Management : les idées les plus simples sont souvent les meilleures
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Description


C'est en puisant dans leur vécu et souvenirs personnels que Bernard Bourigeaud et Jacques Brun ont rédigé cet ouvrage loin des essais théoriques et des pratiques obsolètes.



Ayant en commun la passion de l'entreprise et de ceux qui la font, ils ont souhaité partager leurs idées parfois provocantes sur le leadership et les fondamentaux de l'entreprise.



Animés par la conviction que pour combattre le désengagement il faut savoir prendre soin de ses collaborateurs, ils formulent des pistes d'action, fruit de leur pratique quotidienne en tant qu'entrepreneur et dirigeant.




  • L'entreprise : une communauté motivée au service des clients


    • Gouvernance, on demande des administrateurs engagés !


    • Stratégie, un art d'exécution


    • Transformation, remise en cause et progrès


    • Partenariat, quand l'union fait la force


    • Acquisition, l'accélérateur stratégique


    • Commercial, lui redonner ses lettres de noblesse


    • Grands comptes, l'actif stratégique


    • La complexité, ou comment l'apprivoiser


    • Innovation, ou comment transformer une idée en cash


    • Projets corporate, pas de salut sans la connexion avec le terrain




  • Les ressources humaines : Le goût des autres


    • Valeurs, donner du sens à l'action


    • La confiance, une bonne raison de se lever le matin


    • Le choix des hommes, la décision la plus stratégique (et la plus difficile)


    • Communication interne, rien ne remplace le contact direct


    • Bien-être au travail, l'humain est de retour




  • Le leader : vision et courage


    • Leadership : on ne naît pas leader, on le devient


    • L'exercice du pouvoir, la reconnaissance plutôt que l'obéissance


    • Réseau, l'atout des bonnes fréquentations


    • Le temps, ou comment l'utiliser de manière efficace




  • Jeunes diplômés, sept conseils pour entreprendre

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 14 janvier 2016
Nombre de lectures 49
EAN13 9782212241822
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0035€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

C’est en puisant dans leur vécu et souvenirs personnels que Bernard Bourigeaud et Jacques Brun ont rédigé cet ouvrage loin des essais théoriques et des pratiques obsolètes.
Ayant en commun la passion de l’entreprise et de ceux qui la font, ils ont souhaité partager leurs idées parfois provocantes sur le leadership et les fondamentaux de l’entreprise.
Animés par la conviction que pour combattre le désengagement il faut savoir prendre soin de ses collaborateurs, ils formulent des pistes d’action, fruit de leur pratique quotidienne en tant qu’entrepreneur et dirigeant.


Bernard Bourigeaud est le fondateur d’Atos qu’il a dirigée pendant 17 ans. Auparavant il a présidé Deloitte en France et a conduit une carrière internationale avec PW et Continental Grain notamment au Royaume-Uni. Aujourd’hui, il est investisseur, consultant et professeur affilié à HEC. Il est administrateur de CGI au Canada, Automic en Autriche et Oberthur en France. Il est membre de l’Advisory Board de Jefferies à New York, Operating Partner d’Advent International, membre du Comité international paralympique. Il est président du CEPS et chevalier de la Légion d’honneur.
Fils d’instituteurs, Jacques Brun a fait ses études à Lyon avant d’intégrer l’École des Mines de Paris. Il a fait une carrière dans l’industrie avec des postes de direction de divisions ou de filiales chez Alcatel, Bouygues, Westinghouse Electric, Alstom, Fiducial et a ensuite orienté sa carrière vers le conseil. Il a fondé il y a quatre ans sa propre société de conseil, CEO2CEO Consulting. Il est passionné par les voyages, la photo et la musique classique.
Bernard Bourigeaud • Jacques Brun
Les idées les plus simples sont souvent les meilleures
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2016 ISBN : 978-2-212-56406-8

Nos remerciements à Marie-Paule Virard qui nous a accompagnés dans la mise en forme éditoriale de nos convictions sur le management.
Sommaire

