Les réseaux de PME dans les districts industriels au Japon

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Les PME industrielles japonaises ont tendance à se rassembler dans des zones géographiques relativement restreintes, formant ainsi des districts industriels. Au sein des ces zones, les PME sont en concurrence les unes avec les autres mais établissent en même temps des relations de coopération. Cet ouvrage étudie les réseaux de PME dans huit districts : Hitachi-city, Higashi Osaka, Ota-ku, Musashi Murayama, Kiryu, Taitoku, Hamamatsu, Suwa et s'intéresse à l'organisation et au fonctionnement de ces réseaux.

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Date de parution 01 janvier 2011
Nombre de lectures 356
EAN13 9782296706095
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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Les réseaux de PME dans les districts industriels
au Japon

Intelligence économique
Collection dirigée par Ludovic François

Déjà parus

Nicolas MOINET,Petite histoire de l’intelligence économique, 2010.
Guillaume ALRIQ,Le management des connaissances dans les associations
professionnelles et d’entreprises, 2010.
Charlotte FILLOL,L’entreprise apprenante : le knowledge management en
question ?Etudes de cas chez EDF,2009.
Véronique COGGIA,Intelligence Économique et prise de décision dans les
PME, 2009.
Sophie LARIVET,Intelligence économique, Enquête dans 100 PME, 2009.
Alexandre RAYNE,Prévenir les ruptures stratégiques, Du bon usage des
signaux faibles, 2009.
Pierre LARRAT (sous la dir.),Benchmark européen de pratiques en
intelligence économique, 2008.
Frédérique PERIGUON,L’intelligence économique au service des acteurs
de l’université. La question du partage de l’information sur les campus,
2008.

Ana COLOVIC









Les réseaux de PME dans les districts


industriels au Japon






















L’HARMATTAN







































© L'HARMATTAN, 2010
5-7, rue de l'École-Polytechnique ; 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-296-12726-5
($1







Remerciements


Cet ouvrage est issu d’une recherche menée pendant plusieurs années et
je tiens ici à remercier chaleureusement les personnes qui m’ont apporté leur
soutien et leur aide tout au long de ces années.

Je remercie Bernard Pras pour ses précieux conseils et son soutien qui
m’ont permis de mener à bien ce travail. Merci également à Raymond-Alain
Thiétart, Alain Desreumaux et Jean-Claude Tarondeau pour leurs remarques
avisées et leurs suggestions. Un grand merci à Bill McKelvey, professeur et
ami, pour sa grande disponibilité et pour ses encouragements. Je remercie
infiniment Yoshiyuki Okamoto, monSensei, sans qui l’étude sur le terrain
n’aurait tout simplement pas été possible. J’ai également une pensée pour
Emiko Tayanagi qui m’a accompagnée lors de mes nombreux entretiens au
Japon. Je remercie chaleureusement Manuel Cartier, Corentin Curchod et
Florent Pestre de m’avoir apporté leur aide dans la réalisation de ce travail.

Je suis très redevable à tous mes «guides locaux» dans les districts
industriels -Messieurs Tsunoda, Yamagami, Koyama, Fujita, Kawai, Ikeda,
Hachiya, Kageyama, Yun et Suzuki- et à tous les entrepreneurs et
fonctionnaires que j’ai interviewés.

Je remercie Rouen Business School pour la confiance qu’elle
m’accorde.

Merci à ma famille d’avoir toujours été là pour moi. Merci infiniment à
mes parents, à Olivier et à Olya pour leur soutien sans faille et leur affection.

Paris,octobre 2009
Ana Colovic

















































A mes parents

A Olivier, Olya et Milan




















INTRODUCTION



Depuis les années 1970, le système de production japonais est
synonyme d’efficacité organisationnelle. Les pratiques de management et le
miracle économique japonais ont suscité beaucoup d’intérêt chez les
chercheurs occidentaux. Cependant, un aspect essentiel de ce
système productif est absent de la majorité des études : les réseaux de petites
1
et moyennes entreprises(PME) qui lui ont permis de fonctionner.
Les PME ont toujours été et sont encore essentielles pour l’économie
japonaise (Whittaker, 1997). Le Japon est avec l’Italie le pays où la
proportion de PME est la plus importante des pays développés (OCDE,
1996). En 2001, les PME y représentent 99,7% du nombre total d’entreprises
et elles emploient 72% de la population active (Small and Medium
Enterprise -SME Agency, 2001).
Dans la plupart des études de l’économie japonaise, les PME ont été
étudiées sous l’angle de la sous-traitance. Bien que ce système de production
soit très répandu au Japon et qu’un pourcentage important de PME soit
engagé dans des relations de ce type, les recherches sur la sous-traitance et le
système productif japonais ne fournissent pas une vision complète des PME.
Premièrement, parce qu’il existe aussi des petites entreprises indépendantes,
généralement omises dans les études occidentales. Deuxièmement, parce que
toutes les relations de sous-traitance n’ont pas un caractère identique: il
existe des différences importantes entre sous-traiter pour un seul client et
être ainsi complètement dépendant et sous-traiter pour une multitude de
clients, qui ne sont pas forcément des entreprises de moyenne ou de grande
taille.
Les PME industrielles japonaises ont tendance à se rassembler dans des
zones géographiques relativement restreintes, formant ainsi des districts
industriels (Japanese Small Business Research Institute - JSBRI, 1998). Au
Japon il existe 550 districts industriels dans des industries comme le textile,
la machinerie, le métal, la céramique etc. (Ministry of International Trade
and Industry - MITI, 2000). La forme la plus connue des agglomérations
d’entreprises industrielles est le réseau hiérarchique de sous-traitance,
souspartie d’un système plus large appelékeiretsu. De telles structures
hiérarchiques peuvent être observées dans les districts industriels de type
« ville-entreprise » comme Toyota-city ou Hitachi-city. Cependant, dans les

