Complejidad organizativa
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INTRODUCCION A LA COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA. Hall, Capítulos 4, 5 y 6. COMPLEJIDAD. 3 componentes del concepto: - Diferenciación Horizontal ...

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Publié le 17 avril 2012
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Langue Français
INTRODUCCION A LA COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA Hall, Capítulos 4, 5 y 6 COMPLEJIDAD 3 componentes del concepto:  DiferenciaciónHorizontal  DiferenciaciónVertical ( Jerárquica )  DispersiónEspacial Los tres elementos pueden variar en forma independiente unos de otros. También pueden variar en conjunto ( como es el caso de organizaciones pequeñas ), sin embargo, esto no ocurre en organizaciones grandes. Diferenciación Horizontal  Esla subdivisión de tareas realizadas por la organización entre sus miembros.  Haydos tipos básicos: 1) Asignacióna especialistas un rango amplio de tareas 2) Subdivisiónminuciosa de tareas para asignarlas a personas no especializadas. Como indicadores de la complejidad horizontal, la mayoría de los autores proponen como indicadores el numero de divisiones dentro de la organización y el numero de especialidades dentro de estas divisiones. Diferenciación Vertical o Jerárquica  Básicamentese refiere al numero de niveles o posiciones que hay entre el ejecutivo mas alto y los empleados que trabajan en las líneas productivas. Se supone que a mayor altura en la jerarquía habrá mayor autoridad.  Paraambos tipos aplica la regla de que a mayor diferenciación, mayores problemas de control, coordinación y comunicación tendrá la organización. Dispersión Espacial  Puedeser una forma de diferenciación horizontal o vertical. Mide la separación de las tareas o de los centros de poder. La complejidad aumenta con una mayor dispersión. Consecuencias de la Complejidad  Hayuna marcada tendencia de las organizaciones a volverse cada vez mas complejas en la medida que sus actividades y entorno también lo sean.  Elaumento de la complejidad crea problemas de coordinación y control. Problemas de Coordinación y Control Estudios de Lawrence Y Lorsch: efectos del medio ambiente en la complejidad de las empresas.
Ejemplo de la Industria del Plástico: Se estudiaron 6 empresas, todas con 4 departamentos básicos ( Ventas, Producción, Investigación aplicada, Investigación fundamental ). Industria altamente competitiva, con ciclos de vida de productos cortos, basada en el conocimiento científico relevante. Tasa de lanzamiento de productos altísima. Medio ambiente cambiante y turbulento, pero un proceso productivo bastante cierto. Los autores descubrieron que la diferenciación en estas organizaciones involucraba mucho mas que la simple diferenciación de tareas, involucraban comportamientos y actitudes de sus miembros . Lo mas importante era que esa diferenciación de tareas, comportamientos y actitudes estaba estrechamente relacionada con el medio ambiente en el que debían desempeñarse los distintos departamentos. Un alto grado de diferenciación ( complejidad para estos autores ) esta relacionado con un medio ambiente altamente complejo y diferenciado. Industria de envases estandarizados: medio ambiente sumamente estable. Tasa de lanzamiento de productos muy baja. Eran las menos complejas. Industria de alimentos empaquetados: se encontraban en una posición intermedia entre las otras dos. Tasa de lanzamiento de productos era media. Conclusiones:  Laforma que adopta una organización depende de las condiciones ambientales que enfrenta. Por supuesto, hay otros factores ( como el tamaño, cultura, etc. ) pero estas deben agregarse después de considerar el medio ambiente ya que este impone los requisitos básicos para conformar la organización.  Respectode las consecuencias de la complejidad sobre la organización, los autores trabajan con los conceptos deIntegración( calidad del estado de colaboración entre los departamentos necesaria para lograr la unidad ) y la Efectividadde las organizaciones.  Lasempresas mas complejas son por lo general las mas efectivas pero son las que tienenun mayor problema de integración , pues se genera un alto grado de conflictos en ellas.  Laefectividad no es función de un determinado modelo organizacional. FORMALIZACION  Serefiere la uso dereglas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias que enfrenta una organización. La extensión y grado de estas varia en un continuo que va desde la máxima formalización ( reglas y procedimientos sumamente inflexibles ) hasta mínima formalización ( sumamente flexibles ), donde por lo general no hay procedimientos ni reglas establecidos.  Nonecesariamente se requiere que las reglas y procedimientos se pongan por escrito. A veces los no escritos son tan exigentes como los escritos. Relación de la Formalización con otras variables organizacionales Centralización del poder: A mayor centralización del poder, mayor formalización. Programas de cambio: La formalización esta relacionada negativamente con la adopción de nuevos programas. Tecnología: A mayor rutina, mayor formalización.
Reacciones a la formalización  Comportamiento"buropatico": comienza con la necesidad de controlar a los subalternos y se manifiesta después en una rígida adhesión a las reglas. Se genera un impulso por introducir más y más reglas, una indiferencia exagerada, una resistencia al cambio.  Comportamiento"burotico": implica cercenar el sistema, personalizar cada actividad y considerar cada regla como diseñada par llevarnos a la frustración. Burocratización no es lo mismo que formalización Burocratización es más amplia, inversamente relacionada con la profesionalización. Formalización y Profesionalización  Sonincompatibles. A mayor profesionalización, mayor conflicto generara la formalización en una organización. Ambos procesos están diseñados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organización. La formalización a través de establecer reglas, procedimientos y medios para garantizar que se cumplan. La profesionalización no se basa en la organización para ello. CENTRALIZACION  Serefiere a la distribución del poder dentro de las organizaciones. Que es ser centralizado o descentralizado:  Lacentralización es el derecho a tomar decisiones. Si la mayoría de las decisiones se toman en la cúspide, la organización es centralizada. No necesariamente se refiere a quien toma las decisiones, pues si se da el caso de que personal operativo toma decisiones limitadas por políticas de la organización igual nos encontramos en un escenario de alta centralización.  Otroelemento de la centralización es la forma de evaluar las actividades. Si la evaluación es hecha por individuos que están en la cúspide hay centralización. Centralización y otras variables organizacionales Tamaño:  Amayor tamaño mayor descentralización. Es imposible controlar las grandes organizaciones desde la cúspide. Tecnología:  Amayor tecnología hay mayor centralización. Factores ambientales:  Losresultados son contradictorios. Algunos piensan que a mayor competencia o dinamismo del medio, mayor se hace la necesidad de descentralizar, pero otros han concluido lo contrario. Lo mismo aplica con el tema de la estabilidad del medio: inestabilidad requiere de descentralización.
Consecuencias de la Centralización: Ventajas Coordinación Mayorcoordinación a través de una dirección central Perspectiva en la toma deSe considera toda la decisiones empresacuando las decisiones se toman en la cúspide
Rapidez de la toma deMayor rapidez en la decisiones administracióncentral cuando hay emergencias Formas de Centralización Nivel para tomarPocas políticas definidas decisiones no cubiertasen sentido amplio por políticas CúspideAutocracia / Centralizada La mayoría de las decisiones deben referirse a niveles mas altos. BaseColegiada / Altamente Centralizada La mayoría de las decisiones se toman a niveles bajos sin políticas que las restrinjan
Desventajas Se emplean políticas uniformes independiente de las condiciones locales Perspectiva de la compañía puede ignorar las características y problemas de las divisiones Demoras en el proceso de toma de decisiones normal.
Muchas políticas definidas en sentido estrecho
Burocracia / Centralizada Los problemas no cubiertos deben referirse a los niveles mas altos Burocracia / Descentralizada La mayoría de las decisiones se toman a niveles bajos dentro del marco de políticas bien definidas.