300 pages
Français

L’entreprise orientée processus - Aligner le pilotage opérationnel sur la stratégie des clients

-

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus

Description

- Pourquoi des stratégies élaborées avec soin n’arrivent-elles pas à se déployer concrètement sur le terrain ? - Pourquoi des démarches processus, dissociées des activités opérationnelles, ne donnent-elles pas les résultats escomptés ? - Pourquoi les processus ne sont-ils pas continûment améliorés par des équipes motivées et impliquées dans l’accélération des performances ? S’appuyant sur une démarche qui guide le lecteur de la méthodologie aux témoignages et aux outils, cet ouvrage crée un véritable lien entre la stratégie de l’entreprise qui donne le sens, les processus qui drainent la valeur ajoutée et les résultats qui concrétisent la finalité attendue. Il met en relief l’importance structurante des processus pour : - Créer le consensus sur les processus transverses qui rendent votre organisation agile ; - Concentrer vos efforts et vos ressources sur les processus clés qui contribuent le plus à l’atteinte de vos objectifs stratégiques ; - Traduire ces objectifs stratégiques en actions quotidiennes ; - Piloter vos performances à l’aide de tableaux de bord synthétiques ; - Former, informer et communiquer vos résultats ; - Mobiliser vos équipes et améliorer sensiblement la performance de vos processus à l’aide d’outils pratiques, éprouvés et efficaces.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 janvier 2013
Nombre de lectures 15
EAN13 9782128002968
Langue Français
Poids de l'ouvrage 38 Mo

Informations légales : prix de location à la page €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

C
D
R
A
E
R
O
C
3
D
E
Les auteurs
Patrick Mongillon, ancien Directeur méthodes, organisation et qualité de grands
groupes de service, a acquis une grande pratique du management par la qualité. Senior
assesseur EFQM, il conduit régulièrement des autoévaluations. Ses compétences
reconnues en management des processus, "ALANC et écoute stratégique,
l’ont amené à concevoir des formations pour le compte d’AFNOR Compétences et
à prendre la plume. Il est actuellement Directeur associé du cabinet AQM Conseil,
créé en 1996, et Président du MFQ Ile-de-France.
Stéphane Verdoux, Assesseur accrédité pour l’EFQM et responsable d’audit pour
AFNOR Certification, intervient auprès de grandes entreprises et organismes
publics dans le cadre de leurs démarches de certification et d’évaluation. Par ailleurs,
il anime des séminaires de formation à AFNOR et est chargé de cours à l’université
Paul Sabatier de Toulouse.
reLa 1 édition de cet ouvrage (© 2003) a fait l’objet d’un reconditionnement
eà l’occasion de son 3 tirage (nouvelle couverture).
Le texte de l’ouvrage reste inchangé par rapport au tirage précédent.
© AFNOR 2013 pour la présente édition.
Couverture : création AFNOR Éditions – Crédit photo © 2013 Fotolia
ISBN 978-2-12-465416-1
Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages
publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une
contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé
du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations
justifées par le caractère scientifque ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées
er(loi du 1  juillet 1992, art. L 122-4 et L 122-5, et Code pénal, art. 425).
AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex
Tél. : + 33 (0) 1 41 62 80 00 – www.afnor.org/editionsEntrepriseA.book Page V Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
Sommaire
Remerciements ............................................................................................... 1
Introduction ................................................................................................... 3
Avant-propos
Origines et enjeux .................................................................................................... 7
0.1 Qu’est ce qui a changé depuis 20 ans ? ........................................................... 7
0.2 Qu’est ce qu’une démarche processus et pourquoi la mettre en œuvre ?........ 9
0.3 Qu’est-ce qu’un processus ?.......................................................................... 14
0.4 Auto-évaluation ............................................................................................. 17
Partie I
Comment mener une approche processus ?
