Situations et leviers d'une supply chain agile

Alaaeddine Kacem

Description

Avec l’évolution des paysages économique et industriel (volatilité des marchés, offre produit de plus en plus variée, évolutions de la réglementation, prise en compte des facteurs sociétales et des aspects
environnementaux…), les défis auxquels doivent faire face les Supply Chain managers ne cessent de croître et de se complexifier.
Avoir une Supply Chain agile est souvent identifié par les entreprises comme étant un axe stratégique permettant de faire face à ces évolutions. Ainsi les entreprises mènent de plus en plus des actions permettant de les rendre plus agiles et répondre ainsi aux différents changements auxquels elles font face.
D’autre côté, la littérature scientifique ne cesse de s’enrichir depuis une dizaine d’année proposant une panoplie de travaux sur les différentes dimensions de l’agilité, de ses leviers….
L’objectif de ce mémoire thématique est d’identifier davantage les situations qui nécessitent l’agilité en partant d’une liste déjà développée auparavant et d’identifier les leviers pour y faire face. On a trouvé 73 situations. Les chercheurs ont proposé des classifications pour ces situations qui contiennent 5 classes : les changements des demandes des clients, les changements des besoins des clients, les facteurs exogènes, l’intensité de la concurrence, les facteurs exogènes et l’évolution technologique. On a proposé une autre classification de 9 classes en se basant sur les sources d’incertitudes des situations : les caractéristiques des produits, les demandes des clients, les fournisseurs, le transport, les facteurs exogènes, la concurrence, la production et l’effet incertain des promotions et des publicités. On a trouvé également 11 grands leviers pour surmonter les incertitudes et les changements des marchés en évolution comme la collaboration, les fournisseurs multiples, la différenciation retardée, TIC, etc. A la fin, on a relié chaque levier aux situations adéquates c'est-à-dire aux situations sur lesquelles il peut faire face Pour aider les managers dans la prise de décision.

Sujets

• Supply chain
• Agilité
• Situation
• Levier
• Gestion de la chaîne logistique

Informations

• Publié par: kasemala5130
• Publié le: 05 avril 2020
• Nombre de lectures: 30
• Langue: Français

Extrait

Rapport du mémoire thématique

Situations et leviers d’agilité pour la Supply Chain

Encadré par :

Elaboré par :

Alâa Eddine KACEM

Classe :Master M2 OSIL

Mme Evren Sahin

M. Zied Jemai

M.Selmene BOUBAKER

Année universitaire : 2017/2018

Remerciements

Mes premiers remerciements vont à mes encadrants Mme. Evren SAHIN, la

responsable du master OSIL, M. Zied JEMAI, professeur agrégé àl’écolecentrale

Supélec et maître de conférences àl’écoleelanoiatnd’ingénieursde Tunis et

M. Selmene BOUBAKER, étudiant en préparation de son doctorat pour leurs temps et

leurs soutiens.

Je voudrais remercier bien également ma famille pour son soutien et son aide tout à

long ma vie.

I

Table des matières

Résumé ........................................................................................................................................................................  V Intrduction ...................................................................................................................................................................  1 Chapitre 1 : Conceptd’unesupply chain agile................................................................................................... 2  1.1. Introduction.................................................................................................................................. 2 1.2. Définitions de l’agilité.................................................................................................................. 2 1.3.Comparaison entre lean et agilité.........................................................................................................  5 1.4. 5supply chain agile.............................................................................  Modèle conceptuel pour une 1.5.Les éléments clés del’agilité....................................................................................................... 8 1.6. Conclusion.....................................................................................................................................10 Chapitre 2 : Situations et leviersd’agilitépour la supply chain....................................................... 11 2.1.Intr........................................cudonoit................................................................................................  11 2.2.Liste des situations............................................................................................................................  11 2.3.  Impacts des situations sur la supply chain............................................................................... .... 19 2.4.Liste de leviers...................................................................................................................................20 2.5.  Relation entre lessituations et les leviers..................................................................................... 24 2.6. Conclusion................................................................................................................................... 28 Conclusion générale et perspectives...................................................................................................29 Références bibliographiques..............................................................................................................................30

II

Table des figures

Figure 1 : Modèle conceptuel d’une supply chain agile(Lin, 2006) ....................................... 7

Figure 2 : Représentation des éléments clésd’une supplychain agile .................................... 8

