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Une autre agriculture est possible - par Claude Gruffat

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Claude Gruffat, fondateur et PDG de Biocoop, fut un pionnier de l'agriculture biologique en France. Un retour sur son parcours est l'occasion de raconter la genèse de l'agriculture biologique en France, d'en expliquer les spécificités et d'en évaluer l'avenir. Mais Biocoop n'est pas un acteur comme un autre du monde de « la bio » : fonctionnant sur un modèle coopératif et démocratique, assise sur des valeurs fondatrices et des règles fortes, cette entreprise tente, avec ses moyens, de tracer un sillon original et exigeant sur le chemin d'une agriculture en rupture avec le modèle dominant. Son succès croissant témoigne qu'une telle vision ne relève nullement de l'utopie.
Claude Gruffat est un des fondateurs et le PDG de Biocoop, coopérative d'agriculture biologique.
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 Observatoire du Management Alternatif Alternative Management Observatory  __  Compte-rendu   Une autre agriculture est possible !  L’exemple d’un réseau coopératif d’agriculture biologique : Biocoop  
  
 
 Claude Gruffat Fondateur et PDG de Biocoop Séminaire Roland Vaxelaire Le 25 janvier 2010  Majeure Alternative Management – HEC Paris Année universitaire 2009-2010
      Gruffat – « Une autre agriculture est possible !  – 25 janvier 2010  Claude
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Une autre agriculture est possible !
 La Majeure Alternative Management, spécialité de dernière année du programme Grande Ecole d’HEC Paris, organise conjointement avec Roland Vaxelaire, Directeur Qualité, Responsabilité et Risques du Groupe Carrefour, un ensemble de séminaires destinés à donner la parole sur la question du management alternatif à des acteurs jouant un rôle majeur dans le monde de l’économie. Ces séminaires font l’objet d’un compte-rendu intégral, revu et corrigé par l’invité avant publication. Ils sont organisés sur le campus d’HEC Paris et ont lieu en présence des étudiants de la Majeure Alternative Management et du Master Spécialisé Management du Développement Durable et de leurs responsables.  Résumé : Claude Gruffat, fondateur et PDG de Biocoop, fut un pionnier de l’agriculture biologique en France. Un retour sur son parcours est l’occasion de raconter la genèse de l’agriculture biologique en France, d’en expliquer les spécificités et d’en évaluer l’avenir. Mais Biocoop n’est pas un acteur comme un autre du monde de « la bio  : fonctionnant sur un modèle coopératif et démocratique, assise sur des valeurs fondatrices et des règles fortes, cette entreprise tente, avec ses moyens, de tracer un sillon original et exigeant sur le chemin d’une agriculture en rupture avec le modèle dominant. Son succès croissant témoigne qu’une telle vision ne relève nullement de l’utopie.  Mots-clés :agriculture biologique, commerce équitable, économie sociale et solidaire  
Another farming is possible !  The Major Alternative Management, a final year specialised track in the Grande Ecole of HEC Paris, organises jointly with Roland Vaxelaire, Director of Quality, Responsibility and Risk in Groupe Carrefour, a series of workshops where major business actors are given an opportunity to express their views on alternative management. These workshops are recorded in full and the minutes are edited by the guest speaker concerned prior to its publication.They take place in HEC campus in the presence of the students and directors of the Major Alternative Management and the Specialised Master in Sustainable Development.  Abstract:farming in France. He relates the genesisClaude Gruffat was a pioneer of organic of this movement, then details its characteristics and tries to evaluate its future. But its company, Biocoop, is not just one more organic food seller: it is a cooperative company, ruled following strongly democratic principles. Its purpose is to open the way to an alternate model for the development of agriculture, and to demonstrate that is not only an utopia.  Key words:Organic farming, fair trade, social economy.   Charte Ethique de l'Observatoire du Management Alternatif Les documents de l'Observatoire du Management Alternatif sont publiés sous licence Creative Commons http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/fr/pour promouvoir l'égalité de partage des ressources intellectuelles et le libre accès aux connaissances. L'exactitude, la fiabilité et la validité des renseignements ou opinions diffusés par l'Observatoire du Management Alternatif relèvent de la responsabilité exclusive de leurs auteurs.