1 Cartographier les processus ....................................................................... 25
1.1 Description de l’étape.................................................................................... 26
1.2 À quoi peut bien servir une cartographie des processus ?............................. 27
1.3 Une démarche pour élaborer la cartographie des processus.......................... 30
1.4 Étapes des processus ..................................................................................... 40
1.5 Niveau de maturité des processus ................................................................. 42EntrepriseA.book Page VI Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
VI L’entreprise orientée Processus
2 Choisir les processus clés ............................................................................ 47
2.1 Description de l’étape.................................................................................... 48
2.2 Pourquoi se focaliser sur les processus clés ?................................................ 49
2.3 Mission, vision, valeurs et axes stratégiques................................... 51
2.4 Méthode préconisée....................................................................................... 54
3 Décliner et déployer les objectifs sur les processus ................................... 61
3.1 Description de l’étape.................................................................................... 62
3.2 Méthode et démarche..................................................................................... 66
3.3 Le déploiement « en cascade »...................................................................... 79
3.4 Lier déploiement d’objectifs et processus de planification budgétaire ......... 81
4 Manager les processus ................................................................................. 85
4.1 Description de l’étape.................................................................................... 86
4.2 Clarification des processus ............................................................................ 87
4.3 Le pilotage des processus .............................................................................. 95
5 Mettre en œuvre l’approche processus .................................................... 105
5.1 Description de l’étape.................................................................................. 106
5.2 Le principe « Pousser – Tirer » ................................................................... 106
6 Communiquer sur les résultats ................................................................ 111
6.1 Description de l’étape.................................................................................. 112
6.2 Pourquoi communiquer ?............................................................................. 112
6.3 Communiquer sur la politique et les objectifs............................................. 114
6.4 Communiquer sur les performances............................................................ 117
6.5 Communiquer sur les processus .................................................................. 120
6.6 Bénéfices attendus ....................................................................................... 121
7 Améliorer les processus ............................................................................. 123
7.1 Description de l’étape.................................................................................. 124
7.2 Démarche d’amélioration ............................................................................ 125
Partie II
Comment aborder les freins et obstacles sur le terrain ?
8 L’approche processus sur le terrain ......................................................... 151
8.1 Médiane Système : une approche naturelle du management
des processus ...............................................................................................151EntrepriseA.book Page VII Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
Sommaire VII
8.2 Stratéus : la remise à plat d’une organisation par le management
des processus ...............................................................................................157
8.3 La CCI de Montpellier et l’aéroport Montpellier Méditerranée.................. 163
8.4 France Telecom Branche Entreprises : des cartographies imbriquées
et cohérentes ................................................................................................169
8.5 EDF GDF Services Bearn Bigorre : la qualité au service de la stratégie
(retour d’expérience d’une unité de la DEGS) ............................................177
9 Démarches qualité et approche processus ............................................... 185
9.1 L’approche processus dans les différents référentiels................................. 185
9.2 L’audit à valeur ajoutée : retours d’expériences des premiers audits
ISO 9001 version 2000 ................................................................................191
10 Comment lever les freins et obstacles rencontrés ? ................................ 197
10.1 Les différentes catégories de freins et obstacles ......................................... 197
10.2 Les freins et obstacles méthodologiques ..................................................... 199
10.3 Les freins afférents au management............................................................ 203
10.4liés la culture ........................................................... 206
10.5 Et si cela ne fonctionne pas quand même ?................................................. 209
Partie III
À quels outils recourir pour soutenir la démarche ?
