La universidad orientada a los servicios: una perspectiva sistémica de cambio permanente por la innovación tecnológica (Toward a service-oriented university: a systemic perspective of permanent change due to technological innovation) (Cap a la universitat orientada als serveis: una perspectiva sistèmica de canvi permanent per la innovació tecnològica)

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En el contexto actual de la sociedad del conocimiento y con los retos a los que la educación superior debe enfrentarse en los próximos tiempos, las universidades deben tener muy claro cuál debe ser su modelo de presencia en los nuevos escenarios. Debe embarcarse en un proceso cultural de cambio permanente que le permita incorporar los nuevos paradigmas tecnológicos y organizativos en el diseño de su oferta de servicios, mediante el uso de los instrumentos, el diseño de las estructuras y la gestión de las alianzas que sean más adecuados y que la conviertan en una universidad centrada en el cliente y orientada al servicio, en la vía del rediseño continuo o de la transformación de sus procesos de negocio, aprendiendo a involucrar a toda la organización en la gestión del impacto que ello va a suponer y para contrarrestar los efectos de exclusión social que el uso de la tecnología va a generar.
Abstract
In the current context of the knowledge society and with the challenges faced by higher education in the coming decades, universities must have a clear idea of the model they will use for their presence in the new scenarios.
Universities should go through a cultural process of permanent change that will allow new technological and organizational paradigms to be incorporated in the design of their services portfolios through the use of instruments, design of structures and management alliances. These elements need to transform universities into client-centered, service oriented organizations, through continuous redesign or transformation of their business processes. The entire organization should be involved in the management of the impact that these changes represent and in counteracting the effects of social exclusion generated by the use of technology.
Resum
En el context actual de la societat del coneixement i amb els reptes a què s'ha d'enfrontar l'educació superior els propers anys, la universitat ha de tenir molt clar quin ha de ser el seu model de presència en els nous escenaris. Cal que s'embarqui en un procés cultural de canvi permanent que li permeti incorporar els nous paradigmes tecnològics i d'organització en el disseny de la seva oferta de serveis mitjançant l'ús dels instruments, el disseny de les estructures i la gestió de les aliances que siguin més adequats i que la converteixin en una universitat centrada en el client i orientada al servei, en la via del redisseny continu o de la transformació dels seus processos de negoci. Així doncs, cal que aprengui a involucrar tota l'organització en la gestió de l'impacte que això suposarà i contraresti els efectes d'exclusió social que l'ús de la tecnologia generarà.

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Publié le 01 janvier 2006
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Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento Vol. 3 - N.º 1 / Abril de 2006
www.uoc.edu/rusc ISSN 1698-580X
La universidad orientada a los servicios: una perspectiva sistémica
de cambio permanente por la innovación tecnológica
José P. Gumbau
Resumen Abstract
En el contexto actual de la sociedad del conocimiento y In the current context of the knowledge society and
con los retos a los que la educación superior debe enfren- with the challenges faced by higher education in the co-
tarse en los próximos tiempos, las universidades deben te- ming decades, universities must have a clear idea of the
ner muy claro cuál debe ser su modelo de presencia en model they will use for their presence in the new scena-
los nuevos escenarios. Debe embarcarse en un proceso rios. Universities should go through a cultural process
cultural de cambio permanente que le permita incorpo- of permanent change that will allow new technological
rar los nuevos paradigmas tecnológicos y organizativos en and organizational paradigms to be incorporated in the
el diseño de su oferta de servicios, mediante el uso de los design of their services portfolios through the use of
instrumentos, el diseño de las estructuras y la gestión de instruments, design of structures and management of
las alianzas que sean más adecuados y que la conviertan alliances. These elements need to transform universi-
en una universidad centrada en el cliente y orientada al ties into client-centered, service-oriented organizations,
servicio, en la vía del rediseño continuo o de la transfor- through continuous redesign or transformation of their
mación de sus procesos de negocio, aprendiendo a invo- business processes. The entire organization should be
lucrar a toda la organización en la gestión del impacto involved in the management of the impact that these
que ello va a suponer y para contrarrestar los efectos de changes represent and in counteracting the effects of
exclusión social que el uso de la tecnología va a generar. social exclusion generated by the use of technology.