III

Liste des tableaux

Tableau 1 : Liste des définitions de la notion del’agilité............................................................ 4 Tableau 2 : Différences entre lean et agilité Fisher, 2003............................................................ 5 Tableau 3 : Liste des situations nécessitantl’agilité.................................13.................................. Tableau 4 : La liste des leviers .................................................................................................... 22 Tableau 5 : Relations entre les leviers et les situations............................................................... 25

IV

Résumé

Avec l’évolution des paysages économique et industriel (volatilité des marchés, offre produit de plus en plus variée, évolutions de la réglementation, prise en compte des facteurs sociétales et des aspects environnementaux…), les défis auxquels doivent faire face les Supply Chain managers ne cessent de croitre et de se complexifier. Avoir une Supply Chain agile est souvent identifié par les entreprises comme étant un axe stratégique permettant de faire face à ces évolutions. Ainsi les entreprises mènent de plus en plus des actions permettant de les rendre plus agiles et répondre ainsi aux différents changements auxquels elles font face. D’un autre côté, la littérature scientifique ne cesse de s’enrichir depuis une dizaine d’année proposant une panoplie de travaux sur les différentes dimensions de l’agilité, de ses leviers…. L’objectif de ce mémoire thématique est d’identifier davantage les situations qui nécessitent l’agilité en

partant d’une liste déjà développée auparavantet d’identifier les leviers pour y faire face. On a trouvé 73

situations. Les chercheurs ont proposé des classifications pour ces situations qui contiennent 5 classes : les

changements des demandes des clients, les changements des besoins des clients, les facteurs exogènes,

l’intensité de la concurrence, les facteurs exogènes et l’évolution technologique. On a proposé une autre

classification de 9 classesen se basant sur les sources d’incertitudes des situations: les caractéristiques des

produits, les demandes des clients, les fournisseurs, le transport, les facteurs exogènes, la concurrence, la

production et l’effet incertain des promotions etdes publicités. On a trouvé également 11 grands leviers pour

surmonter les incertitudes et les changements des marchés en évolution comme la collaboration, les

fournisseurs multiples, la différenciation retardée, TIC, etc. A la fin, on a relié chaque levier aux situations adéquates c'est-à-dire aux situations sur lesquelles il peut faire face Pour aider les managers dans la prise de décision. Mots clés : supply chain, agilité, situation, levier, volatilité.

V

Introduction

La supply chain, appelée en français chaîne d’approvisionnement est un ensemble des acteurs du fournisseur de fournisseur au client de client qui participent en amont et en aval de l’entreprise pour piloter un produit ou un service jusqu’à le clientfinal.

Le management de la supply chain est la gestion des flux physique, d’information et financier afin de satisfaire les besoins de client en optimisant les ressources de l’entreprise dans les différents maillons de la supply chain à savoir l’approvisionnement, la production et la distribution jusqu’à le consommateur final.

L'incertitude de la chaîne d'approvisionnement est un problème engendré par la complexité croissante de l'augmentation des réseaux de la chaîne d'approvisionnement mondiale, qui comprennent un potentiel accru pour les retards de livraison et les problèmes de qualité. Dans les années précédentes, des recherches ont été menées pour dégager les différentes situations que les managers doivent faire face, liées aux processus de fabrication internes, aux processus de l'offre ou à la demande (généralement la demande des clients finaux) et il y a d'autres situations qui ne sont pas beaucoup développées dans la littérature. Elles sont par la suite classifiées pour faciliter leur compréhension.

Les chercheurs ont affirmé que ces situations peuvent avoir un impact important sur les activités de la supply chain et la performance de l'entreprise. Dans ce cadre, des auteurs ont donné des exemples réels sur les pertes qui en résultent pour les grandes entreprises comme Apple et Ericsson.

Développer une meilleure compréhension des situations sera donc primordial pour surmonter les nombreux nouveaux défis qui continuent à se dérouler dans le marché mondial, ceci mène à trouver les leviers nécessairesqu’il faut avoirpour éviter ou réduire les conséquences néfastes et les pertes importantes derrière chaque situation et défi.

Ce travail est divisé en deux grands chapitres : le premier chapitre est dédié pour dégager les différentes définitions del’agilité de la littérature et le modèle conceptuel d’une supply chain agile en décrivant chaque élément. Le second chapitre est dédié pour présenter la liste des situations, étudier leurs impacts et lister les leviers pour affecter finalement chaque levier à la situation adéquate.