Avant-propos
P ARTIE I – L’ ENTREPRISE : UNE COMMUNAUTÉ MOTIVÉE AU SERVICE DES CLIENTS
Chapitre 1
Gouvernance, on demande des administrateurs engagés !
Chapitre 2
Stratégie, un art d’exécution
Chapitre 3
Transformation, remise en cause et progrès
Chapitre 4
Partenariat, quand l’union fait la force
Chapitre 5
Acquisition, l’accélérateur stratégique
Chapitre 6
Commercial, lui redonner ses lettres de noblesse
Chapitre 7
Grands comptes, l’actif stratégique
Chapitre 8
La complexité, ou comment l’apprivoiser
Chapitre 9
Innovation, ou comment transformer une idée en cash
Chapitre 10
Projets corporate , pas de salut sans la connexion avec le terrain
P ARTIE II – L ES RESSOURCES HUMAINES : LE GOÛT DES AUTRES
Chapitre 1
Valeurs, donner du sens à l’action
Chapitre 2
La confiance, une bonne raison de se lever le matin
Chapitre 3
Le choix des hommes, la décision la plus stratégique (et la plus difficile)
Chapitre 4
Communication interne, rien ne remplace le contact direct
Chapitre 5
Bien-être au travail, l’humain est de retour
P ARTIE III – L E LEADER : VISION ET COURAGE
Chapitre 1
Leadership : on ne naît pas leader, on le devient
Chapitre 2
L’exercice du pouvoir, la reconnaissance plutôt que l’obéissance
Chapitre 3
Réseau, l’atout des bonnes fréquentations
Chapitre 4
Le temps, ou comment l’utiliser de manière efficace
P ARTIE IV – J EUNES DIPLÔMÉS, SEPT CONSEILS POUR ENTREPRENDRE
Index
Avant-propos
Riches, l’un et l’autre, de plusieurs décennies de vie professionnelle dans l’entreprise, c’est le désir de transmettre, de faire partager notre expérience, sans donner de leçons, de le faire le plus largement possible, qui nous a convaincus de nous lancer dans cette aventure éditoriale.
C’est aussi le souhait d’exprimer une conviction profonde qui nous a toujours guidés dans nos choix professionnels : le facteur humain est au cœur de la vie des affaires et, dans l’entreprise, le bien-être individuel et la performance collective sont intimement liés.
Il ne s’agit pas ici d’épouser l’air du temps, mais de prendre acte du fait que les hommes et les femmes motivés travaillent mieux. Lorsqu’on exerce des responsabilités, quel que soit le niveau, savoir prendre soin de ses collaborateurs, c’est se donner les moyens d’atteindre ses objectifs : créer des richesses, développer l’entreprise et assurer sa pérennité, mais aussi jouer un rôle dans la société en favorisant l’équilibre et l’épanouissement de chacun. Or, aujourd’hui, on est bien obligé de constater que c’est plutôt le mal-être au travail qui s’installe subrepticement et contribue grandement à alimenter cette « société de défiance » dans laquelle nous vivons.
La crise a accéléré le mouvement. Sommées de produire toujours plus et mieux avec toujours moins de ressources, les entreprises ont souvent tendance à oublier les hommes et les femmes, parfois abandonnés sur le bord de la route. Voilà pourquoi le désenchantement nous menace, fruit amer de pratiques managériales obsolètes et de l’évaporation progressive des valeurs.
Démotivé, chacun est tenté de se replier sur la sphère individuelle et de se désintéresser de plus en plus du sort des « autres », qu’ils soient ses supérieurs hiérarchiques, ses collègues ou ses collaborateurs. La tentation du « chacun pour soi » gagne du terrain partout. Et pourtant, nous en sommes convaincus : dans les entreprises, un nouvel esprit ne tardera pas à souffler sur le management. La prise en compte de l’humain va faire son grand retour.
Aucune naïveté de notre part dans cette affirmation, mais un double constat : nous touchons désormais aux limites du système. Les femmes et les hommes, à commencer par les nouvelles générations, aspirent à vivre et à travailler autrement. Ils ne se reconnaissent plus nécessairement dans les valeurs enseignées dans les écoles et rêvent désormais d’autre chose. Les entreprises commencent à comprendre qu’elles ont pris du retard sur cette évolution et qu’elles vont devoir s’adapter rapidement à cette nouvelle donne, si elles veulent préserver leurs capacités à attirer les meilleurs, à réaliser leurs objectifs et à assurer leur avenir.
En nous lançant dans cette aventure éditoriale, notre intention n’était pas de nous appuyer sur telle ou telle réflexion académique, mais de puiser dans notre vécu et nos souvenirs personnels, ceux de deux hommes issus de deux mondes différents – un dirigeant et un entrepreneur –, mais qui ont en commun la passion de l’entreprise et de ceux qui la font. Deux dirigeants qui, chemin faisant, ont accompagné toutes ces mutations sans jamais cesser de « pratiquer tous les jours », en pilotant, rachetant, développant ou conseillant des entreprises.
C’est à l’occasion d’une conférence professionnelle que nous nous sommes rencontrés. Ce fut le début d’un compagnonnage fécond, rapidement doublé d’une solide amitié. Tout en évoluant au sein de mondes professionnels différents, nous avons souvent eu l’occasion de constater combien nous partagions à la fois des valeurs essentielles et des idées convergentes sur le management des hommes et des entreprises. Ce partage, qui nous a si bien réussi et qui fut l’occasion d’un enrichissement mutuel, nous aimerions aujourd’hui y associer le lecteur. En revisitant notre expérience, nous espérons transmettre, tout simplement. Transmettre notamment aux nouvelles générations qui, dans ce monde en profonde transformation, sont plus que jamais en demande d’écoute et de conseil.
