réalité un ensemble complexe de conditions de formations sociales, historiques et politiques. […] Il n’existe rien de tel qu’un langage ou une communauté linguistique totalement homogène. [..], Cette idéalisation ou cette fictio juris est à l’origine de ce que Bourdieu appelle, de manière quelque peu provocatrice, “l’illusion du communisme linguistique”». BOURDIEU P., Langage et pouvoir symbolique, éditions Fayard, 2001, 421 p., préface de J. THOMPSON, pp. 12-13.
16 L’outil terminologique : l’activité appelée terminologie consiste en l’analyse conceptuelle des langues utilisées dans une entreprise multilingue.
17 Bleuler développe en 1911 le concept d’ambi-valence qui désigne en Psychologie une attitude émotionnelle dans laquelle coexistent des impulsions contradictoires. Sur la même lignée, les termes « Ambi-Système » et « Ambi-Assistance » peuvent servir dans l’approche adoptée dans cette recherche à mettre en perspective deux positionnements qui à première vue peuvent paraître contradictoires. Dans une logique Socio-économique les thèses défendues par les sciences Sociales et Économiques peuvent s’envisager comme complémentaires. BLEULER E., The Theory of Schizophrenic Negativism, The Journal of nervous and mental disease, 1912, 36 p.
PREMIÈRE PARTIE - DÉVELOPPEMENT DES PETITES ENTREPRISES À L’INTERNATIONAL : LE DÉFI DE GÉRER LA COMPLEXITÉ ET LA DIVERSITÉ CULTURELLE
La mondialisation impressionne par ses volumineux rachats d’entreprises, campagnes marketing d’envergure planétaire, guerres économiques entre géants industriels. Pourtant derrière cette scène médiatisée, en toute discrétion, s’agitent des millions d’entrepreneurs qui donnent corps à ce phénomène. Les petites entreprises internationales rassemblent tous les secteurs économiques et géographiques, tous les pays en développement ou industrialisés, tous les systèmes des plus libéraux aux plus administrés. Les États et les groupements d’États régulent de plus en plus les échanges internationaux et les règlementations nationales s’alourdissent de contraintes et de normes. Les petites entreprises sont soumises à un nombre croissant d’aléas. Elles doivent s’adapter à des contraintes locales et transnationales. Ainsi, leurs besoins en adaptation à leur environnement sont tels que les études portant sur leur développement tendent à puiser dans un vivier de plus en plus vaste touchant des domaines scientifiques les plus divers : sociologie, anthropologie, psychologie, économie, sciences politiques, théologie, … Le développement des petites entreprises internationales se positionne comme un objet complexe d’étude faisant appel à une multitude de recherches antérieures, à même de supporter sa singularité. Plusieurs de ces études sont reprises dans le chapitre second afin d’apporter au lecteur souhaitant approfondir l’aspect multiculturel des pistes de réflexion. Cette singularité se retrouve dans des dysfonctionnements propres à ce type de structure tels que les communications entre petites unités éloignées, les financements, la rareté des ressources humaines, matérielles ou d’infrastructure.
A cela s’ajoute un paramètre d’envergure : les unités de ce type d’entreprise sont également éloignées par les frontières culturelles qui les séparent. L’interculturalité en entreprise est un terrain d’étude très vivant, où se confronte une multitude d’approches. Comment y répondre ? La petite entreprise internationale opère dans des domaines socio-économiques variables, en constante évolution. Sa réussite dépend de ses performances économiques mais aussi d’un équilibre social très difficile à trouver lorsqu’un petit nombre d’employés collaborent depuis des pays aux niveaux de développement très différents. Ainsi, la lecture de cette première partie devrait permettre au lecteur d’aborder un grand nombre des phénomènes complexes rencontrés par la petite entreprise internationale.
Cette première partie est composée de deux chapitres.
Chapitre 1 : La problématique des petites entreprises à l’international
Chapitre 2 : Concilier adaptation multiculturelle et performances économiques
Les difficultés auxquelles sont confrontées les petites entreprises lors de leur internationalisation seront abordées dans le premier chapitre. Ensuite, dans le second chapitre, nous nous intéressons à la multiculture en entreprise. En situation de gestion d’unités éloignées, des clivages apparaissent en conséquence de nombreuses incompréhensions. L’analyse des différences culturelles peut aider à les dépasser et à mesurer l’impact qu’elles ont sur les performances sociales et économiques de l’entreprise.
Chapitre 1 - La problématique des petites entreprises à l’international
Les petites entreprises 18 suscitent l’intérêt 19 des gouvernements, des entrepreneurs, des chercheurs et des autorités politiques et économiques en général. Les études sur ce sujet ressortent pléthore de définitions non homogénéisées 20 , reprenant des concepts très divers. L’aspect multinational ajoute un niveau de lecture supplémentaire. Il est donc nécessaire de définir ce qu’est une petite entreprise à l’international telle qu’appréciée et utilisée dans cet ouvrage.
1.1. La petite entreprise multinationale, ses caractéristiques et ses contraintes
1.2. La gestion de la complexité et des ressources des petites entreprises multinationales
1.3. La petite entreprise internationale confrontée à l’interculturalité
Afin d’y parvenir seront abordées dans une première section les définitions retenues pour une petite entreprise internationale et les caractéristiques qui la différencie des autres entreprises. Dans une deuxième section seront présentées les interactions qui existent entre les petites entreprises multinationales 21 et les systèmes des pays où elles opèrent. Enfin, dans une troisième section sera soulevé le problème de l’interculturalité qui influence profondément leur management.

