Négociation, vente et comportements au quotidien

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La négociation et la vente sont, dans notre monde moderne, des situations permanentes qu’il est indispensable de savoir gérer tant dans notre vie professionnelle que dans un cadre privé. En effet, quelles différences y a-t-il entre négocier l’achat ou la vente de sa voiture, obtenir un rendez-vous important ou vendre des produits dans un magasin? Réussir à vendre, c’est développer des arguments, une réflexion qui vont convaincre l’acheteur. C’est donc une démarche qui repose sur des techniques précises qu’il faut acquérir pour atteindre le but que l’on s’est fixé. Des techniques que se propose de nous exposer ici Charles Winter. Fort de son expérience dans tous les domaines touchant à la vente et au relationnel, il nous montre qu’en s’appuyant sur quelques principes de base, on peut acquérir une maîtrise bien plus fructueuse de la négociation. Grâce à une démarche structurée et pédagogique, cet ouvrage complet fait le point sur les éléments fondamentaux des techniques de vente. S’adressant aussi bien à ceux qui se destinent à une carrière commerciale qu’à ceux qui souhaitent mieux appréhender ce type de situations au quotidien, il montre que la vente n’est pas seulement affaire de don ou de dimension relationnelle mais bien une démarche à multiples facettes. Un ouvrage essentiel qui transmet à tous avec clarté et précision les fruits d’un apprentissage sur le terrain.

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EAN13 9782748349665
Langue Français

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Négociation,
vente et comportements
au quotidien

Charles Winter










Négociation,
vente et comportements
au quotidien





















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IDDN.FR.010.0114009.000.R.P.2009.030.40000




Cet ouvrage a fait l’objet d’une première publication aux Éditions Publibook en 2009



Ceux à qui je dédie ce livre sauront s’y reconnaître, ils y ont tellement
contribué…

Encore merci à eux tous… avec une mention particulière pour Marie,
Ana, Pascal et Lionel.
7



Sommaire


Avant-propos........................................................................................................................ 11
Introduction......... 13
Chapitre premier : Le mécanisme d’achat .......................................................................... 23
I – Les intervenants .............................................................................................................. 25
1) le terrain de jeu............................................................................................................. 26
2) Les règles du jeu .......................................................................................................... 27
II – Le besoin........................................................................................................................ 31
1) Définition du besoin..................................................................................................... 32
2) L’action........................................................................................................................ 33
3) Les motivations............................................................................................................ 34
III – Le produit ..................................................................................................................... 51
1) Définition ..................................................................................................................... 52
2) Les caractéristiques techniques.................................................................................... 52
3) L’utilisation... 53
IV – L’utilité........ 57
1) Définition de l’utilité.................................................................................................... 58
2) Caractéristiques de l’utilité .......................................................................................... 58
3) La valeur ...................................................................................................................... 61
4) Les avantages 64
5) Les inconvénients......................................................................................................... 68
6) Les valeur globale........................................................................................................ 71
7) La concurrence............................................................................................................. 72
8) Le prix.......................................................................................................................... 76
9) L’équilibre décisionnel ................................................................................................ 79
Chapitre deuxième : Les méthodes et techniques de vente ................................................ 81
I – La communication commerciale..................................................................................... 83
1) Définition de la communication commerciale............................................................. 84
2) Les objectifs de la communication commerciale......................................................... 88
II – Le choix de la méthode de vente ................................................................................. 101
3) Le choix de la méthode de vente pour l’entreprise.................................................... 104
4) Le choix de la méthode de vente pour le collaborateur ............................................. 105
III – L’approche produit..................................................................................................... 107
1) Définition ................................................................................................................... 108
2) La méthode des « 3 A ». ............................................................................................ 109
IV – Les objections ............................................................................................................ 121
1) Définition. 123
2) Les 3 types d’objections............................................................................................. 124
3) Le traitement des objections ...................................................................................... 125
9
4) Le cas particulier de l’objection prix ......................................................................... 137
5) Quelques règles de vente ........................................................................................... 142
V – L’approche client......................................................................................................... 145
1) Définition ................................................................................................................... 146
2) Le questionnement ..................................................................................................... 148
3) La vente conseil de base : la méthode des 4 D. ......................................................... 156
4) La vente en magasin................................................................................................... 159
VI – L’entretien de négociation commerciale.................................................................... 167
1) Définition. 168
2) Les situations de négociation..................................................................................... 170
3) Les stratégies de négociation 172
4) La tactique de la négociation commerciale................................................................ 174
5) L’entretien de négociation commerciale 179
Conclusion............................................................................................................................. 215
10



Avant-propos



Après une formation initiale d’instituteur à l’Ecole Normale de Clermont-Ferrand, suivie de
quelques années de pratique, le désir de vivre des expériences différentes m’a offert
l’opportunité de découvrir un monde complètement nouveau que je n’ai depuis cessé
d’explorer, découvrant chaque jour de nouvelles facettes, de nouvelles richesses, m’apportant
un indicible besoin de poursuivre mon exploration.

En effet, j’ai eu la chance d’entrer dans le monde de la vente !

Cent fois décriée, mille fois dévalorisée, la plupart du temps méconnue, car bien souvent
imaginée ou subie bien plus que pratiquée, rarement enseignée, mais plutôt colportée, la vente est
à mes yeux une science, dont à ce jour je n’ai encore pas trouvé les limites.

Ce nouveau parcours professionnel m’a permis de « balayer » l’ensemble des aspects de la
démarche commerciale, de démarcheur en porte à porte jusqu’à directeur commercial, en
passant par l’animation d’équipes de distribution, la conceptualisation marketing, la création
d’outils de communication, de démarches de vente, de formation commerciale, ainsi que le
montage, le lancement et l’accompagnement d’actions commerciales en tous genres.

Cette approche globale du domaine, m’a permis de développer des compétences diverses dans
l’ensemble de ces domaines :
- sur l’aspect technique (savoir) en particulier de par la diversité des produits que j’ai
été amené à vendre au cours de plusieurs années de démarchage commercial
- sur l’aspect pratique (savoir faire), que j’ai eu tout loisir de tester et optimiser
durant ces mêmes années d’expérience, qui m’a permis de confronter de nombreuses
cultures et pratiques, tant en porte à porte, que par mailing, par téléphone, par
parrainage, par réunion, ou tout simplement en point de vente
- sur l’aspect comportemental (savoir être) que j’ai pu découvrir, construire puis
développer au cours de ma carrière, notamment en élargissant et diversifiant mes
domaines d’intervention
- sur l’aspect pédagogique (savoir faire faire), puisque mon parcours est resté jalonné
par ce fil rouge, que je n’ai jamais lâché, depuis ma formation initiale à l’école
normale, en passant par les formations commerciales et professionnelles dispensées
durant toutes ces années, jusqu’à aujourd’hui, à travers mes interventions en tant que
professeur associé dans divers établissements d’enseignement supérieur.

