Travailler, c

Travailler, c'est lutter

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Ce livre traite des micro-politiques du travail. Celles des dirigeants d'entreprise, mettant en oeuvre des moyens pour accroître la productivité et "changer les mentalités". Celles des salariés qui les contournent, y résistent, courbent parfois l'échine. Basé sur des entretiens et des observations, ce livre souligne la grandeur du travail ordinaire, lui redonne son caractère de lutte existentielle, de tragédie parfois.

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Ajouté le 01 janvier 2008
Nombre de lectures 228
EAN13 9782296187283
Langue Français
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Travailler c’est lutter

FREDERIK MISPELBLOM BEYER

Travailler c’est lutter
Politiques de modernisation et engagements des sciences sociales

L’HARMATTAN

Du même auteur Au-delà de la qualité : démarches qualité, conditions de travail et politiques du bonheur, Ed. Syros, 1995 (2ème éd. épuisée, en cours de ré-édition). European working lives (avec C. Thörnqvist et S. Jefferys), Edgar Elgar Press, 2001. Encadrer, un métier impossible ? Armand Colin, 2006. Language and Politics at Work : some French theories on the links and structures of power, values and identities in working life, Cahiers d'Evry, n° 2006 (disponible sur demande auprès de l'auteur).

© L'HARMATTAN, 2007 5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com harmattan1@wanadoo.fr diffusion.harmattan@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-296-04580-4 EAN : 9782296045804

À Spinoza

Mode d’emploi de ce recueil

Les textes réunis ici sont pour la plupart des articles rédigés indépendamment les uns des autres et n’étaient initialement pas destinés à former ensemble un livre. Ils sont ici regroupés sans aucune logique chronologique, en fonction des thèmes principaux qu’ils développent. On peut donc les lire « dans le désordre », en allant droit à ce qui, pour vous lectrice ou lecteur, est l’essentiel. L’introduction et ensuite la présentation des textes donne plus de précisions quant au contenu précis de ces derniers.

Les notes en bas de page précédées par un * ont été rajoutées en 2007, généralement pour rapprocher le contenu d’un texte ancien de la conjoncture politique ou intellectuelle récente.

Je tiens ici à remercier chaleureusement les directrices et directeurs des revues qui m’ont donné sans hésitation l’autorisation de republier ces articles sous une autre forme.

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Introduction : travailler c’est lutter

Tous les textes réunis ici abordent ce qui est une évidence quotidienne autant que l’un des secrets les mieux gardés du travail et des entreprises : le « moteur » de l’activité économique n’est ni économique, ni financier, mais politique. Car à l’exception peut être de certains services publics, on s’y dispute et s’y bat non pour savoir s’il faut être rentable et faire des profits, mais à propos du prix à payer pour y arriver, des choix à mettre en œuvre dans la gestion du personnel et sur l’avenir à moyen et long terme de l’entreprise. Les dimensions politiques « singulières » du travail et des entreprises sont au centre de ce recueil. Singulières, car elles se présentent sous la forme bien connue des « sensibilités » différentes qui font que les salariés effectuant un « même » travail ne le font pas exactement de la même manière les uns et les autres. Singulières, car de telles sensibilités, qu’on appelle aussi « styles », caractérisent non seulement les salariés du bas de l’échelle hiérarchique, mais aussi l’encadrement. Singulières encore, car même en arrivant au sommet de l’échelle hiérarchique, au cœur des petits cercles des élites dirigeantes (faussement salariées ou non), on rencontre de telles divergences qui ne s’y appellent plus « sensibilités » mais souvent « orientations » voire « lignes politiques ».