1.1. La petite entreprise multinationale, ses caractéristiques et ses contraintes.
Il est utile de bien définir la différence entre une petite entreprise locale et une petite entreprise internationale 22 . En effet, le statut de petite entreprise internationale ne sera pas déterminé par les effectifs, ou par le chiffre d’affaire (données qui pourraient être inférieures ou supérieures à celles d’une petite entreprise locale). Sa particularité est d’être présente à l’étranger tout en demeurant une petite entreprise par excellence.

1.1.1. La petite entreprise par excellence

Afin de définir au mieux le périmètre d’une petite entreprise 23 , il est bon de rappeler les principales caractéristiques sousjacentes à ce type d’organisation et ce qui la différencie d’une organisation classifiée comme grande.

1.1.1.1. Description et particularités

La petite entreprise offre un environnement de travail et interagit avec les autres organisations selon des modes particuliers liés à sa taille. Ainsi, la liste établie par Gibb 24 cidessous en dresse un aperçu :
- temps limité ;
- ressources limitées ;
- soutien fonctionnel limité ;
- observation limitée de l’environnement ;
- réseau personnalisé ;
- planification à court terme ;
- apprentissage par la pratique ;
- régler les problèmes et saisir les possibilités ;
- concentration sur le développement de l’entreprise ;
- gestion égocentrique ;
- gestion holistique ;
- importance de l’ambition personnelle ;
- systèmes appropriés informels ;
- méfiant à l’égard de la bureaucratie.
Les caractéristiques qui définissent les besoins du propriétaire exploitant d’une petite entreprise sont grandement différentes de ceux des gestionnaires de grandes organisations.

1.1.1.2. Critères de classification

Les classifications sont définies en fonction de l’effectif et du chiffre d’affaire ou du bilan total annuel. Ainsi, les principales catégories retenues par la Commission européenne 25 sont micro, petites ou moyennes entreprises, grandes entreprises. Et plus précisément, « une petite entreprise est définie comme une entreprise dont l’effectif est inférieur à 50 personnes et dont le chiffre d’affaire ou le total du bilan annuel n’excèdent pas 10 millions d’euros 26 .

Tableau 1 – Définition d’une micro/petite/moyenne entreprise selon les normes de l’Union européenne.

Source : Définition d’une PME/TPE selon recommandation 2003/361/CE, 2005

Cette définition ne fait pas consensus. En effet, ce « chiffre d’affaire-palier » de 10 millions d’euros excède largement celui d’entreprises asiatiques ayant 200 à 300 employés. Cette définition ne fonctionne donc pas partout. Toutefois, ce sera celle-ci qui sera retenue car l’approche présentée s’inspire d’entreprises internationales s’appuyant fortement sur leur composante européenne 27 .