A ces expériences professionnelles, s’ajoute une dimension privée, puisque, comme beaucoup
d’entre nous, j’ai développé un cercle d’amis et de relations diverses, donné la main dans des
associations sportives et culturelles, mis un orteil dans la politique, participé avec passion à
l’éducation de mes enfants, avec qui j’ai eu la chance d’avoir des relations très privilégiées,
bref, rien d’original outre mesure… à ceci près toutefois, de l’omniprésence de cette
déformation professionnelle consistant, inconsciemment dans un premier temps, puis par jeu, à
observer et « enregistrer » mentalement chacune des situations rencontrées. Ainsi a posteriori,
11
m’était-il possible d’en restituer et analyser les éléments pour en comprendre les mécanismes
relationnels et comportementaux.

Certains diront qu’il existe des thérapies pour ce genre de troubles… pour ma part, j’ai préféré
considérer cette « déviance », comme une opportunité, et j’en ai alors tiré beaucoup
d’éléments pour étayer mes réflexions sur la vente et l’extrapolation des comportements
purement commerciaux à des comportements liés au relationnel plus « quotidien » de chacun
d’entre nous…

En effet, y a-t-il réellement tant de différence entre les démarches de Jean, qui essaye de
vendre une voiture à son client et Stéphanie, qui tente d’expliquer à son père le bien fondé de la
laisser sortir ce soir, ou encore de Georges, qui cherche à convaincre Marie qu’elle aurait tout
à gagner en acceptant son invitation à passer ensemble un week-end en tête à tête, ou de tel
président d’association sportive qui cherche à faire accepter à son bureau incrédule que la
meilleure solution à la régression du nombre de membres est d’affecter un budget destiné à
« payer » des joueurs de haut niveau pour qu’ils deviennent adhérents, relançant ainsi l’image
et le développement du club, ou encore de cet homme politique qui débat du bien fondé des
mesures qu’il propose de mettre en œuvre, espérant ainsi obtenir le vote de ses concitoyens,
ou bien encore de ces deux hommes d’affaires qui négocient un contrat de plusieurs milliards
d’euros ?

Chacun d’entre eux cherche à convaincre, à vendre son objectif, développe des arguments, se
confronte à des objections, à des comportements plus ou moins coopératifs qu’il convient de
gérer pour poursuivre sa démarche et finalement se donner les chances de réussir sa vente, sa
négociation.
La similitude est telle entre ces diverses situations qu’il n’y a pas si longtemps encore, le
langage populaire disait de quelqu’un qui avait simplement un bon relationnel : « il est d’un
commerce agréable… ».

C’est donc en m’appuyant sur ce parcours, sur ces multiples observations, sur les réflexions,
structurations et expériences qui en ont découlé, que je vous propose, de découvrir, ou pour
certains de consolider les « briquettes » techniques et comportementales nécessaires à
l’élaboration d’une démarche de négociation et de vente efficace et maîtrisée, en particulier
dans le domaine commercial, certes, mais qui, utilisée dans la vie quotidienne en général, je
m’en porte garant, n’a pas fini de vous surprendre…

Mon souci permanent tout au long de ce développement est de veiller à un équilibre entre la
dimension théorique, fondement même de toute structuration, et la dimension opérationnelle,
garante, quant à elle, de l’efficacité, donc du résultat…

« Il faut que ça marche… »
12 Introduction






















Introduction
13 Introduction


Frais mon poisson !
Chauds les marrons !
Le seul, l’unique, le vrai !
50 % de réduction !
Si vous trouvez moins cher ailleurs, je vous rembourse la différence !
Et un cadeau en prime !

Marché
Magasin
Boîte aux lettres
Téléphone
Pare-brise
Démarcheur
TV
Radio
Affiches
Journal
Internet…

Chaussures Boîtes de conserve
Voitures Formation
Banque Médical
Bricolage Electoral
Maisons Caritatif
Abonnements Conseils en tous genres…
Voyages


La vente est partout, pour tout, et pour tous.
On recherche commercial, vendeur, etc.
En pleine période de chômage et de difficultés économiques, les offres d’emploi affluent dans
ce domaine.



Pourquoi cette « vente-mania » ?
La vente, c’est quoi ?
Y a-t-il des méthodes, techniques, outils et comportements de vente ?





Je vous propose deux arrêts sur image :
15 Introduction




SITUATION 1 : il y a quelques décennies…






Marius prit sa hache et s’en fut couper du bois.

Sa maison était presque achevée et quelques rondins devraient lui permettre de terminer la
terrasse qu’il avait promise à Olive pour que, l’été prochain, celle-ci puisse profiter des
derniers rayons du soleil couchant, en cousant et en tricotant les vêtements d’hiver de toute la
famille.

En longeant son potager, il se dit qu’au retour, il couperait quelques-unes des tulipes qui
séparaient le champ de maïs du verger afin d’en offrir un bouquet à sa douce qui s’affairait au
poulailler pour préparer le repas du lendemain.

Il faudrait aussi prévoir d’amener au docteur un des jambons qui sèchent dans le cellier, afin
de le payer de la peine qu’il s’était donné pour soigner la petite cet hiver.

Marius se dit que ce serait là l’occasion, quitte à atteler la carriole, de pousser jusqu’à la ville,
prendre des nouvelles du voisinage, et pourquoi pas, de la capitale, si un voyageur était
parvenu jusqu’ici porteur de quelque message.

Il faisait doux, mais il pleuvrait sûrement cette nuit… ce sera une bonne chose pour le
jardin…

Arrivé en haut du chemin juste avant la petite descente vers le bois, Marius s’arrêta un instant
et se retourna pour contempler son paradis. Il sourit en apercevant les enfants perchés dans la
cabane qu’ils avaient construite en haut du saule et depuis laquelle ils pêchaient dans le
ruisseau qui roulait son eau claire juste en dessous.

Marius se demanda alors ce qu’il pouvait souhaiter de plus.
16 Introduction




SITUATION 2 : de nos jours…





Marius reprit une bière dans le frigo et se réinstalla dans le divan, devant ce film américain
e
qu’il revoyait pour la 5 fois.

Au chômage, en fin de droits, il commençait à en avoir assez de cette inactivité, de ces
longues journées ennuyeuses passées entre l’ANPE et la lecture du journal où aucune offre
d’emploi ne correspondait à son profil.

Mais, que savait-il faire au juste ?
Son dernier emploi consistait à empiler des caisses dans un camion… Sept heures par jour, il
empilait, jusqu’à ce qu’un jour, il n’y eût plus de camion ou plus de caisse, d’ailleurs il ne sait
plus exactement ce qui avait disparu en premier ; mais là, ce fut la tuile… plus de travail… et
huit heures de plus par jour à se morfondre, avec de surcroît un salaire de moins à la maison.

