Culture client

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Description


Lauréat du Prix du livre Qualité Performance 2017 !


Aujourd’hui, être performant sur son métier de base est indispensable mais ne suffit plus. Pour construire une différenciation forte, l’expérience vécue par le client et la pertinence de l’offre de service restent des atouts stratégiques fondamentaux.


Destiné à tous les managers des entreprises qui font face à une concurrence croissante et qui doivent à tout prix consolider leur part de marché ainsi qu’aux équipes dirigeantes confrontées au défi de pérenniser la croissance de leur société, ce livre poursuit trois objectifs :


- Cerner avec précision les enjeux attachés à la culture client de l’entreprise.


- Faire prendre conscience que toute l’entreprise – pas seulement les commerciaux ou le service client – est concernée par les changements culturels et structurels induits par la mise en œuvre de ces enjeux.


- Donner des repères concrets


o à l’équipe dirigeante pour bâtir une stratégie de différenciation fondée sur la proximité avec les clients et l’apport de valeur,


o et aux managers pour accompagner le changement à leur niveau.


Le livre suit le « fil rouge » d’une entreprise fictive, ce qui permet de préciser les modalités pratiques d’application des sujets développés dans chaque chapitre. Augmenté de nombreux exemples réels (BtoB mais aussi BtoC), ancré dans le quotidien et résolument pragmatique, cet ouvrage fait la démonstration que c’est en replaçant la stratégie et la culture client au cœur des activités des entreprises que se conquièrent les succès les plus importants et les plus pérennes.

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Informations

Publié par
Date de parution 10 mars 2016
Nombre de visites sur la page 43
EAN13 9782818806470
Licence : Tous droits réservés
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0150 €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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Couverture

Image couverture

4e de couverture

Titre

Serge Rouvière(INSA Lyon) a débuté sa carrière en tant qu’ingénieur d’études chezIBM avant d’évoluer vers des fonctions de management de projet au sein de CAP GEMINI. Passionné par le management des entreprises, et après un passage sur le campus d’HEC où il a obtenu son MBA, il s’est orienté vers le conseil, d’abord dans une équipe intégrée chez JP MORGAN, puis en cabinet chez ORGACONSEIL. Il a ensuite fondé le cabinet de conseil WHY CONSULTING en 2000, spécialisé dans le domaine de la relation client et du développement commercial, qu’il dirige à ce jour. Spécialiste reconnu du développement de la culture client au sein des organisations et de la mise en œuvre de stratégies de différenciation à travers l’excellence relationnelle et l’apport de valeur aux clients, il est l’auteur de plusieurs ouvrages sur ces sujets.

Il peut être joint à l’adresse : serge.rouviere@maxima.fr

 

www.maxima.fr

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8, rue Pasquier, 75008 Paris

Tél. : 01 44 39 74 00 – infos@maxima.fr

 

© Maxima, Paris, 2016.

EAN Epub : 978 2 81880 647 0

 

Le Code de la propriété intellectuelleinterdit les copies ou reproductions destinées à une utilisation collective.Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite par quelqueprocédé que ce soit, sans le consentement de l’auteur oude ses ayants droit ou ayant cause, est illicite etconstitue une contrefaçon, aux termes des articles L.335-2 et suivantsdu Code de la propriété intellectuelle.

Table des matières

Préface

Introduction

1. Comprendre les nouvelles attentes des clients

Un choix qui n’a jamais été aussi important pour les clients

Une information exhaustive facilement accessible

Un client satisfait n’est plus forcément un client fidèle

Le double besoin des clients

Des comportements qui génèrent la confiance

Être écouté, compris et conseillé

Être considéré et échanger dans la convivialité

Un fournisseur transparent sur les risques permettant d’anticiper les difficultés

Un fournisseur qui sait être souple pour répondre à ses contraintes

Un fournisseur sachant reconnaître et assumer ses erreurs

La facilité des interactions avec le fournisseur

Des informations et des solutions qui créent de la valeur

De quel client parle-t-on ?