1.1.1.3. Avantages face à une économie mondiale variable

La petite entreprise internationale est par définition active dans plusieurs pays. Les économies nationales se sont interconnectées, les mécanismes d’offre et de demande s’exercent sur les marchés par-delà les frontières. Dans ce nouveau contexte, une entreprise compétitive sera celle qui aura de bonnes capacités à innover, à s’adapter et des salariés réactifs. Les réflexions se multiplient autour d’une gestion des ressources humaines qui soit à la hauteur de ces enjeux : l’enrichissement et la valorisation des compétences individuelles et collectives sont au cœur des débats 28 . La fragilité des plus petites peut être compensée par leur souplesse.

Réactivité
Une entreprise réactive est une entreprise qui sait répondre rapidement aux besoins de ses clients. Une petite entreprise internationale est souvent plus dépendante de ses comptes-clés et joue souvent sur la proximité pour se démarquer de la concurrence. Cette réactivité repose sur les hommes composant cette unité et permet d’amener des réponses personnalisées plus proches des préoccupations de leurs clients et donc plus efficaces.

Adaptabilité
L’évolution de l’environnement nécessite une importante flexibilité que peut difficilement obtenir la grande entreprise. Une petite entreprise est souvent dotée d’une structure simple. En conséquence, elle peut plus facilement faire muter son organisation, sa forme juridique, son offre, son personnel, sans lever de fortes oppositions. De plus, elle n’est pas limitée dans ses choix par des standards ou régulations, comme cela apparaît dans les cas de franchisés, ou branches de grands groupes à enseigne unique 29 . Son adaptabilité organisationnelle est limitée toutefois par ses ressources car des aléas externes peuvent provoquer une mise en faillite.

1.1.1.4. Les différences entre une petite et une grande entreprise multinationale.

Le terme de multinationale est souvent utilisé pour définir les grandes firmes leaders sur des marchés globaux et possédant une notoriété mondiale 30 . Cependant, l’adage selon lequel « il semblerait que l’on puisse théoriquement opérer une distinction des horizons économiques des entreprises en inscrivant la stratégie des grands groupes dans un environnement mondial et en limitant celle des PME à une dimension régionale ou locale 31 » est de moins en moins avéré. En effet, les petites et moyennes entreprises ont intégré la dimension internationale dans leurs mécanismes de développement. En diversifiant leurs sources d’approvisionnement et en segmentant les marchés sur des niches de consommation transnationales 32 , elles parviennent à s’approprier des parts de marchés suffisantes pour assurer leur croissance.

1.1.2. Le développement international d’une petite entreprise

Beaucoup de recherches ont été faites dans le souci de mieux comprendre le processus d’internationalisation des petites entreprises. Outre le profil moyen de ce type d’organisation, il est intéressant également de comprendre vers quels pays ces entreprises s’orientent et comment ce choix affecte leurs structures, membres et interactions.

1.1.2.1. Le choix d’une zone géographique

La zone géographique sur laquelle une entreprise se développe dépend de son activité et des flux existants entre les pays avec lesquels elle a besoin de réaliser des échanges. Ainsi une petite entreprise commercialisant des produits asiatiques peut commencer par exemple par développer des structures normatives 33 et poursuivre par une implantation dans les pays où elle se source. Les petites entreprises s’installent dans ces pays pour plusieurs raisons : suivi personnalisé de ses principaux clients, intégration des sources d’approvisionnement, pénétration de nouveaux marchés, veille stratégique, etc.
Les flux d’investissements internationaux se concentraient traditionnellement sur les économies industrialisées, mais la part des pays dits émergents s’est accrue rapidement dans les 15 dernières années 34 . Ces économies offrent des avantages compétitifs en coûts de production, mais aussi des nouveaux marchés prometteurs. La zone Asie/Extrême-Orient est ainsi la première bénéficiaire de cette nouvelle dynamique. Le choix fait dans cet ouvrage est d’apporter l’exemple de 3 pays émergents très représentatifs de cette mouvance.