1
Selonles statistiques officielles japonaises, une PME est une entreprise de moins de 300
employés.

11

cas de districts industriels de type «zone industrielle urbaine» (SME
Agency, 2000), comme celui de l’arrondissement d’Ota à Tokyo ou celui de
Higashi Osaka, les agglomérations géographiques se caractérisent par des
réseaux de type “many-to-many” et les PME ne dépendent pas d’un seul
client. Ainsi, différents types de districts industriels peuvent être distingués
(Seki, 1994 ; Hashimoto et Kiyonari, 1997 ; Whittaker, 1997 ; JSBRI, 1998 ;
SME Agency, 2000) et il n’est pas approprié de les étudier comme un
phénomène homogène. Néanmoins, ils ont tous une caractéristique
commune :les PME y sont organisées en réseaux inter-entreprises
(Bagnasco et Sabel, 1994; OCDE,1996, Hashimoto et Kiyonari,1997 ;
JSBRI, 1998). Les réseaux de PME sont des groupes d’entreprises distinctes
mais liées, qui se concentrent dans des zones géographiques relativement
limitées et qui entreprennent des activités de coopération (Bosworth et
Rosenfeld, 1992). La coopération peut prendre différentes formes. Il peut
s’agir d’une production commune, du partage des équipements et de la
maind’œuvre, de la mise en place d’activités communes de marketing, de
branding, de R&D, de partage des informations ou de toute autre activité.

Cet ouvrage s’intéresse aux réseaux de PME présents au sein des
districts industriels au Japon. Les districts industriels sont alors considérés
comme le site ou l’environnement, le cadre dans lequel se situent les réseaux
de PME industrielles. Comme l’indique la figure suivante, il peut y avoir
plusieurs réseaux de PME dans un district industriel.

Figure 1. Le district industriel et les réseaux de PME












District Réseauxde

industriel PME



Ainsi, les districts englobent plusieurs réseaux et peuvent être
considérés comme un cadre d’étude de ces derniers (Grandori, 1999a).

12

Bien que les réseaux de PME manufacturières puissent exister en dehors
des districts industriels japonais cet ouvrage étudie uniquement les réseaux
au sein des districts. Plusieurs raisons justifient ce choix. D’abord nous
n’avons pas décelé dans la littérature et dans nos entretiens avec les
chercheurs japonais une présence significative de ce type de groupement
d’entreprises industrielles en dehors des districts industriels. De plus, la
littérature semble indiquer que les formes les plus efficaces de coopération
sont observées au sein des districts industriels (Marshall, 1920). Enfin,
l’hétérogénéité des districts industriels japonais, que ce soit au niveau des
industries qui y sont présentes ou de leur localisation, nous permet d’avoir
suffisamment de variance pour pouvoir bien appréhender le concept de
réseaux de PME.

La littérature sur les districts industriels japonais indique que tous les
districts ne sont pas identiques, qu’il existe des différences significatives et
qu’il est plus approprié de les étudier comme un phénomène hétérogène. De
plus, cette littérature indique que différentes formes de réseaux peuvent être
trouvées au sein des districts industriels. Toutefois, il y a peu de
connaissances sur l’organisation et le fonctionnement de ces différents
réseaux. Ceci nous nous amène à poser la problématique suivante :

Comment s’organisent et comment fonctionnent les réseaux de PME au
sein des districts industriels au Japon ?

Ainsi, nous souhaitons étudier la variété organisationnelle au sein des
districts industriels. Une des hypothèses sous-jacentes de cette recherche est
que les caractéristiques des districts influent sur la forme et le
fonctionnement des réseaux qui s’y trouvent.

