4 pages étude RH 20091117
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Quel accompagnementpour les formessociétaires ?Synthèse de l'étudefinancée par la Région Basse-NormandieNovembre 2009I. ÉTATS DES LIEUXLes formes sociétaires : un modèle d’avenirAu cours des 20 dernières années, l’agriculture française a amorcé une profonde mutation. Elle tend às’aligner sur les autres secteurs d’activité en séparant de plus en plus activité domestique et exerciceprofessionnel. La création de société agricole est une réponse pour des exploitants à la recherche demeilleures conditions de travail et de vie. Par ailleurs, l’augmentation des montants de reprise contraint lesjeunes agriculteurs à opter pour un montage sociétaire afin de diminuer leurs apports.Les GAEC, EARL, SCEA et sociétés commerciales se sont multipliées. Souvent plus compétitives que lesexploitations individuelles, elles proposent aux associés une meilleure qualité de vie tout en assurantrentabilité et productivité. En 12 ans, le nombre d'exploitations agricoles de forme sociétaire a doublé et leurpoids relatif a été multiplié par 4. En 2007, 40 % des exploitations françaises étaient en société et lestendances montrent que cette proportion va continuer à croître.La région Basse-Normandie n’est pas en reste. Historiquement, les GAEC y sont plus nombreux, puise el’envolée des EARL a propulsé la région au 4 rang du classement des progressions (10 place auclassement en nombre avec 5 350 sociétés). Les départements de la Manche et l’Orne se distinguent parun nombre record ...

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Quel accompagnement pour les formes sociétaires ? Synthèse de l'étude financée par la Région Basse-Normandie Novembre 2009 I.ÉTATS DES LIEUX
Les formes sociétaires : un modèle d’avenir Au cours des 20 dernières années, l’agriculture française a amorcé une profonde mutation. Elle tend à s’aligner sur les autres secteurs d’activité en séparant de plus en plus activité domestique et exercice professionnel. La création de société agricole est une réponse pour des exploitants à la recherche de meilleures conditions de travail et de vie. Par ailleurs, l’augmentation des montants de reprise contraint les jeunes agriculteurs à opter pour un montage sociétaire afin de diminuer leurs apports.
Les GAEC, EARL, SCEA et sociétés commerciales se sont multipliées. Souvent plus compétitives que les exploitations individuelles, elles proposent aux associés une meilleure qualité de vie tout en assurant rentabilité et productivité. En 12 ans, le nombre d'exploitations agricoles de forme sociétaire a doublé et leur poids relatif a été multiplié par 4. En 2007,40 % des exploitations françaises étaient en sociétéet les tendances montrent que cette proportion va continuer à croître.
La région BasseNormandie n’est pas en reste. Historiquement, les GAEC y sont plus nombreux, puis e e l’envolée des EARL a propulsé la région au 4rang du classement des progressions (10place au classement en nombre avec 5 350 sociétés). Les départements de laManche et l’Ornese distinguent par un nombre record de sociétés (2 280 en Manche) ou par la forte part de sociétés (43 % dans l’Orne). Les GAEC sont principalement adoptés par les éleveurs, notamment dans la Manche et le Donfrontais, alors que les EARL sont choisis par les céréaliers de la plaine de Caen.
Lessociétés agricoles basnormandes sont pluriassociésdans 84 % des cas. Le modèle d’association en binôme est le plus courant mais les tendances montrent une progression des exploitations à 3 ou 4 associés en particulier dans l’Orne. L’association privilégie les membres de la famille. Les formes parents enfants ne durent pas et peut se poursuivre avec l’arrivée d’un associé de même génération. L’association entre tiers est de plus en plus fréquente, en 2007, 15 % des GAEC de la Manche étaient des GAEC non familiaux.
Une dimension humaine à ne pas négliger L’installation en société s’envisage en premier lieu comme la mise en commun de moyens de production. Les principales motivations évoquées lors des enquêtes sont les congés et le partage des responsabilités. L'organisation vient après. Toutefois,les problèmes relationnels existent et affectent directement la performanceexploitations. 25 à 30 % des systèmes sociétaires seraient sujets à des des problèmes relationnels entre associés. Ce sujet rarement évoqué ne fait l’objet d’aucune statistique précise mais le problème est bien réel. Le contexte économique difficile exacerbe les conflits et les difficultés relationnelles s'accumulent lorsqu'il s'agit de partager des pertes !
Objectif de l’étude Face à ce constat et conformément aux axes prioritaires définis dans les orientations stratégiques des chambres de Normandie, une étude a été conduite pouridentifier les besoins en ressources humaines des
agriculteurs associés et établir des recommandationsmieux prendre en compte cette dimension pour dans l'accompagnement des exploitations sociétaires.
II.S’ENTENDRE : 3 IDEES A RESPECTER
Des témoignages variés Pour y parvenir des enquêtes ont été menées auprès de 44 exploitants de 25 exploitations basnormandes. La diversité des rencontres (statut, lien de parenté, nombre d’associés) ont permis de décrire plusieurs modèles d’organisation et d'établir plusieurs modes de relation entre associés. Trois notions semblent fondamentales pour entretenir de bonnes relations : Une organisation du travail partagée, avec des niveaux d’astreintes équitables Des personnalités qui s’accordent Une vision d’avenir commune ou projet commun
Une organisation du travail en collectif L’organisation du travail doit être orchestrée de manière à susciter l’esprit d’équipe (roulement de week end), à respecter le besoin d’autonomie (spécialisation des associés) et à favoriser la communication des associés (réunion, décision collective). L’absence de bureau digne de ce nom (véritable siège de société avec comptabilité et administration) est au contraire un facteur à risque.
