Mémoire de Master Management Public - IAE de Nice

Christophe Bansart

Description

Beaucoup de managers et chercheurs s’interrogent sur la capacité des administrations à s’adapter indéfiniment à l’effet ciseau de la raréfaction des ressources publiques (financières, humaines, matérielles) et la nécessité d’améliorer la qualité des services publics. Ainsi les administrations doivent aujourd’hui répondre à l’objectif : “faire mieux avec moins”. Les différentes formes de gestion de projets y trouvent bien entendu toutes leurs places et peuvent apparaître comme des outils pour y concourir. Comment, la plannifiation et la coordination d’activités, qui définissent la gestion de projet, peuvent-elles participer à ces objectifs ? Ce mémoire s’intéressera prioritairement à l’apport possible des nouvelles méthodes de gestion et des nouveaux paradigmes d’approches projets dans le cadre de missions de services publics. Dans une première partie, une analyse critique des différentes théories de management sera réalisée. La seconde partie, identifiera les lignes de forces des méthodes de gestion de projets traditionnelles et itératives. La dernière partie, présentera rétrospectivement, une expérience de gestion de projets itérative menée au sein de deux établissements publics.
Many managers and researchers are interested in the capacity of governments to deal with both reduction of public resources (financial, human, material) and the necessary improvement of public services quality. But the « do better with less » is it just an optimization of the government expenditure ? Reducing wasting and increase yield are they illimited ? Will these outcomes be well received by public opinion and by civil servants, who are the main actors of these changes? Under the budget pressure, will administrations become more efficient, or, will they meet a general crisis of identity by losing the sense of their missions. How, planning and coordinating activities, which is the core of project management, could contribute toward these objectives ? This report deals with the gain of the new methods of management in public sector. The first part is a critical analysis of main theories of management to identify the main factors of efficiency, innovation, and welfare working environment. The second part develops advantages in traditional and iterative (AGILE) methods of project management. The last part, through a feedback about the experiment of iterative project management in public sector and the outcomes of SCRUM methodology.

Informations

• Publié par: bansart
• Publié le: 31 octobre 2015
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• Langue: Français
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Extrait

Université Nice

Sophia Antipolis

IAE de Nice Master 2 Management Public

Mémoire de fin d’études

Comment la gestion de projet peut-elle participer aux objectifs d’eîcience et d’innovation dans le secteur public ?

ChristopheBansart

Septembre 2015

Ce mémoire est publié sous licence Creative Commons 3.0c b n a

Remerciements

Je tiens à remercier tout d’abord l’ensemble du corps professoral qui m’a apporté durant cette année d’étude, connaissances et compétences dans le domaine du management public, qui me permettent aujourd’hui d’appréhen- der avec un recul critique, l’ensemble de mes expériences professionnelles, et me permettront d’appréhender mes futurs postes et missions avec rigueur. Je tiens à remercier particulièrement MM. Huron et Demange pour leur accompagnement dans la rédaction de ce mémoire. Je remercie l’ensemble des personnes qui ont contribué au bon déroulement de ma formation, l’équipe administrative de l’IAE, mes collaborateurs du service des Pédagogies Inno- vantes de l’Université Nice Sophia Antipolis, et bien entendu mon employeur, l’Université, qui m’a accompagné dans cette démarche de formation continue. Je remercie également mon épouse pour son soutien et son écoute, avec toutes les diîcultés logistiques que comporte une reprise d’études, en main- tenant à mi-temps son activité à l’Université.

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Préface

Mon parcours professionnel a été jalonné de diérentes expériences de gestion de projets, soit en tant qu’ingénieur au sein de la société IBM dans le secteur du service, soit en tant qu’entrepreneur (start-up) dans le domaine du logiciel d’entreprise et le logiciel éducatif et à partir de 2006, ou encore en tant que responsable de services dans deux Universités, celles de Nice Sophia Antipolis et de Versailles Saint Quentin en Yvelines, dans le domaine de la pédagogie numérique. Ces expériences professionnelles m’ont fait découvrir des cultures et environnements de travail très diérents ainsi que des mé- thodes management très diverses. Ces sujets m’ont toujours passionné tant ils peuvent être parfois synonymes d’épanouissement au travail, sources de créativité et à l’opposé source de stress, de découragement ou de démotiva- tion. La capacité d’un groupe à produire collectivement de nouvelles idées en s’enrichissant des échanges interpersonnels, chemin faisant, est un des élé- ments qui m’a incité à réaliser ce mémoire sur ce vaste sujet. Les méthodes de gestion de projets des grandes entreprises ou établissements publics, et des start-up, semblent radicalement opposées. Pourtant, il n’est pas rare de ren- contrer, quel que soit le type de structures, des managers du secteur public ou privé mettre en place de nouvelles stratégies de management en vue de créer des dynamiques de travail motivantes et stimulantes. C’est l’étude de ces stratégies au regard des théories liées au management qui m’a intéressé dans le cadre de ce mémoire.

