think tank ok 2008 OK:RECTO-VERSO

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Think Tank : Modernisation de la relation Etat-citoyen

Edition 2008

Sommaire Introduction 3Education 15 •Think Tank Accenture-Sciences Po•Définir la performance au service EditoAntoine Brugidoude la réussite scolaire EditoRichard DescoingsExpertiseIl y a un vrai temps pour« • progrès dans le secteur public » le une démarche au servicePSV : de la performanceFrançoise Delasalles Développement territorial 9Sécurité 18 •Une logique d’investissement•Mieux coordonner les acteurs au service du logement social pour mieux piloter la lutte contre et de l’économie sociale le travail illégal Expertise« Imposer une vraieExpertise« Les méthodes d’évaluation logique de rendement collectif aident les administrations à mieux du financement public » collaborer » François Villeroy de Galhau Claude d’Harcourt Santé 12Culture 21 •Prioriser les missions pour•Concilier exigence artistique, une meilleure qualité des soins et bonne gestion des ressources de l’accompagnement des patients et ouverture à un large public Expertise« L’évaluationExpertise« Ce qui compte, c’est de la performance permet la volonté de changer les choses » d’éclairer les missions de chacun »Richard Descoings Philippe Manière

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Justice 24 •Mettre la performance au service d’une justice de qualité Expertise« Les magistrats doivent s’approprier cet outil et l’adapter à leurs situations » Alain Lambert Financement sociétal 27 •Optimiser le financement du logement social Expertise« La performance ouvre le débat dans l’administration » Véronique Bédague-Hamilius Immigration 30 •Pour une gestion plus efficace des flux migratoires Expertise« Valoriser le cercle vertueux de l’analyse des données » Antoine Brugidou Les participants 33 Tapis rouge 34

Introduction

Think Tank Accenture-Sciences Po Initiée en 2001 par la loi organique relative aux lois de finances (LOLF), la démarche de performance de l’Etat s’inscrit dans une logique de modernisation. Celle-ci oblige plus que jamais les entités publiques à se doter d’outils et de talents dédiés. A travers leur Think Tank commun, Accenture et Sciences Po proposent le premier espace de réflexion rassemblant experts et acteurs de terrain autour des enjeux de cette performance publique pour mener plus loin et plus durablement la réforme de l’Etat.

Réductions budgétaires, extension de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) et exigences croissantes des citoyens : la démarche de performance est aujourd’hui inhérente au vocabulaire des gestionnaires publics. Cela dit, il reste difficile de traduire des missions de service public en objectifs factuels et quantifiables. Associer des agents et des services pas toujours à l’aise avec les logiques de performance est un exercice délicat. C’est pourquoi le Think Tank met en œuvre des outils pragmatiques de mesure de la performance à destination des services publics. L’occasion de faire valoir des résultats objectivés et de construire un modèle de réussite durable. Un lieu d’expertise sur la performance publique Composés de 40 élèves de première année des masters Affaires Publiques et Finance & stratégie de Sciences Po, les huit groupes du Think Tank ont évalué, d’octobre 2007 à mai 2008 les performances de neuf entités publiques volontaires : les collèges Truffaut et Voltaire d’Asnières, la Direction du Développement territorial et du Réseau de la Caisse des Dépôts et Consignations (CDC), la direction des Fonds d’Epargne de la CDC, l’Assistance publique-Hôpitaux de Paris, l’Opéra Comique, la préfecture de Paris, le ministère de l’Immigration et

le Tribunal de Grande Instance de Créteil. Chaque groupe a été encadré par un trinôme de consultants d’Accenture. Un Comité d’orientation, composé de hautes personnalités de l’Administration ou du monde politique, de chefs d’entreprises ainsi que de dirigeants d’Accenture et de Sciences Po, ont évalué à deux reprises (avril et juin) les travaux de chaque groupe. Une filière d’excellence pour la réforme de l’Etat Avec la mise à disposition d’actifs innovants comme le modèle « Public Service Value (PSV) » développé par Accenture pour évaluer les entités publiques, le Think Tank offre le cadre d’une véritable filière d’excellence, rassemblant autour de la performance publique méthodes, outils et talents parmi les meilleurs.