Palabras clave Keywords
universidad, integración, sistémica, innovación, proce- university, integration, systemic, innovation, processes,
sos, sistema de información, tecnología, servicio electró- information system, technology, e-service, e-business,
nico, e-business, involucrar en la gestión del cambio, in- involvement in management of change, social inclusion,
clusión social, cliente, tecnología de la información y client, information and comunication technologies
las comunicaciones
MARCO UNIVERSITARIO Durante esta evolución los estándares adoptados y la ne-
cesidad de habilitar servicios en la Red ha ido generan-
Desde la aparición de la Web, la incorporación de la tec- do de manera dispersa multitud de sistemas y de pro-
nología en las organizaciones en general y en las univer- ductos, y se ha enfocado la cuestión en el desarrollo de
sidades en particular se ha ido aplicando principalmen- herramientas de soporte, dejando de lado los proble-
te en la automatización de las oficinas de atención a mas que ello iba provocando en la organización (desde
estudiantes y en los trámites administrativos, lo que ha la multiplicidad de los sistemas de información a la de-
generado nuevas formas de interactuar entre la univer- pendencia de las personas y de los sistemas), sin tener
sidad y sus clientes. clara la visión estratégica de cómo la aplicación de la
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tecnología en los procesos de negocio añaden valor a la La formación a lo largo de toda la vida a la que tiende
organización y de cómo gestionar los cambios para la sociedad del conocimiento exige que, por parte de
aprovechar las ventajas competitivas que la innovación las universidades, se actúe con flexibilidad y se adecue
tecnológica puede aportar en el desarrollo de nuevos la oferta a las exigencias formativas que vayan detectán-
servicios. dose.
Actualmente, la progresiva concreción en las universi- Ante estas circunstancias la universidad debe reflexio-
dades del Espacio Europeo de Educación Superior nar todos los aspectos relevantes, y desarrollar un marco
(EEES) requiere que los diferentes agentes implicados que proporcione los instrumentos necesarios para abor-
diseñen iniciativas y acciones para ubicarse en el esce- dar los procesos de cambio. Pero, como indica Michavi-
nario del desarrollo de la sociedad del conocimiento. la (2005), en las universidades españolas se hace impe-
Pero la reforma del sistema universitario que se está rativo distinguir entre instrumentos y fines, que la
planteando no se limita a una acomodación de los pla- evaluación sea un instrumento al servicio de unos fines,
nes de estudio a una nueva estructura, sino que requie- como son una mejor docencia o investigación y, en con-
re un cambio de paradigma: el paso de unos procesos secuencia, el diseño del sistema universitario debe res-
formativos centrados en la enseñanza (el profesor) a ponder al establecimiento de unos objetivos concretos
otros basados en el aprendizaje (el estudiante), de for- para cuya consecución se diseñarán las estrategias y las
ma que se genere una cultura que posibilite el aprendi- herramientas necesarias.
zaje a lo largo de la vida. Así, estos nuevos retos de las
universidades en la sociedad del conocimiento (la glo- La reflexión sobre la necesidad de adaptación al nuevo
balización, la interrelación con la formación profesio- marco, sobre la calidad y la evaluación, referida a todos
nal superior, la competencia entre universidades públi- los ámbitos universitarios (docencia, investigación I+D+i
cas y privadas, y la presencia de la universidad en la y gestión), y la apuesta por la incorporación de las tec-
Red) suponen una necesidad de gestionar más adecua- nologías de la información tendrán que verse plasmadas
damente los recursos, el conocimiento propio y la tec- en las consecuentes estrategias y acciones concretas que
nología de soporte. modelarán el diseño de la oferta de servicios y de pro-
ductos que la universidad pueda ofrecer de manera pre-
No obstante, todavía permanecen incertidumbres que sencial, no presencial o mixta.
