//img.uscri.be/pth/b3c10cabde96def026dc79311deb8b2fa0015ab5
YouScribe est heureux de vous offrir cette publication
Lire

Le cahier pratique du cadre-dirigeant

3 pages
Le cahier pratique du cadre-dirigeant Construire une équipe commerciale performante est un exercice complexe puisqu'il faut trouver le juste équilibre entre une équipe de clones reproduisant les mêmes méthodes, les mêmes comportements... et un ensemble d'individualités différentes. Pourtant, respecter l'équilibre entre homogénéité et hétérogénéité s'appuie sur quelques fondamentaux essentiels : - Respecter une cohérence de pratiques nécessite avant tout de les écrire. En effet, comment demander à un collectif d'acquérir un minimum de pratiques communes si celles-ci restent dans l'esprit de leur management ? - Maintenir la diversité, c'est nécessairement privilégier pour chaque membre de l'équipe, des origines et des horizons hétérogènes, créant ainsi la richesse collective. - Accepter les différences, c'est accepter des visions différentes voire les favoriser et les mettre en oeuvre. Le comportement managérial en est la clé. - Prendre des risques, décentrer son cadre de références et donner une chance à la «nouveauté». Les sources de la diversité et de l'hétérogénéitéLes sources de la diversité et de l'hétérogénéité Première source de diversité, essentielle non seulement à une équipe commerciale mais à tout groupe souhaitant favoriser la différence pour le profit de celui-ci, l'origine culturelle de la personne. La seconde source de différence est l'âge, facteur de différence à la fois dans l'énergie disponible, sur la vision d'une situation, et dans l'expérience déployée.
Voir plus Voir moins
Le cahier pratique du cadre-dirigeant
Construire une équipe commerciale performante est un exercice complexe puisqu'il faut trouver le juste équilibre entre une équipe de clones reproduisant les mêmes méthodes, les mêmes comportements... et un ensemble d'individualités différentes. Pourtant, respecter l'équilibre entre homogénéité et hétérogénéité s'appuie sur quelques fondamentaux essentiels : - Respecter une cohérence de pratiques nécessite avant tout de les écrire. En effet, comment demander à un collectif d'acquérir un minimum de pratiques communes si celles-ci restent dans l'esprit de leur management ? - Maintenir la diversité, c'est nécessairement privilégier pour chaque membre de l'équipe, des origines et des horizons hétérogènes, créant ainsi la richesse collective. - Accepter les différences, c'est accepter des visions différentes voire les favoriser et les mettre en oeuvre. Le comportement managérial en est la clé.
- Prendre des risques, décentrer son cadre de références et donner une chance à la «nouveauté».
Les sources de la diversité et de l'hétérogénéité
Première source de diversité, essentielle non seulement à une équipe commerciale mais à tout groupe souhaitant favoriser la différence pour le profit de celui-ci, l'origine culturelle de la personne. La seconde source de différence est l'âge, facteur de différence à la fois dans l'énergie disponible, sur la vision d'une situation, et dans l'expérience déployée. La troisième source de distinction vient de l'origine professionnelle de la personne. De métiers différents, de produits ou d'offres commerciales diverses, d'entreprises et d'activités multiples favorisent les échanges et le partage des bonnes pratiques. La quatrième et dernière source de diversité est la formation du commercial. La vision entre un autodidacte et un Bac 5 est nécessairement différente mais tout deux s'enrichissent mutuellement d'expériences multiples.
La construction de l'équipe
Pour construire une équipe commerciale à la fois homogène dans ses pratiques et hétérogène dans son action, encore faut-il mettre en oeuvre quelques points clés. à l'origine de cette construction, le recrutement tient une place prépondérante. Pourquoi vouloir à tout prix miser sur une expérience, des méthodes et des actions identiques ? En jouant cette carte, vous appauvrissez votre équipe. Au
contraire, pourquoi ne pas miser sur la diversité ? à condition toutefois d'accepter de prendre des risques. En intégrant des personnes aux horizons diverses en termes d'expérience, de culture, d'âge, de profil... et même d'énergie, vous enrichissez votre équipe commerciale en misant sur des méthodes et actions hétérogènes. Certes, vous n'avez pas nécessairement les moyens de recruter des personnes qu'il faut former, intégrer et accompagner jusqu'aux premiers résultats.
L'importance de la confiance
La confiance est un principe fondamental dans la gestion d'une équipe commerciale. Mais faire confiance, c'est définir un terrain de jeu, des règles et se poster en arbitre. Si la confiance est un principe partagé par tous le management, dans le domaine commercial, est un exercice moins facile. Le contrôle fait partie de la confiance et se traduit par des actes. Il est intégré à la relation manager/managé, en conscience des deux parties. Il prend la forme de rencontres, réunions de contrôle de l'activité, du portefeuille... L'intransigeance sur la réalisation des objectifs est de bon aloi. Et la compréhension commune des enjeux est le fondement de leur efficacité. L'objectif doit être gagnant/gagnant, se traduisant par une aide réelle pour le commercial en contre partie des informations obtenues.
Et pourtant, n'oubliez pas qu'une force de vente homogène n'a qu'une vision de la situation, elle devient routinière dans ses approches et son raisonnement. Et cela peut vous «coûter» beaucoup plus cher. Sachez que l'accompagnement et l'intégration d'un commercial se prépare et s'anticipe. C'est à cette condition que le coût est minimisé. La clé du succès tient d'abord à la volonté managériale. En premier lieu, la préparation de l'intégration doit en effet se faire grâce à des outils, des pratiques clairement définies. Par exemple, pour que le nouvel arrivé appréhende le coeur de métier de l'entreprise, pourquoi ne pas prévoir deux semaines d'immersion au sein de la production, de l'exploitation... avant de rejoindre l'équipe commerciale. De même, la mise en place d'indicateurs de mesure précis et à occurrence courte permettant une réactivité immédiate pendant la phase d'intégration. Cela évite l'installation de mauvaises habitudes, difficiles à combattre une fois installées.
La réalité de l'échec
La fonction commerciale est la seule fonction de l'entreprise pour laquelle l'échec fait partie du quotidien. Par essence, le commercial ne peut réussir tout ce qu'il touche. Il va du succès lorsqu'il vend, à l'échec lorsqu'il perd. La qualité de son travail ne fait qu'améliorer le facteur de réussite sans jamais lui permettre d'atteindre 100%. Mais c'est bien son entourage et son environnement qui concourent à l'aider à améliorer ce facteur. Tout commercial rencontre régulièrement l'échec sur son chemin. Suivant les personnalités, l'échec est plus ou moins bien vécu. Il est cependant étonnant de constater que les commerciaux les plus actifs sont souvent les commerciaux qui vivent le plus mal l'échec.
Quel format pour une force commerciale ?
1. Un noyau dur de commerciaux, fidélisés, expérimentés, matures, conscients des enjeux, connaissant l'entreprise mais prêts à s'enrichir de la différence. Ils servent de base à l'intégration des nouveaux entrants.
2. Un complément de nouveaux entrants de pratiques et de culture différentes, une première expérience réussie et des méthodes maîtrisées.
3. Des jeunes sortis de formation, apportant leur énergie et leur regard neuf, à condition qu'ils soient accompagnés par les seniors de l'équipe à qui l'on confie une responsabilité essentielle.