11 Les outils de base ....................................................................................... 215
11.1 Le PDCA et l’amélioration continue........................................................... 216
11.2 Le travail en groupe..................................................................................... 219
11.3 Les outils du management de la qualité ...................................................... 220
12 Nomenclature de processus ...................................................................... 231
12.1 Présentation ................................................................................................. 231
12.2 Processus de management........................................................................... 231
12.3 Processus Support........................................................................................ 234
12.4 Processus opérationnels............................................................................... 236
13 Exemples de cartographies ....................................................................... 237
13.1 Des cartographies réussies........................................................................... 237
13.2 Des cartographies à éviter ........................................................................... 239
13.3 Recommandations pour la cartographie ...................................................... 240
13.4 Règles d’or d’une cartographie : FACILES ................................................ 241EntrepriseA.book Page VIII Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
VIII L’entreprise orientée Processus
14 Outils d’amélioration des processus ........................................................ 243
14.1 Vue d’ensemble ........................................................................................... 243
14.2 La méthode FAST ....................................................................................... 245
14.3 Le Redesign ................................................................................................. 247
14.4 Le Reengineering......................................................................................... 249
14.5 Le Benchmarking ........................................................................................ 251
15 La dynamique systémique ......................................................................... 253
15.1 Définition et origine..................................................................................... 253
15.2 Pourquoi penser systémique ? ..................................................................... 254
15.3 Les fondements du raisonnement systémique ............................................. 255
15.4 Arbre des archétypes ................................................................................... 256
16 Les « Balanced Scorecard » ...................................................................... 261
16.1 Un environnement changeant ...................................................................... 261
16.2 Enjeux d’une Balanced Scorecard............................................................... 262
16.3 Qu’est ce qu’une Balanced Scorecard ? ....................................... 262
17 Le « Hoshin Planning » ............................................................................. 269
17.1 À quoi sert le « Hoshin Planning » ?........................................................... 269
17.2 Enjeux de la planification stratégique ......................................................... 270
17.3 La démarche ................................................................................................ 272
Annexe
Testez votre maturité processus .......................................................................... 277
Les auteurs… .............................................................................................. 285
Bibliographie ............................................................................................... 287EntrepriseA.book Page 1 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
Remerciements
Les auteurs tiennent à remercier :
– Jade pour son implication, son engagement, sa contribution et ses talents ;
– Leurs familles et amis pour leur présence affectueuse et tendre ainsi que
pour leur patience et leurs encouragements ;
– Gladys, Magali, Francis, Patrick et Patrick, Marie-Martine et Alain
pour leur relecture attentive, rigoureuse et passionnée ;
– Leurs associés et collègues pour leur compréhension et leur contribution ;
– Evelyne Thomann d’Afnor pour son enthousiasme et son soutien ;
–L’Afaq pour son soutien ;
– Et aussi, pour leurs témoignages précis et réalistes :
• Marie Pierre Fally, Responsable Qualité, Mediane Système ;
• Corinne Marcillat, Responsable Qualité, Strateus ;
• Sylvie Campanac, Responsable Qualité-Environnement, CCI de
Montpellier ;
• Yvon Daumal, Directeur Qualité et Processus, France Télécom Branche
Entreprise ;EntrepriseA.book Page 2 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
2 L’entreprise orientée Processus
• Pierre Simoni, Directeur Qualité, EDF GDF, Services Béarn Bigorre ;
• Michel Roumier, Chargé de mission «Audit/Qualité», EDF GDF
Services Béarn Bigorre ;
• Patrick Renaud, Responsable du Département Auditeur, Groupe AFAQ.EntrepriseA.book Page 3 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
Introduction
Le contexte actuel pousse les entreprises dans une course à l’amélioration de
leurs performances. En effet, faire face au contexte instable de mondialisation,
aux exigences croissantes et contradictoires des clients et aux attentes des
acteurs financiers demande aux entreprises des progrès soutenus et réguliers.
Dans la recherche de la performance, les dirigeants se retrouvent ainsi à mener
des démarches parallèles et simultanées : qualité et finance, hiérarchique et
transverse, managérial et technique. Chacun de ces projets, cohabitant avec les
autres, induit une fragmentation des activités de l’entreprise et un
cloisonnement des équipes. Les synergies sont donc absentes et la perte de temps s’avère
considérable.
Or, les équipes dirigeantes attendent des résultats pour chacune de ces
démarches. Mais la mise en œuvre de ces dernières n’apporte pas les résultats
escomptés et la performance globale de l’entreprise s’en trouve pénalisée.
Tout cela, Patrick Mongillon et Stéphane Verdoux y sont confrontés en
conseillant les entreprises dans leur management au quotidien. Leurs contacts,
tant par le biais du conseil que par celui de la formation, les a conduit au
constat suivant.