Accenture-Sciences Po: un pa p r l t a e i nariat exem re Depuis 2001, Accenture accompagne des étudiants de Sciences Po Paris dans leurs « projets collectifs » réalisés au cours de leur scolarité. Cette collaboration s’est renforcée en 2006 avec la création du Think Tank dédié à la modernisation de la relation Etat-citoyen. Cette année, le Think Tank a centré ses travaux sur les problématiques de création de valeur et d’évaluation de la performance des acteurs publics. « Avec Sciences Po, qui connaît très bien l’environnement politique et social du secteur public, et Accenture, qui apporte une logique de performance, nous avons une véritable légitimité sur les questions de réforme de l’Etat », explique Antoine Brugidou, Vice-président Secteur Public et Relations Institutionnelles d’Accenture.

Le Comité d’orientation du Think Tank Véronique Bédague-Hamilius : Secrétaire générale de la Ville de Paris. Antoine Brugidou : Vice-président Secteur Public et Relations Institutionnelles d’Accenture (Europe, Afrique, Amérique Latine). Françoise Delasalles : Secrétaire générale adjointe de la CDC. Claude d’Harcourt : Directeur de l’administration pénitentiaire. Alain Lambert : Sénateur de l’Orne, ancien ministre du Budget. Philippe Manière : Directeur général de l’Institut Montaigne. François Villeroy de Galhau : PDG de BNP Paribas Personal Finance, ancien directeur général des impôts.

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Introduction

La mesure de la performance : vers de nouvelles perspectives Pour sa troisième année d’existence, c’est toute la question de l’architecture le Think Tank sur la modernisation informatique globale de l’Etat qui de la relation Etat-citoyen mis en place se pose. En la matière, la situation est par Accenture et Sciences Po a été très hétérogène. Certaines procédures marqué par deux faits nouveaux. comme la télédéclaration des revenus D’une part, le gouvernement affiche sont extrêmement sophistiquées, désormais une volonté très ferme mais ces fleurons sont des îles dans de réformer son administration. un océan de diversité. Et, D’autre part, la prise de conscience malheureusement, il n’existe pas de la modernisation en cours s’est de structure équivalant à une direction élargie au sein de la sphère publique, des services informatiques au sein où la sensibilité des agents au thème de l’Etat pour accélérer le processus. de la mesure de la performance s’est fortement développée. La méthode PSV La recherche de la performance apparaît s’écarte des grandes discussions donc encore en décalage culturel politiques car c’est avant tout une avec les pratiques de l’administration, démarche pragmatique. Or, sur le terrain qui recherche naturellement la qualité, tous les acteurs partagent la même mais pas de la même manière volonté d’amélioration de leurs services. qu’un gestionnaire privé. Bien souvent, les expériences réussies tiennent Certes, les travaux du Think Tank de l’initiative individuelle ou locale. se heurtent toujours à des résistances. Cela signifie qu’une des évolutions Certaines sont d’ordre psychologique, possibles passe par une attention portée car il reste des domaines où le service au recrutement et au management, à l’usager, même s’il est particulièrement en favorisant l’intégration de profils soigné, s’apprécie surtout de manière plus formés à ces méthodes. qualitative. La factualisation brutale de la performance des services culturels Le management et la gestion par exemple, ou de celle liée de la performance sont aujourd’hui à la sécurité, peut parfois heurter de simples outils classiques pour les mentalités. Ensuite, la chasse les entreprises privées. Ils correspondent à l’information et à la donnée fait partie à une demande forte de la part des difficultés quotidiennes à laquelle de nos partenaires publics au sein toute démarche d’analyse structurée du Think Tank. La méthode PSV n’est est confrontée. Derrière cet aspect, ni considérée comme invasive, ni redoutée. En revanche, de la curiosité simple aux outils incontournables, son usage sur le terrain pourra connaître un déploiement gradué.