Dans cet ouvrage, nous n’avons pas l’intention de définir « le leader parfait ». D’autant que différentes formes de leadership peuvent être performantes, tant l’efficacité dépend de l’environnement, des hommes et des circonstances. Nous ne prétendons pas davantage dispenser des leçons de management. Nous voulons simplement faire partager nos expériences, nos convictions fortes et proposer – modestement – des pistes de réflexion autour de la pratique quotidienne, à la fois si difficile et si subtile, du management. En invitant le lecteur à suivre notre intuition : en la matière, comme dans bien d’autres domaines, les idées les plus simples sont souvent les meilleures .
Partie I
L’entreprise : une communauté motivée au service des clients
Chapitre 1
Gouvernance, on demande des administrateurs engagés !
Une gouvernance de qualité constitue un outil réellement stratégique pour l’entreprise. Or, il est relativement rare que les dirigeants la traitent comme telle et se préoccupent suffisamment de son efficacité. Pourtant, les administrateurs ne sont pas là seulement pour approuver les comptes en fin d’exercice. Ils ont un rôle de conseil très important à jouer car le dirigeant est souvent très seul pour décider, et la collégialité dans la prise de décision est un atout majeur.
Les conditions d’exercice de la gouvernance sont évidemment fonction de la nature de la détention du capital. Dans le cas d’une société familiale, la famille détient l’essentiel du capital, et donc aussi l’essentiel du pouvoir. Il s’agit d’un cas particulier sur lequel nous ne nous appesantirons pas ici. Tout juste est-il utile de signaler au passage que, dans les sociétés familiales, il est recommandé d’être très prudent et très professionnel lorsqu’on décide d’employer des membres de la famille, ce qui, par ailleurs, n’est pas illégitime…
La gouvernance sera également différente selon qu’on aura affaire à une société contrôlée pratiquement à 100 % par un fonds de private equity , ou à une société à l’actionnariat dispersé. Dans le premier cas, le conseil d’administration se réunira plus souvent – au moins une fois par mois – et l’implication opérationnelle des membres du conseil sera beaucoup plus intense que dans une société cotée plus classique.
La composition du board est bien sûr centrale et les dirigeants doivent y réfléchir avec le plus grand soin. Est-il encore utile de préciser qu’un conseil n’a pas vocation à recaser tel ou tel naufragé du business, encore moins à jouer le petit jeu du renvoi d’ascenseur, et doit avant tout être composé de personnalités capables de participer activement à la définition de la stratégie ainsi qu’aux choix des moyens de sa mise en œuvre ? Quant à la gouvernance proprement dite, elle a besoin d’être pensée et clarifiée pour jouer pleinement son rôle dans le développement harmonieux de l’entreprise.
Par ailleurs, dans les entreprises, quelle que soit leur structure juridique, les pratiques en matière de gouvernance dépendent aussi des habitudes, de la culture et des règles juridiques en vigueur dans leur pays d’origine. Mais, quel que soit le cas de figure, la gouvernance est un facteur de valeur ajoutée pour l’entreprise, à condition que l’on respecte un certain nombre de principes, dont la plupart de bon sens.
C OMPOSER UNE ÉQUIPE RESSERRÉE ET COHÉRENTE
Premier principe : il est important de ne pas avoir trop de monde dans un conseil, au risque de perdre en cohérence et en efficacité. Lorsque l’on fait le choix d’un administrateur, il faut aussi veiller à sa compatibilité avec les autres membres du conseil car il est essentiel que l’instance fonctionne bien en équipe. Cela fait d’ailleurs partie de la mission du comité de nomination d’interviewer les candidats et de vérifier que chacun va former avec les autres un groupe cohérent. Une démarche qui va de pair avec l’exigence de rigueur qui doit présider à la sélection elle-même. Il serait excessif de soutenir que les pratiques de « réseautage » et d’autoévaluation ont disparu, mais les comités de nomination – de plus en plus nombreux – contribuent à sélectionner les candidats avec un maximum de professionnalisme. Faire appel à un chasseur de têtes qui a mis en place des départements dédiés au recrutement d’administrateurs peut être une bonne solution pour évaluer l’efficacité du conseil et la performance de chacun de ses membres.
C ONTRIBUER À L ’ ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE
