L

L'organisation scientifique du travail (O. S. T.) au laboratoire d ...

Documents
26 pages
Lire
Le téléchargement nécessite un accès à la bibliothèque YouScribe
Tout savoir sur nos offres

Description

  • cours - matière potentielle : son travail d' organisation
L'organisation scientifique du travail (O. S. T.) au laboratoire d'enseignement OBJET : Tentative d'application de la simplification du travail (S.D.T.) à la préparation des expériences et travaux pratiques. PREMIÈRE PARTIE Les aides de laboratoire sont soumis à de fortes surcharges momentanées du fait même de la nature de leur travail; d'autre part, l'extension, la généralisation de l'enseignement expérimen- tal combinées au maintien anachronique de l'obligation des net- toyages des locaux les ont transformés en surcharges perma- nentes partout où l'on a « oublié » d'augmenter le personnel en conséquence.
  • tentative d'application de la simplification du travail
  • améliorations
  • amélioration
  • effort
  • efforts
  • temps
  • organisations
  • organisation
  • laboratoires
  • laboratoire
  • appareil
  • appareils
  • travail
  • travaux
  • recherche
  • recherches
  • applications
  • application

Sujets

Informations

Publié par
Nombre de visites sur la page 353
Langue Français
Signaler un problème

L'organisation scientifique du travail
(O. S. T.)
au laboratoire d'enseignement
OBJET : Tentative d'application de la simplification du travail
(S.D.T.) à la préparation des expériences et travaux
pratiques.
PREMIÈRE PARTIE
Les aides de laboratoire sont soumis à de fortes surcharges
momentanées du fait même de la nature de leur travail; d'autre
part, l'extension, la généralisation de l'enseignement expérimen-
tal combinées au maintien anachronique de l'obligation des net-
toyages des locaux les ont transformés en surcharges perma-
nentes partout où l'on a « oublié » d'augmenter le personnel en
conséquence. Il faut bien reconnaître que l'augmentation inconsi-
dérée de l'effectif du personnel d'une entreprise quelconque repré-
sente une charge intolérable, coûteuse et dangereuse pour son
équilibre. Par ailleurs, nous avons vu des « erreurs » de répar-
tition - il s'agit en réalité de fautes d'organisation - amener un
seul aide à se voir attribuer, pratiquement sans recours, le tra-
vail de deux.
Or, on peut travailler quelques jours, quelques mois, voire
quelques années pour les plus résistants, à un rythme excessif.
Puis, si les nerfs ne craquent pas, la lassitude physique et sur-
tout morale intervient. On abandonne philosophiquement toute
prétention à tout faire et à faire bien. L'intérêt pour le travail
faiblit. En souffrent d'abord les tâches les plus délicates et celles
demandant le plus d'intelligence. Un cercle vicieux s'amorce et
nombre de préparateurs peuvent s'y laisser enfermer. Je m'inscri-
rai en faux contre toute tentative destinée à nous en faire porter
la responsabilité. Il revient naturellement aux administrateurs,
avant de nous faire des reproches, d'apporter plus de soin à
rationaliser le cadre de nos activités et de nous ménager les
moyens d'apprendre les éléments nécessaires à notre efficacité.
S'ils ne le font pas - et je ne vois pas qu'ils le fassent - nous
ne pouvons compter que sur nous-mêmes pour nous dégager, les
professeurs n'ayant guère le temps de penser aux détails de nos
tâches (nous sommes justement là pour le leur éviter) et étant
légitimement préoccupés par le travail de leurs élèves. Il existe cependant un moyen à la portée des préparateurs
et des chefs de laboratoire pour limiter les dégâts.
Nous l'utilisons, comme tous les travailleurs, dans maintes
circonstances, parfois sans même le savoir, mais rarement de
façon systématique. Ce moyen (ou plutôt cet ensemble de moyens)
s'appelle l'organisation du travail. Tout le monde organise son
travail, plus ou moins, (souvent moins que plus) et plus ou
moins bien. Mais ce n'est que lorsque la volonté d'organiser est
constante et conduit à des attitudes systématiques devant les
difficultés que l'organisation commence à devenir scientifique;
elle le devient tout à fait avec l'évalt~ation chiffrée des temps,
des gestes, des efforts, des résultats.