Dans cet ouvrage nous étudions les réseaux d’entreprises. Cela signifie
que la recherche est placée à un niveau inter-organisationnel. Toutefois,
comme elle étudie les réseaux au sein des districts industriels, les
caractéristiques des districts sont prises en compte dans les analyses.
L’objectif n’étant pas de découvrir les caractéristiques des districts mais les
caractéristiques des réseaux qui s’y trouvent. Les caractéristiques des
districts sont donc prises telles quelles, comme elles sont présentées dans les
documents écrits et dans la littérature.
En effet, bien que l’existence de liens inter-entreprises sous forme de
réseaux soit largement acceptée par les auteurs s’intéressant aux districts
industriels, peu de travaux s’intéressent concrètement au fonctionnement de
ces réseaux inter-entreprises. De plus, le cas japonais reste pratiquement
inexploré. L’existence de nombreux districts industriels au Japon est peu
connue mais on en sait également très peu sur les réseaux présents au sein de
ceux-ci.

13

En prenant en compte les caractéristiques des districts industriels, nous
étudions donc comment s’organisent et comment fonctionnent les réseaux au
sein de ceux-ci. Pour étudier les réseaux au sein des districts, il est nécessaire
de choisir les districts industriels dans lesquels nous étudions ces réseaux, les
sites de recherche. Ces sites vont représenter ce que l’on appellera par la
suite les cas. Ce sont en effet des environnements dans lesquels nous
étudions les réseaux. Ainsi, le réseau est situé au cœur de notre recherche.

En raison de la rareté des travaux sur les réseaux de PME dans les
districts industriels japonais et parce que nous souhaitons apporter des
contributions à la fois théoriques et managériales, nous adoptons une
approche de type abductive.
Une telle approche met les données recueillies sur le terrain au cœur de
la recherche et construit la connaissance à partir de celles-ci. Toutefois, une
connaissance des approches théoriques, des variables susceptibles de jouer
un rôle et de la littérature existante est nécessaire avant le recueil des
données sur le terrain.

La recherche se déroule en plusieurs étapes. A partir de la
problématique, les différents courants de la littérature sont explorés et les
éléments susceptibles d’avoir le plus d’importance pour le sujet de recherche
dégagés. Une étude des sources secondaires dans le domaine des districts
industriels japonais nous permet de tirer un certain nombre d’éléments et
d’affiner la recherche. Une étude empirique est ensuite effectuée afin de
recueillir les données qui nous permettront de répondre à la problématique
de la recherche. Une méthodologie qualitative basée sur les entretiens auprès
des entrepreneurs et des fonctionnaires locaux dans les différents districts
industriels japonais est adoptée. Après avoir analysé les données, un retour
vers la littérature est entrepris pour chercher des explications aux résultats
obtenus.

La contribution de l’ouvrage est à la fois théorique et managériale. La
contribution théorique repose sur l’apport de connaissances sur une réalité
peu connue. Ainsi, non seulement nous mettons en perspective l’importance
des phénomènes des réseaux de PME et des districts industriels au sein
desquels ils se trouvent, mais nous étudions également ces phénomènes de
près, sur le terrain. La méthodologie qualitative adoptée permet de prendre
en compte les éléments du contexte et de fournir des analyses guidées par les
discours des répondants. Couplées avec des descriptions détaillées et des
illustrations, ces analyses permettront d’apporter des explications, des
précisions et des conclusions sur plusieurs points cruciaux du
fonctionnement des réseaux, des districts et de l’industrie japonaise en
général.

14

L’ouvrage apporte également une contribution managériale. En effet, on
a pu constater, au cours de la dernière décennie, une prise de conscience de
l’importance des PME, des réseaux et des agglomérations industrielles dans
un nombre croissant de pays développés (OCDE, 1996; OECD, 1999,
2001a, 2001b, 2001c) et en développement (Justo, 2003). De plus en plus
d’acteurs politiques et économiques se rendent compte de l’importance de
ces trois éléments pour la performance économique. Les agglomérations
industrielles et les réseaux inter-entreprises sont notamment présentés
comme des moyens de répondre aux délocalisations industrielles qui
touchent aujourd’hui tous les pays développés. Une meilleure connaissance
des districts et des réseaux permettra de guider les politiques industrielles.

L’ouvrage s’organise en six chapitres. Le premier chapitre met en
lumière les PME industrielles japonaises et mène le lecteur au champ
d’étude. Dans le chapitre 2 nous présentons une synthèse de la littérature sur
les réseaux, les districts et les réseaux de PME et nous mettons en avant les
éléments clés pour notre recherche. Le troisième chapitre est consacré à la
présentation des deux approches théoriques que nous avions à l’esprit avant
de recueillir les données sur le terrain : l’approche fondée sur les ressources
et l’approche de l’encastrement. Nous mettons en évidence les postulats clés
de ces approches et insistons sur ceux que nous considérons pertinents pour
notre recherche. Le chapitre 4 explique la démarche et la méthodologie de la
recherche. Le chapitre 5 détaille les analyses de cas. Enfin, le dernier
chapitre présente l’analyse comparative des cas et propose une discussion
des résultats de la recherche.