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Sommaire

Introduction

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L’eîcience et l’innovation dans le secteur public

Des gestions traditionnelles aux méthodes itératives

Application d’une méthode Agile à l’Université

Conclusion

Bibliographie

Liste des ïgures

Liste des tableaux

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53

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79

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81

Introduction

ème Les 8 Rencontres du Management Public Territorial, ayant eu lieu à l’IAE de Nice en 2015, avaient comme thématique « la raréfaction des res- sources publiques et recherches de performance : vers de nouvelles formes organisationnelles dans les collectivités territoriales ». Beaucoup de mana- gers et chercheurs présents se sont interrogés sur la capacité des administra- tions à s’adapter indéïniment à l’eet ciseau de la raréfaction des ressources publiques (ïnancières, humaines, matérielles) et la nécessité d’améliorer la qualité des services publics. Tout d’abord, il est possible de rééchir à diérents niveaux de pro- fondeurs. Le premier niveau peut être considéré comme macroscopique. Il consiste à observer et analyser l’organisation du service public dans son en- semble et analyser les relations entre ces services et l’environnement, c’est-à- dire la société. Le second niveau peut être considéré comme microscopique. Il consiste à observer et analyser les comportements des groupes d’indivi- dus composant les structures publiques. Le niveau macroscopique, ici déïni, correspond plus à ce que l’on appelle communément le management public, quant au niveau microscopique, il correspond à la gestion de projets. La thématique centrale de ce mémoire serala gestion de projetsqui peut être déïnie comme « la planiïcation et la mise en œuvre d’investisse- ments ou de changements industriels » (BartolietBlatrix, 2015, p. 239). Par ailleurs, un projet est déïni par l’ISO comme « un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et matrisées, comportant des dates de début et de ïn, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spéciïques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources. ». Le projet intègre donc la notion de changement qui

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Introduction

doit être réalisé en optimisant les trois dimensions, que sont la qualité, le coût et les délais (Triangle P-D-C). La gestion de projets participe donc à la transformation de l’organisation et de son environnement. La particularité de la gestion de projets publique est qu’elle s’applique aux organisations du secteur public. Même si la frontière entre public et privé évolue sans cesse, le secteur public recouvre l’ensemble des organisations totalement réglementées par l’autorité publique(BartolietBlatrix, 2015, p. 59), à la diérence des entreprises du secteur marchand. La gestion de projets publique doit donc trouver ses propres règles et usages pour tenir compte de ce contexte particulier. Quant à la raréfaction des ressources publiques, tant humaines que ma- térielles, elles contraignent les administrations à essayer de garantir la même qualité de service avec moins de moyens. En parallèle , la crise de légitimité des organisations publiques (LauferetBurlaud, 1980) et l’augmentation de la demande sociale amènent l’administration à chercher des moyens pour améliorer sans cesse la qualité de ses services. Par conséquent, elles doivent aujourd’hui répondre à l’objectif : “faire mieux avec moins”. Ce rapport, entre les moyens utilisés et les résultats, nomméeîcience, est un des enjeux des nouvelles organisations et des méthodes de gestion utilisées. Même si les pro- blématiques de rentabilité, issus du secteur privé marchand sont rarement abordée comme telle dans la fonction publique, la question de l’eîcience, et donc des moyens, est devenue prédominante dans le débat public. Les dif- férentes formes de gestion de projets y trouvent bien entendu toutes leurs places et peuvent apparatre comme des outils pour y concourir. Mais “faire mieux avec moins” est-il synonyme d’optimisation perpétuelle des dépenses ? Les possibilités de limitation des gaspillages et l’augmentation des rendements sont elles inïnies ? Ces enjeux auront-ils un écho favorable dans l’opinion publique et auprès des fonctionnaires, principaux acteurs de ces changements ? Sous la pression budgétaire croissante, les administrations pourront-elles évoluer vers plus d’eîcience, ou, vont-elles évoluer vers une crise générale d’identité en perdant le sens des actions qu’elles entreprennent ? Existe-t-il des leviers pour faire émerger denouvellesformes organisation- nelles comme le suggère le thème des rencontres du management public ter-