Les dimensions « politiques » du travail
Au sommet des entreprises, le caractère politique de l’activité de direction ne fait guère de doute. On y négocie des alliances, des rachats « amicaux » ou hostiles d’autres entreprises, on y fait du lobbying auprès des instances gouvernementales, on conclut des pactes de non agression, des accords publics ou secrets pour ne pas se concurrencer sur certains marchés, et en matière interne, on y défend l’idée d’un « plan social » destiné à opérer tant de licenciements jugés « indispensables à la survie de l’entreprise », ou on s’y oppose à un tel projet au nom d’une autre analyse de la conjoncture et du marché et d’une autre conception de l’entreprise et de son personnel. L’issue de telles luttes d’orientations à la tête des entreprises a des retombées sociétales et politiques au sens plus courant du terme, sous la forme de régions sinistrées, de drames familiaux, d’écoles qui ferment, d’augmentation de l’influence de tel parti politique au détriment d’autres, ou au contraire de nouvelles prospérités. Nous défendons ici notamment l’idée que « les patrons ont une âme », que des luttes d’orientations traversent les comités de direction des entreprises, et que « le facteur humain » constitue malgré tout, pour certains
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entrepreneurs, une dimension qu’ils ne négligent pas, et qui influe sur leurs analyses, choix et décisions. Les employeurs ont des attaches, à un pays, une région, un « coin » lié à l’histoire de leur famille, ils ont aussi des attaches à des croyances, des valeurs, une religion, et cela joue dans leurs prises de position1. Cela en opposition à d’autres entrepreneurs, sans scrupules et états d’âme, qui prennent des décisions qui mettent des régions entières en coupe réglée sans en ressentir de culpabilité, selon l’idéologie du « manager prédateur » qui gouverne maints comités de direction. Pour le dire en négatif, nous ne croyons pas que nous vivions aujourd’hui sous le règne sans partage de la Finance à courte vue ou des capitaux spéculatifs, nous pensons que la base des « bulles financières » reste l’industrie, les services, le travail, la production et le profit, et nous pensons que pour faire vivre les entreprises, des salariés diversement qualifiés, des hommes et des femmes, restent le cœur et le moteur de l’activité dite « économique ». Or, pourquoi laisser le privilège des « dimensions politiques de l’activité productive » aux seuls sommets des entreprises ? Pourquoi parler de « politique » pour ce qui se passe « en haut », et simplement de « sensibilités » ou « état d’esprit » pour ce qui se passe « en bas » ? Un cadre dirigeant l’affirmait un jour dans ces termes, en parlant du coaching qui se pratique à tous les niveaux dans son entreprise : « avec le directeur général adjoint, on passe en vue régulièrement tous les grands problèmes stratégiques, et avec mes collaborateurs (subordonnés), on regarde ensemble tous leurs petits problèmes ». Les mots employés contribuent à construire ce qui est jugé « grand » et ce qui est jugé « petit », et la perspective adoptée ici consiste, par le biais des analyses proposées, à « renverser la pyramide ». En apparence, chaque dirigeant est unique, alors que les salariés sont multiples. Mais cette multitude forme aussi le cadre de référence spécifique, toujours singulier, de ceux qui la dirigent (on ne dirige pas une foule n’importe comment, sans tenir compte de ses caractéristiques), et vus de près, sous leur forme singulière individualisée, tous les salariés aussi sont uniques. Et si chaque dirigeant a en apparence des problèmes « complexes » et aux vastes conséquences à résoudre, dont les effets se démultiplient en fonction de la taille des entreprises, ces problèmes ne sont, à l’échelle humaine impliquant analyse et intelligence de la situation, choix et décision, peut-être pas plus complexes qu’un certain nombre de problèmes quotidiens