15


CHAPITRE I

SMALL IS NOT BEAUTIFUL OR IS IT? LES PME AU JAPON



Dans ce premier chapitre nous mettons en lumière la place des PME
industrielles dans l’économie japonaise. Ces entreprises ont réalisé des
progrès remarquables depuis les années 1960. Elles sont passées du statut de
maillon faible d’une économie présentée comme duale au statut de moteur
de croissance. Notre principal argument ici est que ce progrès a été rendu
possible par la création et l’amélioration des compétences.

Le chapitre commence par une présentation de la montée en puissance
des PME. Les trois facteurs qui l’ont facilitée sont ensuite présentés. Il s’agit
de la sous-traitance, des caractéristiques inhérentes aux PME et du
fonctionnement par réseau. Après avoir discuté ces trois conditions, nous
présentons et justifions le champ de notre étude. En effet, cet ouvrage
s’intéresse plus particulièrement au troisième facteur de progrès: les réseaux.


1.1. LES PME AU JAPON: DU PROBLÈME DE L’ÉCONOMIE
“DUALE” À UN MOTEUR DE CROISSANCE

Les Japonais ont pendant longtemps considéré que leur économie était
une « économie duale » et qu’ils avaient un réel problème avec les PME, en
particulier les PME manufacturières. En effet, après la Seconde Guerre
mondiale, les grandes entreprises en tant que leaders de la reconstruction
économique et industrielle ont connu un développement et une croissance
très intenses, laissant les PME loin derrière. Dans les années 1950-1960, la
différence entre les grandes et les petites entreprises était telle que les
Japonais qualifiaient leur économie de «duale »(Ito, 1992; Matsushima,
2001), avec d’un côté les grandes entreprises et de l’autre les PME qui
étaient très en retard. Ce retard était ressenti comme une menace pour la
modernisation du Japon et a contribué à façonner une opinion selon laquelle
la structure duale de l’industrie japonaise était un problème important de
l’économie japonaise (Matsushima, 2001). Les caractéristiques les plus
visibles de ce problème de structure duale étaient les différences de
productivité et de niveau de salaires entre les grandes et les petites
entreprises. Les écarts entre ces deux éléments constitutifs de l’outil
productif étaient réellement très forts. Les petites entreprises industrielles
ressemblaient plus à des ateliers artisanaux qu’à de véritables usines et

17

avaient un équipement basique,primitif et obsolète (Itami,1998). Leur
productivité était très basse, de même que les salaires qu’elles proposaient.

La comparaison de cette image avec celle d’aujourd’hui est surprenante.
Aujourd’hui, les PME industrielles possèdent un équipement moderne et des
compétences accrues. Elles produisent des biens et des pièces de très bonne
qualité. Elles investissent dans la R&D, développent leurs propres produits
et certaines sont des leaders mondiaux dans leur domaine. En somme, elles
sont très loin de ce qu’elles étaient avant. Preuve en est que le gouvernement
les considère aujourd’hui comme un des moteurs de la croissance
2
économique (MITI, 2000 ; SME Agency, 2002 ; METI , 2002). De plus, les
dernières politiques économiques et industrielles telles que la mise en place
3
desclusters industrielset desclustersconnaissance ( deIndustrial Cluster
PlanMETI et deKnowledge Cluster Planministre de l’Education – le du
MEXT) reposent sur les forces et les compétences de ces PME. La situation
a donc drastiquement changé et le Japon, comme d’autres pays développés,
reconnaît pleinement l’importance des PME (OCDE, 1996; OECD 1999,
2001c). Il semble que «le problème des PME» se soit transformé en une
force et que le problème de l’économie duale ne soit plus d’actualité.

Comment peut-on expliquer ce changement important? Comment les
PME ont-elles réussi à surmonter leurs défauts et insuffisances pour devenir
des acteurs reconnus de l’industrie et de l’économie ?

Nous avançons que trois facteurs ou plus précisément trois groupes de
facteurs ont influé sur la montée en puissance des PME : 1- la sous-traitance
pour les grandes entreprises ; 2- les caractéristiques et la nature des PME ;
3lenetworking, lesréseaux et la concentration dans des districts industriels.
Le premier et le troisième facteur sont liés à des éléments à la fois internes et
externes des entreprises, alors que le deuxième est d’ordre interne. Ces trois
groupes de facteurs ont, chacun, permis aux PME de générer, d’accumuler et
d’améliorer leurs compétences.


2
Ministry of Economy, Trade and Industry, ancien MITI.
3
Nous utilisons le mot anglaisclusterpour désigner les concentrations industrielles associées
à des nouvelles technologies et où les universités ou les centres de recherche jouent un rôle
important. C’est en cela qu’elles se différencient des districts industriels.

18

1.2. LES FACTEURS DE PROGRÈS

Analysons maintenant chacun des facteurs de progrès.