Au sens premier, l'organisation (d'un être vivant, d'une en-
treprise) est la structure de cet être ou de cette entreprise, la
façon dont il est constitué (en organes, en services). Le point de
vue qui nous intéresse est évidemment celui de l'entreprise. Nous
donnerons au mot « organisation » le sens un peu différent de
technique de l'utilisation des procédés de travail, qui recouvre
d'ailleurs l'étude des structures de l'entreprise. Non seulement
l'entreprise dans son ensemble, mais chacun des services doit
être organisé pour un bon fonctionnement. La nécessité d'une
organisation rationnelle se fera sentir d'autant plus que l'entre-
prise sera plus complexe. Or, nos laboratoires sont devenus en
,dix ou vingt ans des entreprises de production d'expériences et
,de T.P. d'une complexité plus que suffisante pour justifier une
application continuelle de l'O.S.T.
Buts normaux de I'0.S.T. : rendement, productivité, facilité,
tranquillité.
En effet, que ce soit dans l'industrie ou dans nos laboratoires,
le but de 1'O.S.T. est de permettre plusieurs choses, entre autres :
- Obtenir plus de résultats en moins de temps avec moins
d'efforts.
- Courir moins de dangers, de risques (d'accidents, d'échecs, de
fatigue, de surmenage, etc.).
- Augmenter la disponibilité du personnel.
- Permettre au personnel de dominer ses tâches, au lieu d'être
submergé par elles.
- Supprimer les retards, les à-coups, les « coups de feu »,
l'énervement.
- Simplifier les opérations, les rendre accessibles à un person-
nel moins habile, moins qualifié.
- A la limite, supprimer, en tout cas, soulager l'attention du
travailleur. 1157 BULLETIN DE L'UNION DES PHYSICIENS
En ce qui nous concerne, cela revient :
-à pouvoir assurer un assez grand nombre d'heures de cours et
T.P. avec moins de fatigue et de soucis,
- à libérer du temps pour la recherche de procédés plus sûrs,
plus fiables, de montages plus éducatifs, d'expériences nou-
velles ; ou pour la construction d'appareils nouveaux ou oné-
reux, ou spéciaux.
La simplification des appareils et des montages les rend
plus faciles à préparer par les aides et à utiliser par les pro-
fesseurs. En fait, tout le monde peut y trouver son compte.
Déviations de I'0.S.T. et résistances diverses :
Le patron d'entreprise privée attend de 1'O.S.T. d'exploiter à
fond ses installations, son matériel, ses capitaux, etc., et, hélas,
son personnel. Le personnel, en conséquence, en attend et parfois
avec juste raison, d'être exploité à fond, comme du vulgaire
matériel ou de la matière première; naturellement, il ne veut
pas, d'habitude entendre parler d'O.S.T., car, pour lui, accepter
ces méthodes, c'est contribuer lui-même à son propre asservis-
sement. D'où les réactions des syndicats, des ouvriers, et la
mauvaise réputation (en France) de 1'O.S.T. Les ouvriers français
préfèrent se fier à leur débrouillardise, réelle, il est vrai et
n'acceptent 1'O.S.T. que quand elle leur est imposée (travail à la
chaîne, par exemple). Il est vrai aussi que le sujet est difficile-
ment accessible et que la plupart des travailleurs sont très mal
informés des buts et des moyens de leur entreprise et des pro-
blèmes d'organisation en particulier. Cet article a été écrit pour
combler en partie cette lacune chez nos collègues préparateurs et
peut-être chez les chefs de laboratoire. Qu'ils veuillent bien me
pardonner cette prétention. Sans s'opposer aux progrès de ces
techniques trop peu connues, il faut pourtant se méfier de la
tendance des chefs à en accaparer le bénéfice de leur application.