De toute façon, dans l’immeuble, ils en étaient à peu près tous au même point. Dix étages,
quatre appartements par étage, cinq personnes par appartement… Deux cents qu’ils étaient
dans l’immeuble, et seulement vingt salaires dans le lot…
Et tous ces gamins qui courent partout, qui crient, qui cassent tout… personne pour s’en
occuper…

Et Olive qui allait rentrer après avoir fait une journée de boulot, de mauvaise humeur, comme
d’habitude, et ce ne sont pas les nouvelles qu’on entend à la télé qui vont arranger les choses.
Guerre à droite, tuerie à gauche, prix qui augmentent, revenus qui diminuent, chômage, viols
accidents… et en plus il va pleuvoir… Quelle galère !

Marius s’arrêta un instant devant la fenêtre de la salle à manger et regarda la grisaille de la
ville…

Il se demanda bien ce qu’il pouvait attendre de la vie…

17 Introduction

Mais comment en sommes-nous arrivés là ?

Qu’est-ce qui nous a fait passer de la situation 1 à la situation 2 ?

Il s’agit de la même planète, des mêmes cieux, des mêmes hommes, et pourtant tout a
changé…

Entre les deux, le progrès industriel, mais aussi le progrès social, le progrès économique, le
progrès médical sont apparus…
Un progrès généralisé, en accélération permanente, faisant passer d’une situation quasi
figée dont les évolutions notables (le feu, le fer, la roue, etc.) s’égrènent au cours des siècles, à
une situation d’instabilité totale, aux évolutions quotidiennes entrecoupées de révolutions
complètes, dont les périodicités fondent comme neige au soleil.

Demain sera de la science-fiction, avant-hier est déjà préhistorique et aujourd’hui est passé à
essayer d’intégrer les progrès de la veille.

En effet, les découvertes ont cela de particulier qu’elles font poser plus de questions encore
qu’elles n’apportent de réponses.

Il en découle la nécessité de se spécialiser encore plus pour aller plus avant et découvrir
d’autres ramifications qui conduiront à encore plus de spécialisation, amplifiant le paradoxe
qui consiste à constater que le domaine de compétences de chacun se restreint au fur et à
mesure que le volume global des connaissances augmente…

Au cœur de ces évolutions, l’individu réussit à stocker, voire analyser d’une façon très
parcellaire les nouvelles données qui l’assaillent de toutes parts, mais se retrouve rapidement
asphyxié, s’il cherche à les intégrer globalement et à en appréhender les impacts.

A titre d’illustration, prenons une maladie aujourd’hui soignée d’une certaine façon. La
recherche nous permet de découvrir que cette maladie peut en fait revêtir 2 formes légèrement
différentes. Et bien ce n’est plus un seul, mais ce sont bel et bien 2 axes de recherche qu’il
convient de suivre maintenant, qui à leur tour se différencieront en plusieurs options
distinctes, chacune de ces options apportant son contingent de nouvelles données à intégrer pour
poursuivre la démarche, et multipliant de ce fait les moyens nécessaires.

Ainsi, les spécialisations d’aujourd’hui, si pointues soient-elles, sont-elles vouées à faire
demain office d’approches généralistes, voire superficielles.
Il y a plus de différences entre la technique chirurgicale d’aujourd’hui et celle d’il y a dix ans,
qu’entre cette dernière et celle d’il y a cent ans.

Quelle est la conséquence de cette arborescence de découvertes et de spécialisation ?

Nous retrouvons là la clef du morcellement du travail, cette même clef qui avait entraîné en
son temps la différenciation des tâches dans la tribu, puis des corps de métier artisans ou
commerçants dans la cité, puis des processus de fabrication dans des usines, puis des
entreprises locales fabricant des pièces pour des usines nationales assemblant des parties de produits
finalisés par des firmes internationales qui ensuite alimentaient des distributeurs

18 Introduction

internationaux qui redescendaient la pente mondiale dans l’autre sens auprès d’une chaîne de
distribution bâtie sur le même modèle de poupées russes.


L’individu s’est spécialisé dans un geste, en lieu et place d’un métier, développant une
expertise croissante dans un domaine « peau de chagrin » se rétrécissant de concert.

Nous sommes passés en quelques décennies d’une répartition primaire des tâches dans une
« tribu familiale » à une spécialisation à outrance dans une organisation mondiale.

Nouveau paradoxe, là encore, dans ce schéma de mondialisation, où l’on assiste, en début de
processus, à l’échelle de l’individu, à une réduction exponentielle du domaine d’intervention
et de compétence.

Il est ainsi nécessaire de recourir à des techniques et des outils de plus en plus performants.
Certaines de ces techniques sont rapidement devenues hors de portée de la compétence
humaine de par la précision, la puissance, la résistance ou la rapidité requises. L’activité de
l’homme se réduisant alors à un simple entretien d’une machine, capable de produire sans
s’arrêter, beaucoup plus et beaucoup mieux que lui, le faisant passer du statut d’acteur à celui
de spectateur.

Bien évidemment, ce progrès a un coût. Recherche, bâtiments, machines, compétences
spécialisées nécessitent des investissements lourds. L’entreprise doit s’assurer des revenus suffisants
pour financer son développement. Elle doit alors veiller à maîtriser son chiffre d’affaire et sa
marge, en structurant fortement les outils, moyens et efforts nécessaires à son activité,
générant de nombreuses contraintes notamment pour le personnel amené à se plier au rythme
collectif.

Spécialisation, morcellement, accélération, instabilité, mondialisation, réduction du champ
d’intervention, perte de la dimension humaine, se traduisent inéluctablement par un
changement considérable dans le quotidien : l’homme subit. Il n’est plus qu’un maillon
interchangeable, une étape impersonnelle d’un processus global qui le phagocyte.

L’interdépendance des individus prend une dimension très forte, à tel point que la fongibilité
des tâches ne permet même plus d’attribuer à quiconque une réalisation, le résultat obtenu
étant celui d’une « entreprise », d’une masse impersonnelle, au sein de laquelle chacun se
meut dans un anonymat quasi-total.

Cette dépossession du fruit de son travail entraîne l’homme dans une déresponsabilisation
croissante qui donne naissance à une nouvelle dimension sociale forte : « l’assistanat » qui
consiste à mutualiser les difficultés de chacun en les faisant prendre en charge par la « masse
impersonnelle » afin de lisser l’activité en maintenant un volume global d’efforts et un niveau
de production maîtrisé.
Ainsi le manque de motivation puis les carences en tous genres ne tardent pas à s’installer, et
parallèlement on assiste à l’émergence d’une incompétence individuelle à gérer un quotidien
rythmé par la pression économique et sociale mondiale.

Cette perte des valeurs et des repères traditionnels entraîne mal être, déséquilibre et besoin de
compensation. On assiste alors tant bien que mal à la recherche de nouveaux objectifs.
19 Introduction


Ce quotidien abrutissant et sclérosant n’est alors supporté que dans le but de fournir le
carburant d’un bien être reporté, prémédité et de surcroît de plus en plus vanté et promis par une
communication incitative : ce bien être, je vais me l’acheter.
La consommation se déchaîne alors : j’achète du bien être, puis du mieux être… bref, je vis
pour acheter.