Facteur 1 – La sous-traitance pour les grandes entreprises

Le premier facteur qui a participé au progrès des PME est la
soustraitance pour des grandes entreprises, ainsi qu’un ensemble d’éléments qui
y sont associés.
La sous-traitance au Japon ainsi que les phénomènes liés tels que les
keiretsu oula mise en place des nouvelles techniques de gestion de la
production comme le juste-à-temps ont beaucoup attiré l’attention des
chercheurs et des managers dans les pays occidentaux. Comme l’Italie est le
modèle pour les districts industriels, le Japon l’est pour la sous-traitance.
Différents auteurs ont vu dans la sous-traitance la clé de la réussite de
l’économie japonaise après la Seconde Guerre mondiale (Dore, 1986, 1987 ;
Asanuma, 1989 ; Miwa, 1990 ; Fruin, 1992 ; Gerlach, 1992 ; Morris et Imrie,
1992 ; Sako, 1992 ; Ito et Rose, 1994 ; Lung, 1999). Ces explications voient
4
la sous-traitance comme le type idéal d’organisation de la production . Ainsi,
dans les années 1980 il est devenu communément admis que les Japonais
avaient atteint des niveaux de performance extraordinaires grâce aux liens de
sous-traitance entre les entreprises et grâce à la mise en place de techniques
de gestion efficaces. Bien que de nombreuses études aient porté sur ces
méthodes d’organisation de la production, comme le juste-à-temps par
exemple (Fruin,1992 ;Nishiguchi, 1994 ;Matsushima, 2001),peu d’entre
elles mettent en avant le rôle et le mérite des PME sous-traitantes qui y
participaient. Or, nous postulons ici que ce système ainsi que d’autres
institutions japonaises n’auraient pu se mettre en place si les grandes
entreprises n’avaient pu faire entièrement confiance aux PME
soustraitantes, éléments intégrant de tels systèmes.
Après la guerre et suite à la dissolution des grands groupes
d’avantguerre, appelészaibatsu, les grandes entreprises se sont organisées en
keiretsu -des groupements d’entreprises avec des liens étroits et
multifacettes. Leskeiretsu ontrepris en quelque sorte le rôle deszaibatsu
d’avant-guerre en tant que pôles de développement économique.
La forte concurrence entre les PME les a obligées à entrer dans des
relations de sous-traitance même si les conditions imposées par les grandes
entreprises étaient très contraignantes, notamment en termes de paiement.
Comme l’avance Matsushima (2001: 12), «la relation de sous-traitance a


4
“All of the interpretative grids being used (Toyota Production System, Ohnoism, Toyotism,
Lean Production, etc.) emphasize the organization of sub-contracting, as an ‘ideal-type’ and a
benchmark.” (Lung, 1999: 229)

19

été principalement celle dekeiretsula PME dépend absolument de son où
client pour son existence ».

Le système de contrats «obligationnels » acommencé à se développer
pendant la période de forte croissance dans les années 1960, à l’époque où
de nombreuses grandes entreprises n’avaient pas la possibilité de se procurer
les compétences des fournisseurs.Par conséquent, les grandes entreprises
clientes ont été incitées à insister sur des contrats d’approvisionnement
exclusifs pour empêcher que les compétences développées chez leurs
fournisseurs soient diffusées aux concurrents. Cela a mené graduellement à
la création des structures pyramidales. Parallèlement, les fournisseurs étaient
sous pression pour améliorer leur technologie et pour développer des
processus sophistiqués à haute valeur ajoutée. Une conséquence a été la
dépendance croissante des grands producteurs vis-à-vis de leurs fournisseurs
dans différents secteurs pour le travail d’assemblage, d’approvisionnement
des pièces mais aussi pour le design. En même temps, de plus en plus de
fournisseurs ont développé leurs propres produits et sont ainsi devenus plus
indépendants et plus concurrents (Asanuma, 1989; Gerlach,1992 ;
Whittaker, 1997).
La sous-traitance « obligationnelle » est le type de sous-traitance le plus
fréquemment associé au Japon. Les liens entre les donneurs d’ordre et les
sous-traitants sont de longue durée, basés sur la confiance et l’obligation
mutuelle. La métaphore entreprise-parent- entreprise-enfant ou simplement
parent-enfant est souvent appliquée pour désigner des liens étroits entre les
constructeurs et leurs sous-traitants (Ito, 1992; Miwa, 1996; Ibata-Arens,
1999). La sous-traitance est caractérisée par des liens hiérarchiques,
l’existence de différents niveaux ou couches de sous-traitants qui forment
une «pyramide »au sommet de laquelle se trouve le donneur d’ordre. La
base de la pyramide est formée par de très nombreuses PME, dont beaucoup
sont des micro-entreprises(Sako, 1992).
La grande firme - la firme principale -communique avec les
fournisseurs du premier niveau et permet à ceux-ci de communiquer avec les
fournisseurs du deuxième niveau et ainsi de suite. Souvent, la firme
principale ne connaît pas les petits sous-traitants qui se trouvent en bas de la
pyramide. Pour que l’intégration effective de ce type d’organisation de la
production soit maintenue, la coordination dans les activités de design, de la
conception des produits et de R&D est encouragée. Cela favorise
l’association à long terme. Les liens contractuels entre les entreprises sont
donc majoritairement de long terme (Asanuma, 1989; Gerlach, 1992;
Morris et Imrie, 1992 ; Sako, 1992 ; Nishiguchi, 1994).
Les relations de sous-traitance sous-entendent la signature d’une série
de contrats. Au début de la relation, le sous-traitant signe un contrat
commercial basique, qui met l’accent sur la sincérité et la bonne foi. Des
promesses de confidentialité et de secret peuvent aussi être exigées. Le