Tout conseil a vocation à participer à la définition de la stratégie. Il y consacre en général chaque année une journée entière, mais l’exercice reste le plus souvent superficiel, voire cosmétique, sans que ne soient menés de véritables débats sur les options stratégiques fondamentales, parce que les membres du conseil n’ont pas les compétences requises pour en discuter au fond, parce qu’il n’y a pas, autour de la table, suffisamment d’administrateurs qui connaissent vraiment le business de l’entreprise. D’ailleurs, cette journée est souvent à l’image de ce qui se passe au cours de l’année dans les conseils : beaucoup de temps passé sur les présentations diverses et le compte rendu financier, et pas assez sur la discussion autour des points importants de la vie de la société, en particulier les options stratégiques. Dans les conseils d’administration, il y a souvent beaucoup d’administration et pas beaucoup de conseil.
Pourtant, il s’agit là d’une différence essentielle entre les boards de qualité et les autres : il ne sert à rien pour un président d’être entouré d’une douzaine de personnalités aux CV éblouissants si celles-ci ne connaissent rien à son business. Dans un conseil, il est à notre avis nécessaire que la moitié des administrateurs connaisse le secteur dans lequel évolue l’entreprise. Quant à l’autre moitié, elle doit être composée en fonction des besoins. Par exemple, si l’entreprise est en pleine phase de développement international, il est important que la composition du conseil reflète cette priorité.
Lorsque je suis entré au board de CGI en 2008, l’entreprise nord-américaine souhaitait se développer en Europe et en Asie. J’ai été, à l’époque, le premier administrateur européen. Aujourd’hui, nous sommes deux Européens sur quatorze membres, ce qui est d’ailleurs encore modeste, dans la mesure où CGI réalise désormais plus de 50 % de son business en Europe.
De même, si elle amorce une diversification sectorielle.
Lorsque j’étais P.-D.G. d’Atos Origin, j’avais fait entrer un assureur au conseil car je souhaitais développer nos activités dans ce secteur, et il était utile d’avoir au board quelqu’un qui pouvait nous faire comprendre le domaine et nous ouvrir des portes.
D’une manière générale, toute nouvelle activité ou nouvelle approche mérite de voir entrer au conseil un professionnel qui a déjà emprunté le même type de parcours. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle la composition d’un conseil ne doit pas être figée, mais évoluer avec l’entreprise.
M ISER SUR L ’ INDÉPENDANCE D ’ ESPRIT
La question de l’indépendance nourrit depuis quelques années de nombreux débats consacrés à la gouvernance et à la composition des boards . Mais de quoi parle-t-on exactement ? Il y a bien sûr la définition classique qui figure dans le petit manuel de la gouvernance : un administrateur indépendant est un administrateur qui n’« entretient aucune relation de quelque nature que ce soit avec la société, son groupe ou sa direction, qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement ». Une définition que l’on retrouve peu ou prou dans tous les codes de bonne gouvernance des entreprises, en tout cas françaises, mais qui, poussée à l’extrême, ferait qu’on ne recruterait que des gens qui ne connaissent rien à l’entreprise dont ils sont administrateurs. C’est pourquoi il nous paraît utile de clarifier ici notre propre conception de l’indépendance.
Pour moi, l’indépendance, c’est le courage et, d’expérience, je dirais que le courage n’est pas une qualité très répandue, en particulier dans les très grandes sociétés cotées. Pourtant, il faut être capable de dire quelque chose de difficile dans un conseil, sachant qu’il existe de nombreux conseils où il est impossible d’exprimer son point de vue.
En outre, nous ne pensons pas que la notion d’indépendance fasse forcément bon ménage, comme on le professe généralement, avec le fait de n’avoir aucun intérêt financier autre que les fameux jetons de présence dans l’entreprise.
Je pense, au contraire, que l’on doit manifester son engagement d’administrateur par une participation financière au capital de l’entreprise. Quelqu’un qui n’est qu’un observateur et n’a pas investi financièrement dans la société n’apporte pas le même niveau d’engagement et de contribution à son conseil.
C HOISIR DES ADMINISTRATEURS COURAGEUX
Lorsqu’on compose un conseil, il ne faut pas craindre d’y faire entrer la contradiction. Au contraire. Celle-ci est indispensable à son bon fonctionnement et à son efficacité.
Lorsque je suis sollicité pour entrer dans un board , je préviens toujours : « Si j’accepte votre proposition, vous devez savoir que je dirai ce que je pense ! » Le véritable administrateur indépendant n’est pas celui qui ne connaît rien au business de l’entreprise et que l’on a recruté plus ou moins au hasard pour respecter des règles formelles, c’est celui qui a le courage d’exprimer son point de vue sur telle ou telle question stratégique, même s’il bouscule le consensus. Souvent, dans les conseils, les administrateurs songent surtout à durer et à encaisser leurs jetons. Or, le courage individuel fait la qualité de la gouvernance collective. Il y a les administrateurs qui prennent acte. Il y a ceux qui viennent en appui de l’opérationnel, qui n’inventent rien, mais au moins s’investissent-ils pour favoriser le succès de l’entreprise et de ses dirigeants. Et puis il y a les administrateurs qui viennent nourrir la stratégie, et c’est à ce niveau-là qu’il faut mettre le curseur.