      ClaudeGruffat – « Une autre agriculture est possible !  – 25 janvier 2010 
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« Une autre agriculture est possible ! 
Introduction de Roland Vaxelaire.
  J’ai l’honneur de vous présenter Claude Gruffat. Il va d’ailleurs se présenter lui-même, pour montrer l’analogie entre son parcours personnel et son parcours en entreprise. C’est un des points sur lequel nous avons toujours insisté dans ce séminaire : de chercher à voir pourquoi la personne que nous recevons s’est lancée dans l’aventure qui est la sienne, et qui lui a permis de développer son business de façon assez considérable. Sachez toutefois que Claude est le PDG de Biocoop. Je lui demandais justement si l’on peut parler de « PDG  dans son secteur, il paraît que c’est le cas, et que même, dans le secteur coopératif, certaines personnes cumulent des fonctions de président et de directeur général. Nous verrons d’ailleurs ce que cela signifie en termes de gouvernance, puisque les coopératives rencontrent des problématiques communes à celles des sociétés anonymes. Merci donc à Claude d’être venu, d’autant plus que, comme vous allez le voir, le « boom  de son business lui prend beaucoup de temps. Mais je ne doute pas qu’il sera très intéressant de l’entendre croiser son cheminement personnel et son cheminement en entreprise.    Généalogie de l’engagement de Claude Gruffat dans l’agriculture biologique  Bonjour à tous. Pour me présenter rapidement, j’ai 52 ans, j’ai quatre enfants, et j’ai au départ un parcours plutôt agricole et agronomique, qui m’a valu dix-sept ans d’exercice professionnel dans le conseil auprès des agriculteurs, dans plusieurs domaines : le développement, l’installation, la modernisation, le foncier… J’ai démarré cette activité dans les années 1970, en pleine euphorie du monde agricole, grâce à l’agriculture intensive et productiviste qui ne voyait de limite à rien dans son modèle de développement. Et pourtant, dès les années 1985-1987, nous avons commencé à rencontrer des situations économiques difficiles, voire très difficiles, pour ces agriculteurs que nous appelions, très pudiquement, les « agriculteurs en difficulté , c’est-à-dire ceux qui avaient investi et se retrouvaient, au bout de quelques années dans une situation insoluble. Dépôts de bilan, catastrophes humaines, catastrophes de vies pour ces agriculteurs qui, bien souvent, héritent
Présentation de Claude Gruffat
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d’un patrimoine familial pouvant être pulvérisé en seulement trois ans, la faute à un marché se retournant contre les choix d’investissement. Face à de telles situations, on est amené à se poser des questions sur le modèle : nous aidons des individus à s’installer, qui croient à leur métier, qui semblent être porteurs de valeur pour la société (puisque l’agriculture est productrice d’alimentation), et ces individus se retrouvent subitement dans une situation désastreuse où, en plus, ce qu’ils produisent commence à être décrié qualitativement.  Tout cela m’a amené à poser la question du modèle de développement que nous devons proposer aux agriculteurs : en France, il y avait alors un modèle dominant en matière agricole, et le choix pour un jeune souhaitant s’installer était très limité. C’est dans la recherche de solutions alternatives à l’agriculture dominante que l’agriculture biologique m’est apparue comme porteuse d’un autre modèle, d’autres perspectives.  