Nombre d’entreprises recherchent la certification ISO 9000. Or la version 2000
de cette norme met un accent particulier sur l’approche processus. De plus, la
mise en œuvre de cette approche reste peu intégrée avec le managementD
é
p
l
o
y
e
r
l
l
e
e
s
s
o
b
j
e
c
t
i
f
s
Choisir les
processus clés
PILLIIEERRSS
DDEE LLAA
RR RRPE FFOO MANMANCE
Management
CCaa ggrarapphhiieerrrtorto
EntrepriseA.book Page 4 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
4 L’entreprise orientée Processus
opérationnel et le pilotage stratégique. Aussi les entreprises éprouvent-elles
des difficultés à mettre en œuvre le management des processus comme
démarche stratégique d’amélioration de la performance.
Cet ouvrage n’apporte pas de solution miracle. Son intérêt réside dans les
bénéfices issus d’une démarche globale de management des processus au
service de la stratégie d’entreprise et de l’amélioration des performances
(figure 0.1).
CLIENTS
ACCELERATION
DU
CHANGEMENT
Stratégie
FREINS
Processus
MMéétthhoodologiquesdologiques
RRésultatsésultats
Figure 0.1 La trilogie des processus
L’entreprise orientée Processus élabore une véritable interaction entre la
stratégie de l’entreprise qui donne le sens, les processus qui drainent la valeur
ajoutée pour la satisfaction des parties prenantes et les résultats qui
représentent la finalité attendue.
Stratégie, Processus et Résultats constituent les piliers de la performance. La
stratégie est alimentée par l’écoute des clients. Les attentes de ces derniers
influencent les processus tout en cadrant les améliorations à mener en priorité.
Le management des processus concrétise ainsi la boucle d’accélération du
changement et contribue sensiblement aux résultats de l’entreprise.
AApppprerenntitissssaaggee
organiissaatitioonnnneell
Communication
rAAmméélioliore
Culturels
M
a
n
a
g
e
r
M
e
t
t
r
e
e
n
o
e
u
v
r
eEntrepriseA.book Page 5 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
5
Face à cette boucle amplificatrice, les freins et obstacles culturels,
managériaux et méthodologiques s’opposent à la dynamique de changement. Une
boucle régulatrice se révèle alors, tendant à brider la performance. Ainsi se
forme la trilogie Processus.
L’ambition de cet ouvrage est d’intégrer et de réunir les visions stratégiques et
opérationnelles, autour du management des Processus, dans le fonctionnement
de l’entreprise.
Une méthodologie éprouvée détaille les principes, savoir-faire et compétences
d’une démarche de management. Des témoignages décrivent l’alignement réel
des processus sur les orientations clés au sein d’organisations diverses. Enfin,
la présentation d’outils facilite la mise en œuvre opérationnelle de cette
démarche d’amélioration des performances de l’entreprise dans son environnement.
Néanmoins, la philosophie de cette approche Processus exige une intelligence
de situation. De fait, les hommes et femmes qui constituent l’entreprise
doivent s’approprier l’état d’esprit propre à cette approche. Enfin, chaque
organisation nécessite une adaptation spécifique à sa structure, sa dimension,
son contexte et sa culture.EntrepriseA.book Page 6 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15EntrepriseA.book Page 7 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
Avant-propos
Origines et enjeux
« Avec le vent qu’il fait depuis quelques temps,
il vaut mieux être le roseau que le chêne ! »
1Auteur inconnu
0.1 Qu’est ce qui a changé depuis 20 ans ?
Approche processus et démarches qualité sont associées depuis de nombreuses
années.
Les premiers pas des démarches qualité se sont réalisés en s’appuyant sur
l’utilisation de techniques statistiques dans le but d’améliorer la maîtrise des
processus industriels.
Nombre d’entreprises ont récemment redécouvert l’intérêt de l’approche
processus au travers des nouvelles normes ISO 9000:2000 ou de la démarche
Six Sigma.