P RIVILÉGIER DES ADMINISTRATEURS PRÊTS À CONSACRER DU TEMPS
La valeur ajoutée d’un conseil est directement proportionnelle au temps que chacun de ses membres accepte de consacrer à sa mission. Or, il ne faut pas se le cacher, bien remplir une mission d’administrateur prend du temps. Notamment au début, lorsqu’il s’agit de se familiariser avec l’entreprise, ses métiers, ses sites de production et ses équipes. La première année, certaines entreprises proposent un programme précis au nouveau membre du conseil, une sorte de « grand tour » destiné à le familiariser avec ces différents éléments, voire lui demandent de participer à la grande réunion opérationnelle, organisée chaque année. La plongée dans les différentes activités est souvent exigeante, notamment s’il s’agit d’un grand groupe : dans l’industrie bancaire, par exemple, la gamme des métiers, dont certains sont très complexes, requiert un investissement en temps non négligeable.
Il est également important que les membres du conseil d’administration aient régulièrement l’occasion de rencontrer le management. Il ne s’agit pas de tout mélanger et encore moins d’encourager les membres du board à interférer dans la sphère opérationnelle, les règles doivent être strictes sur ce point, mais les administrateurs doivent connaître les personnes-clés de l’entreprise avec lesquelles ils pourront échanger aisément pour suivre, dans de bonnes conditions, le développement de la société et sur la nomination desquelles ils seront éventuellement amenés à se prononcer un jour ou l’autre. Or, il ne manque pas de sociétés où les cadres dirigeants sont incapables de mettre un visage sur un seul des administrateurs du conseil !
É VITER DE MULTIPLIER LES INSTANCES
Dans certaines entreprises, la multiplication des instances constitue un facteur de stérilisation. Lorsqu’elles sont pléthoriques, la « réunionite » guette, le temps tourne, qui aurait été mieux employé ailleurs, et, pour autant, il se passe peu de choses essentielles dans ces différentes instances où l’on finit par ronronner de concert… De ce point de vue, la formule du conseil d’administration nous paraît meilleure que celle qui marie conseil de surveillance et directoire, dans la mesure où un seul organe est plus efficace. Quand il y a deux instances, il y a forcément un risque que se créent des problèmes de communication entre les deux.
Pour éviter que le train-train ne s’installe au cœur du board, il est également utile de songer à faire évoluer régulièrement la gouvernance avec l’activité de l’entreprise. Le faire tous les deux ans environ nous paraît un bon rythme pour s’assurer qu’elle reste en phase avec l’évolution de l’activité et du management de l’entreprise.
Être administrateur, c’est comprendre les activités et la stratégie d’une entreprise, en être actionnaire, et ne pas hésiter à dire ce que l’on pense. C’est un rôle responsable qui nécessite d’y consacrer beaucoup de temps.
Chapitre 2
Stratégie, un art d’exécution
Dans l’entreprise, rien ne semble plus noble que de participer à l’élaboration de la stratégie. La simple évocation du mot fait de l’effet. Comme s’il suffisait de le prononcer pour donner de l’ampleur à la moindre décision, pour toucher à l’essentiel. Du coup, il arrive aussi qu’il soit mis à toutes les sauces pour justifier telle ou telle opération ou pour mettre, après coup, une série de décisions en cohérence. Bienheureux si l’« habillage » n’est pas tout simplement le signe que l’entreprise a bougé et/ou investi sans réfléchir !
Expression d’une vision originelle ou reformulation après coup, la stratégie est sans conteste le privilège du dirigeant. Dans le meilleur des cas, elle est portée par une vision : celle du futur souhaitable de l’entreprise, à court, moyen et long terme. Il arrive même qu’une entreprise ait la chance d’hériter d’un de ces leaders capables d’imaginer avant tout le monde « la » stratégie qui marquera son avenir et celui du secteur dans lequel elle évolue. Lou Gerstner, chez IBM, par exemple, avait fait faire avant tout le monde à son entreprise le grand saut du hardware au service, et avait compris il y a près de vingt ans que les problèmes de sécurité et de données personnelles deviendraient majeurs.
Mais le succès d’une stratégie, aussi brillante soit-elle, dépend de bien d’autres facteurs. Et d’abord de la faisabilité et de la qualité de l’exécution. Souvent, les gens pensent que, pour concevoir une stratégie digne de ce nom, il suffit de mettre quelques beaux esprits autour d’une table. Rien n’est plus faux et, la plupart du temps, il n’en sortira absolument rien ! Élaborer une stratégie efficace relève surtout du bon sens et requiert compréhension et adhésion de la part de l’ensemble du corps social qui compose l’entreprise. La stratégie n’est-elle pas avant tout un art d’exécution ?
D ÉFINIR UNE VISION