Du point de vue « purement financier » (mais un tel point de vue est surtout une pure fiction) l’emplacement des usines Michelin du côté de Clermont-Ferrand peut sembler une aberration. Mais toute la famille Michelin y habite, et deux siècles d’histoire de cette famille caractérisent cette vallée, et cela compte. Sans parler du fait que du point de vue « purement financier », ce ne fut évidemment pas très « raisonnable » de la part du PDG de l’entreprise de sortir en mer pour pêcher le bar un jour de tempête du côté de l’Ile de Sein... M. PinçonCharlot et C. Pinçon montrent l’effet de ces dimensions non financières du capital dans toutes leurs passionnantes analyses de la bourgeoisie française.
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dont traitent de « simples » salariés dans leur travail jugé « basique ». L’une des grandes différences entre le dirigeant et le salarié est que le premier est officiellement investi de responsabilités très étendues dont le second est à dessein exclu. Mais du point de vue de la fermeté de caractère ou au contraire de l’indécision, de la persévérance ou de la « mollesse », de la puissance ou de l’impuissance à agir, du rapport entre effets recherchés et effets réellement atteints, l’un n’est peut-être pas si différent de l’autre. Telle est la perspective proposée ici : faire ressortir les dimensions « politiques » du travail ordinaire, re-donner au travail ordinaire ses lettres de noblesse, sa grandeur, son caractère de lutte existentielle. Pour ce faire, nous aurons à nous distancer de très épaisses couches d’analyses produites notamment par la sociologie du travail classique qui, à l’exception peut-être de certains textes de Pierre Naville, a développé et le fait encore, une approche en son fond techniciste et économiste du travail, basée sur l’idée que les « collectifs de travail » sont uns et indivis, homogènes, agissant comme un seul homme2 et parlant d’une seule voix. La sociologie des organisations a eu ici le mérite incontestable de « faire de l’air », en insistant sur les marges de manœuvre et les stratégies personnelles des acteurs, mais ce fut au bénéfice d’une conception individualiste de ces stratégies, dont le lien avec la sphère et les dimensions politiques a été coupé. Les théories féministes, qui ont été parmi les premières à établir le lien entre la « vie au travail » et la sphère domestique, et à critiquer le modèle de « l’ouvrier masculin » qui dominait dans la sociologie des analyses d’atelier, ont à leur tour produit du « jeu » dans les approches du travail. Ces théories sont présentes dans les apports du réseau Langage et Travail, qui a fortement contribué à souligner les dimensions langagières et discursives singulières des situations de travail, mais aussi leur lien avec de nouvelles formes d’organisation générale de la production, destinées à contrôler le langage et à le rendre plus rentable. La définition des « collectifs de travail » en est ressorti plus complexe et moins « donné à l’avance », car comme le montrent des analyses d’Anni Borzeix (1989) et de Danièle Kergoat (1995), ces collectifs se construisent notamment à partir de paroles et d’actes langagiers, et parfois ne réussissent pas à se construire.