1.1.2.2. Le développement économique dans l’Extrême-Orient

Après la restauration de la prospérité en Occident, dans les années 50 commence une nouvelle dynamique de prospérité en Extrême-Orient. Le modèle de développement en vol d’oies sauvages 35 illustre une dynamique de développement par vague en Extrême-Orient partant du Japon dans les années 50, suivi des 4 dragons (Corée du Sud, Hongkong, Singapour, Taïwan) dans les années 60, puis des 4 tigres (Indonésie, Les Philippines, Malaisie, Thaïlande) dans les années 70 et enfin de la Chine et du Vietnam dans les années 80. Ce modèle sous-entend une dynamique propre à l’Asie qui consiste en premier lieu à asseoir le développement économique sur les exportations de produits à bas coûts et à forte intensité de main-d’œuvre, puis dans un second temps à s’étendre dans des domaines demandant de plus en plus de capitaux et d’intensité technologique.
Ainsi le « made in Japan » fut populaire sur des textiles, des vaisselles plastiques ou des jouets dans les années 50 avant de céder la place au fameux « made in Taiwan » qui à son tour fut remplacé par du « made in Thailand », puis par le maintenant incontournable « made in China ». En parallèle, le « made in Japan » s’est retrouvé sur tous les postes téléviseurs avant d’être remplacé par du « made in Korea ». Aujourd’hui, le Japon fait figure de pionnier technologique dans les domaines hi-Tech, automobiles, ou de technologies de l’information, suivi de près par la Corée du Sud et Taïwan. De même, Hongkong et Singapour se sont imposés comme centres financiers et logistiques d’ampleur mondiale. Ces avancées technologiques et économiques aboutissent à l’émergence de nouvelles méthodes managériales et de travail reprenant des valeurs asiatiques (Toyotisme, cercles de qualité japonais, qualité totale, zéro défaut, Kaisen, …). Cette spécialisation sectorielle s’appuie sur des conglomérats industriels mêlant intérêts financiers, industries lourdes, légères, distribution, etc. Ce sont les Keiretsus 36 japonais, les Chaebols 37 coréens, les groupes d’État chinois 38 , le groupe CP thaïlandais 39 , … Depuis la crise japonaise de 1990 et la crise en Asie du Sud-Est de 1997, ces groupes se sont restructurés sous de nouvelles formes, mais leur stratégie de développement reste la même. La crise de 1997 a toutefois violemment démontré les déséquilibres que peut provoquer ce type de développement et les difficultés à asseoir durablement la prospérité dans des pays fortement peuplés comme l’Indonésie, les Philippines, la Thaïlande, le Vietnam ou la Chine. Dans ces pays-là, les écarts de développement, sociaux et économiques, créent des enrichissements rapides en zones urbaines (Bangkok, Beijing, Shanghai, Ho-Chi-Minh ville, Kuala Lumpur, Manille, Jakarta) au détriment de poches de pauvreté persistantes en zones rurales peuplées (Ouest chinois, Centre vietnamien, Nord-Est thaïlandais, Sud philippin, …) avec l’appui plus ou moins conscient des forces politiques. Des pays encore à l’écart de ces dynamiques régionales subsistent difficilement : Cambodge, Corée du Nord, Laos, Mongolie, Myanmar, Papouasie, Timor oriental. Ainsi, ces développements aboutissent à l’émergence de nouvelles élites immensément riches et d’une classe moyenne s’étendant progressivement dans les zones urbaines les plus dynamiques. Ces mêmes zones attirent les investissements internationaux car elles offrent des infrastructures et des moyens humains de qualité suffisante. L’enrichissement humain précède ainsi l’enrichissement économique en donnant accès aux jeunes diplômés à des postes de plus en plus rémunérateurs et formateurs. Aux méthodes de management et de travail chaotiques succèdent de nouvelles méthodes inspirées des systèmes occidentaux ou japonais afin de rendre leurs produits exportés compatibles avec les contraintes des marchés des pays riches (HACCP, ISO, Kascher, Halal, IFRS, U.S. GAP, …). Trois pays sont décrets plus précisément afin de mieux comprendre les environnements contemporains des petites entreprises internationales. Il s’agit de la Thaïlande, de la Chine et du Vietnam.