J’ai commencé à m’y intéresser à titre personnel, avant de passer au stade professionnel. Sur un plan personnel, cela s’est donc traduit par le choix de consommer « bio , à un moment de ma vie où je commençais d’ailleurs à avoir des enfants, ce qui suscite des inquiétudes nouvelles. Ces démarches m’ont conduit à quitter ma trajectoire professionnelle pour en ouvrir une, radicalement nouvelle, dans l’univers du « bio , en m’orientant vers le commerce et la distribution. En 1993, j’ai ouvert un magasin, qui est devenu entre temps un magasin Biocoop (mais j’ignorais à l’époque l’existence de cette entreprise). La question dominante était alors celle des débouchés : si l’agriculture biologique connaît vraiment un essor, qui en seront les consommateurs ? C’est dans l’esprit de ce questionnement que j’ai ouvert mon commerce. C’était évidemment un projet au départ très risqué : je suis parti de rien, je n’avais pas d’économies pour financer le projet. J’ai délibérément créé une coopérative, alors que j’aurais pu monter, comme on me le conseillait, une SARL. Mais ayant, par conviction personnelle, toujours cru à la force du groupe, monter une coopérative constituait un autrechallengetrès intéressant. Au début des années 1990, il faut savoir que le « bio  est tout à fait confidentiel, voire très mal considéré en France : nous étions d’ailleurs répertoriés sur les listes de sectes dans toutes les préfectures, ce qui n’est pas banal… Faire le choix de remettre en question radicalement mon parcours professionnel pour m’orienter dans un secteur aussi incertain, dans un contexte aussi hostile : cela vous donne la mesure du risque encouru. Cependant, le magasin connut un succès rapide, dont je fus le premier surpris : je ne m’attendais pas à un tel retentissement dans la ville où j’étais implanté. Des familles entières nous
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ont rejoint, ce qui permit au projet de décoller très vite : en moins d’un an, le challenge était, au moins économiquement, relevé. Je sentais alors que nous allions pouvoir franchir un cap. J’ai ensuite eu vent de l’existence de Biocoop : j’ai rencontré des personnes, partagé des expériences, puis, de fil en aiguille, pris des responsabilités dans l’organisation, d’abord « politiques  (je participais aux décisions), puis « économiques , puisque j’ai présidé une des plateformes de distribution dans les deux ou trois ans qui ont suivi. Cela m’a amené, en 2004, à prendre la présidence de Biocoop, à la veille du mouvement très important qu’a été la fusion des outils juridiques et économiques (en 2005). Puis, en 2006, sans que je l’aie vraiment choisi, à en prendre la direction générale. Je suis donc, depuis, Président et Directeur Général de la coopérative.  Le contexte institutionnel : l’Economie Sociale et Solidaire (ESS)  Voilà pour ce qui est de mon parcours. Avant de rentrer dans le détail du fonctionnement et de la structuration de Biocoop, je souhaitais également présenter le paysage dans lequel nous évoluons, le monde économique dans lequel nous avons choisi d’être. Notre structure évolue donc dans l’univers de l’Economie Sociale et Solidaire (ESS), qui n’est pas vraiment le modèle de fonctionnement dominant de la société dans laquelle nous vivons, mais qui constitue un monde émergent, et dont on parle de plus en plus. Ce choix de l’ESS est un choix fondateur, comme nous allons le voir, et qui se décline dans de nombreux aspects de notre fonctionnement et de nos valeurs : -  l’origine d’une activité dans ce secteur de l’ESS, il est d’abord question deprojet, avant d’être question demoyens de ouprofit ;. C’est bien le projet qui prime et ce qui a du sens pour nous est ce qui profite à chacun, et non ce qui ne profite qu’à des actionnaires, ou à une quelconque minorité. La question de l’usage ce que nous faisons est donc essentielle. Notre de initiative s’enracine dans la recherche d’alternatives, dans la volonté d’entreprendre autrement : j’aime bien parler d’«autrepreneur, pour emprunter au jargon du monde de l’entreprise. Je rappelle donc que, dans le monde coopératif, le sociétaire est acteur du projet : c’est ce qui -en fait l’essence, qui en fait la vie, et qui en fait la force. C’est là la différence fondamentale entre économie capitalistique et économie sociale : c’est l’hommequi est placé au centre ; ce n’est pas lesmoyens. - Les pratiques managériales sont, évidemment, différentes : chez nous, c’est lacoopérationqui prime par rapport à lacompétition. C’est un autre élément fondateur et structurant du fonctionnement de l’organisation.