hacen que existan dificultades a la hora de planificar las
políticas universitarias precisas pero, a pesar de todo Para impulsar el aprendizaje en las empresas, Senge
ello, la universidad debe fijarse como objetivo priorita- (1990) introduce el concepto de la quinta disciplina, el
rio su preparación para gestionar el cambio que nos pensamiento sistémico: un marco conceptual que, en
acerque a este nuevo escenario. esencia, pretende un cambio de enfoque que nos ayude
a ver las interrelaciones entre las partes, más que cade-
La universidad debe tener una vocación de moderni- nas lineales de causas y efectos, y los procesos de cam-
dad, y la calidad y el compromiso social deben ser las bio, más que fotografías estáticas, y que, mediante el
coordenadas que definan su actividad, y todo ello debe mecanismo de la retroalimentación (feedback), muestra
materializarse en un proyecto innovador, con estructu- cómo las acciones pueden tanto reforzarse como con-
ras ágiles y vocación internacional, con beneficios cla- trarrestarse entre ellas, y plantea que la habilidad para
ros, por su efecto dinamizador en el progreso, en la evo- responder a los cambios y para aprender más rápido
lución económica y en el bienestar de la sociedad a la que la competencia puede llegar a ser la única ventaja
que da servicio. competitiva.
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dades de negocios para proporcionar una dirección a la
organización mediante el desarrollo de estrategias fi-
nancieras, de recursos humanos, organizativas, de tec-Requisitos
Control Proceso Aplicaciónde diseño nología de la información (TI) y de marketing, entre
otras.
Diagnóstico
Estableceremos un marco de innovación y tecnológico en el
que encuadraremos las herramientas organizativas y téc-FIGURA 1. Sistema de Control Realimentado
nicas necesarias para el desarrollo de nuestra oferta
orientada a servicios por la Red (e-servicios), que puedan
Bajo esta visión holística o sistémica de la organización utilizarse en la generación de modelos de negocio (e-bu-
(fig. 1), que nos permite conseguir la habilidad de res- siness).
puesta y la capacidad de aprender más rápido, indicada
por Senge, y que se basa en el control de los procesos, La habilidad para responder a los cambios y para
necesitaremos analizar los conceptos que nos permitan aprender más rápido que la competencia serán genera-
modelar nuestra organización, y reunirlos al final en un dores de un proceso de cambio permanente, y por tan-
marco que integre todos los instrumentos para gestio- to debemos aprender a gestionar este cambio, involu-
nar o dirigir el cambio. crando a todos los actores que participen en el
escenario, adquiriendo un compromiso interno e inten-
Siguiendo el modelo sistémico identificamos como re- tando no incidir en la generación de una brecha digital
quisitos de diseño los siguientes: en el entorno por la exclusión social de un uso indebi-
• Unos objetivos estratégicos de la universidad y su do de la tecnología en la construcción de los servicios
evaluación. electrónicos.
• Una estructura organizativa de soporte y su política
de gestión. MARCO DE LA INNOVACIÓN COMO
• Un mapa de procesos de negocio y su gestión. INSTRUMENTO
• Un plan de tecnología y un modelo arquitectónico
del sistema de información. La heurística es la capacidad de un sistema para realizar
• Un plan de formación y de gestión del conocimiento. aportaciones positivas para sus fines de forma inmedia-
ta; es además un rasgo característico de nuestra especie,
Estos requisitos son las variables que nos determinan el que también se puede describir como el arte y la ciencia
contexto sobre el que estaremos actuando conforme a del descubrimiento y de la invención o de la resolución
nuestros fines y que nos servirá de punto de inicio. La de problemas mediante la creatividad y el pensamiento
alineación y gestión de estos elementos con la oferta ac- divergente.
tual de servicios y productos de la universidad, la intro-
ducción de mecanismos de evaluación y la creatividad Podemos pues entender la innovación como la aplica-
como generador de ideas serán el motor que nos permi- ción de esta capacidad heurística, que va a generar di-
tirá realimentar el sistema en un proceso de mejora námicas de crecimiento mediante el cambio y la trans-
continua en aras de la excelencia. Deben diseñarse las formación continuada. Para mantener al día todo este
estrategias que nos permitan identificar los estados futu- dinamismo de cambio y de transformación en una orga-
ros deseados y las que nos faciliten movernos hacia nización, deben establecerse mecanismos que permitan
ellos, aplicando esta planificación estratégica a las activi- asegurar y gestionar la adecuación entre los objetivos
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estratégicos y los sistemas necesarios (de ayuda a la to- paradigmas de gestión (Andreu et al., 1996), y se ha de-
ma de decisiones, funcional, de recursos y de informa- mostrado que la reingeniería de procesos de negocio
ción) de apoyo a estos objetivos. Para que esto sea posi- (BPR, business process reenginering) es el medio por el cual
ble, es necesario identificar y definir el marco de una organización alcanza un cambio radical en su fun-
actuación que determina la manera en que se planifica, cionamiento, medido en términos de coste, tiempo, ser-
se organiza y se gestiona el trabajo en la institución, pa- vicio y calidad. Esto se debe a que se considera a la orga-
ra obtener una visión conjunta de las diferentes activi- nización como una red de procesos de negocio
dades que se desarrollan, emprender iniciativas dirigi- orientados hacia el cliente y relacionados entre sí, en
das a la mejora de la calidad de los servicios que aquélla vez de como un simple conjunto de funciones.