Antoine Brugidou, membre du Comité d’orientation. Vice-président Secteur Public et Relations Institutionnelles d’Accenture.

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Introduction

La performance sur le long terme, au service de l’intérêt général Je suis tout d’abord heureux et fier notions d’efficacité et d’efficience, du résultat final et des contributions donc de performance. de très grande qualité apportées par Pour autant, il ne faut pas perdre les étudiants de Sciences Po, guidés de vue l’intérêt général qui sous-tend et accompagnés tout au long les missions de toute entité publique. de cette année par des équipes Conduits grâce à la méthodologie de consultants d’Accenture. « PSV » d’Accenture, les travaux Cet événement, dont je me réjouis des étudiants traduisent très bien cette qu’il ait pris encore davantage exigence de placer la performance d’ampleur cette année, place au cœur au service de l’intérêt général, lequel de son périmètre et de ses objectifs passe nécessairement par un service la notion de performance publique efficient. Car n’oublions pas que l’Etat dans le cadre d’un enjeu plus global, et les organismes publics ne courent celui de la modernisation de la relation pas le 100 mètres, mais servent entre l’Etat et les citoyens. les citoyens sur la durée ! Il faut donc Naturellement, pour des étudiants faire en sorte que ce service soit du master Affaires publiques le meilleur possible compte tenu du de Sciences Po, ces questions sont contexte et des contraintes imparties. cruciales, et il n’aura échappé Dans le cadre du Think Tank, c’est à personne qu’elles revêtent cet enjeu et cette difficulté qu’ont aujourd’hui, dans le contexte parfaitement saisis, me semble-t-il, de la revue générale des politiques les étudiants de Sciences Po. publiques, un relief bien particulier ! C’est aussi toute la valeur ajoutée de ce Think Tank que de faire réfléchir Je me réjouis aussi que des étudiants ensemble des décisionnaires publics, de master, dont beaucoup souhaitent des consultants et des étudiants qui devenir des gestionnaires publics, se destinent à l’action publique. puissent avoir, grâce aux contacts Une mission d’intérêt général, avec des praticiens, une idée moins en quelque sorte. abstraite des administrations et réfléchir aux moyens d’améliorer les services rendus aux usagers. Je crois que cela doit nécessairement passer, dans le secteur public, par un rapport moins crispé à la mesure et aux

Richard Descoings, membre du Comité d’orientation. Directeur de Sciences Po.

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Introduction

PSV : une démarche au service de la performance

Définir les objectifs stratégiques d’une entité publique, les décliner en sous-objectifs puis les associer à des indicateurs mesurables, recueillir les données, analyser les résultats et proposer des actions concrètes d’amélioration. Telle est la « recette » de base de la démarche PSV, qui permet d’obtenir une vision claire et factuelle de la performance et de son évolution dans le temps. La méthode PSV nous invite ainsi à un voyage au cœur d’un processus souvent mal connu et pourtant essentiel : celui de la création de valeur.

La croissance, la rentabilité ou encore le retour sur investissement sont des critères bien connus pour évaluer la performance d’une entreprise privée. Il n’est cependant pas toujours possible de les transposer tels quels dans l’évaluation d’une politique publique. Comment peut-on, dès lors, quantifier les mécanismes de création de valeur dans les entités publiques et parapubliques ? Comment leur permettre de toujours progresser dans leur mission d’amélioration de l’environnement économique et social des citoyens qu’elles servent ? Créé par Accenture au début des années 2000, le modèle PSV vise à répondre à ces interrogations en tenant compte des spécificités de l’activité publique et en adoptant résolument le point de vue des usagers et des citoyens dans l’évaluation de la performance. Efficacité et efficience La démarche PSV s’articule autour de deux concepts clés bien connus de l’univers LOLFien : l’efficacité (atteinte des résultats métier) et l’efficience