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- Le sentiment d’appartenance des personnes dans le projet existe, puisque ces personnes sont actricesdu projet. - Par ailleurs, il n’est pas question d’abandonner profit, mais d’ lealler le chercher ailleurs. C’est aussi un point essentiel : nous restons dans le monde de l’entreprise, et nous vivons grâce au résultat produit que nous sommes capables de générer. - Nous fonctionnons avec un cahier des charges et des méthodes nouveaux, marqués par une recherche permanente de la qualité, de la durabilité et de la sécurité, dans l’objectif de bénéficier au plus grand nombre. - Nos valeurs sont celles de la coopération, de la transparence sur les objectifs, de l’équité entre les acteurs et de la durabilité du projet. Le rôle social du projet est donc majeur. - Nous souhaitons que la pratique de la production et de la distribution « bio  aillent pleinement dans le sens de ces principes et de ces valeurs. - Le bénéfice doit être, avant tout, humain : il réside dans la satisfaction, l’épanouissement, l’accomplissement des acteurs du projet. C’est donc, avant tout, lesensmême du projet qui prime sur tout le reste. La notion de profit ne vient qu’ensuite. - La solidarité caractérise le fonctionnement : les plus faibles sont bénéficiaires de l’énergie des plus fort. - Dans notre fonctionnement l’individu, ses idées, la bonne volonté de chacun priment ; c’est ce qui le distingue du professionnalisme standardisé que l’on peut trouver dans l’économie classique. J’insiste sur cet aspect, car il est omniprésent dans le quotidien de l’organisation, et préoccupe énormément les acteurs, qu’ils soient salariés ou cadres. - C’est en fonctionnant ainsi que les acteurs de l’ESS s’inscrivent dans une logique de développement et de pérennité.  Voilà pour les grands principes de fonctionnement de l’ESS. Si j’ai tenu à les rappeler, c’est que Biocoop s’inscrit pleinement dans ce cadre-là.  Biocoop : une gouvernance d’entreprise singulière  Roland Vaxelaire : Comment parvenez-vous, en termes de gouvernance, à lier l’intérêt des multiples acteurs d’un tel projet ? C.G.: Dans la structure juridique elle-même. C’est-à-dire que la coopérative est composée d’un ensemble d’acteurs, répartis en quatre collèges distincts : 1) Lesmagasins, qui sont à l’origine de l’organisation,
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2) Lesproducteurs, qui nous ont rejoint quand nous avons fondé la coopérative en 2002. Et je rajoute que les groupements de producteurs (pas les producteurs eux-mêmes) sont aujourd’hui membres de la coopérative, en tant qu’associés coopérateurs, ce qui signifie qu’ils bénéficient des services de la coopérative. Dans le jargon du monde coopératif, on parle d’ « associés coopérateurs  pour désigner les acteurs bénéficiant des services de la coopérative ; mais on peut avoir des collèges d’associés dits « non coopérateurs , c’est-à-dire qu’ils participent au projet en tant que force de réflexion, de proposition, etc., mais ne bénéficient pas des services, car n’ont rien à acheter ni à vendre à la coopérative. Les deux collèges « non coopérateurs  sont : 3) Lesassociations de consommateurs, 4) Lessalariésde la coopérative. Cet ensemble de quatre collèges est représenté au conseil d’administration : ça va donc jusqu’au sommet de la pyramide. Pour les consommateurs et les salariés, cela leur permet donc d’être situés à la source de toutes les informations relatives au fonctionnement de la coopérative : ils peuvent donc tout partager dans le détail, il n’y a rien de la stratégie, des décisions ou de leur mise en œuvre qui leur échappe. Le fonctionnement de Biocoop est également totalement transparent pour toutes les associations de consommateurs qui en sont membres. Pour ce qui est des deux autres collèges (magasins, producteurs), ils bénéficient de l’intégralité des services, c’est-à-dire, rapidement : - la logistique : les magasins sont fournis tous les jours, - catalogue, marketing produit, référencement produit… - la ramasse, la collecte (outils, transports…) - le partage de projets, d’investissement et de co-développement : nous sommes depuis  toujours convaincus que le développement de Biocoop sans le développement de la production n’a pas d’intérêt. Nos avons donc véritablement axé le développement de la coopérative sur une démarche de co-développement avec nos partenaires.