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Introduction

ritorial ? Cette notion de nouveauté renvoie au conceptd’innovationqui est l’essence d’un projet. Cependant dans un contexte contraint budgétaire- ment, il semble intuitivement diîcile de faire émerger l’innovation. Le sec- teur privé, de son côté, engage une partie importante de son budget dans ses propres centres de recherche et développement, dont le métier est à priori d’innover. Dans le secteur privé, l’innovation permet, en plus d’imaginer de nouveaux produits ou services, d’améliorer la productivité et le rendement. Mais qu’en est-il dans le public ? Serait-ce la recherche du proït, spéciïque au secteur privé, qui pousserait à l’innovation et à l’émergence d’idées nou- velles ? Il apparat en tous les cas que l’innovation peut participer à des gains d’eîcience, et elle peut de plus être un moyen de répondre aux nouvelles at- tentes des usagers. Comment, la planiïcation et la coordination d’activités, qui déïnissent la gestion de projet, peuvent-elles participer à ces objectifs ? Ce mémoire s’intéressera prioritairement à l’apport possible des nouvelles méthodes de gestion et des nouveaux paradigmes d’approches projets dans le cadre de missions de services publics, ce qui amène à la problématique suivante : « Comment la gestion de projets peut-elle participer aux objectifs d’eîcience et d’innovation dans le secteur public ? » Pour y répondre, dans une première partie, une analyse critique des dif- férentes théories de management sera réalisée avec la perspective d’identiïer les hypothèses d’un environnement de travail favorisant l’eîcience et l’in- novation. La seconde partie, présentera et identiïera les lignes de forces des méthodes de gestion de projets traditionnelles et itératives et évaluera leur capacité à répondre aux hypothèses de la première partie. La dernière partie, présentera rétrospectivement, une expérience de gestion de projets itérative menée au sein de deux établissements publics. L’objectif de cette partie sera de présenter les moyens utilisés facilitant la mise en œuvre de ces nouvelles gestions, mais aussi d’en montrer les limites.

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Chapitre

1

L’eîcienceetl’innovation le secteur public

dans

Ce chapitre aborde les notions d’eîcience et d’épanouissement au travail. Ces dernières seront observées depuis la gestion de projet dans une organisa- tion humaine. Plusieurs repères théoriques sont présentés en vue de dessiner les fondements et leviers de l’eîcience et l’épanouissement dans une équipe projet.

1.1

L’eîcience : enjeux et réalités humaines

L’enjeu de l’eîcience, à l’heure des contraintes budgétaires fortes dans le secteur public, a supplanté la logique d’eîcacité. Le démarrage d’un projet est, aujourd’hui, toujours conditionné à l’obtention de moyens, moyens qui se raréïent. Dans cette contrainte quotidienne est-il encore possible de parler d’eîcience, et reste-t-il toujours des moyens ou méthodes de gestion de pro- jets et d’équipes, permettant de tendre continuellement vers le “faire mieux avec moins” ?

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L’eîcience : enjeux et réalités humaines

1.1.1

L’eîcience à l’heure du travail en réseau

§ 1.1

La “division du travail”, comme le nomme Adam Smith en 1776, s’est développée de la nécessité de passer de l’artisanat à l’industrialisation. Cette division du travail, soutenue par une vision Weberienne des organisations, supplante l’artisanat où le salarié avait une maitrise complète de ses pro- cessus de travail et où il pouvait décider de les adapter pour améliorer sa production. Il perd, avec cette nouvelle organisation, tout contrôle sur la manière dont il doit s’organiser et gérer ses activités. Dans une organisa- tion complexe, diérents outils sont garants de la bonne organisation et de l’eîcience du travail, dont certains sont encore utilisés aujourd’hui comme la pointeuse ou badgeuse. Ces machines permettent de mesurer le temps de présence du salarié au sein de l’entreprise, et donc, sont capables de mesurer potentiellement l’eîcience des individus. Elles permettent également de faire respecter la nécessité de synchronisation des salariés entre eux. En eet, une chane de production voit alterner hommes et machines dans un processus séquentiel où l’eîcacité d’une action dépend de l’eîcacité de l’action pré- cédente. Par conséquent, le retard d’un salarié à son poste, ou la mauvaise exécution d’une tâche entrane irrémédiablement le ralentissement du proces- sus tout entier et donc l’eîcience de la production. Au-delà des chanes de production, les instruments délivrant des indicateurs précis sur le temps de présence dans l’entreprise sont également présents dans le secteur du service qu’il soit du secteur privé ou public. Dans le domaine du service, il apparat pertinent de rééchir à la mise en place d’outils ou méthodes permettant de garantir une disponibilité du service envers l’usager à des périodes déïnies à l’avance. Les missions d’accueil par exemple, situées en première ligne s’en- gagent auprès du client a être ouvertes selon des horaires précis et déïnis à l’avance, chaque administration et/ou service disposent d’une certaine lati- tude pour mettre en place ses horaires d’ouvertures. Au-delà de l’accueil de l’usager, les services situés en back-oîce et traitant des dossiers nécessitant la collaboration de diérentes parties prenantes sont elles, moins contraints par la nécessité d’horaires ïxes. Ainsi, dès qu’un dossier suggère la participa- tion de plusieurs parties prenantes ou entités administratives, il apparat que