Dans l'Administration, la résistance au développement de
1'O.S.T. ne vient pas seulement de la base, comme cela se pro-
duit dans l'industrie privée, mais plutôt des supérieurs hiérar-
chiques, tout au moins en ce qui nous concerne plus particuliè-
rement. Par contre, il est plus facile pour le préparateur de gar-
der une partie du bénéfice pour lui (amélioration des conditions
de travail, moments de détente, agrément dans le travail, etc.).
L'Administration (à moins que ce ne soit seulement les admi-
nistrateurs !) est par nature anti-organisatrice, car l'organisation
conduit à de fréquents changements de routines et les adminis-
trateurs craignent les surtout quand ils n'en ont
pas l'initiative. Les chefs de laboratoire peuvent être réticents
ou sceptiques ; mais si le préparateur explique ses raisons clai-
rement ou s'il a su gagner depuis longtemps la confiance des 1158 BULLETIN DE L'UNION DES PHYSICIENS
professeurs, ceux-ci donneront assez facilement carte blanche pour
les investissements nécessaires en temps et en argent.
Pratiquement, 1'O.S.T. consiste à mettre en œuvre une série
de moyens que je vais m'efforcer de décrire un à un. Mais aupa-
ravant, il me faut donner quelques précisions :
a) Organiser scientifiquement le travail, c'est avant tout
« remplacer l'empirime par la science dans chaque élément du
travail et rechercher le rendement maximal des hommes et des
machines » (TAYLOR). 11 faut noter que le terme « rendement »
résultats
symbolise ici le rapport : . 11 n'y a donc pas intérêt à aug-
efforts
menter sans précautions le dénominateur. Ceci est extrêmement
important, la plupart des déviations de 1'O.S.T. provenant d'une
mauvaise interprétation, voulue ou non, de ces propositions fon-
damentales du général américain. Les idées de TAYLOR daient un
peu et sont maintenant dépassées sur bien des points. Une par-
tie de ce qui suit est inspirée par des lectures plus modernes
et surtout par une patiente et froide expérience personnelle de
plus de dix ans.
b) L'organisation poussée supprime du travail, c'est évi-
dent, elle ne sert même qu'à cela, du moins en première approxi-
mation ; elle supprime parfois des métiers, voire des corporations
entières. La nôtre n'est pas plus à l'abri qu'une autre. Personne
n'y peut rien, mais nous n'en sommes pas encore là. L'organisa-
tion scientifique n'a pas que des avantages, elle a même de
sérieux inconvénients, comme la circulation automobile, la marche
à pied et l'existence elle-même. Dans le monde où nous vivons,
on peut difficilement se passer d'étudier son travail, comme se
passer de voiture, ou de ses jambes. Quant à lJO.S.T., elle est la
condition même de l'existence de notre civilisation « industrielle »
et de sa prospérité.
c) Je dois prévenir le lecteur contre la surprise et l'in-
crédulité qu'ont marquées quelques amis à qui j'ai donné des
extraits de ce texte en pré-lecture : «Je connais depuis toujours
l'automobile, mes jambes et l'existence. » m'ont-ils dit en subs-
tance « Comment se fait-il que je n'aie jamais entendu parler
de 1'O.S.T. ? » ; et puis « Comment avez-vous connu 1'O.S.T. ? ».
J'avoue ne pas savoir répondre à la première question (*). Pour
éviter à mes futurs lecteurs (à supposer que j'en aie) autant de
perplexité, je vais répondre par avance à la deuxième. J'ai connu
llO.S.T., d'abord en travaillant dans l'industrie; puis en lisant
des livres spécialisés ; en conversant avec des spécialistes en
organisation : il en existe de plus en plus. Mais je dois à la vérité
de reconnaître ceci : c'est en observant deux catégories extrêmes
(") Il s'agit peut-être d'une lacune de notre enseignement. BULLETIN DE L'UNION DES PHYSICIENS 1159
de travailleurs que j'ai fait le plus de progrès ; d'une part les
agités qui ne font presque rien de toute une journée (beaucoup
d'efforts apparents ou réels, peu de résultats) et d'autre part les
nonchalants qui produisent parfois deux ou trois fois plus que la
moyenne. J'en ai déduit quelques principes à appliquer à mon
travail quotidien. L'utilisation de dans le travail (au
lieu de pas de principes du tout) constitue en fait la mise en
œuvre du premier moyen d'organiser.