20

contrat final concerne les spécifications du travail, les délais et les prix, qui
sont déterminés après les estimations des coûts. Une fois ce contrat signé, le
sous-traitant ne peut plus changer les conditions en sa faveur, et surtout les
prix, même si les spécifications des produits ou du travail à effectuer
changent. C’est sa seule responsabilité d’organiser le travail, il est libre
d’utiliser des sous-traitants ou d’effectuer tout le travail seul. Les objectifs
du sous-traitant sont de diminuer les coûts et les prix et de répondre aux
exigences du donneur d’ordre, préservant ainsi la relation à long terme
(Sako, 1992). L’accent sur la loyauté du sous-traitant permet d’éviter les
disputes légales et de lutter contre le comportement opportuniste.
Les donneurs d’ordre attendent de leurs sous-traitants de réduire
progressivement les coûts à chaque fois que les prix unitaires sont révisés, ce
qui arrive habituellement deux fois par an. En même temps qu’ils sont
intéressés par les prix, les clients sont aussi intéressés par les capacités
technologiques des fournisseurs et sont prêts à soutenir leur activité. Dans
certains cas, les donneurs d’ordre aident le sous-traitant à surmonter une
crise financière. La décision de donner ou non une aide financière au
soustraitant dépend du niveau de profit qui peut être retiré et de l’historique de la
relation.
Pour les grandes entreprises, la sous-traitance permet de produire des
volumes plus importants et de transférer le risque vers la périphérie, vers les
PME. De plus, les grandes entreprises sont capables de produire plus de
modèles, de raccourcir le temps de design et de développement de nouveaux
produits, dans la mesure où elles peuvent se concentrer sur ces activités
plutôt que sur la production elle-même. Les grandes entreprises travaillent
sur le développement des nouveaux équipements, plus modernes, elles
acquièrent des nouvelles méthodes, en inventent d’autres et appliquent des
méthodes de gestion de plus en plus efficaces. Un exemple typique est le
juste-à-temps développé par Toyota. Presque tous les grands constructeurs
japonais ont adopté soit le juste-à-temps soit des méthodes qui reposent sur
les mêmes principes, comme par exemple le « système synchro » de Nissan.
Dans le système juste-à-temps, les assembleurs finaux sont soutenus par des
sous-traitants qui livrent les pièces et les composantes selon des délais très
précis et suivant les spécifications comprenant des objectifs, les prix et les
termes de livraison (Van Kooij, 1991; Nishiguchi, 1994; Miwa, 1994,
1996). Cette méthode impose une réactivité importante de la part des
fournisseurs car les pièces nécessaires doivent être livrées dans des délais
très courts. Par conséquent, c’est uniquement parce que les PME
soustraitantes ont pu répondre à ces exigences que de tels systèmes ont pu être
mis en place. Sans leur coopération et leur aptitude à adopter ce nouveau
style de gestion de production, les constructeurs n’auraient pas pu envisager
sa mise en place.

21

La sous-traitance et l’appartenance auxkeiretsuimposent des conditions
difficiles aux PME. En effet, elles doivent constamment diminuer leurs
coûts, améliorer la qualité des pièces produites, produire dans des délais très
courts, accepter des délais de paiement relativement longs. En plus, bien que
les contrats entre les entreprises soient de long terme et obligationnels, la
concurrence entre les sous-traitants est entretenue par les donneurs d’ordre,
car un sous-traitant peut être remplacé en cas de baisse de compétitivité. Ces
conditions difficiles obligent les PME à se remettre en cause constamment, à
améliorer leur qualité, à devenir plus efficaces, plus flexibles et à s’adapter
plus facilement à des exigences toujours de plus en plus importantes (Ito,
1992 ;Ibata-Arens, 1999 ;Watanabe, 1999). Le sous-traitant cherche à
atteindre les hauts standards de la production. Cela lui permet de gagner une
bonne réputation aux yeux du client.

Les PME sont donc soumises à des contraintes fortes de la part des
grandes entreprises, mais bénéficient aussi de relations à long terme qui
réduisent les risques et permettent un planning plus sûr (Braunet al., 2000).
Les sous-traitants apprennent beaucoup et d’autant plus qu’ils bénéficient
d’un transfert de technologie du «haut vers le bas» - les donneurs d’ordre
leur transmettent des nouvelles techniques, leur montrent quel équipement
acquérir, comment améliorer leur technicité etc. Autrement dit, les PME
sous-traitantes bénéficient d’un véritable apprentissage (Dyer et
Nobeoka, 2000) et se rapprochent de plus en plus de leurs donneurs d’ordre
en matière de production, de technologie, d’efficacité et de performance.
Selon Aoki (1988), les avantages mutuels des relations à long terme entre les
donneurs d’ordre et les sous-traitants ont pour résultat une quasi-rente
relationnelle (relational quasi-rent).