1.1.2.2.1. La Thaïlande

Royaume en plein boom économique depuis 30 ans, la Thaïlande 40 mêle économie agricole performante et implantations industrielles massives de groupes étrangers pour appuyer son développement économique. L’apparition d’une classe moyenne riche à Bangkok fut quasiment anéantie par la crise de 1997, mais la situation s’est peu à peu rétablie depuis 1999. La Thaïlande attire les investissements des groupes internationaux qui souhaitent fournir les marchés de l’ASEAN. En effet, elle semble avoir pour vocation de servir de plateforme industrielle pour les pays voisins. De fait, la qualité de travail, la relative stabilité politique et sociale, les faibles coûts de main-d’œuvre offrent un cadre plutôt favorable pour un développement de long terme. Les difficultés des entreprises étrangères en Thaïlande sont principalement liées à l’adaptation de leurs organisations à la culture locale 41 , résultat de plusieurs siècles d’assimilation de cultures indiennes, chinoises, bouddhistes et musulmanes.

Tableau 2 – Données de base sur la Thaïlande

Sources : Bank of Thailand, Banque Asiatique de Développement. Banque Mondiale, CIA Factbook, 2007

1.1.2.2.2. Le Vietnam

Il est certain que les guerres du Vietnam, qui ont duré 30 ans, puis ces 30 dernières années de reconstruction et de changements sont des facteurs historiques et humains de la réussite économique qui s’amorce 42 . Depuis le sursaut de 1986 43 , le pays se réforme vers une économie régulée par les marchés et tournée largement vers l’exportation de produits à bas coûts. Le Vietnam est un modèle de développement accéléré contrôlé 44 . L’ouverture du pays aux étrangers est pilotée par unÉtat très soucieux de son indépendance économique. La croissance économique est entièrement dévolue au commerce extérieur et reste en grande partie portée par les apports étrangers de capitaux dans des structures industrielles mixtes liées aux structures étatiques. L’essentiel de ces investissements se concentrent sur Hô-Chi-Minh Ville et Hanoi dans l’industrie. Le pays poursuit son intégration à l’économie mondiale en entrant dans l’OMC 45 en 2007. L’économie rurale repose largement sur les productions agricoles destinées aux marchés locaux, régionaux et un peu à l’exportation. Les paysans possèdent peu de terres et ont donc peu de revenus. La dynamique démographique pousse à l’exode rural. Les industries légères utilisent ces ressources humaines bon marché pour produire des chaussures, du textile, des produits agro-alimentaires, … Toutefois, le niveau de développement actuel 46 ne suffit pas à permettre l’émergence d’une classe moyenne de masse. De fait, les populations rurales manquent de formation. Les qualifications nécessaires à la bonne implantation d’entreprises internationales sont rares et entraînent une inflation de salaires. Le Viêt-Nam est pour l’instant dans une impasse provoquée par sa spécialisation sur des produits à bas coûts qui entre en contradiction avec l’amélioration du sort des populations à travers des augmentations de salaires. L’inflation est relativement forte en raison de déséquilibres importants entre revenus d’une petite classe aisée vis-à-vis d’une large classe de travailleurs pauvres.

Tableau 3 – Données de base sur le Vietnam

Source : CIA World Factbook, 2007

1.1.2.2.3. La Chine

Pays de records, la Chine est sortie de près de 3 siècles de marasme économique en embrassant avec enthousiasme l’économie de marché sous le début du règne de Deng Xiaoping en 1980. Sa célèbre citation « Qu’importe qu’un chat soit noir ou blanc, pourvu qu’il attrape la souris » illustre son appel à l’enrichissement personnel comme source d’enrichissement global, en totale rupture avec les tentatives collectivistes de Mao Zedong 47 . S’appuyant sur quelques réformes ayant bien fonctionnées en zone rurale, une nouvelle classe d’entrepreneurs va propulser l’émergence de nouvelles structures industrielles dans le Sud de la Chine vers la fin des années 80, largement financées par la diaspora chinoise hongkongaise, taïwanaise ou singapourienne. Cette nouvelle industrie va s’accaparer une part de plus en plus importante du commerce international en se spécialisant sur des produits à bas coût intenses en main-d’œuvre, tout comme la Thaïlande et le fait le Vietnam. Malgré la crise de Tian-An-Men 48 et grâce à la crise de 1997, la Chine a montré une résistance, sous-estimée jusqu’alors, aux chocs extérieurs et intérieurs. Cette apparente stabilité a stimulé un mouvement sans précédent d’investissements étrangers en capitaux 49 , en infrastructures et en technologies.