d) Il faut bien se dire que tous ces moyens - ils sont
assez nombreux - ne sont pas tous entièrement distincts, qu'ils
se complètent, se renforcent mutuellement ou s'opposent. En
tout cas, aucun ne me paraît totalement indépendant des autres,
ni de la gestion. Aussi, l'ordre de présentation est arbitraire et
sans grande signification. Cette petite étude ne prétend pas rem-
placer les livres spécialisés, plus rigoureux et plus complets, mais
moins adaptés à nos problèmes.
LES MOYENS D'ORGANISER LE TRAVAIL
Io La LEGISLATION.
Donc (voir ci-dessus en c) le premier moyen - il est le pre-
mier pour la seule raison qu'il me vient tout d'abord à l'esprit -
sera de remplacer autant est possible le II je prends le bou-
lot comme il se présente et quand il se présente » par une
« législation D. J'entends par-là un ensemble de règles, de prin-
cipes, de méthodes rationnelles, codifiées, essayées, calculées et
comparées (ainsi apparaît la nécessité de la mesure), cette légis-
lation n'ayant jamais qu'un caractère provisoire et devant être
remplacée partiellement ou complètement à plus ou moins long
terme par une autre mieux adaptée et ainsi de suite. L'organi-
sation c'est aussi le mouvement : il faut savoir changer de lois
et de routines. Et pas seulement stabiliser avec rigidité selon des
règles. Je reviendrai par la suite sur cette question.
2" La MESURE.
La mesure comprend surtout le chronométrage et le comptage
(nombre de pas, de montages, de démontages, de remontages,
d'opérations élémentaires, de gestes, etc.). Ce moyen, très utilisé
dans l'industrie est peut-être moins important dans nos labora-
toires, mais toujours intéressant en cas de doute sur l'efficacité
des nouvelles méthodes. On a parfois des surprises. Il est indis-
pensable pour toute analyse rigoureuse des procédés à l'étude en
vue d'améliorations. Le lecteur verra dès maintenant que 1'O.S.T. n'est pas un simple « truc » ni un procédé «miracle », mais un
ensemble complexe et difficile à manier de procédés naturels,
doublé d'une morale du travail parfois dure et déroutante.
3" Le SUREQUIPEMENT.
Une politique de suréquipement consiste à pourvoir systéma-
tiquement l'entreprise - pour nous le laboratoire - d'un excès
apparent de biens d'équipement (outils, appareils, machines, ar-
moires, accessoires, etc.) pouvant multiplier par un coefficient
élevé (10 ou 100 dans certains cas) les quantités strictement néces-
saires. Pour que les investissements correspondants soient ren-
tables, un choix mûrement réfléchi est indispensable.
Avantages : ceux des commandes groupées. Moins de pertes
dc temps pour l'approvisionnement (commissions en ville, etc.).
Avantages de la construction en petite série si fabricaiion au
laboratoire. Très faible probabilité de manque intempestif, même
en cas de vannes en série. Economie en cas de hausses non
compensées par des augmentations des crédits. La répartition
iudicieuse ou aléatoire du matériel en excès dans de nombreux
endroits assure une disponibilité immédiate : matériel courant
toujours à portée de la main ou à quelques pas seulement
(exemple : cordons unifilaires, manchons pour raccords, etc.) d'où
&onornie de temps et de pas très appréciable pendant les mon-
tages en interclasse, par exemple.