 R.V.: Mais plus précisément, cette gouvernance s’appuie-t-elle sur des élections ? C.G.: Comme prévu statutairement, tout est intégralement électif. Il est fixé dans les statuts que le conseil d’administration est composé de treize membres, répartis ainsi : neuf pour les magasins, deux pour les producteurs, un pour les salariés, un pour les consommateurs. Chaque groupe élit ses représentants. Tout est donc strictement électif dans notre gouvernance.  Concernant le projet de Biocoop, et son contenu, c’est-à-dire notre identité et les valeurs que
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nous portons, je voudrais souligner deux axes, qui constituent leprojet politiquede Biocoop : Le premier axe, c’est le soutien du développement du secteur de la « bio  (agriculture biologique) en France, mais pas n’importe laquelle : nous soutenons en effet une « bio  que nous qualifions, dans notre jargon, la «bio paysanne de proximité. Le deuxième axe est celui de ladémocratisation, puisque nous soutenons l’idée d’une agriculture biologique destinée au plus grand nombre. La mission et les objectifs de Biocoop gravite presque exclusivement autour de ces deux axes majeurs : c’est à cela que nous servons. Notre projet n’est pas de faire gagner le plus d’argent possible aux magasins, ni de payer le mieux possible les producteurs : le projet Biocoop est un ensemble plus complexe que cela. Nous disposons d’un réseau d’acteurs, liés par ce que moi j’appelle le lien « de la fourche à la fourchette  : comment, du producteur au consommateur, organiser le circuit le plus court possible ? Comment faire en sorte que tous les acteurs bénéficient au mieux de la rentabilité du système de consommation qu’il y a autour ? Circuits courts, proximité, liens direct, dialogues, partage des contraintes et des réalités, préférence accordée aux produits locaux : telles sont nos règles d’or.  Une élève :Est-ce que cela signifie que, dans vos magasins, on ne peut pas trouver de produits « exotiques  bio, du type mangues, ananas ? Ou bien cherchez-vous quand même à privilégier la demande des consommateurs ? C.G.: Progressivement, nous en sommes arrivés là. Au début, nous ne vendions vraiment que des produits de proximité. Mais avec le temps, il a fallu fournir d’autres produits, dont des produits exotiques (la banane, par exemple, qui représente toujours le plus gros volume de consommation dans un rayon fruits et légumes, où qu’on soit). Nous avons donc répondu à cette demande, mais en privilégiant systématiquement le commerce équitable Nord-Sud. Et cela a fonctionné, puisque nous avons été les premiers, en France, à importer des bananes par ce biais-là, nous avons ouvert une brèche, puisqu’on peut aujourd’hui trouver des bananes « commerce équitable  un peu partout. La Suisse, par exemple, se fournit exclusivement par cette filière. Nous ne sommes donc pas hostiles par nature à tout produit d’importation. Notre principe est plutôt de produire en France tout ce qui peut l’être, et de compléter cette offre par des importations de manière à satisfaire la demande des consommateurs ; nous tenons à une certaine attractivité, c’est pourquoi nous ne voulons pas avoir des magasins « austères .  Une élève :Tenez-vous compte de la notion de saisonnalité ? C.G.: Oui, c’est obligatoire chez nous. Pas de pêches en hiver, par exemple. Nous nous
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l’interdisons par déontologie. Et cela nous ne coûte pas beaucoup : les produits d’avant saison sont tellement mauvais, même sur un plan gustatif… Pour vos donner une indication, dans nos magasins nous vendons 23% de produits d’importation, tout le reste est produit en France. Dans les 23%, il y a 15% pour les bananes, 8% pour les oranges, et les quelques % qui restent sont pour les autres agrumes. Nous nous approvisionnons donc 100% français pour les produits pouvant être cultivés en France. Le marché global en France est plutôt sur un ratio 50/50 : notre travail avec les producteurs paie, notre politique d’approvisionnement régional donne donc des résultats. Mais je veux souligner à quel point cela nous a nécessité de travail, car cela va à contre-courant de la politique agricole française. Cela nous a donc coûté, et continue de nous coûter beaucoup d’argent : c’est un effort permanent, il faut construire les filières, les relations, motiver les agriculteurs…  Les forces du système coopératif sont : - partage d’expérience - données économiques en toute transparence. Cela paraît simple à dire, mais un réseau de trois cents magasins qui fournit ses chiffres à tout le monde, en toute transparence, ce n’est pas si commun. - Privilégier la coopération par rapport à la compétitivité individuelle.
