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6 ASAC 2007 Marie Bécotte (étudiante) Ottawa, Ontario Lise Desmarais, Ph.D. Faculté d'administration Université de Sherbrooke LE POUVOIR DES FEMMES : UN BILAN QUI SUSCITE UN QUESTIONNEMENT TOUJOURS D'ACTUALITÉ Il est établi clairement dans la littérature sur le management que les femmes sont sous-représentées dans les postes de pouvoir au sein des organisations. Bien qu'une gamme variée d'explications soit fournie à cet égard, l'étude de la relation au pouvoir des femmes fournit une piste sérieuse pouvant nous amener à expliquer cet état de fait.
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ASAC 2007 Marie Bécotte (étudiante)
Ottawa, Ontario Lise Desmarais, Ph.D.
Faculté d’administration Université de Sherbrooke

LE POUVOIR DES FEMMES : UN BILAN QUI SUSCITE
UN QUESTIONNEMENT TOUJOURS D’ACTUALITÉ


Il est établi clairement dans la littérature sur le management que
les femmes sont sous-représentées dans les postes de pouvoir au
sein des organisations. Bien qu’une gamme variée d’explications
soit fournie à cet égard, l’étude de la relation au pouvoir des
femmes fournit une piste sérieuse pouvant nous amener à
expliquer cet état de fait.


Les femmes dans les sphères du pouvoir

La féminisation du pouvoir est un sujet controversé et toujours d’actualité à bien des
égards. Par exemple, dans un contexte de mondialisation, Lamarche (2005) montre que le recours
accru à l’exploitation de la main-d’œuvre féminine, que ce travail soit visible ou invisible, est un
élément des plus importants pour sa mise en œuvre. Par ailleurs, au Québec, le nombre de
femmes sur le marché du travail pour la période de 1976 à 2005 est passé de 37,4 % à 54,6 %
(Cuerrier, 2005). Malgré cette nette progression des femmes sur le marché du travail, force est de
reconnaître que celles-ci se concentrent essentiellement aux niveaux hiérarchiques inférieurs
(Davidson et Burke, 2004). Ainsi, les femmes occupaient seulement 35 % des postes cadres en
2005 au Québec (Cuerrier, 2005). Plus précisément, dans une étude publiée en 2005, Catalyst
indique que les femmes comptent pour environ 12 % des membres des conseils d’administration
des 500 entreprises canadiennes les plus importantes alors qu’elles représentent 46,7 % de la
1population active canadienne (Statistiques Canada). Ailleurs dans le monde, dans une étude
visant à évaluer la situation de femmes cadres et gestionnaires de 21 pays, Davidson et Burke
(2004) rapportent que les femmes sont toujours concentrées dans les niveaux hiérarchiques
inférieurs. Aux États-Unis, Helfat, Harris et Wolfson (2006) rapportent qu’il y a moins de 1 % de
femmes au sommet de la hiérarchie dans les entreprises faisant partie du US Fortune 1000 et
seulement 8 % dans l’exécutif. En fait, presque la moitié (48 %) de ces entreprises n’a aucune
femme dans leur exécutif. Pour sa part, Bender (2002) indique que 93 % des entreprises
consultées dans son enquête sur la situation des femmes cadres françaises réalisée en 2002
reconnaissent qu’il existe toujours des freins dans le cheminement de carrière des femmes.

La situation d’inégalité dans l’accession des femmes au sommet des hiérarchies
professionnelles et organisationnelles est donc toujours d’actualité, et ce, quels que soient les
pays ou les organisations (Colarelli, Spranger et Hechanova, 2006 ; Ryan et Haslam, 2005 ;
Trinidad et Normore, 2005 ; Havet 2004; Laufer 2004; Maroda, 2004 ; Tamale, 2004 ; Cubillo et
Brown, 2003 ; Cunnison 1999 ; Adler, 1997 ; Calas et Smircich, 1996). Mais alors, comment
expliquer cet état de fait qui perdure malgré les efforts entrepris pour corriger la situation?