Inconvénients : immobilisation de sommes importantes sans
nécessité absolue. S'oppose parfois à l'équipement pur et simple
(l'équipement est l'un des moyens, le plus connu, de 1'O.S.T.).
Encombrement en cas d'espace réduit pour le rangement. Pertes
en cas de mauvaise conservation ou d'erreurs de choix. Le pro-
grès technique peut réduire à néant en quelques mois des suréqui-
pements prévus pour 10 à 20 ans.
On voit immédiatement que le suréquipement s'impose pour
des matériels peu coûteux, très utilisés, peu encombrants, aux
performances éprouvées ; et aussi pour des fabrications faciles
au laboratoire avec des matières premières bon marché. Si un
matériel de suréquipement est coûteux, une recherche (je parlerai
ci1 5" de ce moyen. Le terme recherche est équivoque. Il s'agit
ici de recherche appliquée à un moyen particulier d'organisation.
Il n'est donc pas question de en organisation, ni d'or-
ganisation de la recherche [dite aussi heuristique]) peut parfois
permettre tout de même le suréquipement en mettant au point
une fabrication en petite série économique pour un matériel un
peu plus rudimentaire en apparence, mais aux performances
équivalentes.
4" La STANDARDISATION.
Standardisation = normalisation à l'échelle du service ou de
l'entreprise. La standardisation conduit à des éléments s'adaptant à tous
les matériels possédés par le laboratoire, avec facilité, par la
limitation du nombre de types utilisés.
Exemple simple : un seul type de culots est adopté pour toutes
les lampes usuelles du laboratoire. J'utilise la douille baïonnette
classique des électriciens en bâtiment pour monter les lampes de
toutes tensions et de tous types, excepté les quartz-iode, pour
l'instant, parce qu'elles sont très chères et fragiles ; mais lorsque
les petits problèmes d'adaptation les concernant seront résolus,
les q~iartz-iode feront comme les autres lampes.
Avantages de la standardisation : facilité très grande d'utili-
sation et de choix de matériels très divers. La standardisation
renforce les avantages du suréquipement et en diminue quelques
inconvénients. On peut suréquiper le laboratoire avec un nombre
réduit de certains matériels standardisés (supports de lampes
tous identiques dans l'exemple précédent). Elle étend les quali-
tés du type choisi à l'ensemble du matériel consacré à tel usage.
Inconvénients : risques supplémentaires de confusion (bran-
chement de lampes sur une tension supérieure à la tension nor-
male dans l'exemple ci-dessus). Généralisation des défauts du
type choisi à l'ensemble du matériel consacré à tel usage. Le
choix des types doit donc se faire sans hâte excessive et après
comparaison par une assez longue expérimentation dans les condi-
tions d'utilisation courante.
5" La RECHERCHE (du point de vue de l'organisateur).
Il me paraît assez difficile de donner une distinction sûre
entre recherche et organisation dans le cadre de nos activités. En
première approximation, nous pourrons admettre ceci :
- La recherche a pour objet de faire mieux (obtenir des expé-
riences plus visibles, plus probantes, des appareils à performances
supérieures, etc.) sans considération du temps passé, des efforts
consentis, ni des coûts, en ut?lisant le connu et le possédé pour
pénétrer un domaine encore inconnu ou créer des outils (au sens
genéral) non possédés jusqu'à ce jour par le cizercheur ou ses
employeurs directs.
- L'organisation, par contre, tend vers une réduction des
temps et des efforts, vers la multiplication des résultats déjà
obtenus, la façon de les obtenir étant connue, du moins en
principe. Elle a donc pour objet de faire plus, au moindre effort,
au moindre temps possible. Il faut noter que cela ne coïncide
pas toujours avec les moindres charges financières, du moins 5
court terme.
En complément, on peut admettre aussi que :
- La gestion a pour préoccupations essentielles les coûts, les
prix, l'équilibre financier. - La direction définit les buts et obligations généraux (pro-
grammes, règlements, budgets, etc.). Elle en conthle la bonne
avvlication d'ensemble. les détails de la spécialité restant l'af-
f&e du spécialiste. .