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(rapport moyens/résultats). À elle seule, l’efficacité ne peut en effet rendre compte de la performance, car il est (presque) toujours possible d’être plus efficace en mettant en œuvre toujours plus de moyens. Combiner efficacité et efficience est d’autant plus nécessaire que cet équilibre est souvent difficile à obtenir dans la sphère publique, où il existe un quasi-antagonisme « naturel » entre les tenants de la réduction des coûts (ministère des Finances, tutelles, Commission européenne, etc.) et ceux qui privilégient avant tout l’efficacité (citoyens, élus, lobbies professionnels, etc.), parfois quel qu’en soit le coût. Dans ce contexte, l’un des atouts de la méthode PSV est de combiner de manière dynamique ces deux dimensions de la performance et de formuler des préconisations sur la base d’analyses de terrain. La démarche PSV débute toujours par la formalisation des objectifs stratégiques de l’entité étudiée, invitant ainsi les acteurs concernés à s’interroger

de nouveau sur le sens même de leurs missions. Sur ce plan, l’expérience montre qu’il n’est pas toujours aisé pour une administration de reformuler de manière synthétique mais précise ce qu’est réellement son cœur de métier. Ces objectifs sont ensuite décomposés en sous-objectifs, eux-mêmes associés à des indicateurs quantitatifs ou qualitatifs. Cette phase de réflexion stratégique se fait dans le cadre d’un dialogue étroit entre le haut management de l’entité et les équipes Accenture, qui apportent leur savoir-faire méthodologique et leur expertise métier. Au fil des entretiens et des ateliers, un « arbre » de la performance se dessine progressivement, des objectifs stratégiques jusqu’aux indicateurs quantifiables. La deuxième étape consiste alors à « renseigner » les indicateurs du modèle avec les données disponibles, idéalement sur les cinq dernières années. Une fois ce recueil terminé, un outil

développé par Accenture permet de visualiser l’évolution de la performance dans le temps. Il ne s’agit pas ici de porter un jugement de valeur sur cette performance, mais d’en dégager des tendances lourdes. Pour cela, l’approche retenue est d’évaluer la performance obtenue chaque année en la comparant à celle obtenue durant les autres années de la série étudiée, permettant ainsi d’analyser de manière dynamique le processus de création de valeur. L’analyse des résultats constitue la troisième étape du modèle PSV. Il est dès lors possible d’identifier les leviers à actionner et les freins à lever pour optimiser la performance. Sur cette base, des plans d’actions concrets sont alors élaborés avec les équipes clientes et partagés avec le management. Une démarche tout terrain Parce qu’elle s’appuie sur une méthode pragmatique et clairement définie, tout en offrant la souplesse requise par la diversité des situations, la démarche PSV peut être appliquée avec une égale efficacité dans des pays, des environnements et des contextes aux spécificités très différentes. « Dans certains cas, le modèle PSV a permis de mesurer de manière globale la performance de politiques publiques. Dans d’autres, des agences gouvernementales l’ont utilisé pour évaluer la performance de leur action sur le long terme, identifier les initiatives clés à mettre en œuvre et planifier les développements nécessaires à une création de valeur publique accrue. Au total, plus d’une centaine d’organisations publiques ont déjà bénéficié de l’approche analytique du modèle PSV », souligne Greg Parston, président de l’Institut PSV.

Les «Forums citoyens» Une question à Greg Parston, président de l’Institut PSV. Le service public est avant tout celui des citoyens. N’est-il pas, dans ce cadre, nécessaire de les associer à l’évaluation et à l’amélioration de sa performance ? La création de valeur dans le secteur public est un concept complexe qui doit combiner les dimensions sociales, économiques et politiques, chacune étant pondérée par les perspectives de nombreuses parties prenantes. Les organisations publiques elles-mêmes ont souvent développé des outils de mesure, à la suite de discussions et débats politiques ou managériaux. Pour autant, il est effectivement indispensable que les citoyens – en tant qu’usagers, électeurs ou contribuables – puissent amener à ces débats leurs éclairages, avis et opinions, d’ailleurs souvent contradictoires. C’est dans cette optique que l’Institut PSV a lancé le projet « Global Cities Forum » pour solliciter directement l’avis des citoyens de huit grandes villes afin de nous aider à mieux comprendre les perspectives et les besoins des « clients de nos clients ». Courant 2007, huit journées de débats, discussions et jeux de rôle réunissant chacune une centaine de résidents locaux ont ainsi été organisées à Londres, Sydney, Singapour, Berlin, New York, Madrid, Los Angeles et Paris.