ofrece a sus clientes y definir mecanismos para la coor-
dinación y la comunicación de sus miembros. Para con- La aplicación de esta técnica en una organización re-
seguirlo, es imprescindible adecuar las necesidades, quiere la identificación de su red de procesos de nego-
tanto técnicas como tecnológicas, y los recursos preci- cio y la evaluación de éstos con el fin de seleccionar los
sos en torno a la innovación. mejores candidatos para la reingeniería. De este modo,
será posible descubrir procesos que generen puntos de
Serán la aplicación tecnológica en la reingeniería de ruptura o breakpoints una vez rediseñados, entendiendo
procesos y la creatividad los elementos que aportarán este concepto como la consecución de la excelencia en
mayor valor a nuestro modelo de negocio, y todo ello un conjunto de valores, que permite obtener una venta-
en un marco de innovación como el instrumento para ja competitiva traducida en un aumento desproporcio-
el diseño de servicios destinados a satisfacer a mercados nado y sostenido de la cuota de mercado.
cada vez mayores, y que incorporarán conceptos de in-
tegración de sistemas, de movilidad, de creación e inno- La reingeniería de los procesos de una organización se rea-
vación de servicios, de adaptación a nuevos estándares liza por medio de una metodología dividida en tres fases.
tecnológicos, accesibles por múltiples canales y necesa-
riamente flexibles para el rediseño continuado y para la En la primera fase o de descubrimiento, la organización defi-
incorporación progresiva de tecnologías emergentes. ne una visión estratégica para la obtención de uno o va-
rios puntos de ruptura, y determina los cambios que de-
Organización como modelo de procesos ben introducirse en sus procesos de negocio con el fin de
Durante años la estructura empresarial se había diseña- alcanzarlos. El establecimiento de esta estrategia constitu-
do de forma jerárquica, por medio de las llamadas áreas ye un factor clave de éxito y requiere un esfuerzo conside-
funcionales, entendiendo como área funcional un con- rable para determinar las posibles ventajas competitivas,
junto de actividades especializadas que participan en la cadena de valor y las bases para la competencia en el
uno o varios procesos. Según esta concepción, un pro- sector productivo. Esta fase precisa de la creación de un
ceso se corresponde con una representación transversal equipo de trabajo multifuncional y multidisciplinar, así
de áreas funcionales. En un sistema de diseño jerárqui- como de la selección de herramientas y de técnicas para
co hay mucho espacio para diferentes interpretaciones, llevar a cabo el esfuerzo de reingeniería, de la obtención
con lo que es difícil identificar a los responsables de los de la red de procesos actual de la organización para cono-
procesos de la entidad, y se complica su rediseño y su in- cer su funcionamiento, de la evaluación de la cultura or-
novación, ya que éstos se desconocen. ganizativa con el fin de detectar las barreras que pudieran
frenar el proceso de cambio, de la obtención de los pro-
Actualmente, el proceso es la pieza fundamental sobre cesos candidatos a rediseñarse y de la inferencia de posi-
la que bascula la mayor parte de las ideas de los nuevos bles puntos de ruptura a partir de los mismos.
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En la segunda fase o de rediseño, el proceso de reinge- Queda claro que esta definición se adecua a la dada en
niería es detallado y planificado. El equipo de trabajo el concepto de proceso; por tanto, adoptaremos los pro-
se enriquece con la inclusión de personas creativas y cesos de negocio como caracterizadores de la entidad
con autoridad dentro de la organización para poder rea- universitaria.