En tant que spécialiste, un aide de laboratoire conscient de
ses responsabilités peut donc être, pour un certain nombre de
choses, son propre directeur et en même temps chercheur. orga-
nisateur et gestionnaire.
Exemple :
Un préparateur, peu satisfait de l'une de ses expériences (on
peut supposer qu'elle lui donne trop de soucis) décide de tra-
vailler à une mise au point soignée pour un effet spectaculaire.
Il a pu se rendre compte lui-même des insuffisances de son
montage. Point n'est besoin pour cela des reproches des profes-
seurs. Sa décision est une opération de direction. S'il utilise une
partie des crédits qu'il affecte à l'achat du matériel nécessaire
à ses transformations, il gère, il fait de la gestion. Qu'il réussisse
ou qu'il ne réussisse pas à mettre au point sa nouvelle expé-
rience, il fait de la recherche, et cela même si dans un autre
laboratoire cette expérience est déjà, à son insu, «opération-
nelle ». Supposons qu'il réussisse. Sa recherche est terminée. Il
va essayer maintenant de rendre la préparation de son expé-
rience plus simple, plus économique en temps et en efforts. Il
fait de l'organisation. Cela paraît clair. Mais si, au cours de sa
recherche, il a utilisé des principes et des méthodes susceptibles
de diminuer le temps et les efforts nécessaires à cette recherche,
il a fait alors de l'organisation de la recherche. Et si, au cours
de son travail d'organisation, les procédés d'organisation connus
de lui, lui ont paru insuffisants, il aura essayé d'en trouver de
mieux adaptés, de les créer ou de les recréer pour son usage;
il a fait alors de la recherche en organisation.
Maintenant, considérons le cas d'un préparateur désirant ap-
pliquer à son travail les méthodes de 1'O.S.T. Il ne doit pas s'at-
tendre à en tirer un bénéfice important tout de suite ; il devra
au contraire travailler plus dans un premier temps. C'est un
investissement en travail manuel et surtout en travail intellec-
tuel. Comme pour tous les investissements, les bénéfices n'appa-
raissent que plus tard ; il faut prendre le risque, en plus, de ne
pas récupérer une partie plus ou moins importante du capital,
c'est-à-dire des efforts consentis au départ et en chemin.
On peut refuser d'investir : l'avantage indiscutable des pré-
parateurs qui ne cherchent pas à organiser leur travail est de
n'avoir jamais de problèmes d'organisation. Si, de plus, ils se
soucient peu des résultats qu'ils obtiennent ou qu'ils n'obtiennent
pas (dans le domaine technique en particulier), ils peuvent en
arriver à n'avoir plus de problèmes du tout. Et cela, j'imagine, est
bien reposant pour l'esprit. Aucune recherche ne s'impose plus. BULLETIN OE L'UNION DES PHYSICIENS 1163
Retour sur le 1"' moyen : la législation. Quelles lois ? Quels
principes ?
A l'opposé, le propre de l'organisation est de poser des pro-
blèmes ; le premier soin du préparateur soucieux d'améliorer en
quantité et en qualité sa production d'expériences sera donc de
se poser des questions sur ce qu'il fait et sur la possibilité de
faire mieux (recherche) plus (organisation) avec moins d'efforts
(organisation) au moindre prix (gestion).
Comme il faut bien commencer par quelque part ou par
quelque chose, il devra choisir un sujet. Il pourrait choisir au
hasard, ce serait mieux que rien. Cependant, il aura d'autant plus
de chances d'aboutir à des économies appréciables s'il choisit
d'étudier d'abord des opérations longues, répétitives, pénibles,
dangereuses, désagréables, etc.
Le processus défini par la méthode suivante, très agréable, est
alors enclenché :
A) Choisir un sujet d'étude particulier de l'un des types ci-
dessus, de préférence.