Les relations avec les distributeurs

L’entreprise PROPANET : un client qui ne jure que par son fournisseur !

Ce qu’il faut retenir de ce chapitre

2. Définir...

Préface

Indéniablement, les entreprises traversent une période nouvelle qui n’a pas d’équivalent dans l’histoire de notre économie. L’émergence du digital dans la société bouscule tout sur son passage et remet en question bien des modèles établis.

On peut y voir – et il faut y voir – une formidable opportunité pour développer et offrir de nouveaux services à ses clients. Opportunités que l’entreprise doit savoir identifier, saisir et concrétiser dans des délais beaucoup plus courts qu’hier. Aujourd’hui, commander une prestation sur le canal digital et en suivre le déroulement en ligne font désormais partie du « standard » attendu. L’enjeu ne se situe plus dans la capacité à offrir ce service, mais bien dans la qualité du service délivré (rapidité, fiabilité…).

L’irruption du numérique constitue également une menace pour certaines entreprises : leur positionnement d’acteurs « traditionnels » est remis en cause par l’émergence de sociétés qui s’intercalent entre les clients et l’offre. C’est la fameuse « uberisation » de l’économie dont les journalistes n’ont de cesse de nous parler. Ces sociétés croissent à des rythmes inconnus jusqu’à présent. Certaines réussissent, d’autres disparaissent… Quoi qu’il en soit, ce mouvement impose à nos entreprises de réagir.

Je suis convaincu que cette réaction doit s’appuyer sur nos deux actifs les plus précieux : nos clients et nos collaborateurs. Et ce sont bien les notions d’expérience client et d’expérience collaborateur que nous devons revisiter et réinventer.

Ce livre a l’avantage de dresser méthodiquement le panorama de l’ensemble des changements à opérer pour mettre le client réellement au centre de nos préoccupations. Il est riche d’idées et d’enseignements. J’en retiens, pour ma part, quatre principaux :

1. Pour comprendre les clients et leurs attentes, il faut commencer par les écouter… ou les réécouter!

Cela peut paraître basique, mais nous passons très peu de temps à écouter ce qu’ils ont réellement à nous dire. Chez SUEZ Recyclage et Valorisation, nous en avons repris conscience depuis maintenant plusieurs années, et je peux vous confirmer que c’est une formidable source d’inspiration pour nos équipes.

2. Développer une expérience client positive nécessite de repenser en profondeur l’entreprise.

Ce que perçoit un client, la façon dont il a vécu son expérience client, ne représente que la partie émergée de l’iceberg qu’est l’entreprise. Enchanter un client, constitue certes la finalité première de l’entreprise mais nécessite un engagement de tous ses collaborateurs. Il faut que l’idée de toujours chercher à mieux le servir soit profondément présente dans la culture de l’entreprise, et que notre organisation et notre fonctionnement soient conçus prioritairement pour lui faciliter le quotidien, et pas seulement pour accroître notre propre performance opérationnelle.

3. La Direction Générale doit être exemplaire et proposer une vision, un projet, qui amène de la valeur aux clients, mais aussi qui soit porteur de sens pour tous les collaborateurs.

Compte-tenu des changements majeurs que l’orientation client nécessite, la Direction Générale a un rôle clé dans la réussite d’une telle transformation. Il s’agit d’une transformation basée à la fois sur le savoir-faire et le savoir-être de tous.

La Direction Générale ne peut pas se contenter de superviser le projet. Elle doit surtout l’incarner, s’assurer que tous les managers l’ont compris et que chaque collaborateur puisse disposer de repères concrets sur la façon dont cette transformation l’impacte au quotidien.

4. Le renforcement du capital client doit être intégré dans notre système de pilotage.

S’il est légitime de maintenir une rentabilité suffisante pour assurer le développement de l’entreprise sur le long terme, cela ne doit pas se faire en compromettant la confiance de nos clients car cette dernière est le gage de notre développement futur.