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En 2008, nous tiendrons des forums similaires à Oslo, Tokyo, Toronto, Rome et Dublin. Ces « Forums citoyens » nous permettent d’acquérir une compréhension approfondie de ce qui fait, pour nos concitoyens, la valeur d’un service ou d’une politique publique. Mais aussi de la manière dont cette valeur peut être accrue, et ce qui peut être fait pour renforcer la relation entre les gouvernants et les citoyens, ce qui est un réel enjeu de démocratie.

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Introduction

Au Danemark, par exemple, où Accenture a accompagné le ministère des Finances pour le pilotage de la stratégie de numérisation de toute l’administration, le modèle PSV a été développé pour identifier les objectifs du projet, les intégrer dans le processus de choix des axes de développement et construire les indicateurs destinés à évaluer le succès de la numérisation. En Finlande, le ministère du Travail a fait appel en 2007 à l’expertise d’Accenture avec pour objectif l’amélioration de sa politique d’intégration des immigrants dans l’économie et l’environnement social local. Elaboré en étroite collaboration avec les hauts représentants ministériels, des organismes non gouvernementaux et autres parties prenantes, un modèle « PSV Immigration » a permis d’évaluer de manière factuelle les résultats obtenus lors des cinq dernières années. Mais aussi de les mettre en rapport avec les moyens engagés. En Espagne, Accenture a, dès 2004, mis la démarche PSV au service de l’Agence nationale de sécurité sociale (INSS). Sa volonté était d’identifier et de formaliser ses cinq objectifs cœurs de métier avant d’en mesurer l’évolution sur cinq ans : maximiser la qualité du service, effectuer des paiements rapides, identifier correctement les bénéficiaires, répondre rapidement aux usagers et rendre les services plus accessibles. Une forte adaptabilité « transsectorielle » Cette adaptabilité « géographique » se double d’une flexibilité « sectorielle ». En Allemagne, la démarche PSV a ainsi été appliquée à l’étude des répercussions économiques du Centre européen d’opérations spatiales (ESOC) dans sa région d’implantation, le Rhein-Main. Elle a permis d’identifier et d’évaluer trois grands leviers d’influence de l’ESOC sur son environnement : un impact direct sur le développement économique, un

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impact dû à l’innovation technologique et une amélioration de l’attractivité globale de la région. Autre projet plus « localisé », la création de « business cases » destinés à évaluer les coûts et la rentabilité de plusieurs projets d’investissement au regard des objectifs cœurs de métier pour le Dutch College, université néerlandaise de 22 000 étudiants. Grâce à la méthode PSV, les bénéfices de ces projets ont pu être évalués tant en termes d’amélioration de la qualité de service que de réduction de coûts, fournissant ainsi une aide efficace à la décision. Au-delà de la mesure de création de valeur Les travaux menés par l’Institut PSV dépassent toutefois la « simple » mesure de création de valeur : de manière

plus large, ils permettent d’identifier et d’analyser les spécificités des organisations et des politiques qui réussissent concrètement à améliorer les conditions de vie économiques et sociales des citoyens. C’est par exemple le cas d’études récemment menées sur les transformations de la main-d’œuvre dans le secteur public, ou encore l’analyse de la performance de plusieurs services d’immigration dans un contexte de globalisation où les gouvernements doivent concilier les bénéfices qu’ils peuvent tirer de l’arrivée massive de nouveaux migrants et leurs impératifs de cohésion sociale.