Pour un débutant, l'organisation globale du laboratoire est un
sujet beaucoup trop vaste. Il est d'ailleurs plus facile de la revoir
lorsque des améliorations particulières nombreuses ont été obte-
nues auparavant. Et même alors, les progrès réalisés peuvent
être tels qu'une réorganisation d'ensemble, d'ailleurs souvent
impossible, n'est plus indispensable.
B) Bien poser le problème choisi. Se fixer d'abord le but
idéal à atteindre.
Si le problème est bien posé, une solution intéressante - il y
a souvent plusieurs solutions - peut apparaître d'elle-même.
a) Recenser les données connues : données techniques,
économiques, etc. Pour ce faire, on dispose de divers procédés
d'analyse décrits dans les ouvrages spécialisés.
b) Fixer ensuite objectivement le but à atteindre.
C) Dénombrer les éléments inconnus.
d) Définir et classer les conditions de sélection.
C) Rechercher la ou les solutions, par le raisonnement et par
essais. Ne pas négliger l'intuition !
D) Mettre en œuvre et substituer à l'ancien procédé.
E) Codifier le procédé nouveau, noter précisément les détails
d'application, stabiliser enfin la « routine d'application ».
A la recommandation d'utilisation de la méthode générale ci-
dessus, il faut ajouter les règles suivantes relatives aux attitudes
devant les tâches du laboratoire :
- Considérer a pviovi toute tâche comme susceptible d'être sim-
plifiée, facilitée, abrégée, améliorée d'une façon ou d'une autre. 1164 BULLETIN DE L'UNION DES PHYSICIENS
- S'efforcer de prendre une certaine avance, de la conserver, de
l'accroître, et de prévoir.
- Travailler avec décontraction, autant que possible.
- Dans un premier temps, porter son attention sur le côté fonc-
tionnel des appareils ou montages : l'esthétique est souvent
un luxe au laboratoire.
- Bannir les efforts inutiles. Exemple : des tiroirs qui résistent
sont source de fatigue et d'énervement ; un peu de cire assure
10 ans ou 20 ans de glissement impeccable.
- Ne pas lésiner sur les améliorations à faire une fois pour
toutes.
- Ne pas hésiter à transgresser de temps à autre les règles les
mieux établies (et même celles que je donne ici !) si l'on a des
raisons d'en espérer une amélioration du rendement.
- Il est de beaucoup préférable de ne pas préparer d'expériences,
plutôt que de préparer des expériences qui « ratent » une fois
sur dix (ou une fois sur deux, à plus forte raison !)
- Un travail à recommencer parce qu'il est mal fait est une
perte pure (sauf essais).
- Le démarrage et le maintien d'un programme de réorganisa-
tion peut être assuré sur le temps consacré aux nettoyages.
L'abandon de ceux-ci par les préparateurs est une nécessité.
(Spécialisation horizontale - Division du travail de Fayol.)
- Ne pas s'obstiner outre mesure le jour-même sur des travaux
qui résistent par trop (inspiration rétive, choix de solutions
non évident, lassitude). Sauf urgence - l'avance et la prévi-
sion suppriment l'urgence - passer à une autre tâche.
- N'accepter qu'une seule autorité, celle du professeur chargé du
laboratoire. Un employé ne doit recevoir des ordres que d'un
seul chef (Fayol).
- Tenir compte des remarques de tous les professeurs. Les sol-
liciter systématiquement. L'expérience m'a montré que si un
seul professeur dit que quelque chose ne va pas dans un mon-
tage, c'est que quelque chose, en effet, ne va pas, sauf raris-
sime exception. Il ne faut pas rater les occasions de faire des
progrès.
- Ne pas attendre que les professeurs vous proposent d'entre-
prendre des améliorations. Entreprenez-les vous-mêmes, même
celles paraissant uniquement destinées à faciliter votre travail.
Faites valoir que la décharge correspondante sera réutilisée
dans l'intérêt général.
- Echouer vaut mieux que ne rien essayer.
- Un gain spectaculaire résulte souvent de l'addition de gains
partiels minimes mais nombreux.