L’orientation client est ce que nous, acteurs historiques sur nos marchés, devons développer pour, non pas subir les innovations de marché, mais pour en être à l’origine, avec j’en suis convaincu, une capacité à co-créer les services de demain avec nos clients !

Philippe MAILLARD

Directeur Général, SUEZ –
Recyclage et Valorisation France

Directeur Général Adjoint, SUEZ –
Recyclage et Valorisation Europe

Introduction

Depuis une dizaine d’années des évolutions sans précédent de notre environnement économique touchent ou vont toucher profondément les entreprises.

La première évolution marquante est la multiplication des offres commerciales, tant sur les marchés professionnels que sur ceux des particuliers. C’est un phénomène général qui concerne aussi bien les produits ou les services dits de commodité que ceux à fort contenu technologique, comme le nucléaire ou encore l’aéronautique. Il n’a fait que se renforcer depuis la crise de 2008, qui a marqué un ralentissement généralisé de l’économie, y compris dans les pays émergents, dont nous avons encore du mal à nous extraire.

La secondeévolution concerneles clients, qui sont de mieux en mieux informés. Dès qu’il a un besoin, le client a maintenant généralement le réflexe d’aller sur...

1.
Comprendre les nouvelles attentes
des clients

Après la Seconde Guerre mondiale, le monde a connu une période très particulière : les 30 glorieuses. Il fallait reconstruire ce que la guerre avait détruit. La consommation de masse commençait. Les fournisseurs étaient largement en position de force. L’essentiel était de répondre à la forte demande. Le premier choc pétrolier, en 1973, a mis un terme à cette période de forte croissance.

La période qui a suivi a vu une alternance de cycles de ralentissement puis de reprise au gré d’événements politiques et économiques importants.

Les années 2000 ont amené de nombreux et profonds bouleversements qui nous projettent dans une ère nouvelle et sans précédent :

  • l’ouverture des marchés, en Europe notamment. Peu de marchés sont désormais « protégés ». Les monopoles tombent un à un. Tout est fait pour favoriser la concurrence. Les marchés de l’électricité et du gaz en France en sont de bons exemples;
  • le ralentissement qui a suivi l’éclatement de la bulle internet et les attentats de 2001, marquant un premier faux départ de la révolution numérique, mais avec quelques pionniers qui ont survécu, commeAmazon ;
  • l’émergence de nouvelles zoneséconomiques puissantes (lesBRICs– Brésil, Russie, Inde, Chine), marquées par l’apparition de nouvelles entreprises locales pour répondre aux besoins de leurs marchés domestiques en soif de consommation, mais offrant aussi des opportunités aux entreprises internationales établies de longue date ;
  • la crise financière de 2008 dont nous subissons encore, 8 ans après, les conséquences et qui correspond probablement à un changement profond et durable de notre société ;
  • le vrai départ de la révolution numérique, apportant de nouveaux modèles et de nouveaux services aux clients, venant remettre en cause les positions acquises par les acteurs traditionnels.

Ces évolutions mettent le client en position de force absolue.

Un choix qui n’a jamais été aussi important
pour les clients

Quel que soit le secteur d’activité considéré, l’offre disponible pour les clients n’a jamais été aussi importante. Souvent venues de pays dits à « bas coûts»,de nouvelles entreprises viennent prendre des parts de marché à des acteurs installés de longue date. Avec internet, il est désormais possible de proposer ses services et ses produits à l’international très facilement. Des start-up prennent une dimension mondiale en très peu de temps. Citons en exempleAirbnb qui permet à ses clients de bénéficier d’offres locatives très intéressantes, quasiment dans n’importe quelle ville du monde, venant concurrencer les offres traditionnelles de l’hôtellerie.