L’objectif stratégique devient l’argent. « Je veux et je dois gagner de l’argent ! »
De moyen, l’argent, devient finalité, tant pour le particulier que pour l’entreprise.
Le temps de chacun s’organise alors autour de cet objectif. Le temps libre devient ennui, voire
inquiétude puisque non productif de richesse.
Cette soif de productivité s’avéra payante puisque nous fûmes très rapidement capables de
produire plus, encore plus vite et encore moins cher.

Si bien que nous sommes devenus capables de produire très vite et à moindre coût une
multitude de choses, dont l’une des caractéristiques est qu’avec leur nombre croît, si ce n’est leur
inutilité, tout au moins la difficulté à les vendre, posant un problème bien connu des écoliers
d’antan : « si le lavabo se vide moins vite qu’il ne se remplit, il finit par déborder… »

Et là, nous assistons au miracle « plombo-économique », ou, si vous préférez de la rencontre
« plomberie/économie ».

En effet, tout bon plombier vous dira alors qu’il y a pour votre lavabo deux options :
- ralentir l’arrivée d’eau, donc diminuer la production,
- accélérer l’évacuation, donc augmenter la consommation

La première issue consiste en un changement radical de société, réflexion, certes intéressante
et de plus en plus d’actualité, mais visant alors un tout autre programme…
Commençons pour l’heure par nous pencher sur le deuxième point, et plus particulièrement
donc sur ce qui pourrait être une première définition de la vente : faire acheter.

Tentons alors une approche mathématique de « décomposition en facteurs premiers », ou plus
explicitement, « disséquons… »

20 Introduction

Vendre
Faire acheter
Amener quelqu’un au besoin de quelque chose au point de le payer
Action Équilibre clef
volontariste décisionnel
Cible
Produit, service,
solution Versement
Orientation de la du prix
démarche
Méthodes de Mécanisme d’achat
vente

Quelle belle illustration du paradoxe évoqué précédemment sur l’effet asphyxiant de la
recherche qui entraîne une arborescence de questions à chaque réponse.
En effet, ce simple mot « vendre » est composé de facteurs qu’on pourrait croire « premiers »,
mais qui en fait se déclinent en notions qui elles-mêmes doivent être déclinées, épluchées,
décortiquées…

Ainsi la vente ne relève-t-elle pas d’un simple don ni d’un profil adéquat, comme on l’entend
trop souvent : « il a la gouaille du vendeur ! Il vendrait du sable dans le désert… »
Ce n’est pas non plus une activité simple qui consisterait à « avoir un magasin ».
La vente consiste à avoir une action volontariste auprès d’une cible que l’on souhaite
amener elle-même à une action, celle d’échanger un produit ou service contre une valeur de notre
choix.
La complexité de cette mission nous pousse de suite à comprendre que la vente fait appel à
des techniques, méthodes, comportements et outils qu’il convient de maîtriser, comme un
sportif, un artiste, un artisan, ou tout autre professionnel, doit maîtriser sa spécialité s’il veut
être performant dans son domaine.

Une précision importante s’impose à ce niveau de notre réflexion. En effet, dans le domaine
des définitions, il est important de différencier les deux termes souvent confondus, de
négociation et de vente.

De source encyclopédique, nous retiendrons les définitions suivantes :


négocier = « discuter entre plusieurs parties en vue d’un accord ».
vendre = « céder moyennant un prix convenu ».




21 Introduction


La négociation est donc la phase préalable à une vente, celle de la « discussion ».
La vente est alors le moment plus précis de l’échange, de la concrétisation de l’accord.

La vente est en quelque sorte l’objectif, tandis que la négociation n’est qu’une phase, un
moyen.

Quoi qu’il en soit, comme nous venons de le voir dans notre définition de la
négociation/vente :


Quel que soit le domaine de l’échange, pour bien négocier et vendre,
il faut comprendre le mécanisme d’achat.




22 Introduction Mécanisme d’achat






















Chapitre premier
Le mécanisme d’achat
23 Introduction Mécanisme d’achat
I - Les intervenants






















I – Les intervenants
25 Introduction Mécanisme d’achat
I - Les intervenants

1) le terrain de jeu
Avant toute chose, analysons le terrain de jeu de la vente : le marché

Il s’agit du lieu de rencontre des joueurs : client, entreprise, produit.

Le client est l’acheteur potentiel,
L’entreprise est le vendeur potentiel,
Le produit est la « chose » à vendre.

NB : par produit, nous entendrons produit ou service…

Le terrain est délimité par un contexte global amenant de l’extérieur des données politiques,
juridiques, économiques et sociales.




Contexte
Entreprises





VENTE



Clients Produits






LE MARCHE
26 Introduction Mécanisme d’achat
I - Les intervenants

2) Les règles du jeu
Chaque intervenant a un objectif et dispose, ou doit se doter de moyens pour atteindre cet
objectif.



- L’objectif est le but final précis de l’intervenant, c’est-à-dire ce qu’il veut avoir
atteint à la fin du jeu.
- Les moyens consistent en ce qu’il va utiliser pour arriver à ses fins.





C’est un peu comme un voyage, où l’on veut se rendre à Marseille et pour cela, prendre
l’avion.

La finalité, donc l’objectif, est bien d’arriver à Marseille.
L’avion n’est, quant à lui, que le mode de transport retenu comme moyen pour obtenir le
résultat escompté.
S’il s’avérait que le moyen n’était finalement pas le plus adapté, parce que trop cher, par
exemple, il conviendrait de changer de mode de transport, et non de remettre en cause la
destination.

Si la destination était remise en cause, ce serait qu’elle n’était en fait pas le véritable
objectif, mais que ce dernier était plutôt simplement « de voyager », ou encore uniquement « de
prendre l’avion », la destination retenue, Marseille en l’occurrence, se réduisant en fait à un
moyen de réaliser l’objectif visé, puisque pour « voyager », comme pour « prendre l’avion »,
il faut bien retenir un point d’arrivée, quel qu’il soit.

Par principe, il convient d’adapter les moyens à l’objectif. On peut parfois être amené à
adapter l’objectif aux moyens, quand par exemple il n’est pas possible financièrement, faute
de temps, ou autre…, de mettre en œuvre les moyens nécessaires à la réalisation d’un objectif,
mais il s’agit alors d’un objectif intermédiaire, que l’on peut considérer lui-même comme
un moyen, mis en place provisoirement, pour atteindre l’objectif final ultérieurement.

Il est fondamental de bien différencier ces deux notions que sont objectifs et moyens, faute de
quoi l’action entreprise serait vouée à l’échec, la finalité n’étant pas atteinte.

En effet, il ne sert à rien de se doter de moyens, aussi puissants soient-ils, si ceux-ci ne servent
pas l’objectif que l’on s’est fixé, ou si tout simplement nous n’avons pas ou mal défini
l’objectif.

Qui n’avance pas recule !
27 Introduction Mécanisme d’achat
I - Les intervenants

Qui n’a jamais entendu cette formule magique classique, utilisée fièrement par bon nombre de
capitaines « animateurs »… de type boy-scouts.