Pour résumer, grâce à cette position de sous-traitants les PME
deviennent de plus en plus performantes, leur production est de plus en plus
moderne et efficace, la qualité de leur travail s’améliore. Les PME sont
capables de faire face aux exigences constantes de leurs clients. De plus, et
c’est le plus important, elles acquièrent, accumulent et améliorent leurs
compétences.

Facteur 2 – Les caractéristiques inhérentes aux PME

Le deuxième facteur qui a influencé le progrès important des PME
repose sur les caractéristiques propres de ces PME. Nous montrons dans
cette section quelles sont ces caractéristiques, les traits majeurs qui leur ont
permis d’évoluer, alors qu’au départ elles n’étaient pas dotées de ressources
et de compétences particulières. Bien que ces caractéristiques aient été
présentes par le passé, c’est après la Seconde Guerre mondiale et la

22

prolifération des petits établissements manufacturiers qu’elles ont pris de
l’ampleur.

La première de ces caractéristiques est un esprit d’entreprenariat très
fort, qui engendre la fierté de mener sa propre affaire. Ceci est d’autant plus
significatif que les conditions de vie et de travail dans les grandes entreprises
au Japon sont incomparablement meilleures que celles au sein des PME. Par
conséquent, pour qu’une personne opte pour un mode de vie difficile, avec
moins de sécurité et un temps de travail très long, il faut qu’elle ait un esprit
entrepreneurial très fort. Les entrepreneurs japonais sont des individus dont
les personnalités sont très marquées, ils n’acceptent pas de passer toute leur
5
vie comme dessalary menordinaires (Seki, 1994 ; Storz, 1999).
La motivation qui incite les entrepreneurs japonais à se lancer dans la
création de leurs propres entreprises est la volonté de chacun de devenir
« maîtrede son propre château» (Ikkoku ichijo no aruji) ou de «lever son
propre drapeau » (Hitohata o ageru). Ce point est généralement négligé dans
les analyses de la culture industrielle japonaise, mais il est fondamental pour
saisir l’entreprenariat (Kiyonari,1990 ;Whittaker, 1997). En effet, la
philosophie du « maître de son château » est un type d’individualisme qui est
contradictoire avec l’image groupiste, typique de l’industrie et de la société
japonaises (Hashimoto, 1989; Kiyonari, 1990). Toutefois, il ne s’agit pas
d’un individualisme atomistique, au contraire -il est le mieux développé
dans le cadre de la coopération dans des grands districts industriels. Les
petits entrepreneurs préfèrent avoir des petites affaires parce qu’ils ont
l’impression de mener une propriété. On retrouve finalement l’idée féodale
d’attachement aux petites affaires dans le but de les transférer à la famille,
comme une forme d’héritage.
Dore (1986) avance qu’il existe un lien entre les PME dans le secteur
manufacturier d’un côté et l’agriculture de l’autre. Avant la guerre, au Japon,
l’agriculture était traditionnellement une activité familiale à petite échelle et
les agriculteurs devaient posséder des compétences managériales, qui
impliquaient les achats des produits nécessaires, et la gestion des ventes et
des revenus. Pendant l’industrialisation, ces compétences ont été transmises
dans les zones industrielles soit par des paysans qui ont gardé des liens avec
l’agriculture et développé une affaire à côté, soit par leurs enfants qui ont
apporté des attitudes rurales dans les zones industrielles. L’image commune
de l’origine des fondateurs de petites firmes est qu’ils sont soit la deuxième
soit la troisième génération des familles agricoles.

Un autre élément qui représente une force des PME et qui est lié à
l’esprit entrepreneurial est l’effort constant pour améliorer les compétences,

5
Les« colsblancs »japonais sont ainsi dénommés. En japonais, cette expression est
prononcéesarari man.

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pour toujours se dépasser. La production est, pour les entrepreneurs, une
fierté. Les entrepreneurs ont en effet une véritable culture de la production.
Avoir des compétences accrues dans la production est considéré comme un
des principaux objectifs de l’entreprise. Ainsi, il y a par exemple des petites
usines qui produisent des moules (à partir desquels des milliers de produits
sont fabriqués) avec une précision qu’aucune grande entreprise ne serait
capable de reproduire. Cette quête du dépassement de ses compétences est
liée à un esprit d’artisanat qui a survécu malgré l’adoption des nouvelles
techniques de production et des machines à commande numérique.