Toute stratégie doit être précédée d’une vision que l’on peut définir comme une description d’un état futur et désirable de l’organisation et/ou de son environnement qui motive les collaborateurs sur la durée, vision qui sera exprimée, dans la mesure du possible, de manière simple et compréhensible par tous : bâtir une entreprise qui a la taille critique sur son propre marché, se donner les moyens d’accompagner ses clients à l’international, atteindre le milliard d’euros de chiffre d’affaires, ou encore – rêve de toute entreprise conquérante – devenir le leader mondial dans sa spécialité… La stratégie proprement dite traduira ensuite la manière dont cette vision sera mise en œuvre. Il existe d’ailleurs toujours plusieurs manières d’atteindre l’objectif que l’on s’est fixé et c’est pourquoi la stratégie est aussi, par définition, évolutive en fonction de différents paramètres, en particulier des besoins des clients. Une chose est sûre, cependant : tailler dans les coûts n’a jamais fait une stratégie. Une évidence qu’il n’est pas inutile de rappeler quand les tueurs de coûts, omniprésents depuis quelques années dans l’entreprise, la privent parfois de tous ses moyens en matière d’innovation ou de développement commercial, au risque de compromettre son avenir.
É LABORER UNE STRATÉGIE EN PRISE AVEC LE RÉEL
Répétons-le : la stratégie est avant tout affaire d’exécution. Rien n’est pire que de se lancer dans un projet qui risque de s’enliser, faute de réalisme. Toute stratégie doit être en prise avec le réel, c’est-à-dire étroitement connectée à la fois au client et aux équipes opérationnelles. Elle doit se nourrir d’allers et retours constants entre la base et le sommet. Une méthode qui suppose une parfaite maîtrise des marchés sur lesquels l’entreprise est implantée, ou souhaite s’implanter, et surtout des attentes des clients, afin d’être en phase avec leurs besoins présents et à venir. L’anticipation, donc la qualité du marketing stratégique, sont ici centrales. Or, si les directions marketing produits sont en général pléthoriques, la direction marketing stratégique est souvent négligée, notamment dans les entreprises françaises, alors qu’elle constitue l’outil privilégié de tout succès stratégique.
F ORMULER UNE STRATÉGIE COMPRISE PAR TOUS
Dans la plupart des entreprises, la stratégie n’est pas bien comprise. Il suffit de questionner les salariés pour s’en rendre compte. Or, pour être vraiment opérationnelle, elle doit avoir été assimilée par l’ensemble des collaborateurs, depuis le sommet jusqu’à la base, ce qui suppose que le dirigeant ait été capable de la formuler simplement. Ainsi, lorsqu’un dirigeant s’apprête à coucher sa stratégie sur le papier, il faut lui conseiller de se demander s’il serait capable d’expliquer chacune des phrases qu’il vient de rédiger à n’importe quel collaborateur de l’entreprise. Le conseil pourra sembler trivial, mais l’expérience prouve qu’il y a toujours de bons esprits pour prétendre que toute stratégie digne de ce nom ne peut être formulée que de manière complexe, avant de tourner en ridicule toute exhortation à la simplicité dans ce domaine.
N E PAS DÉLÉGUER LA STRATÉGIE
La création d’une direction de la stratégie est rarement une bonne idée, pas plus d’ailleurs que le recours intensif aux grands cabinets de conseil en stratégie qui ont trop souvent tendance à recycler, moyennant quelques amendements, le plan qu’ils ont concocté six mois plus tôt pour votre principal concurrent ! En fait, la définition d’une stratégie ne se délègue ni à l’intérieur ni à l’extérieur. C’est au dirigeant et à son équipe rapprochée de la définir, de la mettre en œuvre et de la faire évoluer, si besoin, en fonction des changements et des opportunités.
D ÉFINIR DES PRIORITÉS CLAIRES
La plus grosse difficulté en matière stratégique est sans doute de bien définir (et d’écrire noir sur blanc) ce que l’on ne veut pas faire et s’y tenir. Autrement dit, de renoncer une fois pour toutes à la tentation de « tout » faire. Certaines entreprises n’en finissent jamais de caler leur stratégie et se perdent dans une valse-hésitation perpétuelle entre différentes options plus ou moins contradictoires avec, à la clé, des collaborateurs désorientés et, au bout de la route, le risque de voir l’entreprise fragilisée face à la concurrence. Mais l’entêtement stratégique ne vaut pas mieux que l’hésitation. Si la cible exige un minimum de suite dans les idées, aucune stratégie pour y parvenir ne doit être gravée dans le marbre en faisant fi de l’évolution de l’ensemble des facteurs (marché, concurrence, écosystème) qui influencent l’activité de l’entreprise.
C RÉER DE LA VALEUR
Une stratégie adaptée doit créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes : clients, collaborateurs et actionnaires. Pour notre part, nous avons tendance à placer en tête la création de valeur pour le client. Pour une raison dont l’évidence n’échappera à personne : si l’offre qui lui est faite n’est pas pour lui créatrice de valeur, le client aura tôt fait de sanctionner cette défaillance en changeant de fournisseur, ce qui aura un impact négatif sur les résultats économiques et le climat social. Mais collaborateurs et actionnaires ne doivent pas pour autant être oubliés : les premiers doivent trouver la traduction de cette création de valeur sur la dernière ligne de leur fiche de paie et dans la qualité de vie au travail ; les seconds dans la valorisation de leur participation au capital de l’entreprise.