Une littérature abondante traite de cette discrimination particulière à l’égard des femmes et
l’explique, que ce soit par l’équilibre travail/famille, le manque d’ambition des femmes, l’accès
réduit aux réseaux et au capital social ou de multiples autres causes dont la nature de la relation

1 Selon Statistiques Canada, la population active se définit comme la population civile de
15 ans et plus (à l’exclusion des pensionnaires d’établissements) qui, durant la semaine
de référence de l’enquête, était occupée ou en chômage.
6
au pouvoir des femmes. Toutefois, la raison la plus souvent mentionnée et étudiée est l’existence
du plafond de verre (Belghiti-Mahut, 2004; Davidson et Burke, 2004; Cubillo et Brown, 2003 ;
Powell, Butterfield et Parent, 2002 ; Ferree et Purkayastha, 2000) que Laufer (2004 :118) définit
comme suit : « …l’ensemble des obstacles visibles et invisibles qui séparent les femmes du
sommet des hiérarchies professionnelles et organisationnelles. ». Pour Corsun et Costen (2001),
la présence de ce plafond de verre aux Etats-Unis se traduit par une relation de type dominant-
dominé où ce sont majoritairement des « White Males » qui détiennent le pouvoir. Quant à Laufer
(2004 :120), elle mentionne cinq facteurs qui mènent au traitement différentiel des femmes et des
hommes :

«(1) permanence d’une gestion sexuée des compétences et des carrières; (2)
trajectoires masculines et féminines différenciées en fonction de représentations
quant aux « aptitudes », « contraintes » et « aspirations » des femmes au regard
de ces mêmes trajectoires; (3) cultures et pratiques organisationnelles
« masculines » alimentant des stéréotypes tenaces quant aux postes, aux parcours
et aux comportements qui conviennent aux femmes; (4) stratégies masculines
visant à différencier leurs pratiques profession-nelles de celles des femmes et à
leur dénier pouvoir et autorité et (5) capacité à la mobilité professionnelle et à la
disponibilité. ».

De son côté, Catalyst (2005) a identifié les obstacles auxquels devrait faire face une
entreprise souhaitant développer la carrière des femmes : une image négative des femmes chez les
décideurs, une inadéquation de leurs expériences spécifiques avec les besoins de l’entreprise, pas
de réelles opportunités pour les femmes, une présomption à l’effet que les femmes refuseraient la
mobilité géographique, une préparation inexistante ou insuffisante, un mentorat négatif, une
application différente des grilles d’évaluation et de rémunération, l’existences de pratiques
discriminatoires et de harcèlement sexuel.

Concernant l’équilibre travail/famille, ou encore famille/travail, Belghiti-Mahut (2004)
explique que ces deux formes de conflits apparaissent lorsque les exigences familiales et
professionnelles sont mutuellement incompatibles, soit que le travail prédomine au détriment de
la famille ou que les besoins de la famille empiètent sur l’espace qui devrait être réservé au
travail. Bien que ce conflit en lui-même ne soit pas suffisant pour expliquer le faible taux de
postes supérieurs occupés par des femmes (Laufer, 2004), il n’en demeure pas moins que cela
met un frein aux aspirations d’un grand nombre d’entre elles (Davidson et Burke, 2004;
Fels, 2004) . Dans une étude impliquant 829 diplômés MBA, femmes et hommes, Miree et Frieze
(1999) suggèrent plusieurs pistes d’analyse puisque les femmes sans enfant n’ont pas obtenu un
nombre significativement plus élevé de promotions que les femmes avec des enfants et que,
généralement, la présence de jeunes enfants a un effet négatif sur la carrière des femmes et un
effet positif sur la carrière des hommes.

Une autre raison soulevée comme cause possible de la problématique étudiée est le fait du
manque d’ambition systématique des femmes. Fels (2004) indique plutôt que les femmes
n’admettent pas facilement qu’elles ont de l’ambition. En effet, pour les femmes, l’ambition
« …necessarily implied egotism, selfishness, self-aggrandizement, or the manipulative use of
others for one’s own ends. » (Fels 2004 :51) alors que pour les hommes interviewés, l’ambition
est tout simplement une partie nécessaire et désirable de leur vie. Elle souligne également que les
femmes sont continuellement défavorisées puisqu’elles reçoivent moins de reconnaissance que
les hommes et ce, dès la petite enfance et tout au long de leur carrière. Après avoir étudié les
carrières des femmes dans les institutions bancaires, Pascall, Parker et Evetts (2000) fournissent
une interprétation différente. Ainsi, dans un contexte d’incertitude en grande partie causée par la
famille, le mariage et les enfants, les femmes optent pour une stratégie plus incrémentale en
accumulant des crédits, en abordant une marche à la fois. Cette approche ne doit pas être perçue
comme un manque d’ambition selon la formule traditionnelle plus masculine mais une forme de
7
réponse rationnelle que les femmes ont adoptée pour faire face aux risques qu’elles doivent
affronter.
Timberlake (2005) a souligné, pour sa part, l’importance du capital social pour atteindre les
hautes sphères de l’organisation et les lieux de pouvoir. Ainsi, contrairement aux hommes qui
forment des ré

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