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Chapitre 1 : Concept d’une Supply chain Agile 1.1.Introduction : Ce chapitre a pour objectif de donner une vision globale sur la supply chain agile et savoir les importantes notions liées à l’agilité. C’est un chapitre introductif dans lequel on définira le terme agilité et on le comparera avec la stratégie lean. Ensuite, on présentera le modèle conceptuel proposé par Lin, 2006 qui donne les éléments nécessaires pour créer une supply chain agile et le modèle de Christopher,2000 et Van Hoek, 2001 qui présente les éléments clés qu’il faut avoir pour avoir l’agilité au sein dela supply chain. 1.2. Définitionde l’agilité : L'agilité a été présentée comme paradigme de gestion en 1991, lorsque l'Institut Iacocca de l'Université Lehigh, aux États-Unis, a publié son rapport intitulé « Stratégie d'entreprise manufacturière du 21e siècle : une vision industrielle » (Kidd, 1994). Le rapport décrit comment la compétitivité industrielle des États-Unis évoluera ou pourrait évoluer au cours des 15 prochaines années. Ce rapport incite sur la nécessité de proposer des changements importants dans les entreprises afin d'atteindre ou d'améliorer leur capacité à faire face aux défis continus et imprévus dans l'environnement et saisir les opportunités de l'environnement turbulent.

L'agilité a été exprimée de différentes manières. Premièrement, l'agilité tire ses racines de la concurrence fondée sur le temps (Stalk & Hout 1990) et de l'innovation (Tidd et al., 1997). Deuxièmement, l'agilité a été introduite comme une intégration totale des composantes de l'entreprise (personnes, technologie et autres éléments d'organisation et d'affaires) (Kidd 1994, Montgomery et Levine 1996). Troisièmement, l'agilité a été représentée comme la flexibilité des composantes commerciales mentionnées ci-dessus travaillant vers un objectif commun (Christopher & Towill 2001, Montgomery & Levine 1996, Goranson 1999). En plus, d'autres expressions telles que l'adaptabilité, l'utilisation de systèmes et de technologies de l'information et d’autreséléments ont été utilisés pour définir l'agilité (Kidd 1994, Booth 1996, Youssef 1992). De même, certaines définitions soulignent l'importance de la communication et de la coordination entreles différentes entreprises par l’intermédiaire de systèmes électroniques sophistiqués (Montgomery & Levine 1996).

Preiss (2005) a défini l’agilité commeune réponse complète sur les défis de l'entreprise afin de gérer les changements des marchés mondiaux en évolution. L'agilité est une réponse globale aux nouvelles forces concurrentielles qui ont miné la domination d'un système de production de masse. Mais les chercheurs ont trouvé que cette définition nécessite une explication de chaque phrase ainsi la définition la plus simple est présentée par Goldman comme suit: l’agilité estla capacité d'une entreprise à réagir rapidement aux changements dans un environnement incertain et turbulent.

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A cet égard, une entreprise est dite agile lorsqu’elle est rapide, adaptable et robuste. Elle est capable de s'adapter rapidement pour gérer des changements et des événements structurels inattendus et imprévus, aux opportunités du marché et aux exigences des clients. Une telle entreprise est fondée sur des processus et des structures qui facilitent la rapidité, l'adaptation et la robustesse et qui fournissent une entreprise coordonnée capable d'atteindre des performances compétitives dans un environnement hautement dynamique et imprévisible.

Le tableau ci-dessous présente une récapitulation des autres définitions. Depuis l'introduction du paradigme de l'agilité changement- compétence, les avantages potentiels de sa mise en œuvre dans les entreprises ont rapidement été largement reconnus par les chercheurs et l'industrie (Sun et al., 2005). Le paradigme, sous ses diverses formes, est maintenant reconnu comme un avantage concurrentiel gagnant (par exemple, Christopher 2000, Christopher et Towill 2001, Dove 1994, Goldman et al 1995, Goranson 1999, Kidd 1994, Naylor et al., 1999, Oleson 1998, Sharifi & Zhang 2001, Swafford et al 2000, van Hoek et al 2001, Vokurka & Fliedner 1998, White et al 2005, Yusuf et al 2003, Zhang et Sharifi 2000). Cependant, l'agilité n'existe pas encore dans toute entreprise aujourd'hui (Kidd 2001). Le défi pour le futur est de créer des entreprises agiles en utilisant des technologies, des formes organisationnelles et des personnes pour développer des nouvelles stratégies adaptables à l’environnement.