La stratégie, c’est l’art de l’exécution. Elle doit être exprimée de manière simple et claire, emporter l’adhésion de tous et être déclinée au quotidien.
Chapitre 3
Transformation, remise en cause et progrès
Aucune entreprise ne peut survivre très longtemps si elle est incapable de se réinventer. Voilà pourquoi la capacité à décider et à accompagner un plan de transformation est probablement l’un des grands défis que tout dirigeant doit relever un jour ou l’autre. Surtout dans un monde en perpétuelle mutation, marqué par des évolutions incessantes des conditions de marché et de concurrence. Il suffit d’ailleurs de parler à cœur ouvert avec un dirigeant pour que, très vite, il vous confie son projet d’engager une transformation rendue nécessaire par l’évolution de sa situation concurrentielle, à moins que ce ne soit en raison d’une rupture technologique ou de l’effritement de la marge opérationnelle de son core business . Quelle que soit la raison invoquée, un plan de transformation répond toujours à une nécessité : faire coller la réalité du terrain, partout dans l’entreprise, à l’ambition stratégique et aux valeurs.
Si la plupart des patrons inscrivent, un jour ou l’autre, un projet de transformation à leur agenda, le plus dur ne reste pas moins à faire, car la nature humaine étant ce qu’elle est, les salariés commencent en général par être réticents à toute initiative qui risquerait de les faire sortir de leur zone de confort, autrement dit d’un équilibre souvent conquis de haute lutte. C’est pourquoi toute mise en œuvre d’un plan de transformation représente une aventure managériale essentielle, mais incroyablement difficile.
Transformer est difficile parce que transformer n’est pas simplement changer. D’un côté, on réajuste le système à son environnement. De l’autre, on recherche un nouveau paradigme en restant ouvert à l’émergence de solutions qui s’inventeront chemin faisant. D’un côté, on met en œuvre un projet balisé pour aller d’un point à un autre. De l’autre, on s’aventure dans un processus complexe et évolutif. La transformation n’est pas, ou pas seulement, un projet puisqu’elle est à la fois processus ouvert et enjeu stratégique qui consiste à mieux faire coller la réalité quotidienne de l’entreprise (les hommes, l’organisation, la culture…) à son ambition stratégique.
Transformer est difficile parce que c’est aussi s’attaquer, dans un premier temps, à ce qui fait le socle même de l’entreprise, à savoir l’organisation que l’on a eu tant de mal à construire, y compris au prix de l’installation d’une certaine routine, donc d’une certaine inertie, car tout exercice d’organisation consiste à rendre l’action collective régulière et prévisible à l’aide de règles et de procédures. Transformer consiste donc à vaincre cette inertie organisationnelle pour réaligner l’organisation sur son environnement et les contraintes nouvelles, afin de mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement et de nouvelles pratiques plus adaptées aux défis auxquels l’entreprise est confrontée.
On l’a dit, au travail comme dans d’autres circonstances de la vie, les êtres humains n’apprécient guère qu’on les sorte de leur zone de confort. Et c’est tellement vrai qu’une enquête menée par The Economist en 2012 auprès de plusieurs centaines de dirigeants européens montre que plus d’un plan de transformation sur deux échoue, et échoue d’abord à convaincre de l’opportunité de mettre en œuvre un tel plan à tous les niveaux de l’organisation. Et lorsqu’on interroge les membres du panel sur les facteurs déterminants d’un tel échec, ils citent, dans l’ordre : l’absence de planning détaillé avec des objectifs clairement définis et aisément mesurables, le manque d’engagement des dirigeants, la pauvreté de la communication interne et la résistance au changement.
C ONVAINCRE DE LA NÉCESSITÉ D ’ UNE TRANSFORMATION
Il est plus facile de susciter le « besoin de transformation » dans l’ensemble du corps social d’une entreprise dès lors qu’il y a déjà le feu à la maison. Dans une entreprise qui perd de l’argent, dont les parts de marché s’étiolent et dont l’avenir est menacé à plus ou moins brève échéance, la transformation apparaîtra soudain comme un moindre mal, voire une exigence parée des plus beaux atours.
C’est ainsi, en tout cas, qu’un consultant américain inventa un beau jour la métaphore de la « burning platform ». Il venait de voir et d’entendre à la télévision le superintendant d’une plate-forme pétrolière en mer du Nord raconter comment, après une explosion, il s’était jeté dans l’eau glacée pour échapper au feu et choisi la « mort probable » qu’impliquait ce saut dans l’inconnu, plutôt qu’une « mort certaine » s’il restait sur la plate-forme en feu… Voilà comment la stratégie dite de la « burning platform » est devenue l’un des outils privilégiés de la panoplie de tout plan de transformation. Elle permet de mettre en exergue l’urgence de la transformation et la nécessité d’un engagement total de chacun pour y parvenir.