L’Institut PSV En 2006, Accenture a lancé à Londres l’Institut PSV. Sa mission est d’aider les organisations publiques à atteindre la haute performance dans l’ensemble de leurs activités (services, gestion…). Centre de R&D, l’Institut PSV rassemble des universitaires, des chercheurs, des fonctionnaires et d’autres représentants d’entités fournissant des services publics. Il promeut le concept de « valeur publique » par la publication d’ouvrages de recherche et l’organisation de manifestations dédiées. L’Institut PSV a aussi pour vocation d’animer les travaux menés par Accenture chez ses clients à l’aide de la démarche PSV, puis de centraliser les retours d’expérience afin d’affiner les modèles développés dans les différents secteurs de la sphère publique (Education, Emploi, Sécurité, Justice, etc.). Pour plus d’informations et pour accéder aux travaux de l’Institut PSV : www.accenture.com/publicservicevalue

Développement territorial Une logique d’investissement au service du logement social et de l’économie sociale La Direction du développement des territoires et du réseau (DDTR) est l’investisseur de la CDC au service des territoires. Son périmètre d’action aussi vaste que varié, la nécessaire conciliation des vues entre l’échelon central et les directions régionales, ainsi que l’équilibre à maintenir entre la sécurisation de la gestion des deniers publics et la prise de risque inhérente à tout investisseur, rendent complexe l’évaluation de sa performance. Dans ce cadre, la mise en œuvre de la démarche PSV sur deux pôles d’intervention de la DDTR, le logement social et l’économie sociale, a pour ambition de permettre une meilleure définition et un suivi plus efficace de ses objectifs et de ses missions, qui doivent passer d’une logique de subvention à une logique d’investissement.

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Développement territorial

CDC-DDTR : synthèse du groupe de travail

Objectif 1 (50 %) : Financer les projets de développement des territoires, dans une triple optique d’efficacité économique (désenclave ment des territoires), sociale (création ou maintien des emplois) et environne - mentale (développement durable). Objectif 2 (30 %) : Définir les conditions de rentabilité d’un investissement de long terme, par la mutualisation des risques, l’accompagnement des projets de leur conception jusqu’à leur terme, et enfin par la définition d’un délai d’implication optimal. Objectif 3 (20 %) : Se positionner en acteur financier innovant et pionnier, en s’affirmant force de proposition face à la demande latente, en adaptant les modes de financement à chaque projet et en ayant un effet de levier au service des projets des collectivités locales. Résultat 1 : Dans le domaine de l’économie sociale, les modalités d’intervention de la DDTR sont hétérogènes et restent marquées par une logique de subvention (plus de 40 % du total des interventions).

Stéphane Tabarié, Rébecca Barré, Antoine Piechowski, Rémi Blanchet et Pauline Crabié. 10 Think Tank 2008

En outre, le pilotage de l’activité est pénalisé par des objectifs de performance parfois insuffisamment définis en amont, et dont l’atteinte n’est pas toujours évaluée comme elle le devrait. Résultat 2 : Le financement du logement intermédiaire est une activité en forte croissance (50 millions d’euros/an), sur un segment qui n’est pas véritablement pourvu par le marché. La DDTR peut d’ores et déjà appuyer la mesure de sa performance sur des indicateurs financiers et opérationnels, mais la prise en compte des impacts socio-économiques de ses interventions reste encore insuffisante. Recommandations A périmètre constant : A court terme, il convient d’améliorer l’évaluation des projets à l’aide de « fiches d’opportunité » (évaluation ex ante) et de « fiches bilan » (évaluation ex post), établies selon des critères précis et clairement partagés entre les acteurs des projets. Cette démarche doit être systématisée dans le cadre plus général d’une refonte des processus de décision

d’investissement. Ceux-ci devront être clairement communiqués aux clients, afin notamment de leur fournir une meilleure lisibilité des critères d’investissement de la DDTR. A périmètre changeant : Il convient de mieux orienter les projets entre les différents pôles d’investissement de la DDTR, en s’appuyant sur la création de fiches « pôles » précisant clairement les missions de chacun. Une réflexion du même ordre doit être menée pour éviter certains chevauchements entre les périmètres d’intervention de différentes directions de la CDC. Par ailleurs, dans le choix et la conduite de ses projets, la DDTR doit apprendre à se désengager lorsqu’elle se trouve en situation de concurrence directe avec le secteur privé, afin de focaliser ses interventions sur des segments non couverts par celui-ci. Globalement, les recommandations émises doivent permettre d’améliorer à la fois la performance et la visibilité de la DDTR, la confortant dans son action au service de l’intérêt général.