Et si cette direction, suivie à grand coups de « allons-y, les p’tits gars ! », tournait le dos à
l’objectif ? Ne serait-il pas alors urgent de reculer ?

Nous avons là, à mes yeux l’archétype de l’hérésie managériale, quand on considère que
lesdits animateurs, les yeux rivés sur des multitudes de compteurs de production ont la plupart
du temps perdu de vue l’objectif réel de leur entreprise, et poussent leurs équipes à avancer, si
possible, même, encore plus vite, dans une direction dont ils ne se sont pas assuré qu’elle est
la bonne.

C’est le cas d’entreprises développant leur chiffre d’affaires, mais sur des opérations réalisées
à perte…, ou encore des opérations contradictoires, comme des transferts, non maîtrisés, (car
malgré tout, parfois, il peut s’agir d’une stratégie voulue et bien maîtrisée), de chiffre
d’affaires vers des ventes de nouveaux produits qui phagocytent d’anciens produits plus
rentables.

Enrichis de ces définitions, nous pouvons donc décliner de façon claire la règle du jeu en
conférant à chaque intervenant ses objectifs et moyens :

Entreprise Produits Clients
Gagner de l’argent Avoir une utilité Assouvir son besoin Objectif

Fournir des produits Caractéristiques techniques Se procurer Moyen
(et services) le produit qui répond au besoin,
le produit utile

Remarque : on confère parfois à l’entreprise des objectifs sociaux, citoyens… etc.
Il s’agit là d’objectifs qui ne sont pas fondamentalement ceux de l’entreprise, mais plutôt de
dirigeants, syndicats, hommes politiques, donc amenés contextuellement, de l’extérieur. Ces
objectifs ne sont alors que des moyens visant les objectifs d’autres entités et non ceux de
l’entreprise.

On voit dès lors que deux conditions de base doivent être nécessairement remplies pour qu’il
puisse y avoir décision puis action d’achat : il faut qu’un besoin existe et qu’un produit
réponde au besoin.



Deux conditions de base doivent être remplies pour qu’il puisse y avoir décision,
puis action d’achat :
- un besoin existe
- un produit répond au besoin (utilité).





28 Introduction Mécanisme d’achat
I - Les intervenants

Le niveau de réalisation de ces deux conditions aura un impact fondamental sur la facilité du
jeu…

Un produit dont l’utilisation potentielle par le client est forte facilite la vente.
De même un besoin fort pousse à l’achat.



Ainsi, pour faciliter la vente, convient-il de jouer sur les deux facteurs :
- augmenter l’intensité du besoin
- développer l’utilité du produit.






Afin de trouver les leviers qui faciliteront la négociation, puis la vente, penchons-nous plus
précisément sur ces trois notions de base du mécanisme d’achat que sont :
- le besoin, dans un premier temps,
- le produit dans un second temps,
- pour enfin finir par l’utilité.
29 Introduction Mécanisme d’achat
I - Les intervenants





Intensité
besoin

Vente
facile



Besoin fort Besoin fort
Utilité faible Utilité forte

+ - + +



Besoin faible Besoin faible
Utilité faible Utilité forte

- + - -



Utilité
Vente produit
difficile







Pour faciliter la vente :
- augmenter l’intensité du besoin
- développer l’utilité du produit
30 Introduction Mécanisme d’achat
II - Le besoin






















II – Le besoin
31 Introduction Mécanisme d’achat
II - Le besoin

1) Définition du besoin
Nous avons vu que pour qu’il y ait décision d’achat, il faut qu’il y ait un besoin.
Mais plus précisément, qu’est-ce qu’un besoin ?
Qu’est-ce qui peut conduire un client à acheter le produit ?

On constate que les besoins se manifestent par un certain nombre de signes exprimés par le
client d’une façon plus ou moins lisible :
- il a envie de…
- il aimerait bien que…
- il recherche à…
- il souhaite un…
- il espère que…
- il tient à…
- il voudrait absolument…

Le client ressent un déséquilibre, un mal être, une préoccupation, une gêne, il ressent un écart
par rapport à une situation cible.
Bref ! quelque chose lui manque…

Le besoin est un manque.

La personne va alors chercher à faire quelque chose pour éliminer le malaise, le
déséquilibre.
Cette situation de manque conduit le client à agir (lat. agere : faire) pour pallier au
manque.

Le besoin est un manque qui pousse à agir.

Il va agir pour trouver une réponse à son besoin c’est-à-dire se rapprocher d’une situation
cible, d’un objectif. Il va agir pour modifier sa situation initiale.

D’où la définition suivante :

Le besoin est un manque qui pousse à agir pour faire changer une situation donnée





32 Introduction Mécanisme d’achat
II - Le besoin

2) L’action
Lorsque je ressens un besoin, donc un manque, je vais agir pour pallier à ce manque.
L’action est la partie du besoin visible de l’extérieur (notamment par les autres).
L’action est générée par le manque, et elle peut être plus ou moins visible et plus ou moins en
rapport direct avec mon besoin.

Par exemple, j’ai froid et je n’ai rien pour me couvrir. Je décide d’aller acheter un pull-over.
Je rentre dans un magasin de vêtements => mon action est générée par mon besoin.

Que voit un observateur extérieur ? (le commerçant par exemple)
Que je rentre dans son magasin… un point c’est tout.

Tout le reste, il l’imagine, le devine, le suppose…
La seule chose objective dont il dispose est la seule partie visible de mon besoin : mon action
d’entrer dans son magasin.


Ainsi, il ne peut connaître mon besoin simplement en s’attachant à mon action, à ce qu’il
voit.


Je pourrais tout aussi bien rentrer dans son magasin parce que je suis perdu et que je veuille
demander mon chemin, ou encore parce que je viens réclamer suite à un achat précédent qui
ne m’a pas donné satisfaction.
J’aurais alors la même action que précédemment, mais mon objectif serait totalement
différent.

Par ailleurs, tous les manques ne sont pas forcément conscients et ne donnent pas
obligatoirement lieu à une action.

Par exemple :
- préparer sa retraite est un besoin quasi général, mais bon nombre d’entre nous n’ont
pas encore intégré cette nécessité et n’ont entamé aucune action dans ce sens, ou
pensent que le nécessaire est déjà fait, sans pour autant s’en être assuré.
- une panne peut être latente sur mon véhicule sans que je le sache, et de ce fait, je n’ai
engagé aucune démarche auprès du garagiste… et pourtant, un simple contrôle
suffirait…
- je peux avoir besoin de soins particuliers, sans pour autant être conscient de mon état,
ne ressentant pas de douleur par exemple. Seul un contrôle médical révélerait ce
besoin, qui pourtant existe.


Un besoin peut exister sans qu’il y ait d’action générée, donc sans manifestation
extérieure du besoin, voire sans que l’intéressé lui-même en soit conscient.


Les individus ressentent une multitude de désirs, d’envies, de besoins…
33 Introduction Mécanisme d’achat
II - Le besoin


Il n’est pas possible de répondre à tous ces besoins en même temps, et tous ces besoins ne
sont pas tous aussi impérieux.