Si les craintes qui peuvent planer sur l’avenir d’une entreprise facilitent souvent l’acceptation d’une démarche transformatrice, il est néanmoins préférable d’engager le processus lorsque tout va bien, afin d’anticiper et de garantir la pérennité de la société à plus long terme. Un travail de conviction plutôt délicat à réussir.
Lorsque le besoin n’est pas du tout ressenti, il reviendra au dirigeant de trouver les mots pour convaincre ses troupes de prendre des risques et d’aller de l’avant. En jouant le rôle de révélateur des points faibles, un contexte de crise économique globale, même si celle-ci ne touche pas directement l’entreprise, peut constituer en lui-même une sorte de burning platform . Dans l’étude de The Economist, deux dirigeants sur trois avouaient d’ailleurs avoir pris appui sur la crise que nous traversons pour initier une transformation qu’il aurait été plus difficile de réaliser par beau temps. De ce point de vue, la crise peut représenter une opportunité, à condition qu’elle n’incite pas les entreprises à agir trop rapidement, aiguillonnées par des objectifs de court terme. Un bon plan de transformation, surtout si la maison ne brûle pas, doit avoir comme priorité d’aider la société à se projeter sur des objectifs stratégiques à long terme.
T ROUVER LE BON ANGLE D ’ ATTAQUE
Amélioration du taux de satisfaction clients, conquête de parts de marché ou, pourquoi pas, exaltation d’une certaine fierté métier sont des angles d’attaque porteurs.
Dans une entreprise sur un marché non concurrentiel et régulé où j’intervenais comme consultant, nous nous sommes posés, avec le dirigeant, la question de la « burning platform », qui ne pouvait venir ni d’une demande nouvelle des clients ni d’une nécessité économique, ni, a fortiori , d’une demande interne. Nous avons mis en évidence que seule la fierté métier (être les meilleurs du monde dans les métiers de l’entreprise) était un vecteur suffisant pour engager un plan de transformation qui mobiliserait vraiment les salariés.
Il arrive aussi que, dans ce travail de conviction, clients, analystes, conseils extérieurs ou actionnaires viennent à la rescousse du dirigeant. C’est souvent le cas, par exemple, des sociétés de private equity qui sont naturellement des actionnaires transformateurs. Elles ne s’intéressent pas à un business pour ce qu’il est aujourd’hui, mais pour ce qu’il peut devenir demain.
D ESSINER UNE VISION ET DES OBJECTIFS CLAIRS
Sans l’expression d’une vision stratégique claire, le plan de transformation risque de se dissoudre dans une série de projets qui ne mènent nulle part ou, ce qui revient au même, d’entraîner la société dans une mauvaise direction. Les plans de transformation ratés s’accompagnent toujours de pléthore de projets, de directives, de procédures, de méthodologies, de programmes divers et variés, mais on y chercherait en vain la vision. Parfois, celle-ci est tellement floue que, si vous les interrogez, les salariés d’un groupe en pleine transformation sont même incapables d’exprimer le but de la manœuvre en quelques mots, car ils n’en ont pas une idée précise, ce qui n’est jamais bon signe. Il est essentiel que le dirigeant et les principaux managers expriment une vision du futur suffisamment forte, cohérente et alignée pour séduire les esprits et les cœurs. Autrement dit, une vision solide sur le plan stratégique et qui, en même temps, soit susceptible de faire rêver les collaborateurs.
S’ IMPLIQUER PERSONNELLEMENT
Inutile de nommer un transformateur en chef ou de mobiliser un grand cabinet de conseil ! Après l’avoir explicitée clairement, le dirigeant et son équipe rapprochée doivent s’impliquer personnellement – et du début jusqu’à la fin – dans la mise en œuvre de la transformation. C’est fondamental.
Pour commencer, il ne faut pas considérer qu’une fois la présentation du plan exposée lors de deux ou trois réunions, l’essentiel a été fait ! Parce qu’elle met en jeu des aspects culturels, la mise en œuvre d’un plan de transformation exige du temps avant de porter ses fruits. Le dirigeant ne doit pas passer trop vite à autre chose, encore moins déléguer la communication du plan (qui, par ailleurs, doit être très structurée) à la direction de la communication. Il est indispensable que lui-même (et ses proches collaborateurs) réaffirme(nt) régulièrement les engagements pris et mette(nt) en valeur les progrès réalisés, progrès que l’on se sera donné les moyens de mesurer. Les salariés ne seront en effet prêts à faire des sacrifices sur la durée que s’ils sont convaincus que le plan délivre des améliorations concrètes, surtout si le plan de transformation comporte un volet « restructuration ».

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