Les orientations du travail : langages, principes, actes et installations matérielles
Nous empruntons des éléments à ces différentes approches, pour tenter de produire une problématique des orientations du travail : tous les textes réunis ici ont pour objet l’analyse des clivages qui traversent les phénomènes sociaux, qu’il s’agisse du travail, des différentes catégories du personnel, des
Les ouvrières et autres femmes étaient en effet singulièrement absentes de ces analyses, bien qu’elles fussent présentes sur les lieux de travail les plus divers.
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hiérarchies, des outils et dispositifs de gestion ou des sciences sociales et humaines. Ces clivages, mais aussi les alliances, « clans », connivences et complicités qu’ils impliquent, nous les appelons des « orientations », qui entraînent les agents sociaux qui y adhèrent dans des directions, des perspectives et des façons de vivre différentes. Ces orientations se manifestent sous la forme de représentations (de paroles et de conduites), de pensées, de principes d’action tant professionnels que personnels. Elles sont à la fois relativement singulières, mais forment aussi, en liaison les unes avec les autres, de vastes ensembles qui se cristallisent dans des installations matérielles, des techniques, des architectures. La bataille que mena Napoléon à Austerlitz est une très bonne illustration des orientations comme combinaison entre des éléments matériels et immatériels, discursifs et techniques ou, comme le dit Bruno Latour, des éléments « humains et non-humains ». En l’occurrence, des chaussures, mieux, des godillots. La bataille d’Austerlitz a été en partie gagnée grâce à la politique napoléonienne en matière de souliers de soldats. Voici en bref l’histoire. Napoléon comptait envahir l’Angleterre, et ses troupes étaient massées du côté de Calais depuis deux ans, temps durant lequel elles n’avaient pas grand chose d’autre à faire qu’à s’entraîner. Quand la flotte française est éliminée à Trafalgar, et que les troupes russes, prussiennes et anglaises commencent à se concentrer au Nord Est de l’actuelle Allemagne, Napoléon sait qu’il doit agir vite pour les rejoindre et attaquer avant qu’elles ne se soient réunies pour de bon. Il faudra donc organiser des marches forcées, et pour marcher, il faut de bons souliers. Ordre est ainsi donné de faire en sorte que les soldats trouveront des godillots neufs tous les 500 km. Voilà un bel exemple de « gestion des ressources humaines » ! Mais il y a beaucoup plus. Les soldats de Napoléon sont les héritiers des « sans culottes », encore pétris d’idéaux révolutionnaires3. Les officiers de l’armée républicaine ont tous été nommés pour faits d’armes et actes de bravoure, ce qui constitue leur légitimité incontestable et incontestée. Ils marchent à pied comme les soldats et au milieu des troupes. Les chevaux servent à tirer les canons. Napoléon lui-même descend de temps en temps de son carrosse pour marcher avec les soldats, et converser avec eux de leur situation militaire et familiale. Dans cette armée, la cohésion est très forte, et les ordres sont suivis vite et de près.