1 Vraisemblablement inspiré de la fable de Jean de La Fontaine Le Chêne et le RoseauEntrepriseA.book Page 8 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
8 L’entreprise orientée Processus
Plusieurs années d’expérience dans l’accompagnement et l’audit de
démarches basées sur l’amélioration des processus font ressortir un bilan peu
idyllique. De nombreuses entreprises et organisations (près de 15 000 en
France !) ont concrétisé leur démarche qualité par une certification ISO 9001
ou 9002. Pour autant, seul un faible pourcentage d’entre elles ont déployé
cette démarche comme une véritable opportunité d’assouplir et d’améliorer
leur fonctionnement.
Réussir sa certification se résume souvent par la «formule magique»:
« Écrire ce que l’on fait, faire ce que l’on a écrit ». Or ce programme laisse
plus d’un dirigeant dubitatif.
Depuis ces premières démarches centrées sur l’optimisation et la maîtrise des
processus de fabrication, beaucoup de choses ont changé :
– le niveau de l’offre est maintenant largement supérieur à celui de la
demande dans la plupart des secteurs d’activités. La concurrence féroce qui
en résulte est devenue mondiale ;
– les progrès effectués sur la qualité de fabrication des produits par la plupart
des entreprises rendent ce critère de moins en moins différenciant aux yeux
du client ;
– les attentes des clients se concentrent sur la qualité du service ou de
l’accueil, le prix, la nouveauté, le design, l’image de marque, la réactivité du
service après vente ou encore la disponibilité instantanée du produit ;
– l’horizon stratégique permettant de définir une vision d’entreprise se
raccourcit inexorablement sous les feux croisés des actionnaires et des clients
zappeurs ;
– les changements rendus nécessaires par le marché imposent aux entreprises
de reconfigurer leur organisation et leurs activités en permanence pour
répondre aux évolutions du marché ou de la bourse.
En un mot, rester immobile et passif dans un monde évoluant à la vitesse
d’ADSL s’avère dangereux. Décloisonner l’entreprise pour la rendre plus
rapide, plus agile et plus compétitive, analyser et améliorer son
fonctionnement pour concentrer les efforts et les ressources sur les activités à
fort effet de levier sur la stratégie constituent le défi posé aujourd’hui à tous les
dirigeants.EntrepriseA.book Page 9 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
Origines et enjeux 9
0.2 Qu’est ce qu’une démarche processus et pourquoi
la mettre en œuvre ?
Si vous avez un jour demandé à un dirigeant de « dessiner » l’entreprise dans
laquelle il travaille, qu’il dirige, vous savez que les réponses à cette question
relèvent de 2 types. Soit le dirigeant concerné vous présente un organigramme
« classique », avec un chef des ventes, un directeur financier, un responsable
marketing…, soit le dirigeant tente de vous expliquer l’absence
d’organigramme par la complexité d’une organisation « matricielle ».
Or les enjeux du management des processus résident précisément dans
l’organisation d’une entreprise.
0.2.1 Structure pyramidale versus organisation transversale
Une organisation traditionnelle est souvent qualifiée de pyramidale, dans le
sens où elle présente une cascade de directions rapportant à la direction
générale, laquelle rapporte elle-même à la présidence. La stratégie globale de
l’entreprise est ainsi déclinée en autant de sous-stratégies que de directions.
Chaque direction fonctionne alors en relative autonomie, avec une certaine
indépendance.
L’expression fréquemment utilisée pour qualifier cette structure est une
organisation en « silos », avec des objectifs propres à chacun :
– Ces « silos » s’avèrent souvent sur-managés, chacun estimant être une
entreprise dans l’entreprise ;
– L’entreprise est cloisonnée et les interfaces génèrent des
dysfonctionnements, chaque « silo » refusant de prendre en compte la problématique du
voisin ;
– Le client est perdu de vue et la satisfaction de ses exigences passe au second
plan.
Dans la figure 0.2 ci-dessous, le client est absent, inexistant, qu’il soit interne
ou externe. Personne ne sait clairement quelles sont les exigences devant être
satisfaites.EntrepriseA.book Page 10 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
10 L’entreprise orientée Processus
Direction
Commercial ProductionEtudes Etc...