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Référence [8]

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Auteurs et année

Christopher, 2000

Dove, 1996

Naylor, Naim, Berry, 1999 Jain, Benyoucef, Deshmukh, 2008

Ismail, Sharifi, 2005 Bal, 1999

Gligor, 2012

Jennings, 2002

Ketchen, 2007

Aitken, Christopher, 2002 Van Hoek, 2001

Huang, 2000

Kidd, 1994

Mike, 2012

Sangari, Razmi, Zolfaghari 2015

Vinodh, 2013

Définition

C’est la capacitéde l'entreprise qui englobe les structures organisationnelles, les systèmes d'information et les processus logistiques.

C’est la capacité d'une organisation à prospérer dans un environnement en évolution et imprévisible.

C’est l’utilisation de la connaissance du marché pour explorer des opportunités rentables dans un marché volatil. Capabilité de répondre aux changements inattendus du marché et de convertir ces changements en opportunités.

La capacité du SC dans son ensemble et de ses membres à aligner rapidement les stratégies de SC sur les exigences dynamiques et turbulentes des clients. La base pour obtenir un avantage concurrentiel dans un marché en évolution. L'agilité a été identifiée comme l'un des problèmes les plus saillants de la gestion de la chaîne d'approvisionnement contemporaine.

Ce n'est pas le gros qui mange le petit...c'est le rapide qui mange le lent. Un attribut étroitement lié à l'efficacité de la gestion stratégique de la chaîne d'approvisionnement.

Un concept d'entreprise qui trouve ses origines dans la flexibilité de fabrication. Un concept de gestion axé sur la réactivité face aux marchés dynamiques et turbulents et à la demande des clients.

Une mesure qui indique dans quelle mesure un système peut s'ajuster tout en recherchant l'aide d'autres entreprises du système.

L’utilisation synthétisée des technologies développées et bien connues et des méthodes de fabrication.

C’est une initiative de gestion des risquesqui est nécessaire pour fournir une valeur supérieure, gérer les risques de perturbation et garantir un provisionnement de service ininterrompu.

La vigilance face aux changements internes et environnementaux et la capacité de la chaîne d'approvisionnement à utiliser les ressources pour répondre à ces changements de façon opportune et souple.

C’est un moyen qui permet à une organisation à faire évoluer rapidement et économiquement les produits et services pour répondre aux demandes dynamiques des clients.

Tableau 1 : Liste des définitions de la notion de l’agilité

4

1.3Comparaison entre lean et agilité : Les produits de base ont une demande relativement stable et de longs cycles de vie. Pour ces produits, les clients n'exigent pas un choix excessif, mais ils achètent plutôt principalement en fonction du prix. En conséquence, les coûts pour ce type de chaîne d'approvisionnement sont principalement la production et la livraison du produit sur le marché. Dans ces circonstances, la stratégie Lean est la plus appropriée. À l'autre extrême, il y a les produits saisonniers qui sont éphémères et valables que pour une seule saison et qui sont difficiles à prévoir. Les consommateurs veulent le choix et la personnalisation dans ce cas des produits, et par conséquent, les principaux coûts de la chaîne d'approvisionnement concernent le service de ce marché volatil, ainsi que l'obsolescence et les risques de rupture de stock. Une chaîne d'approvisionnement basée seulement sur lean dans ce cas serait insuffisante, et c'est ici que l'agilité est requise et demandée.

Stratégie

Tableau 2 : Différences entre lean et agilité Fisher, 2003 [2]. Lean Agilité

Cycle de vie des produits Variété des produits

Erreur de prévision

Coûts concernés

Elément critique

Long

Faible

Faible : 10%

Coût de production, livraison et de stockage.

Prix de vente

Court

Forte

Forte : 50% - 200%

Coût de production, livraison, de stockage, d’obsolescence et de rupture.

Service et satisfaction des clients.

1.4Modèle conceptuel pour une supply chain agile : Des recherches dans les domaines de l'agilité et de la supply chain management ont conduit à l'introduction d'une supply chain agile (par exemple Harrison et al., 1999, Christopher 2000). Puisque l'agilité est devenue un axe stratégique pour la croissance, voire une base de survie dans certains environnements commerciaux, l'idée de créer des chaînes d'approvisionnement agiles est devenue une étape logique pour les entreprises (Ismail & Sharifi 2005). L'objectif principal est de gérer des entreprises avec un niveau d'agilité adéquat pour répondre aux changements, anticiper les changements et rechercher de nouvelles opportunités.

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