Parmi les pyramides que nous souhaitons contribuer à renverser, il y a celle des « besoins » de Maslov. Pas de meilleure critique en actes des présupposés soutenues dans cette théorie fumeuse, que l’exemple des « sans culottes ». « Ventre affamé n’a point d’oreille » ? L’être humain, muni d’idéaux mobilisateurs, peut faire la grève de la faim et en mourir, se jeter au devant des troupes ennemis avec la certitude d’être tué, défendre des collègues de travail au prix de son propre licenciement. Maslov dessine dans sa pyramide les contours d’un petit bourgeois frileux, son auto-portrait peut-être ?

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En face, deux armées organisées sur le mode aristocratique (la troisième, anglaise, étant encore loin), que des barrières de langue séparent, y compris dans la lecture des cartes, des noms des villes, des routes et rivières. Là, les officiers sont officiers par rang de naissance dans de grandes familles nobles, joliment costumés et emplumés, prêts pour la parade. Ils sont à cheval, bien au-dessus des soldats, qui eux, tirent les canons en étant attelés comme des bœufs. Au moment de la bataille décisive, après une ruse de Napoléon qui a fait tomber le tsar de toutes les Russies dans un piège, où son orgueil lui a joué un tour4, ces deux armées non seulement n’arrivent pas à se coordonner mais ne réussissent pas à accéder au champ de bataille pour cause d’embouteillage. Idéaux révolutionnaires, conduites réelles, formes de légitimité du commandement, canons, fusils, souliers, ruses, stratagèmes et stratégies, les « orientations » ici dans la conduite d’une armée réunissent tout cela à la fois. Dans le travail et l’entreprise, mais aussi d’autres institutions, elles se matérialisent par des manières de « traiter les gens », qu’il s’agisse des subordonnés, de l’encadrement ou des clients et autres consommateurs : avec un certain respect, ou comme des « citrons à presser », comme des « partenaires » ou des « vaches à lait » à traire au maximum. Mais inversement, dans le rapport entre subordonnés et encadrants, clients et « personnel en contact », les premiers ne sont pas neutres par rapport aux seconds. Il y a des subordonnés qui se croient de simples exécutants, et se comportent en conséquence en affirmant « moi je ne viens que pour la paye », sous-entendant n’être « pour rien » dans la forme et le résultat du travail effectué. Parmi eux, certains prétendent que « tous les chefs sont des c... », que la barrière hiérarchique est étanche, qu’on est d’un côté ou de l’autre, sans nuances. Du côté des clients, certains traitent les serveurs, les guichetiers, le personnel des centres d’appel, comme des « larbins » qu’ils aimeraient avoir à leur service. Par rapport aux orientations du travail, il n’y a pas de statut « hors jeu », pas de place, aussi modeste soit-elle, innocente. Mais les formes des prises de position dans le travail diffèrent souvent selon les statuts, et peuvent être plus ou moins collectives et organisées, ou relever plutôt de ce que Michel de Certeau (1994) appelle les « tactiques silencieuses ». Dans ce sens, les orientations sont des « micro-politiques » au quotidien.

L’invasion de la Russie par Napoléon intervient aussi au moment où ce dernier n’obéit plus guère qu’à son propre orgueil et invente cette idée proprement folle, qui a encore un bel avenir en politique, « qu’impossible n’est pas français ». La personnalité d’un dirigeant est autant définie par son histoire, que par la situation dans laquelle il dirige, et qui lui fait parfois pousser des ailes d’Icare.