« La découverte et l’apprentissage du conseil et d’une méthode de travail que nous avons pu nous approprier nous ont permis de mener notre réflexion de manière concrète. Cela nous a donné quelques idées pour notre orientation professionnelle » Stéphane Tabarié

Développement territorial

Expertise « Imposer une vraie logique de rendement collectif du financement public »

Quels sont les enjeux de la performance publique pour une institution comme la Caisse des Dépôts et Consignation ? François Villeroy de Galhau : La Caisse des Dépôts est une institution bicentenaire qui s’occupe aussi bien de gérer avec sécurité les fonds de l’Etat que de financer le logement social ou de développer le capital-risque. Tout l’enjeu consiste justement à mieux définir les priorités entre ces différents cadres d’action. Je trouve d’ailleurs sain et courageux qu’un tel établissement engage une vraie clarification stratégique et s’interroge sur ses missions. Les travaux des groupes sur la démarche PSV nous ont montré qu’en la matière la Caisse gagnerait à revoir certains critères de rentabilité de ses investissements. Comment ces critères devraient-ils être repensés ? F. V.-G. :On voit bien dans l’exemple du financement territorial qu’il existe une vraie dimension de rentabilité collective qui reste encore difficile à intégrer. De nombreux critères d’externalités positives, liés à l’intégration urbaine ou à l’environnement par exemple, doivent être pris en compte en complément du rendement économique direct. Ils définissent une rentabilité à plus long terme qui peut valoir aussi bien

sur des dépenses de transfert que d’investissement. De nombreux chercheurs en économie travaillent actuellement sur ce type de sujet. La Caisse s’affirmerait comme pionnière si elle arrivait à imposer une vraie logique de rendement collectif du financement public. Surtout au vu de la nécessité de réduire la dépense publique en France. Ce type d’approche permettrait-il d’améliorer les politiques d’investissements ? F. V.-G. :Bien sûr, car la Caisse pourrait alors mieux sélectionner les projets en amont et travailler à les structurer. Il y aurait une réflexion en profondeur sur la nature du projet et sur ses modalités de financement qui ferait de l’établissement une sorte de « co-actionnaire ». Cette démarche pourrait d’ailleurs avoir un effet d’entraînement pour d’autres acteurs publics comme les collectivités locales. Cette approche pourrait-elle valoir pour les entreprises privées qui doivent elles aussi intégrer des dimensions nouvelles, liées au développement durable notamment ? F. V.-G. :Les notions de performance publique et privée répondent à des logiques différentes qu’il est important de bien dissocier. La mission première de l’entreprise privée reste le ROI (retour sur investissement) et le rendement financier. Elle n’a pas à s’éloigner de cet axe, même si elle prend en compte des dimensions nouvelles comme la responsabilité sociale. L’enjeu est plus complexe pour la performance publique, car elle a une finalité plus large.

François Villeroy de Galhau, membre du Comité d’orientation. PDG de BNP Paribas Personal Finance, ancien directeur général des impôts.

Pensez-vous que les responsables publics sont formés à adopter ce type d’approche ? F. V.-G. :On voit bien que la nouvelle génération de fonctionnaires est mieux adaptée aux cultures de management et que les consultants privés sont plus présents dans les structures publiques. Par ailleurs, un Think Tank comme celui monté par Sciences Po et Accenture doit aussi servir à former des talents et montrer aux étudiants que la gestion publique est plus que jamais une formidable aventure.

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