Par ailleurs, comme nous venons de le voir, certains besoins, pourtant fondamentaux, ne sont
pas connus, conscients, ou intégrés et ne génèrent de ce fait aucune action de la part de
l’intéressé.

Enfin, dans un contexte similaire, deux individus ne ressentiront pas forcément les mêmes
besoins, ou ne les prioriseront pas de la même façon.

On constate en fait une organisation, un choix, une priorisation des actions.
Chaque individu va d’abord agir pour assouvir certains besoins avant de se préoccuper de ses
autres besoins.

Chacun va décider, c’est-à-dire :
- déterminer ce qu’il va faire,
- entraîner les actions correspondantes.


Chacun va donc organiser ses actions, les hiérarchiser, en fonction d’un certain nombre
de critères, de raisons d’agir.


C’est ce qu’on appelle les motivations.


L’action, quand elle existe est la seule partie visible du besoin mais elle ne peut, à
elle seule, suffire à connaître le besoin du client.
Chaque individu priorise les actions visant à satisfaire ses besoins en fonction de ses
motivations.



3) Les motivations
a) Définition
On dit souvent dans le langage courant, que chacun agit en fonction de sa logique, pour
expliquer le fait que tous les individus n’agissent pas de la même façon dans des contextes a priori
semblables.

34 Introduction Mécanisme d’achat
II - Le besoin

On peut voir et exprimer les choses différemment, si par souci de structuration et
d’exactitude, on considère l’origine latine du mot « logique », du latin « logos » = « manière
de raisonner qui s’appuie sur des principes et critères ».

Ainsi, ce n’est pas la logique qui est propre à chacun, mais les principes et critères sur
lesquels s’appuie le raisonnement.

Pour tout un chacun, par exemple, la logique commande d’agir en premier sur ce qui paraît
prioritaire.
En revanche, ce qui paraît prioritaire va varier d’un individu à l’autre.

Ainsi, par exemple, certains considèrent que la meilleure éducation pour les enfants est celle
qui consiste à être très strict avec eux, quitte parfois même à tomber dans une sévérité
extrême. Ils vont de ce fait agir pour mettre en place une éducation stricte avec leurs enfants.
D’autres pensent qu’il convient au contraire d’être très libéral, voire ne craignent pas une
certaine forme de laxisme. Ils vont alors chercher à mettre en place pour leurs enfants une
éducation de ce type.
D’autres encore considèrent que cet aspect de l’éducation n’est pas déterminant et qu’il est
plus important de veiller à d’autres aspects (matériel, culturel, sportif…). Ils organiseront
alors l’éducation de leurs enfants autour de ces autres priorités.

Tous raisonnent de la même façon et ont donc en fait la même logique : ils agissent en
fonction de ce qu’ils pensent être le mieux pour leurs enfants. Mais les critères et principes sur
lesquels ils se basent sont différents. D’où des choix et des actions différentes.

Nous retrouvons ce phénomène dans de nombreux domaines, comme par exemple dans le fait
d’aimer ou de ne pas aimer les émotions fortes qui conduit les individus à des choix et actions
très différents, ou encore dans le domaine de la douleur physique, dans lequel, aux extrêmes,
certains aiment la douleur et d’autres ne la supportent pas, chacun, là encore, dans une même
façon de raisonner, dans une même logique, recherchant ce qu’il aime ou fuyant ce qu’il
n’aime pas.

La logique, c’est-à-dire comme nous l’avons vu, la façon de raisonner, est une valeur absolue.
Elle s’appuie sur des principes et critères, qui, en tant que système de références sont la
variable, donc ce qui est relatif à chaque individu.

C’est en s’appuyant sur son système de références que le client va prendre ses décisions
d’actions à mener et notamment ses décisions d’achat.

Ce client ressent un manque, un besoin. Il va agir pour pallier à ce manque en fonction de
raisons prises dans son système de références.

« Raisons d’agir » est la définition encyclopédique de « motivations ».


35 Introduction Mécanisme d’achat
II - Le besoin





Les raisons d’agir s’appellent les motivations (du latin motivus : « qui meut »).
Ce sont elles « le moteur » des actions, dont elles vont commander la priorisation.
Elles sont propres au système de références de chaque individu.




b) Théories sur les motivations
Il existe de nombreux travaux et théories sur les motivations.

Je vous propose à titre d’exemple d’évoquer cinq approches très différentes notamment quant
à leur domaine d’application.
- la théorie de d’Abraham MASLOW, psychologue humaniste américain qui présenta
en 1954 une organisation des motivations schématiquement reprise depuis sous la
forme d’une pyramide de priorisation de ces motivations,
- la théorie de Frédérick HERZBERG, psychologue du travail, qui différencia en 1959
l’existence de facteurs de motivation et de facteurs de démotivation,
- la théorie de David McCLELLAND, qui s’intéressant également au domaine du
management, présentait en 1961, le comportement de chacun au travail comme la
combinaison personnelle de 3 motivations de base.
- la théorie d’Henri JOANNIS, qui organise les motivations et les freins des
consommateurs (De l’étude de motivation à la création publicitaire, éditions DUNOD 1977)
- la théorie de Serge COUREAU (savoir vendre pour vendre plus, éditions DUNOD
1986) axée démarche opérationnelle de vente, qui présente un exemple de
classification des « mobiles d’action » (motifs conduisant à acheter).
* La théorie de MASLOW
Selon Abraham MASLOW, les motivations, peuvent être regroupées en 5 catégories et
l’intensité des besoins peut être hiérarchisée en fonction de la catégorie de motivations à
laquelle ils se rapportent.
L’individu ne peut s’intéresser aux besoins liés à une catégorie que lorsqu’il a assouvi les
besoins (manques) liés à la catégorie précédente.
Ainsi quand plusieurs motivations coexistent, elles se priorisent dans un ordre préétabli.



36 Introduction Mécanisme d’achat
II - Le besoin





REALISATION DE SOI



ESTIME



APPARTENANCE



SECURITE


PHYSIOLOGIQUES


Hiérarchie des besoins et motivations selon Maslow
Physiologiques
Besoins de base et vitaux :
respirer, boire, manger, dormir…
L’intensité est très forte, et la satisfaction de ces besoins prend le pas sur toute autre
préoccupation.
Sécurité
C’est là encore un besoin très fort, qu’il s’agisse de sa propre sécurité comme de celle des
proches.
Il peut s’agir tout autant de la sécurité physique que psychologique ou financière.
Appartenance
Autre besoin fort, qui correspond à la peur de la solitude. C’est la recherche d’intégration, de
reconnaissance, d’assimilation par un groupe. Il peut s’agir d’une tribu, d’un club, d’une
famille…
Estime
Au-delà de l’intégration, vient le besoin plus qualitatif d’estime : être apprécié, avoir une
reconnaissance non plus seulement physique de l’individu, mais de ses qualités.
37 Introduction Mécanisme d’achat
II - Le besoin