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L’eîcience : enjeux et réalités humaines

§ 1.1

la synchronisation et le séquencement tels qu’ils peuvent se justiïer dans une chane de production ne sont plus possibles. Les outils de contrôle de l’heure d’arrivée et de départ de chaque agent, à la minute près, apparaissent ici en décalage avec la réalité. Par ailleurs, l’évolution des processus et méthodes de travail, favorisée par l’avènement des nouvelles technologies, amène beaucoup de cadres à organiser leur travail de manière asynchrone avec en fer de lance l’email. La gestion des priorités en autonomie, guidée par le management, fait également partie du quotidien des salariés travaillant dans le service. De plus, l’environnement constitué des diérentes entités administratives par- ties prenantes impliquées dans une tâche sont aujourd’hui, très majoritaire- ment, multiples. Ces parties prenantes peuvent être d’autres administrations dépendant d’autres hiérarchies, des collectivités, des entreprises privées. La théorie de Shannon (Shannon, 1948) sur l’échange d’information entre des agents aide à appréhender cette nouvelle organisation du travail. Le schéma proposé intègre diérents aspects de sa théorie appliqués à la transmission d’informations dans le cadre d’un réseau d’acteurs administratifs. En considérant qu’une entité administrative (service, collectivité, minis- tère...) a pour priorité la résolution d’une tâche complexe. Pour réaliser cette tâche complexe, l’entité administrative émettrice (A1) va solliciter d’autres entités administratives de premier niveau sur des sous-éléments de cette tâche qu’elle n’est pas capable de réaliser ou qui ne dépendent pas de sa responsa- bilité. De même, chacune des entités administratives sollicitées va également être amenée à solliciter d’autres entités d’un niveau 2, etc. Une dimension importante est la notion de priorité introduite ici, car si l’entité adminis- trative émettrice se doit de répondre le plus rapidement à la tâche qui lui incombe, les entités suivantes ne les considèrent pas forcément de la même manière. En eet, chacune est déjà soumise à des tâches ïxées par sa hié- rarchie dont la priorité est ïxée par l’agenda politique. La priorité 1 (P1) correspondant a une priorité maximale (très importante), P2 comme moyen- nement importante, et P3 comme une tâche, certes à réaliser, mais identiïée comme secondaire. En appliquant le principe d’entropie décrit par Shannon, l’information transmise d’une entité à une autre est perturbée et subit un bruit variable. Ainsi abandonnée à elle-même, l’information évolue, au ïl des

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L’eîcience : enjeux et réalités humaines

§ 1.1

Fig.1.1 : L’Information au sein d’une organisation administrative en réseau par C. Bansart licencié sous CC BY 3.0

entités parcourues, dans le sens de sa désorganisation. La multiplication des entités et des informations transmises favorisent donc l’entropie. La théorie de Shannon appliquée à l’organisation du travail en réseau et à la circulation de l’information donne une lecture radicalement opposée aux théories de la division du travail en montrant que la réalisation d’une tâche est dépendante de très nombreux facteurs sur lesquels l’entité n’a pas forcément de contrôle. L’eîcience est donc liée à cette entropie, elle-même fonction des bruits, du nombre d’entités sollicitées et des priorités qu’elles accordent à leurs actions pour participer à cette tâche. SiA n représente l’entité administrative de i niveau n etAune entité administrative de niveau suivant,iétant son n+1 i i indice,Btle bruit Aée par l’entitéA i entreA n e n+1 etP i la priorité donn n+1 à la tâche conïée parA n , il est possible de déïnir l’eîcience par l’équation suivante :

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