Des personnalités conciliables Les caractères jouent un rôle tout aussi important que l’organisation. Un associé « leader » se démarque fréquemment au sein des associés. Sa force de proposition fait de lui un animateur du groupe reconnu et accepté par tous.
Une vision d’avenir commune Deux profils d’exploitants peuvent être source de difficulté : les prudents et les ambitieux. Les différences de valeurs, d’objectifs et/ou de vision stratégique, si elles ne sont pas connues, assumées et gérées peuvent compromettre la pérennité de l’association.
Les différents modèles d’organisation et de relations permettent de mettre en évidence des indicateurs pour établir un diagnostic de bonnes pratiques RH dans les sociétés agricoles.
III.DES BESOINS MAIS UNE DEMANDE FAIBLE
Des lacunes dans l’accompagnement des associés Les enquêtes ont montré que les dispositifs d’accompagnement actuels ne sont pas adaptés aux attentes des associés. Les agriculteurs rencontrés ont donné leur avis sur l’accompagnement vécu.
Constats :
Le parcours installation Journées du SPI (ancienne formule) Critiques nombreuses Trop théorique, abstrait Inutile pour les systèmes Parents/Enfants Contraignant pour les associés accueillant Pas de suivi durable
Stage parrainage Réponse pour les associés Conditions requises trop restrictives Accompagnement insuffisant
La formation initiale Enseignement minimaliste sur les sociétés et les relations humaines Pas de stage obligatoire en société Travaux collectifs peu développés
L’intervention de conseillers ou techniciens Proximité Pas légitime Pas de compétence
Médiation Sujet tabou Associés fatalistes Synonyme d’échec
Des préoccupations différentes selon les profils Trois profils d'associés ont été distingués : Profil 1 : Les systèmes sociétaires parents/enfants Profil 2 : Les systèmes sociétaires entre tiers Profil 3 : Les systèmes sociétaires recomposés après conflits ou dissolution
Le niveau de préoccupation "RH" à l’installation est croissant selon les profils. Pour le profil 1 une bonne organisation du travail(période d’essai) est la condition sine qua non pour établir un climat social serein. Les associés du profil 2 s’intéressent à l’organisation du travail et y ajoutent la notion decompatibilité des personnes. Chez les derniers profils, l’installation ne s’envisage qu'après période d’essai, entre personnes compatibles et organisées avec unrèglement intérieurrigoureux.
Pas de demande exprimée Ces niveaux de préoccupations se traduisent par des besoins implicites en accompagnement mais ne font pas l’objet de demande exprimée. Les freins sont nombreux pour que les exploitants soient prêts à faire une démarche active dans ce sens : disponibilité, coût, risque de remise en cause, sujet non prioritaire…
L’absence d’offre comme réponse à l’absence de marché Certaines initiatives menées par d’autres régions semblent pourtant porter leurs fruits. Le modèle d’organisation instauré par les Chambres d’agriculture bretonnes ou les prestations proposées par le Bureau des Techniques en Production Laitière (BTPL) incitent à croire que l’offre de prestation pourra susciter des demandes nouvelles.
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IV.DES RECOMMANDATIONS ADAPTÉES
Elles s’étendent sur 3 domaines :
Les prestations à proposer L’organisation à mettre en place La communication
Les prestations RH à proposer Les préconisations suivent la chronologie du parcours d’un exploitant agricole de sa formation initiale jusqu’à l’apparition d'éventuels conflits. Les principales actions sont : Formation scolaire :Sensibilisation précoce des jeunes sur les sociétés et la dimension humaine (travaux de groupes, stages, modules sociétés). Installation:Contrat aidé pour les tiers (et plus large) assorti d'un suivi renforcé et personnalisé. Journée "société" d'un parcours d'installation rénové. Encouragée financièrement par une modulation de la DJA. Suivi: Postinstallation: proposer une prestation gratuite pour tous pendant 1 ou 2 ans (mise en place d’outil, bilan humain, régulation des tensions). En croisière: Proposer une prestation payante sous forme d’accompagnement durable (mise en place d’outil, bilan humain, régulation des tensions). Détection précoceAction des techniciens et conseillers pour identifier les sociétés en difficulté des conflits:relationnelles (sentinelles de terrain). Médiation:Former un spécialiste RH par département (compétence en médiation).
L’organisation La réussite de ces actions repose sur le dynamisme des échanges entre les sentinelles et le référent départemental. L’interaction entre les acteurs des différentes OPA permettra de créer un réseau régional performant.
La communication Un effort particulier devra être fait sur la communication afin de promouvoir et démocratiser les prestations RH dans le milieu agricole. Une des clés du projet réside dans une bonne coordination entre tous les organismes en charge du développement sur cette thématique. Les agriculteurs basnormands seront les grands gagnants si tous les acteurs du développement s'accordent sur un fonctionnement efficace et transparent sur ce domaine.
La thématique des ressources humaines en général et en agriculture sociétaire en particulier doit être considérée comme stratégique pour l'avenir. Elle doit permettre, entre autre, de participer à la maîtrise des charges de structure des exploitations, facteur de compétitivité pour l'avenir du territoire.
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