Ce besoin concerne tant l’estime de soi-même que la recherche de l’estime des autres.
Réalisation de soi
C’est une fois que tous les autres besoins sont assouvis, que cette dimension peut être
abordée. L’objectif sera alors d’optimiser l’utilisation de son potentiel en fonction de ses propres
choix et priorités… en bref se faire plaisir.
C’est là que la personnalité de chacun va pouvoir se dévoiler plus facilement, puisque libérée
des autres besoins.
* La théorie de HERZBERG
Frédéric HERZBERG, dans une approche plus ciblée « milieu professionnel », considère qu’il
y a deux niveaux de besoins :
- ceux de niveau supérieur qui constituent des facteurs de motivation :
. intérêt du travail,
. responsabilités,
. reconnaissance…
- ceux de niveau inférieur qu’il qualifie de facteurs d’insatisfaction (facteurs
d’hygiène) :
. salaire,
. conditions de travail,
. procédures…
* La théorie de McCLELLAND
McCLELLAND considère que notre comportement au travail est guidé par la combinaison,
spécifique à chacun d’entre nous, de 3 motivations génériques :
Réalisation
Dépassement de soi, optimisation de son propre potentiel, forte dimension individuelle.
Pouvoir
Recherche d’influence, voire de domination. Fort souci de l’image donnée et de son
exploitation.
Affiliation
Désir de rendre service, diplomatie, intégration facile, recherche de compagnie et d’échanges,
forte dimension relationnelle.

La répartition personnelle s’appuie sur un facteur dominant, les deux autres facteurs, moins
prépondérants, pouvant parfois même être négligeables.

Cette combinaison spécifique est en principe stable, mais peut parfois évoluer suite à un
événement important dans la vie de l’individu (accident, décès d’un proche, etc.).
38 Introduction Mécanisme d’achat
II - Le besoin

* La théorie de JOANNIS
JOANNIS dans une approche plus orientée « consommation », considère qu’il existe 3
catégories de « motivations » mais également 2 types de « freins » :



MOTIVATIONS FREINS



Hédonistes
Visent le plaisir personnel Inhibitions


Oblatives
CONSOMMATEUR
Visent le plaisir à autrui



Peurs

Auto expression

Expriment la personnalité

* La théorie de COUREAU
Serge COUREAU part du principe « qu’on ne vend pas un produit, mais l’idée que le client
s’en fait ».La décision d’achat est alors générée par un motif précis, « un mobile » qui peut ne
rien avoir à faire avec le besoin auquel semble a priori répondre le produit.
Il propose la classification mnémotechnique suivante en huit catégories de motivations :
. R = Richesse Possession, avidité matérielle.
. E = Economie Désir de payer moins cher.
. P = Pratique Commodité, confort.
. O = Orgueil Volonté de dominer, recherche de notoriété.
. N = Nouveauté Mieux élaboré, techniques de pointes, innovant, « dans le coup ».
. S = Sécurité Peurs en tous genres, se tromper, être abusé, se blesser, manquer.
. E = Envie Pulsion, jalousie, besoin d’imitation.
. S = Sociabilité Sympathie, volonté de faire plaisir, générosité.
c) Synthèse et compléments théoriques sur les motivations.
Comme on peut le constater, à travers des domaines d’application variés, toutes ces théories
se rejoignent pour classer les motivations par « familles » génériques et leur conférer des
niveaux d’impact sur le comportement à la fois différents, mais également corrélés à ces
familles.

On peut également, d’une façon originale, compléter comme précédemment la structuration
de notre réflexion en faisant un peu de sémantique, c’est-à-dire, en s’intéressant au sens des
mots.
39 Introduction Mécanisme d’achat
II - Le besoin


En effet, comme nous l’avons vu, la définition encyclopédique de « motivations » est «
raisons d’agir ».
Le mot « raison » (du latin « ratio ») s’utilise :
- dans le sens « motif » :
« pour quelle raison avez-vous fait cela ? »
- mais aussi dans le sens « ratio » (écart ou rapport) :
en mathématique par exemple, où l’on parle de raison arithmétique ou de raison
géométrique.

Ainsi, de la même façon, les motivations vont se caractériser par un double niveau :
- un motif : un objectif (sécurité, patrimoine, relationnel, émotionnel, qualité de
vie etc.)
- un ratio : un écart (dans le cadre du « motif » considéré, l’écart entre une situation
visée et une situation actuelle).

Ce ratio s’appelle l’enjeu.


Les motivations ou raisons d’agir se caractérisent par :

- un motif (un objectif)
- un ratio (un écart entre la situation visée et la situation actuelle) : l’enjeu.




On peut constater 2 types de motivations (ou raisons d’agir), selon qu’elles s’appuient sur :
- un motif « d’envie »
- un motif « de peur ».


Illustrons ce propos par quelques exemples…

Tout un chacun se baissera facilement pour ramasser une pièce de 1 centime d’euro qu’il vient
de faire tomber de sa poche.
En revanche, très peu se baisseront pour ramasser ce même centime d’euro qui traîne par terre
dans la rue.

Dans les deux cas, le ratio (un centime) et l’action nécessaire (se baisser) sont les mêmes…
Pourtant la décision est différente.
En fait, dans le premier cas, la motivation est basée sur la peur de perdre, tandis que dans le
deuxième cas, la motivation est basée sur l’envie de gagner.

40 Introduction Mécanisme d’achat
II - Le besoin

Une motivation basée sur l’envie vise une amélioration de la situation actuelle :
enjeu = (situation finale – situation actuelle) > 0

On dira qu’il s’agit d’une motivation positive.

Une motivation basée sur la peur se réfère à la crainte d’une détérioration de la situation
actuelle : n actuelle) < 0

On dira qu’il s’agit d’une motivation négative.



Un enjeu négatif (peur de perdre) caractérise une motivation négative.

Un enjeu positif (envie de gagner) caractérise une motivation positive.





Quel que soit le signe de l’enjeu, une deuxième considération est importante : son volume (la
valeur absolue), c’est-à-dire l’importance de l’écart entre la situation finale et la situation
actuelle, le volume de ce que l’on espère gagner, ou de ce que l’on craint de perdre.

Plus l’enjeu sera élevé, plus la motivation sera forte (donc le besoin, plus grand).

Il est certain que si je remplace la pièce de 1 centime par un billet de 10 €, je vais me baisser
dans les deux cas…


Que l’enjeu soit > 0 ou qu’il soit < 0, son volume est déterminant dans l’intensité du
besoin




Dans le cas précédent de la pièce de 1 centime d’euro, on constate que :



à enjeu égal, la peur de perdre est plus forte que l’envie de gagner.





41 Introduction Mécanisme d’achat
II - Le besoin

Prenons maintenant le fait de jouer à un jeu d’argent.
Je vais par exemple jouer une mise de 10 € dans l’espoir de gagner l’enjeu de 1 000 000 €.

Deux motivations cohabitent : la peur de perdre mes 10 €, motivation négative, et l’envie de
gagner 1 000 000 €, motivation positive.