Figure 0.2 Organisation pyramidale
Les produits et services constituent la seconde grande absence. En effet, ce
schéma ne permet pas de savoir si cette organisation vend des services de haut
niveau ou des produits industriels.
Enfin, aucune information n’est communiquée sur les grands flux de
fabrication et de livraison des produits et services concernés aux clients demandeurs.
Dans une organisation de petite taille, l’absence de ces trois informations ne
prête pas vraiment à conséquence: les collaborateurs se connaissent et
connaissent les clients ; chacun sait approximativement les services rendus à
l’autre. Mais dès que l’organisation grandit et doit se structurer, des difficultés
apparaissent.
L’entreprise doit alors se transformer en organisation orientée vers le client et
dont la valeur ajoutée est optimisée par l’adoption d’une vision transverse,
comme le montre la figure 0.3.
Celle-ci montre bien la transversalité d’un processus de bout en bout, du
besoin du client jusqu’à sa satisfaction.Origines et enjeux 11
EntrepriseA.book Page 11 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
Société
Accueil Service Usine Magasin Livraison
Client
Client
client
Figure 0.3 Organisation transversaleEntrepriseA.book Page 13 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
Origines et enjeux 13
Consacrer du temps à l’amélioration des processus, c’est agir sur le profit, les
parts de marché et la satisfaction clients (figure 0.5).
Meilleure qualité
Plus de clients
des produits /
satisfaits
services
Plus grande
part de marché
PLUS DE
Prix moins chers PROFITSMeilleurs
processus
Moins de coûts
Moins de Meilleure
gaspillage productivité
Figure 0.5 Améliorer les processus = plus de profits
L’amélioration des processus influe sur deux variables :
– la qualité des produits et services : de meilleurs produits engendrent des
clients plus satisfaits. Associés avec des prix moins chers grâce à la
réduction des gaspillages, ces éléments jouent sur la part de marché et les profits ;
– la réduction des coûts et des gaspillages : l’impact est direct sur la
productivité qui influence les prix (en tout cas, elle influence au moins les coûts).
0.2.3 Bénéfices attendus
Voici quelques exemples des bénéfices qu’une entreprise peut attendre de la
mise en œuvre d’une démarche de management des processus :
– Qualité : Florida Power & Light a réduit le taux d’erreurs dans la facturation
au client de 45 PPM à 8 PPM.
– Coûts : une société de transports a gagné 16,8 millions d’euros en 3 ans sur
un de ses processus clés.EntrepriseA.book Page 14 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
14 L’entreprise orientée Processus
– Délais : Sommer Allibert met 42 minutes de la commande à la pose d’un
tapis dans une voiture.
– Satisfaction clients : (voir tableau 0.1)
2
Tableau 0.1 Impact du niveau de satisfaction
2sur la fidélité des clients
Infidèle Fidèle
Insatisfait 83 % 17 %
Satisfait 55 % 45 %
Enchanté 27 % 73 %
Un client insatisfait est fidèle dans 17 % des cas. Un client satisfait n’est fidèle
que dans 45 % des cas. Même satisfaits, les clients partent à la concurrence
dans plus de la moitié des affaires. Il est frappant de constater qu’un client
enchanté (heureux et très satisfait) est fidèle dans 73 % des cas. Certes, il reste
27 % de clients « zappeurs », mais le niveau de fidélisation passe de 45 %
(client satisfait) à 73 % (client enchanté).
Rendez vos clients heureux, ils seront fidèles !
Dans l’ensemble des exemples cités ci-dessus, les gains se révèlent de nature
variée : amélioration de la qualité avec la fiabilité des produits, réduction des
coûts, gains sensibles sur les délais, accroissement de la satisfaction des
clients.
Toutes ces améliorations jouent et influencent directement les résultats
opérationnels, précisément l’objectif final visé.
0.3 Qu’est-ce qu’un processus ?
0.3.1 Définition
Processus de paix, processus inflationniste, processus biologique, processus
physiologique, processus informatique, processus de fabrication… Le terme
« Processus » évoque tellement de notions abstraites que son sens peut devenir
2 Source : TARP (Technical Assistance Research Program Institute).EntrepriseA.book Page 15 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
Origines et enjeux 15
confus. De plus, l’utilisation de ce terme est fréquemment associée à des
opérations complexes, abstraites et rigides.