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Dans les sciences sociales et humaines, les orientations correspondent partiellement aux courants, différences entre Ecoles de pensée et aux problématiques. Mais elles concernent aussi très concrètement et quotidiennement la manière d’enseigner et de traiter les étudiants qu’on a en face de soi, la façon de diriger et d’encadrer des thèses. Il y a ainsi des directeurs de thèse qui imposent « leur » sujet aux doctorants, et finissent par fabriquer des disciples qui leur ressemblent beaucoup et dont ils exploitent les résultats de recherche, et d’autres qui laissent les doctorants choisir leur propre sujet, se conduisant comme des « accoucheurs d’originalité » qui interviennent, suivant en cela Max Weber, sur le rapport entre fins poursuivies et moyens mis en œuvre. On pourrait faire une comparaison analogue en matière de pratiques d’enquête, car il est des manières « d’interroger » (comme à la police) les personnes pour leur « tirer les vers du nez » sans ensuite organiser aucun « retour », et d’autres façons de mener des enquêtes qui donnent la possibilité aux personnes interviewées d’avoir accès aux résultats finaux et de les discuter. L’un des intérêts du concept d’orientations dans les sciences sociales et humaines est qu’il permet de faire la différence entre les prétentions affichées, et la réalité des conduites des enseignants-chercheurs. Avec ce concept, on peut mieux saisir les décalages souvent immenses entre les affichages, notamment « de gauche » et « critiques », et les conduites réelles en matière d’encadrement de thèses, de direction de laboratoires et de méthodes d’enquête. Ces orientations du travail passent par le langage, les écrits, et les prises de parole. Ces dernières s’effectuent dans des « pratiques de distinction » (Bourdieu) par rapport à d’autres prises de position : « je préfère le management des hommes au management des sous » (dixit un encadrant). D’où l’importance de l’analyse du langage au travail, pour laquelle on doit l’essentiel aux recherches et publications du réseau du même nom (Borzeix/Fraenkel, 2004). D’où aussi le fait que ces « orientations du travail » dont il est question dans ce livre, sont toujours relativement singulières voire même « locales » (propres à un lieu de travail, un service, une histoire d’entreprise), et dans ce sens, elles se distinguent des « idéologies » constituées, même si elles ne sont pas sans lien avec celles-ci.

Parler, travailler et lutter
Tous les textes réunis dans ce recueil abordent peu ou prou ces trois verbes. Des trois, celui du milieu constitue ici le pivot, car le travail est central dans ce livre comme il l’est dans la vie sociale en général. Le travail sous différentes formes, dans l’industrie et dans les services, celui des encadrants et celui des exécutants, celui des « producteurs » et celui des chercheurs en
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sciences sociales et humaines, celui des hommes et celui des femmes, mais aussi celui que par hypothèse on peut attribuer aux consommateurs et clients des entreprises de service. Cette variété du travail amène à s’interroger sur ses définitions actuelles, et c’est là qu’interviennent les autres verbes. Si parler n’est pas autorisé dans toutes les activités, et est resté notamment longtemps interdit aux ouvrières et ouvriers des usines taylorisées, il n’empêche que les salariés parlent même sans y être autorisés, et que « ça parle » : tout travail fait sens, tout travail a un sens, jugé positif ou négatif selon les moments, les lieux, les secteurs. Nous inscrivant en faux contre les « prophètes du malheur » qui prétendent que le travail n’a plus de sens, que peu de choses ont encore un sens, nous pensons au contraire que le travail a non seulement toujours du sens mais qu’il en a même plusieurs. Car là où les uns regrettent par exemple « l’individualisation des salaires et des promotions », d’autres voient une opportunité pour qu’on « reconnaisse enfin nos mérites ». Et ce sens est devenu aujourd’hui un enjeu majeur dans les entreprises, pour leurs dispositifs de management et de communication, pour leur « gestion des ressources humaines ». Le langage, présent dans tous les métiers, est devenu dans certains la matière même du travail, en particulier dans les entreprises de service. Dans l’activité d’encadrement il était crucial depuis toujours, mais l’apparition des méthodes du « management moderne » qui visent à guider les prises de parole des encadrants en accroît encore l’importance. Pour le personnel des services en contact oral ou écrit avec la clientèle, le langage est à la fois matière première, moyen et objet de leur travail. Là aussi, des moyens de management, en particulier ce qu’on appelle couramment les « TIC » ou les « NTIC »5, sont destinés à faire en sorte que les échanges entre personnels et clients soient conformes aux exigences des stratégies d’entreprise. Loin de nous néanmoins l’idée que les nouvelles méthodes de management ou de communication réussissent à mettre « tout sous contrôle ». Les textes présentés ici ne relèvent pas d’une « théorie de la domination » pour laquelle, dans le travail aujourd’hui, tout serait « verrouillé ». Ils ne confirment pas non plus l’idée que les « logiques de la Finance » dominent désormais tout, que « tout » n’est évalué qu’à l’aune des coûts financiers et de la rentabilité immédiate. Le propre du langage est justement de représenter un champ de manœuvre assez particulier, où l’accord ou l’adhésion des personnes ne peuvent pas être obtenus par la contrainte et les obligations seules. Il y faut de la persuasion, une certaine
5 La transformation de notions compliquées en sigles simplificateurs a pour effet la « chosification » des phénomènes dont on parle, et rend plus ardu le fait de les analyser comme réseaux complexes, processus, réalités contradictoires, polysémiques, non univoques. Parler donc des « nouvelles technologies de l’information et de la communication » n’est pas la même chose que de parler des « NTIC ».