Je sais que mes chances de perdre mes 10 € sont beaucoup plus grandes que celles de gagner
le gros lot, mais, comme des millions de personnes, je vais quand même risquer mes 10 €.

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Ainsi, moi qui refusais de perdre un centime d’euro dans le 1 exemple, je suis prêt ici à
accepter de perdre 10 €, car dans le cas présent, la différence entre les deux enjeux est
suffisamment importante pour que mon envie de gagner soit plus forte que ma peur de perdre.

Il est vraisemblable que si l’enjeu de 1 000 000 € était ramené à 11 €, c’est-à-dire s’il me
fallait risquer une mise de 10 € pour avoir une chance de gagner 11 €, je ne jouerais pas.


En cas de conflit entre une motivation négative et une motivation positive, c’est le
volume de la différence entre les deux enjeux qui va être déterminante.




Remarque
Ouvrons une parenthèse à ce niveau de notre réflexion, pour faire quelques constats pratiques
dans le quotidien.

Une menace sera plus efficace qu’une promesse, la crainte de quelque chose l’emportant
sur l’espoir.

C’est la raison pour laquelle il faut souvent promettre beaucoup pour obtenir un petit effort,
alors qu’il suffit de menacer même faiblement, pour obtenir beaucoup plus facilement ce
même effort.

Ainsi, le bâton est-il souvent préféré à la carotte en dressage, éducation, management et
autre…

Mais ceci n’est vrai que pour l’atteinte d’un objectif bien précis, ponctuel et déterminé.
En effet, la motivation négative disparaît avec la peur, donc la réalisation de l’objectif, ou
la menace elle-même, c’est-à-dire le fait générateur.

Prenons deux exemples illustratifs :
- « Si vous ne réalisez pas ce chiffre, je vous licencie ».
Il est vraisemblable que beaucoup d’efforts seront réalisés pour réaliser ce chiffre,
42 Introduction Mécanisme d’achat
II - Le besoin

mais il est fort peu probable que ces efforts se pérennisent ou que le chiffre soit
dépassé… Quant à l’objectif suivant, il faudra menacer à nouveau pour relancer l’effort…
- « Si tu ne ranges pas ta chambre, tu seras puni ».
Il est, là aussi, vraisemblable que la chambre sera rangée, mais il y a de fortes chances
que seule la chambre soit rangée, et que le type de rangement soit le minimum
nécessaire pour éviter la punition…

Face à ces deux motivations négatives, deux motivations positives pourraient être les
suivantes :
- « Si vous réussissez dans cette phase commerciale, vous vous donnez des chances
pour prendre, dans deux ou trois ans, la responsabilité d’une équipe de
collaborateurs ».
- « Tu as sûrement plein d’idées et d’envies pour décorer ta chambre de façon agréable.
Si tu veux, on peut regarder ça ensemble et voir ce qu’on peut faire en déco, mais pour
cela, il faut que ta chambre soit rangée… ».

Dans de nombreux cas, une motivation positive, donc basée sur l’envie, présente en réalité de
gros avantages.

Tout d’abord, elle décentralise l’impulsion, elle génère une volonté individuelle de faire les
choses. Elle ne nécessite pas un circuit de transmission lourd, avec toute la déperdition,
« l’effet joule » qu’engendre ce mode de fonctionnement. L’individu s’investit (affecte ses
ressources pour viser une croissance) et adhère (agit avec la volonté), créant ainsi un effet de
levier sur la permanence et la qualité de l’effort, donc l’efficacité dans le temps.

Par ailleurs, la motivation positive ne disparaît pas avec l’atteinte de l’objectif. On
constate qu’elle perdure, qu’elle donne une direction plus qu’une limite, qu’elle apporte une
sensation positive qui donne l’envie de poursuivre. C’est la dynamique du succès, la
pédagogie de la réussite, par opposition à la pédagogie de l’échec.

Il serait erroné de conclure qu’il faut systématiquement privilégier les motivations positives.
Il convient en revanche de prendre conscience des caractéristiques propres à ces deux types de
motivations pour les utiliser à bon escient, en fonction d’une situation.


On obéit à une motivation négative (choix d’un autre) on ne fait que ce qui est
« commandé ». Elle génère des actions fortes, très réactives, mais plutôt ponctuelles,
sans volonté ni réelle implication personnelle.

On adhère à une motivation positive (son propre choix). Elle génère une
conjugaison de moyens et d’actions, une stratégie personnelle et un comportement
permanents et cohérents.




43 Introduction Mécanisme d’achat
II - Le besoin

d) Quelle application pratique à toutes ces théories sur les motivations ?
Nous avons vu que pour faciliter la vente, nous disposions de deux moyens :
- augmenter l’intensité du besoin,
- développer l’utilité du produit.

Pour se faire, nous allons devoir :
- comprendre le besoin, donc la situation qui génère le manque,
- cerner la motivation du client (motif et enjeu),
- « développer », c’est-à-dire positionner fortement cet enjeu, par rapport aux enjeux de
ses autres besoins éventuels,
- l’amener à prioriser sa décision d’achat de notre produit, face à l’ensemble des
sollicitations qu’il rencontre, y compris pour d’autres besoins, sollicitations qui pourraient le
conduire à décider d’acheter un autre produit, ou encore, bien qu’intéressé, lui faire
repousser à plus tard la décision d’acheter notre produit, en raison par exemple d’une
autre priorité plus marquée.

Or, à l’origine, nous ne savons rien du besoin, si ce n’est ce qu’a pu nous « indiquer » une
éventuelle action du client, seul signe visible de l’extérieur, et qui comme nous l’avons vu
précédemment ne suffit pas à connaître le besoin, voire, nous amène à des conclusions
erronées.

On voit bien à ce niveau, la nécessité fondamentale de bien comprendre la situation puis la
motivation de notre client.

=> C’est en cernant la motivation du client que l’on appréhendera son besoin.

Prenons un exemple simple…
Une personne me demande de l’eau => je lui propose un verre d’eau pétillante.

Je semble avoir répondu à son besoin…
Pas sûr me direz-vous, ça dépend… et vous aurez raison…
Mais ça dépend de quoi ?
Ca dépend de ce que mon « client » veut faire de l’eau qu’il demande, c’est-à-dire en fait, de
ce qu’il veut faire changer avec cette eau ? Quelle est sa situation de départ et où veut-il
aller ?
Dans notre exemple, de nombreux cas sont possibles. Retenons en 3 pour l’exemple…
- Il marche en montagne, il n’a rien bu depuis trois jours. Il a soif, il demande de
l’eau.
- Il roule en voiture, il y a de la boue sur son pare-brise. Il n’y voit rien, il demande de
l’eau.
- Il est au restaurant, il a tâché sa veste. Ca le gène d’être peu présentable, il demande
de l’eau.

Dans chaque cas :
Quel est le manque ? Quelle est l’action ?
Quelle est la situation ? Quelle est la motivation (motif ? ratio ?).

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