lizar eficazmente las tareas encomendadas, se profundi-
za en la comprensión del funcionamiento de los proce- Cabe preguntarse cuántos procesos de negocio hay; la
sos que deben rediseñarse mediante la utilización de respuesta es que no hay una regla general para llegar a
técnicas de análisis, se define perfectamente la situa- la lista correcta de procesos de negocio de una organi-
ción que pretende alcanzarse teniendo en cuenta la re- zación. En general, es deseable que los procesos de ne-
lación con suministradores y clientes, y se planifica gocio identificados tengan la envergadura suficiente co-
el cambio desde la situación actual a la deseada, el im- mo para que sea posible plantearse mejoras radicales. Si
pacto. definimos cientos de procesos, cualquier intento de
análisis y optimización individualizada de los mismos di-
Finalmente, en la tercera fase o de realización, se pone en fícilmente llevaría consigo, de manera global, mejoras
marcha el proceso de reingeniería para alcanzar la es- que justificaran el esfuerzo; de hecho, estaríamos ha-
trategia definida. Para lograr introducir con éxito los blando de tareas y no de procesos. Otro punto determi-
cambios planificados, es necesario que la dirección de nante es la identificación de las fronteras del proceso
la organización difunda y justifique el esfuerzo de rein- (inicio y fin), lo cual es más un arte que una ciencia.
geniería a todos sus subordinados y que establezca un Aparte de la identificación de los procesos, existen pro-
programa de acciones formativas dirigido a los partici- blemas en la definición de una estructura correcta que
pantes. Una vez rediseñados los procesos, es necesario caracterice el proceso genérico, el cual debería formar
establecer programas de mejora continua de los mismos parte de una estructura jerárquica, lo que posibilitaría
con el fin de mantener y mejorar las ventajas competiti- tanto su análisis como su optimización.
vas conseguidas.
Diversos estudios han desarrollado procesos genéricos
La mayor dificultad que presenta la BPR aparece a la sin definir ni la estructura que debe utilizarse, ni la es-
hora de buscar, definir, evaluar y seleccionar los puntos pecialización, ni el grado de descomposición del proce-
de ruptura. Este proceso requiere un conocimiento mi- so. Por tanto, se hace necesario un esfuerzo en este sen-
nucioso del sector productivo en el que se encuentra la tido para poder clasificar todos los procesos que existen
organización, así como el empleo de técnicas costosas y atendiendo a unas pautas preestablecidas y aceptadas,
complejas. Sin embargo, todo este esfuerzo se ve com- sabiendo que este número es finito.
pensado por los resultados obtenidos, que se traducen
en la consecución del dominio del área de operación Teniendo como referencia la caracterización de las acti-
objeto de la estrategia definida. vidades de la cadena de valor de Porter (1985), descrita y
popularizada por este autor en su best seller, podemos
Pero, ¿qué es un proceso de negocio? Entendemos por identificar los procesos primarios o de negocio que se
proceso de negocio el conjunto estructurado y mensura- realizan en una universidad, así como las actividades de
ble de tareas relacionadas que se desarrollan en una or- apoyo y de infraestructura que los acompañan. La cade-
ganización con el objetivo de conseguir un resultado na de valor categoriza las actividades primarias que pro-
concreto para algún cliente o mercado especifico. Co- ducen valor añadido en una organización, y estas activi-
rresponde al qué y para quién se hace (Andreu et al., dades son apoyadas por los procesos de dirección de la
1996). administración, la gestión de recursos humanos, la in-
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vestigación, el desarrollo tecnológico y el abastecimien-
to. El marco de la cadena de valor en seguida se ha
Procesos de dirección (infraestructura de la empresa)puesto en el frente del pensamiento de gestión de em-
presa como una poderosa herramienta de análisis para Gestión de recursos humanos
la planificación estratégica. Su objetivo último es maxi-
Desarrollo tecnológico
mizar la creación de valor para el cliente, minimizando los
Abastecimiento
costes para la organización.
Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad
primaria primaria primaria primaria primariaEl concepto se ha extendido más allá de las organizacio-
nes individuales: también puede aplicarse a cadenas de
suministro completas, así como a redes de distribución.