La définition proposée par Le Petit Robert éclaire les différentes significations
du terme processus :
processus [pYCsesys] n.m. (1541 ; lat. processus « progrès »)
1. (1865) Didact. Ensemble de phénomènes, conçu comme actif et organisé dans le
temps.
2. Cour. Ensemble de phénomènes se déroulant dans le même ordre ; façon de
procéder
3. Suite ordonnée d'opérations aboutissant à un résultat.
La norme internationale ISO 9000 propose la définition suivante :
processus
ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments
d'entrée en éléments de sortie.
NOTE 1 Les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments
de sortie d'autres processus.
NOTE 2 Les processus d'un organisme (3.3.1) sont généralement planifiés et mis
en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée.
NOTE 3 Lorsque la conformité (3.6.1) du produit (3.4.2) résultant ne peut être
immédiatement ou économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de
« procédé spécial ».
D’après notre expérience du monde de l’entreprise, le management des
processus se définit comme le résultat d’un travail d’équipe permettant
d’identifier, de partager, de clarifier et d’améliorer les pratiques créatrices de valeur
pour les clients, les actionnaires, le personnel, la collectivité et les partenaires
d’une organisation.
La notion centrale d’un processus, sa raison d’être, est celle de valeur ajoutée.
Par la combinaison d’activités, un processus permet de transformer des
données d’entrée en données de sortie. Il se révèle ainsi créateur de valeur.
La figure 0.6 illustre l’environnement ainsi défini d’un processus.EntrepriseA.book Page 16 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
16 L’entreprise orientée Processus
Pilote
Ressources
Propriétaire
Processus
Activités
X Y
VA VABesoins 1 x Produits
Attentes Services
VA4
Y=f(X)
Valeur ajoutée ou mission du processus
Figure 0.6 Modèle basique de processus
0.3.2 Notion d’interaction
Les activités décrites dans un processus agissent les unes sur les autres. Quel
est l’intérêt de cette notion dans une démarche de management des processus ?
Les interactions sont particulièrement parlantes dans le cadre d’une
métaphore : dans le corps humain, chaque organe, muscle, os, nerf joue un rôle
unique. Un surdéveloppement d’une partie du corps, d’un sens (muscles bien
développés, cœur robuste...) ne permet pas de compenser les déficiences d’une
autre partie (mauvaise mémoire à court terme, bras cassé...).
Une entreprise présente un fonctionnement quelque peu similaire au corps
humain. Ainsi, elle se compose de plusieurs directions, activités,
départements… La connaissance de chaque composant ne donne pas une explication
complète de sa santé, de son organisation.
Ainsi, chaque organisation est un système intégré de processus dans lequel les
interactions s’avèrent aussi importantes que les individus ou les éléments le
composant.EntrepriseA.book Page 17 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
Origines et enjeux 17
Définir une interaction revient à établir un lien entre les éléments et à orienter
la relation ainsi établie : A agit sur B, B agit sur A ou A agit sur B et vice-versa.
Ce lien peut se matérialiser par une information, un produit/service, une
ressource, une information... Pour illustrer cette notion, les interactions entre un
service facturation et un client sont les suivants : émission et envoi d’une
facture d’une part, règlement des sommes dues portées sur la facture d’autre part.
La notion d’interaction constitue par conséquent une analyse dynamique d’un
processus ou d’un système pour en comprendre les mécanismes.
0.4 Auto-évaluation
Vous trouverez en annexe une grille d’auto-évaluation composée de 45
critères formulés en affirmations. Cette grille a plusieurs usages.
0.4.1 Usages de la grille d’auto-évaluation
• Avant de commencer la lecture de ce livre
Vous disposerez ainsi d’une vue d’ensemble des thèmes évoqués dans les
différents chapitres de la partie I. Cela vous permettra d’optimiser votre
lecture en fonction de vos thèmes d’intérêt et de la maturité de votre démarche
processus.