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rhétorique, quelques arguments parfois sous forme de monnaie sonnante et trébuchante, mais la possibilité reste dans tous les cas aux personnes de « n’en penser pas moins », de penser autre chose que ce que les pouvoirs qui les gouvernent voudraient leur faire croire. L’une des grandes différences entre « managers » du niveau de la direction générale et financiers, est que les premiers savent que pour « faire tourner la boutique » qui permet aux seconds de gagner de l’argent, une certaine dose de consentement et d’adhésion reste indispensable, et que cela ne s’obtient pas par la contrainte seule. Les dirigeants d’entreprise ont à faire passer des objectifs et des orientations, ils doivent aussi présenter leurs visées de manière à prendre en compte certains desiderata et certaines des valeurs du personnel. Ils le font entre autres par le biais de la « communication d’entreprise », et on trouvera dans ce recueil plusieurs textes et des passages de textes qui ont cette communication d’entreprise pour objet, ou en analysent certains aspects : l’apparition de nouveaux vocabulaires et leurs effets réels sur la vie au travail. Quand un agent de maîtrise ou un cadre commencent à s’intituler « managers », ce nouveau terme est le support verbal d’un nouveau rapport à leur activité d’encadrement. Voilà donc ce que nous appelons les « orientations du travail ». Ce sont des normes et des valeurs, des conceptions de la société, du travail et de la vie en général, qui se formulent dans du langage, dans des mots et expressions typiques, mais gouvernent aussi les attitudes et les pratiques. « Moi je ne suis qu’un exécutant », ou « je ne viens au travail que pour la paye », sont des terminologies qui distinguent tel salarié de son collègue qui affirme dans un entretien « malgré tout on a quand même des marges de manœuvre ». Mais cette différence de terminologie est une différence de représentation de soi et du travail, qu’on peut repérer aussi dans les attitudes réelles par rapport aux collègues, la solidarité ou l’absence de solidarité, le rapport aux clients dans les services, et à l’encadrement. Ce dernier s’appuie notamment sur certaines orientations partagées pour créer des terrains d’entente avec une partie au moins des subordonnés. Nous sommes-là dans ce que l’on peut légitimement appeler une dimension « politique » du travail, si l’on entend « politique » au sens non « politicien » du terme. Avec C. Schmit (1999), on peut définir le politique comme cet ensemble de pratiques qui, dans les lieux et aux moments les plus divers de la vie sociale, s’occupe du traitement de la mésentente, des désaccords, des conflits et des contradictions. Le politique s’occupe du traitement des distinctions qui sont plus que des différences, celles qui séparent les amis des ennemis, les alliés des adversaires. Dans les entreprises, le travail d’encadrement en particulier est au cœur de ce genre de distinctions et de conflits.
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Mais le travail des salariés « de base » n’est pas en dehors de ces derniers, bien au contraire, il en est même à la source. Car travailler à la chaîne, ou aux pièces, c’est aussi freiner les cadences, ou donner des raisons pour les augmenter, c’est aussi tenir tête à la hiérarchie, ou baisser l’échine et donner des bâtons pour se faire battre. Travailler c’est non seulement « produire » (des objets et des profits), c’est aussi lutter : contre la nature et la matière souvent rebelles, contre les cadences et l’usure, contre la tendance de certains grands et petits chefs à en demander « toujours plus », lutter pour préserver sa santé, et parfois lutter contre sa propre envie de « baisser les bras ». D’où le titre de ce recueil, dont l’analyse des dispositifs d’encadrement des entreprises forme le cœur, car ils sont à la fois les moyens, les objets et les enjeux de ces luttes. On analysera les vocabulaires spécifiques qu’ils importent dans le travail, et les orientations qu’ils tendent à imposer. Mais on inclura dans cette analyse les « contre langages », les mots de résistance inventés pour les contrer, les détournements dont ils sont l’objet de la part des salariés. On verra ainsi qu’aussi bien les nouvelles méthodes de management, que les démarches qualité ou la communication d’entreprise, sont controversées, et loin de s’imposer tels des rouleaux compresseurs auxquels rien ne résiste, elles sont obligées de « s’adapter » aux conjonctures locales d’entreprise. Les textes réunis ici sous la forme de chapitres, sont à l’origine soit des articles déjà publiés dans diverses revues mais devenus difficilement trouvables, soit des « papiers gris », parus dans des publications universitaires à petit tirage, et aujourd’hui épuisées. Nous les avons publié « en l’état », en ne modifiant rien de leur contenu d’origine, qui a un peu vieilli pour certains du point de vue des références à une conjoncture aujourd’hui différente, mais qui, en général, se « tient » toujours. Nous nous sommes seulement permis, pour quelques textes dont ce sera explicitement mentionné, de changer le titre, pour mieux faire ressortir ce qui dans le contenu du texte est en rapport avec la partie dans laquelle il est placé, ce qui a parfois exigé de modifier légèrement l’introduction initiale de l’article. La première partie du livre, Au nom de la Modernité, a pour objet l’analyse d’un mot très rarement défini, et l’illustration de ses significations par des exemples actuels. Les mots de « moderne » et de « modernité », tout comme le verbe « moderniser », ne sont en effet pas si vagues et indéfinis qu’ils ne paraissent, ou que la plupart des auteurs, notamment sociologues, ne le prétendent. Ce sont des mots qui, justement parce qu’on ne les interroge pas, relèvent du langage de la Félicité, qui est le langage du « Bien » : on ne peut qu’être « pour » la modernité, car dans le cas contraire on se retrouverait dans le camp des « ringards ». Or, à y regarder de près, en étudiant l’origine historique de ces termes, on s’aperçoit qu’il s’agit de