La puesta a disposición de un conjunto de productos y
Actividades primariasservicios al consumidor final moviliza a diferentes acto-
res económicos, cada uno de los cuales gestiona su ca-
dena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas FIGURA 2. Cadena de valor.
cadenas de valor locales crean una cadena de valor am-
pliada que puede llegar a ser global. La captura del va-
lor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproxi- puntos de contacto de aquéllos con la universidad. Des-
mación que han adoptado muchos estrategas de la de un punto de vista de la calidad total y de la gestión
gestión. A base de explotar la información que se dirige por procesos, en una universidad podemos considerar
hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las com- dos tipos de clientes: internos y externos.
pañías pueden superar a los intermediarios creando
nuevos modelos de negocio que aprovechen la Red. Los clientes internos son el personal docente e investi-
gador (PDI) y el personal de administración y servicios
Aplicados a la universidad (Gumbau, 1998), los procesos (PAS), pues todos los trabajadores son clientes o provee-
primarios o de negocio están compuestos por las activida- dores de algún compañero.
des primarias, esto es, aquellas que intervienen directa-
mente en los procesos de elaboración de los productos Los clientes externos son los que se benefician directa-
(bienes o servicios) que los clientes adquieren o reciben mente de las actividades de la universidad mediante una
de la universidad: educación, investigación y otros servi- matrícula, un contrato o un acuerdo de colaboración.
cios. Los procesos primarios tienen asociadas las deno- Tal y como se ha especificado anteriormente, los proce-
minadas actividades de apoyo, las actividades que actúan sos primarios están dirigidos a suministrar formación,
como soporte para la realización de las actividades pri- resultados de investigación y otros servicios complemen-
marias. Se dedican al aprovisionamiento de recursos hu- tarios; por tanto, habrá tres tipos de clientes externos:
manos y técnicos, y de información (fig. 2). – Alumnos: personas que entran en contacto con los
procesos de formación formalizando su relación
Por ultimo, las actividades de infraestructura se encargan con la universidad. Alumno incluye tanto a los estu-
de coordinar, gestionar y dirigir el conjunto de activida- diantes de primer, segundo y tercer ciclo como a to-
des que se desarrollan en la organización, y que de aho- dos aquellos que se matriculan en alguno de los cur-
ra en adelante denominaremos estratégicas o de dirección. sos no formales que la universidad oferta, y los
Para identificar los procesos primarios, el criterio utili- titulados o antiguos alumnos. La universidad forma
zado ha sido detectar los clientes de la institución y los al alumno para que pueda acceder de una manera
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Actividades de apoyoRevista de Universidad y Sociedad del Conocimiento Vol. 3 - N.º 1 / Abril de 2006
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satisfactoria al mercado de trabajo; es por ello que Como cada uno de los tipos de cliente recibe diferen-
existe un cliente final, los empleadores, cuyas nece- tes productos, clasificaremos los procesos clave en fun-
sidades deberían recogerse en los planes de estudio. ción del binomio producto-cliente. Aparte de los tradi-
– Comunidad científica y profesional: personas y entida- cionales procesos de formación de primer, segundo y
des que entran en contacto con los procesos de investi- tercer ciclo, hemos identificado como procesos de
gación. educación no formal dirigidos a los alumnos aquellos
– Otros clientes: personas y entidades que entran en que la universidad debe diseñar y gestionar para posi-
contacto con los restantes servicios que ofrece la bilitar su formación integral; por ejemplo, la biblioteca
universidad (biblioteca, instalaciones deportivas, y el autoaprendizaje como un proceso de formación
etc.). autodirigido por el propio estudiante. En la tabla 1 se
TABLA 1. Procesos primarios
Cliente Primer nivel Segundo nivel
1Alumnos Educación formal Formación reglada: primer, segundo y tercer ciclo (incluido el ECTS, el Erasmus
y el Practicum)
2Formación no reglada: formación continua, cursos de posgrados, másteres
y titulaciones propias
Educación no formal Biblioteca
Autoaprendizaje (lenguas, informática, etc.)
Actividades formativas, talleres y aulas
Deportes
Estancias en otras instituciones (prácticas de empresa, estancias en el extranjero,
intercampus, etc.)
Orientación, información y Información general de ayuda al estudiante
asesoramiento no vinculado
a la actividad de formación
Orientación académica
Expediente académico y profesional (certificaciones)
Orientación profesional y apoyo al empleo
Comunidad Actividades de I+D Actividades formalizadas en proyectos de investigación subvencionados con apoyo
científica y administrativo
profesional
Actividades no formalizadas
Otros clientes Prestación de servicios Otros servicios (preinscripción, selectividad, cesión de espacios, etc.)