• Entre chaque étape de la démarche
Dans le cadre de la mise en œuvre d’une démarche processus au sein de votre
entreprise, vous pouvez également utiliser cette grille tout au long de la
méthodologie décrite. Elle constitue alors une check-list des éléments essentiels à la
mise en œuvre de chaque étape de la démarche dans votre organisation.
• À tout moment
Cette grille sert à évaluer votre niveau de maturité dans le management des
processus. Vous pourrez télécharger cette grille sur le site www.pepps.org.
0.4.2 Comment utiliser la grille d’auto-évaluation ?
Pour vous auto-évaluer sur chaque thème de la démarche de management des
processus, nous vous proposons d’apprécier, pour chaque critère, le niveau deEntrepriseA.book Page 18 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
18 L’entreprise orientée Processus
maturité de vos pratiques ainsi que le niveau de leur déploiement sur une
échelle de 0 à 100 %.
La méthode de cotation est la suivante :
• Niveau 25 % : Approche existante / début de méthode
L’approche, bien que n’étant pas fortement structurée ou systématique, repose
sur un début de méthode.
Exemple Intitulé du critère : « La transversalité des processus est favorisée
(implication de plusieurs fonctions/départements ; logique de bout en bout) ».
Le niveau 25 % correspondrait à l’existence de quelques processus
effectivement transverses pour lesquels plusieurs services de l’entreprise ont
été sollicités pendant la phase de description du processus. Dans ce cas, il
restera à évaluer le déploiement de cette approche. Si 4 processus sur les
20 présents dans la cartographie impliquent plusieurs services dans leur
élaboration, le déploiement de l’approche sera de l’ordre de 20 %.
• Niveau 50 % : Approche réactive / méthode structurée
L’approche structurée et systématique repose sur une méthode solide.
Exemple En poursuivant le critère précédent, le niveau 50 % correspondrait à la
participation systématique des services de l’entreprise (acteurs, clients ou
fournisseurs) aux réunions de description ou de validation du processus.
Si 18 processus sur les 20 présents dans la cartographie impliquent
plusieurs services dans leur élaboration, le déploiement de l’approche sera
d’environ 90 %.
• Niveau 75 % : Approche pro-active / préventive / revue
Ce niveau implique que la pratique utilisée sur le critère correspondant ait été
revue et analysée quant à sa pertinence et son efficacité. Les résultats associés
doivent donc témoigner des tendances à l’amélioration et des objectifs atteints.
Exemple Toujours sur le même critère, le niveau 75 % correspondrait à une
implication des différents services dans certaines étapes clés de la vie du
processus (description, fixation des objectifs, revue…). Cette implication se
traduit par des améliorations récentes mais tangibles dans le
fonctionnement et sur quelques performances du processus. Si 10 processus sur les
20 présents dans la cartographie atteignent ce stade de maturité, le
déploiement de l’approche serait de 50 %.EntrepriseA.book Page 19 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15
Origines et enjeux 19
• Niveau 100 % : Approche éprouvée depuis plusieurs années et
optimisée
Le niveau 100 % implique que la pratique utilisée sur le critère concerné ait été
revue et analysée plusieurs fois quant à sa pertinence, son efficacité et son
efficience. Les résultats associés doivent donc montrer des tendances soutenues
sur la durée, des objectifs atteints et fournir des comparaisons favorables avec
d’autres processus ou entités.
Exemple Sur le même critère, le niveau 100 % correspondrait à une implication
forte des différents services dans le pilotage du processus (depuis sa
simplification jusqu’à l’animation de groupes d’amélioration). Cette
implication se traduirait par des améliorations tangibles et soutenues dans le
fonctionnement et les performances qualité, coût et délai du processus. Si
4 processus sur les 20 présents dans la cartographie font l’objet d’un
pilotage pluridisciplinaire, le déploiement de l’approche sera de 20 %.
Bonne auto-évaluation…EntrepriseA.book Page 20 Vendredi, 3. octobre 2008 3:00 15