Tableau 4 – Données de base sur le Chine

Source : CIA World Factbook, 2007

Le gouvernement central a su habilement utiliser cette manne pour accélérer la restructuration de son économie et l’émergence d’une classe moyenne de près de 200 millions de 50 personnes. Aujourd’hui, le gouvernement semble victime de son succès car l’enrichissement rapide de la classe moyenne s’est fait en grande partie sur le dos des populations rurales, soumises à de contraignantes règles de contrôles et de taxation qui les maintiennent dans une situation précaire 51 . Ce fort déséquilibre est difficile à inverser car les industries exportatrices à la base du succès économique vivent sur les faibles salaires. Or l’enrichissement des populations rurales passe par une augmentation des revenus et des prélèvements. Les capitaux étrangers sont orientés vers des structures de type joint-venture recélant souvent de sérieux problèmes conflictuels liés à leur management stratégique (problèmes récurrents de qualité, manque de transparence, contrefaçons, mauvaise utilisation des ressources, etc.). De fait, de plus en plus de groupes internationaux utilisent leur expérience acquise pour s’investir totalement dans des structures possédées à 100% et décident de se passer des partenariats locaux pourtant propices à mieux appréhender le marché.

1.1.2.2.4. Les motivations des investissements directs étrangers en Extrême-Orient

L’attrait de la région Extrême-orientale est renforcé par le rapide développement des infrastructures. Le principal attrait de la zone demeure la sous-traitance industrielle, l’exportation de produits à forte intensité de main-d’œuvre 52 vers les marchés du reste du monde. Sur un plus long terme, les entreprises espèrent gagner une implantation durable sur le gigantesque marché de consommation que tous anticipent comme locomotive mondiale des prochaines décennies 53 . Les entreprises étrangères investissent en Asie en apportant des capitaux, du savoir-faire technologique et des techniques de management 54 . Il y a un mécanisme d’entraînement qui s’est mis en place. En effet, l’avantage compétitif conséquent des produits de la zone force les entreprises d’un même secteur d’y délocaliser leur production afin de ne pas perdre leurs parts de marchés. Ce phénomène de délocalisation est régulièrement condamné par les forces syndicales 55 et politiques des pays industrialisés qui s’inquiètent de leur rôle dans la future organisation mondiale du travail.

1.1.3. Existe-t-il un dysfonctionnement-type des petites entreprises internationales ?

Après avoir esquissé le profil des petites entreprises s’internationalisant, il est possible d’aborder cette catégorie comme un objet d’étude à part entière. Pour cela, il existe comme référence de base des travaux 56 réalisés sur « l’isomorphisme dysfonctionnel 57 de la petite à la grande entreprise » . Ces éléments théoriques permettent de déceler un dysfonctionnement propre 58 à cette catégorie d’entreprises.

1.1.3.1. Les structures des dysfonctionnements propres aux petites entreprises internationales.

Les théories institutionnelles décrivent les processus par lesquels les structures, schémas, règles, normes et routines des organisations deviennent de manière établie et autoritaire des modes de référence pour le comportement social 59 . La plupart des approches dans cette branche des sciences sociales tentent d’étudier les relations existantes entre les structures et les comportements donnant lieu à un fonctionnement attendu ou à des écarts ou encore à des dysfonctionnements 60 . En effet, des dysfonctionnements récurrents observés sur le terrain peuvent être compris comme communs à la catégorie des petites entreprises internationales. À partir de ces observations, les dysfonctionnements peuvent être reliés à une ou plusieurs causes-racines. L’ensemble de ces causes singularise alors la petite entreprise internationale. Cet ensemble constitue un isomorphisme. Ci-dessous la liste de ces causes-racines qui sont autant de défis pour ce type d’organisation 61 :

Tableau 5 – Structure de l’isomorphisme dysfonctionnel de la petite entreprise internationale.