Apoyo técnico profesional a empresas e instituciones (asesoramiento, transferencia
tecnológica, desarrollo de productos y de servicios)
Oferta continua y abierta Actividades socioculturales
de servicios
Biblioteca
Deportes
Comunicación y difusión Publicaciones
Prensa y relaciones públicas
Actos académicos
ECTS: Sistema europeo de transferencia de créditos.
1 La formación reglada es aquella cuyos títulos tienen un reconocimiento oficial en todo el territorio español.
2 La formación no reglada da lugar a títulos que no tienen un reconocimiento oficial en todo el territorio español.
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TABLA 2. Actividades de apoyo
Gestión de recursos humanos
Infraestructura lógicaDesarrollo tecnológico
Infraestructura física
Abastecimiento
Dirección de recursos humanos
Desarrollo de la tecnología
Abastecimiento
TABLA 3. Procesos de dirección
Formulación estratégica
Planificación, organización y control de los procesos clave
Dirección de recursos humanos
Planificación y gestión financiera y de inversiones (incluye la
elaboración del presupuesto)
Planificación de la mejora continua y calidad
FIGURA 3. Cadena de valor del proceso de educación formal.
Dirección tecnológica y del sistema de información
Comunicación interna y externa (marketing)
Procesos de dirección
recogen dos niveles de agregación de los procesos pri- GUÍAS
o directrices
marios.
Procesos clave
Para identificar las actividades de apoyo (tabla 2), el cri-
INFORMACIÓNterio utilizado ha sido el de considerar los procesos pri-
marios como clientes, e identificar las actividades hori-
Procesos de soporte
zontales que proporcionan los recursos que aquellos
necesitan, como los productos que reciben. FIGURA 4. Flujo de información (Costa, 1999).
La dirección como proceso se considera compuesta de
tres fases: planificación, organización y control. La iden- mentos de base tecnológica que aquél necesite como so-
tificación en su totalidad del conjunto de procesos me- porte para satisfacer los requerimientos del diseño de los
diante los que se lleva a cabo la actividad directiva de la servicios.
institución resultaba una tarea compleja, por lo que se
incluyen en este apartado aquellos procesos característi- Como indica Costa (1999), los procesos estratégicos o de
cos de una institución universitaria (tabla 3). dirección transforman las necesidades, las oportunidades
y las regulaciones del mercado en guías para los proce-
De esta manera podemos representar la cadena de valor sos clave y de soporte. Además, se encargan de coordi-
del proceso primario educación formal (fig. 3). nar, gestionar y dirigir el conjunto de actividades que se
desarrollan en la organización.
Por tanto, esta visión del proceso de educación formal va
a permitirnos identificar las actividades primarias o de lí- Por otro lado, el diseño de los procesos clave o de negocio
nea del proceso, y ello posibilitará desarrollar los instru- transforma los requerimientos del servicio en servicio faci-
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Margen
Actividades Actividades
primarias de soporte
Selectividad
Matriculación
Enseñanza-
aprendizaje
Evaluación-
conocimientos
Práctica
empresas
Colocación
tituladosRevista de Universidad y Sociedad del Conocimiento Vol. 3 - N.º 1 / Abril de 2006
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FIGURA 5. Mapa de procesos (Costa, 1999).
litado al cliente. Y las actividades de soporte proveen de re- ción y tecnologías de la información: definimos sistema de
cursos humanos y técnicos los procesos clave y los estra- información (Andreu et al., 1996) como el conjunto de
tégicos, en particular de información (fig. 4). acciones que, a partir de las transacciones efectuadas en
Si continuásemos desagregando los procesos en subpro- los procedimientos, así como de otros datos proceden-
cesos, al final encontraríamos que todo proceso puede tes del exterior, registran y coordinan los flujos de infor-
visualizarse como un conjunto de procedimientos, reali- mación necesarios para llevar a cabo tanto los procesos
zados por alguien y sujetos a unos controles, y que utili- de soporte de una organización como el apoyo a las ac-
zan unos recursos; esta manera de proceder configura- tividades de dirección y control de la misma. Así mismo,
ría el modelo arquitectónico del mapa de procesos de la no debemos confundir sistema de información con sis-
organización (fig. 5). tema informatizado.