Une information exhaustive facilement accessible

Internet s’est ouvert au grand public en 1995. On a même cru à une véritable révolution industrielle au début des années 2000 avant d’assister à l’éclatement de la bulle internet. Seuls quelques acteurs ont survécu, commeAmazon, grâce à un modèle économique et une stratégie solides. Mais la véritable révolution a débuté ces dernières années. Google a certainementété l’un desdéclencheurs de cette révolution avec son puissant moteur de recherche. Ainsi, quand un client veut s’informer sur un marché et ses fournisseurs, il dispose d’outils lui permettant d’accéder à toute l’information publique disponible :

  • situation financière des sociétés;
  • offre;
  • avis des clients.

Certains acteurs, on l’a dit, se sont même fait une spécialité d’apporter de l’information sur les offres (Tripadvisor, pour les hôtels et résidences).

Aussi, dans ce contexte qui devient fortement concurrentiel, où il y a de moins en moins de distorsion d’information, où les offres sont nombreuses, comment une entreprise peut-elle se distinguer de ses concurrentes ? Qu’est-ce qui va amener un client à lui être fidèle et à ignorer le chant des sirènes des autres fournisseurs ?

Un client satisfait n’est plus forcément un client fidèle

Récemment, la direction qualité d’un grand groupe international s’interrogeait sur des pertes de marché qu’elle jugeait inexplicables : « nous ne comprenons plus rien à notre marché : lors des enquêtes client, les taux de satisfaction dépassent 90 %, nos grands clients nous attribuent régulièrement des récompenses distinguant le meilleur fournisseur, et pourtant : nous perdons des affaires sans savoir pourquoi, nous ne sommes même pas consultés sur des projets qui pourtant nous intéressent… ».

Dans le nouveau contexte que nous venons de décrire, si la satisfaction du client est indispensable, elle n’est plus suffisante. En effet, quand il évalue sa satisfaction, un client juge :

  • si la qualité du produit ou du service est suffisante par rapport à son besoin;
  • le prix ;
  • les délais de livraison ou de mise en œuvre en regard de ses contraintes.

Or, aujourd’hui, un fournisseur se doit d’être « dans son marché » en termes de prix, de qualité ou encore de délai. Mais il est devenu impossible pour une entreprise de se différencier à travers le produit ou le service lui-même. Il faut savoir que le prix ne représente que 5 % (Étude Why Consulting) des cas de rupture de relation entre un client et un fournisseur. Près de 70 % des causes de rupture concernent un manque d’information, de considération du client, un désintérêt pour ses problématiques…

Le double besoin des clients

Comme l’a très bien montré Jean Mouton dans son ouvrageLe Marketing du désir, l’indispensable stratégie1, lorsqu’un client fait appel aux services d’un prestataire ou achète un produit, il a une double attente :

  • une réponse performante à son besoin, en termes de produit, de service ;
  • une reconnaissance en tant que client.

La notion de performance de la réponse à son besoin recouvre évidemment la qualité intrinsèque du produit ou du service acheté, mais aussi son prix, ou encore les délais de disponibilité ou d’exécution.

La notion de reconnaissance est plus générale. Nous avons tous besoin dans nos relations sociales, d’être considéré et reconnu en tant qu’être humain. Mais quand nous nous retrouvons en position de client, ce besoin est bien plus fort. En tant que client, nous avons le sentiment (conscient ou non) de faire vivre notre fournisseur. Il est légitime d’être reconnu pour cela !!

Dans un monde oùl’offre est importante et parfaitement adaptée à toutes...

2.
Définir un projet stratégique fondé sur la création de valeur… pour le client !

Jusqu’au début des années 2000, les entreprises déployaient pour la plupart des stratégies de création de valeur pour l’actionnaire. Tout était fait pour renchérir le prix de l’action. Les entreprises n’hésitaient pas à abandonner les activités qui n’étaient pas assez rentables pour se consacrer à celles dont les margesétaientplus conséquentes, ou encore à racheter leurs propres actions. Les clients, dans ces manœuvres financières, ne constituaient, bien entendu, pas une priorité.