Certains entrepreneurs créent leurs entreprises pour réaliser un nouveau
produit et développer un équipement original. Dans certains cas, l’innovation
est la cause de départ des salariés des grandes entreprises pour établir leur
propre affaire. Souvent, les futurs fondateurs développent des idées
innovantes dans l’entreprise où ils sont salariés. S’ils ne sont pas en mesure
de réaliser leurs idées dans cette entreprise, ils choisissent de créer leur
propre affaire. Les entrepreneurs ont souvent travaillé dans deux ou trois
entreprises avant de se lancer dans l’établissement de leur propre affaire.

Une autre caractéristique importante est une sorte de mélange entre la
vie privée et la vie professionnelle. Une fois l’entreprise établie il faut la
maintenir et la développer. Les entrepreneurs travaillent dur et font beaucoup
d’heures. Pour réduire le temps de déplacement, ils habitent plutôt dans la
proximité, souvent à côté ou au-dessus des locaux de production
(Kiyonari, 1990 ;Seki, 1994). Le travail et la vie ne sont pas clairement
séparés, ni physiquement ni psychologiquement. Le travail est pour
6
beaucoup d’entrepreneurs la sphère de vie(Kiyonari, 1990). C’est une
partie majeure de leur identité et de leur estime de soi. Le travail ne peut se
réduire simplement à un calcul économique. Preuve en est la volonté des
entrepreneurs de garder la firme même si ce n’est pas économiquement
viable.

Au niveau relationnel, un trait majeur des entrepreneurs est le sentiment
paternaliste vis-à-vis de leurs employés. Contrairement aux grandes
entreprises qui sont en mesure d’offrir aux employés la sécurité de l’emploi,
des conditions et des salaires supérieurs, les PME sont associées à
l’exploitation, à l’insécurité et au travail dur. La mauvaise image du travail
dans les PME est résumée au Japon par les « 3K » -Kitanai, Kiken, Kitsui,
ce qui signifie sale, dangereux et difficile. Ceci est certainement vrai, mais il
ne faut pas sous-estimer les avantages qui peuvent compenser en partie ces
mauvaises conditions: l’apprentissage, l’atmosphère familiale et la
possibilité, pour les salariés, de devenir indépendants un jour (Whittaker,

6
Seikatsu no baen japonais.

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1997 ;Storz, 1999). L’acquisition de nouvelles compétences et
l’apprentissage sont donc certains des motifs pour lesquels les employés
choisissent les PME. La question des compétences, l’attraction et la
motivation des jeunes ouvriers constituent un défi critique pour les petites
firmes manufacturières. Pour répondre à ce défi, les entrepreneurs doivent
innover, non seulement en termes de machinerie mécanique mais aussi en
termes de conditions et d’environnement de travail.

Les entrepreneurs ne sont donc pas en mesure d’offrir à leurs employés
tous les privilèges et les conditions qu’offrent les grandes firmes. Malgré
cela ils font tout leur possible pour garder les employés et rester en contact
même lorsque ces derniers décident de partir et de créer leurs propres
entreprises. Souvent, ils les aident à lancer leur propre affaire ou deviennent
leurs donneurs d’ordre, en entrant ainsi dans des relations de sous-traitance
avec leurs anciens employés (Seki, 1994 ; Storz, 1999). Dans certains cas, ce
sont les propriétaires mêmes qui« donnent »une activité à un employé et
l’aident à commencer sa propre affaire.
Les liens personnels sont traditionnellement importants pour rassurer les
ouvriers. Les liens de parenté et les liens de voisinage assurent que la
relation d’emploi est plus qu’un échange travail contre argent. Beaucoup
d’entrepreneurs ont un fort sentiment de responsabilité vis-à-vis de leurs
employés et vis-à vis de leurs familles. Dans le passé, les employés
attendaient du propriétaire de leur trouver une femme. Le propriétaire aidait
ses employés une fois qu’ils décidaient de devenir indépendants. Des
relations étroites de ce genre ont en quelque sorte constitué des substituts
aux salaires plus élevés et aux meilleures conditions qu’offrent les grandes
entreprises. Evidemment, il n’existe pas de liens de parenté pour tous les
ouvriers, surtout après l’emploi massif dans les années 1960, mais ce type de
relation a souvent été transféré aux nouveaux employés. Le manque de
main-d’œuvre et les attitudes changeantes des ouvriers ont fait que c’était
plus difficile pour le paternalisme d’être utilisé comme substitut aux salaires
plus élevés et aux meilleures conditions. Il continue cependant à jouer un
rôle, jusqu’à un certain point. Nous pouvons donc dire que la gestion du
personnel ne peut pas être qualifiée de gestion systématique. C’est plutôt un
mélange de sentiments paternalistes, d’autorité singulière et de recherche
constante de compétences et d’accomplissement des tâches.

Pour conclure, nous avançons que ces caractéristiques inhérentes aux
PME japonaises et à leurs entrepreneurs, à savoir l’esprit entrepreneurial, la
volonté de se dépasser, l’implication totale dans l’entreprise et les liens
paternalistes entre employeurs et employés, ont été un des facteurs qui ont
permis à ces entreprises de faire un progrès important au cours des cinquante
dernières années.

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