Por tanto, cuando diseñemos un nuevo servicio, identi- Sistema de información
ficaremos sus puntos de contacto con la organización En una primera aproximación en la definición de nues-
modelando los procesos que intervienen y desarrollan- tro modelo de presencia en la Red, no debemos centrar
do los procedimientos que son necesarios para la presta- el punto de vista en la tecnología, sino en el sistema de
ción de dicho servicio. información que sirve al modelo de procesos de la orga-
nización, modelo que habremos obtenido identificando
La organización del flujo de información de todos los los puntos de contacto con nuestros clientes y proveedo-
procesos conformará el sistema de información de la or- res, e intentaremos transformar esos puntos de contacto
ganización. Conviene distinguir entre sistema de informa- en servicios automatizados de entrada y salida introdu-
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José P. Gumbau, 2006 1Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento Vol. 3 - N.º 1 / Abril de 2006
www.uoc.edu/rusc ISSN 1698-580X
ciendo elementos que generen nuevas perspectivas con
rediseños más flexibles y focalizando nuestros esfuerzos Definición de un indicador
en la mejora continua de la gestión y de la prestación del
Identificación de las fuentes de datos necesariosservicio. Tradicionalmente los datos no fluían por la orga-
nización sino que, debido a su naturaleza, quedaban per-
Identificación de los procesos generadores de los datos
o los nuevos que deberán generarlostrechados en las fronteras entre departamentos, pero con
esta nueva manera de actuar conseguimos la realimenta-
Rediseño de los procesos y del sistema operacional que les
da soporte o establecimiento de los mecanismos de recogidación y la integración que los sistemas tradicionales de ges-
no automáticos que proceda
tión necesitaban, y se eliminan las fronteras, con lo que
se moderniza y se transforma nuestra organización. Integración del indicador en las herramientas EIS correspondientes
Información cualitativa + información cuantitativa + valoraciónPor tanto, el sistema de información (fig. 4) es el sistema
pertinente = valor del indicador
encargado de coordinar los flujos de información necesa-
rios para llevar a cabo sus actividades, y recopila, elabora y
FIGURA 6. Cuadro de mando. EIS: sistema de información para eje-
distribuye la información necesaria para la operación y
cutivos (executive information system).
para las actividades de dirección y de control correspon-
dientes, apoyando, al menos en parte, los procesos de to-
ma de decisiones necesarias para desempeñar los procesos actuar tiene la ventaja de que evita la trascripción de la
de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia. información, y en los propios actos de aprobación o de
gestión de la documentación que se genera se produce
Si volvemos a mirar la figura 4 comprenderemos ahora la validación de éstos.
cómo se alinea el sistema de información con el mapa
de procesos: la información entra en el sistema de infor- Además, la mejora continua de la calidad del sistema de
mación desde los procesos de soporte y sale como recur- información se consigue usando los datos registrados en
so para los procesos clave y los estratégicos; por lo tanto, procesos de dirección, en la elaboración de indicadores
necesitaremos de sistemas automatizados (en el grado de los cuadros de mando (fig. 6).
en que se diseñe) de soporte a los clave (la planificación
de recursos empresariales [ERP, enterprise resources plan- Un cuadro de mando se construye según cuatro pers-
ning]) y a los estratégicos (el sistema de soporte a la to- pectivas: financiera, de clientes, de proceso interno y de
ma de decisión [DSS, decision support system]). aprendizaje y crecimiento. En estas perspectivas se tra-
duce la visión, en un conjunto coherente de indicado-
La información acumulada servirá para estudios y análi- res de actuación, que describirán la visión de futuro de
sis a posteriori, constituyendo el almacén de información la organización asegurando el equilibrio entre los que
de la organización (llamado data ware house [DWH]). miden resultados y los inductores que impulsan las ac-
Esta información, analizada y usada de manera conve- ciones futuras.
niente, conformará el sistema de conocimiento analíti-
co de la empresa. Por tanto, en la dinámica de procesos, el cuadro de
mandos será uno de los elementos que generarán una
Otra visión importante del sistema de información ven- mejora continua, ya que los indicadores que lo compo-
drá dada por la inclusión en la generación de los datos a nen, si queremos que se calculen de manera automáti-
los propios productores o clientes internos, utilizando ca, necesitarán que tanto los datos de que se disponga
para ello herramientas de autogestión. Esta manera de de los procesos de soporte como la información que se
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Agregación de datos cuantitativos