En dix ans, le contexte a considérablement évolué. La crise de 2008 est passée par là et a laissé des traces durables. Globalement, et secteur du luxe mis à part, la rentabilité des entreprises a considérablement diminué. Le taux de marge n’a pas cessé de se dégrader depuis 7 ans (statistiques INSEE). Par ailleurs, et comme nous l’avons vu dans le chapitre qui précède, les attentes des clients ont profondément évolué. Le raisonnement financier ne suffit pas pour assurer un développement solide et pérenne. Les anciennes stratégies favorisant l’actionnaire sont devenues obsolètes et dangereuses pour la pérennité de l’entreprise.

Comment réagir ? Faut-il repenser le métier de l’entreprise?Comment ? Pourquoi les nouvelles stratégies doivent-elles mettre le client au centre des préoccupations? Quelles sont les étapes à franchir ?

Sortir de la guerre des prix en augmentant la valeur perçue par les clients

La guerre des prix prévaut dans de nombreux secteurs d’activité. Elle impacte négativement les marges des entreprises. Pour ne pas baisser la valeur pour les actionnaires, les entreprises continuent à distribuer des dividendes importants. En 2013, malgré des profits en baisse de 8 %, les grandes entreprises ont augmenté leur distribution de dividendes de 6 %. Cela se fait au détriment des investissements qui eux sont en constant déclin depuis 2008. Pour retrouver des niveaux de marge acceptables, les entreprises se lancent dans des plans d’économie tous azimuts, n’épargnant aucune équipe, même les plus nécessaires au développement ! Il n’est pas rare que des postes de commerciaux ou de relation client soient supprimés ! Il est plus rassurant (et plus simple) d’adopter un plan de réduction des coûts que de chercher à se développer chez les clients existants. L’innovation est également touchée. L’entreprise met ainsi en péril sondéveloppementfutur et risque de s’enfermer dans une spirale infernale: moins de commerciaux, baisse de chiffre d’affaires, nécessité de faire des économies pour maintenir le résultat…

Il est essentiel pour les entreprises de casser ce cercle vicieux, de développer leurs parts de marché et de restaurer leurs marges. Pour cela, il faut que l’entreprise se mette en ordre de bataille afin :

  • de restaurer (ou d’instaurer) une véritable proximité relationnelle avec ses clients;
  • de créer des services et des canaux de contact qui fluidifient les échanges avec les clients;
  • d’apporter de la valeur aux clients à travers de l’information pertinente et des solutions qui vont leur faire gagner du temps, de l’argent et de l’efficacité.

Repenser son métier et son « business » modèle
pour apporter plus de valeur au client

L’évolution des attentes des clients nécessite de revoir les métiers, les promesses et les business modèles des entreprises. Ils ne correspondent plus aux attentes profondes des clients. Comment se définir comme fournisseur d’énergie et baser toute sa facturation sur les volumes délivrés alors que dans ce domaine plus qu’ailleurs encore, les clients cherchent à faire des économies ?

Exemple:bon nombre de sociétés qui traitent les déchets collectifs et industriels se font rémunérer aupoids traité, alors que les clients cherchent à réduire précisément le volume de leurs déchets et à maximiser le recyclage…Apriori, il s’agit ici de deux logiques inconciliables. Mais est-ce réellement le cas ? Comment une entreprise peut-elle surmonter cette difficulté et continuer à se développer ?

L’entreprise doit d’abord comprendre les problématiques et les enjeux de ses clients. Dans l’exemple évoqué, la problématique des collectivités n’est plus d’installer de nouvelles capacités de traitement des déchets, dont personne ne veut car elles sont jugées nocives pour l’environnement, mais plutôt d’accompagner le changement pour inciter les consommateurs à diminuer leur volume de déchets, à trier et à favoriser le recyclage.