Source : Observation menée sur le terrain par les auteurs, 2005/2007.

1.1.3.2. Les facteurs communs et les causes racines des principaux dysfonctionnements.

Il est reconnu que souvent les difficultés que peut rencontrer une entreprise sont du domaine de la communication avec ses membres internes (employés, associés) ainsi qu’avec les membres externes avec lesquels elle a parfois besoin de travailler (clients, fournisseurs, administrations, etc.). Et cela se complique lorsqu’intervient un pluralisme linguistique et culturel. Il est vrai que l’utilisation de grilles d’interprétation culturelle (Hofstede, d’Iribarne, Globe, Hall, etc.) peut aider à la compréhension de ces différences. Le manque d’harmonisation d’une entreprise sur le plan du langage managérial peut engendrer des problèmes de qualité de communication et de travail. Aux problèmes de communication s’ajoutent la complexité des systèmes, les difficultés à gérer le manque de ressources financières et humaines (les personnes qualifiées sont difficiles à recruter et à retenir).

1.1.3.3. Pourquoi faire face aux dysfonctionnements d’une petite structure internationale ?

Les dysfonctionnements qui affectent l’activité principale d’une entreprise ou la source principale de la production de richesse de celle-ci, doivent être identifiés et déterminés comme des dysfonctionnements communs au groupe. Ils doivent être traités afin de réduire la destruction de valeur qu’ils produisent. Les dysfonctionnements spécifiques à chaque unité doivent être traités également afin d’éviter qu’ils se répandent sur toute l’organisation. Un chef d’entreprise nous a confié qu’un outil de diagnostic d’entreprise peut avoir comme objet celui de « cantonner les dysfonctionnements dans la marge et de leur éviter de devenir un cancer létal à l’organisation » . Le but n’est pas forcément de les éliminer mais plutôt de les gérer. Après tout l’innovation peut aussi arriver par leur biais. Et en terme de méthode, mieux vaut éviter les passages en force.

Conclusion du 1.1.

Les petites entreprises se différencient des grandes par leur adaptabilité à leur environnement local, par leur réactivité, mais aussi par leur difficulté à attribuer des ressources. Mais petites ou grandes, leur internationalisation les amène à se confronter à des dysfonctionnements récurrents souvent liés à la complexité des systèmes qui les entourent et qui pèsent sur leur cohésion.
1.2. La gestion de la complexité et des ressources des petites entreprises multinationales
Dans chaque pays où les petites entreprises internationales travaillent existent des systèmes complexes tant administratifs que juridiques, économiques, sociaux et humains. Or, une petite entreprise au sens de l’Union européenne compte moins de 50 personnes et un chiffre d’affaire inférieur à 10 millions d’euros. Dans ces conditions, il lui faut faire face à une multitude de variables coûteuses limitant son aptitude à se développer sur des territoires neufs. Dès lors, la bonne gestion de ressources devient une réponse à la complexité des systèmes locaux qui affectent sa cohésion globale.

1.2.1. La complexité des systèmes

Chaque pays où une société décide d’opérer présente des particularités et des systèmes administratifs différents. Les codes et modes d’action y sont spécifiques. Ils doivent être intégrés dans la gestion locale et dans la stratégie globale des dirigeants. L’entreprise qui s’internationalise doit être consciente de ces réalités afin de mieux les gérer. Ainsi, par exemple, un bureau de représentation chinois ne permet pas de facturer un client chinois. Il faut alors passer par une facturation depuis l’étranger en devise chinoise, qu’il faut ensuite réussir à réinjecter dans le bureau via un transfert interbancaire international assujetti à une taxation sur dépenses. Ces manœuvres complexes ont un surcoût et représentent un risque légal important car contournent les systèmes habituels utilisés par les grands groupes et les structures administratives en place. L’entreprise doit développer des indicateurs capables de mesurer les impacts et les coûts de transaction de ce type d’opération sur un long terme en donnant à ses structures le statut légal le plus à même de leur permettre d’opérer.

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