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notions qui relèvent de la « lutte idéologique », où « moderne » prend la place de « progressiste », et « vivre avec son temps » remplace l’idée de « changer la société ». Ce mouvement de modernisation concerne non seulement la société française ou d’autres pays européens, il s’investit également dans les rapports Nord-Sud, où l’importation dans les pays maghrébins d’outils de gestion inventés dans les pays du Nord se fait sous le signe de la modernisation. La mondialisation se fait aussi au nom de celle-ci, au nom des luttes entre la « modernité » (des pays dits occidentaux) et la « tradition » ou « les archaïsmes » (des pays « en voie de développement »), ces derniers étant désignés comme l’une des causes des difficultés de ces pays à « décoller ». La seconde partie, consacrée aux « dispositifs d’encadrement » des entreprises, étudie quelques-uns des moyens par lesquels les dirigeants d’entreprise, soutenus par des consultants et autres promoteurs d’outils de gestion, tentent « d’encadrer » au sens le plus général du terme, non seulement les salariés, mais aussi d’une certaine manière les clients pour ce qui est des entreprises de service. Pour « démonter » ces dispositifs, on mobilisera la métaphore de l’iceberg, en distinguant la partie la plus visible émergée, et la partie la plus importante, « immergée ». Si plusieurs dispositifs et démarches y sont analysés (le management, les services de communication, les démarches qualité, le marketing des services), on y étudie au fond deux sortes de systèmes d’encadrement distincts : l’encadrement « en chair et en os », et l’encadrement « figé » en méthodes, techniques, dispositifs matériels au sens courant du terme. Les sujets (direction, encadrement, exécution) y sont situés comme « pris » dans ces dispositifs, mais au sens où ils en sont aussi les représentants. Chacun à sa manière y participe, personne n’est « en dehors » de ces systèmes, mais cela signifie aussi que les « détournements » de ces derniers en font partie intégrante. Pour faire un parallèle ancien, le taylorisme n’est pas seulement le système « mis en place par Taylor », il est aussi ce que les résistances et mises en cause ouvrières en ont fait. La troisième et dernière Partie du livre souligne le rôle des sciences sociales, le rôle qu’elles jouent de fait (et ce, parfois à leur corps défendant) et le rôle qu’elles pourraient éventuellement jouer. Les sciences sociales y sont définies avant tout comme des pratiques sociales, qui relèvent en partie des mêmes approches théoriques que celles qui étudient « le travail » au sens le plus courant et stéréotypé du terme. Elles ont leur organisation, leurs institutions, leur division sociale du travail, leurs hiérarchies statutaires et de pouvoir, leurs dimensions financières, et leurs orientations. Leur aspect scientifique proprement dit n’est, comme dans la métaphore évoquée à propos des dispositifs d’encadrement, que la partie émergée de leur iceberg. Le dernier texte de ce recueil propose quelques pistes pour mener des « enquêtes alternatives », en s’inspirant notamment de certains éléments des
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classiques de la stratégie militaire. Il se termine en posant la question de savoir « pour qui » les sciences sociales travaillent ? La réponse à cette question repose sur l’idée que la « capacité à dire le vrai » dans une recherche ne dépend jamais seulement du statut du chercheur (académique, contractuel, « professionnel »), mais fondamentalement des idées qu’il (ou elle) a dans la tête et des positions qu’elles permettent d’étayer et de défendre. En matière de résultats de recherche, il n’y a pas de rentes de situation : tel est le message principal que ce recueil adresse aux praticiens des sciences sociales. Celui-ci s’adresse aussi aux salariés, cadres, syndicalistes de l’entreprise, dont les critiques à l’égard des sciences sociales ne sont pas sans fondement, pour leur dire ceci : la seule condition pour travailler fructueusement avec les spécialistes des sciences sociales, c’est d’admettre que celles-ci peuvent offrir une vision inédite du travail, et d’admettre que celle-ci puisse entraîner de nouvelles formes de management. Les textes réunis ici sont un exemple parmi d’autres de ce qu’une coopération entre des « hommes et des femmes de bonne volonté » appartenant à l’entreprise, et un sociologue, peut produire comme résultats. Ils montrent tous que les divergences d’opinion et même les conflits, loin de s’opposer à une certaine productivité, peuvent au contraire en être les moteurs, et faciliter l’adhésion des salariés à cette perspective. Dans ce sens, ce livre plaide pour une forme de « militantisme du métier ». Celui-ci consiste à pratiquer, développer et défendre sciemment certaines orientations dans le travail et à en combattre d’autres. Il est basé sur l’idée qu’on ne peut pas ne pas être engagé dans et par son travail, et à en analyser de près le parti pris. Ce militantisme se pratique non sur le mode militant (et souvent dogmatique) habituel, mais « en professionnel » sachant identifier et guider en connaissance de cause les « valeurs en actes et en situation » dans le travail quotidien. Un professionnel donc qui sait, dans son activité de tous les jours, tirer les conséquences du fait que travailler n’est jamais neutre, qu’il y effectue des choix non innocents, dont il sait évaluer les conséquences pour lui-même et pour les autres.

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