 R.V. :que tu parles seulement de publier les ventes de laQuand tu parles de transparence, est-ce totalité de la coopérative ? Ou bien tu vas jusqu’à du « benchmark  entre les différents magasins en termes de compte d’exploitation ? Jusqu’où va la transparence ? C.G.: Jusqu’au bout, et c’est même obligatoire. Chaque magasin doit présenter son compte de résultat, tous les ans. Nous avons une équipe de gestion qui compile et compare les données. C’est intéressant en termes d’émulation et de motivation des acteurs du réseau. Et cela fait partie des règles du jeu, liées à nos principes : nous ne nous tirons pas la bourre entre magasins, nous fonctionnons ensemble, en toute transparence. Et nous favorisons le partage de savoir et de compétences, ce qui est extrêmement fort. Par exemple, en ce moment, nous évoluons dans un contexte de compétition très accentuée. En effet, depuis 2009, la grande distribution a intégré à son offre beaucoup de produits « bio , sous forme notamment des marques de distributeurs. En parallèle, de plus en plus de magasins spécialisés s’implantent. Tous ces nouveaux entrants ont ouvert une concurrence frontale avec les Biocoop, en utilisant des moyens financiers incomparables aux nôtres. Face à cette déferlante, certains magasins résistent très bien, bien mieux que d’autres. Nous tirons de ces performances des enseignements : comment expliquer que
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certains magasins, malgré une concurrence frontale, terminent l’année avec +25%, et d’autres avec -10% ? C’est à ce niveau qu’entre en jeu la mutualisation de la compétence.  R.V. :Cela signifie-t-il que vous avez organisé votre réseau de distribution de telle sorte à éviter la concurrence entre les magasins, en fonctionnant avec un système de « territoires réservés  ? C.G.bien sûr. Les magasins ont une zone de chalandise, déterminée par un contrat entre le: Oui, réseau et la S.A. Nous jouons pleinement le jeu de la répartition des territoires entre les magasins. Même dans le cas un peu particulier de Paris, où il y a une concentration plus grande. Du coup, certaines zones de chalandise sont libres, nous pouvons nous y implanter. C’est pourquoi nous avons actuellement une forte activité de création, puisque nous créons environ un magasin par semaine en 2009. Et les perspectives sont encore très ouvertes.  Un élève :Ne développez-vous pas des partenariats avec les grandes surfaces, sous formes de stands par exemple ?  C.G.: Nous avons effectivement une politique de partage, mais avec les professionnels spécialisés, avec qui nous avons en commun un logique de projet. Ce n’est pas du tout le cas de la grande distribution. Déjà, cela fait seulement six mois qu’ils s’intéressent à la question. On arrivera peut être à se poser la question d’un partenariat avec eux, mais nous n’y avons, pour l’instant, pas été confrontés. Ils sont en phase de découverte ; nous avons vingt-cinq ans de métier dans le domaine. Et puis, de toutes façons, pour qu’il y ait partage d’activité, il faut qu’il y ait partage de valeurs, et pour le moment c’est loin d’être le cas : vous avez bien compris qu’entre la bio « carbonisée , aux origines douteuses en termes de matières premières, et la bio la plus locale possible que nous cherchons à déployer et à construire, il y a un fossé qui rend problématique tout partage de valeurs. Il viendra peut être un jour, mais ce jour semble encore très loin. La grande distribution s’est contentée jusqu’ici de faire ce qu’elle sait faire : faire le tour de la terre et importer. Il n’y aucun projet de société derrière, aucun projet de développement économique ou de relocalisation. Les schémas sont très différents.  Biocoop : chiffres significatifs et valeurs fondatrices  
Biocoop en chiffres, pour donner une idée de ce que nous représentons : I.  magasins, qui génèrent :- 325 II. - 450 Mde CA, et embauchent : III. - 2500 salariés
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Plus spécifiquement, la SA Coop représente : - 234 Mde CA   - 730 salariés - 30% de croissance en 2008, 15% en 2009. Vous remarquez donc que nous avons connu une baisse sensible de notre croissance, mais j’en connais plus d’un qui, malgré tout, envierait le taux de croissance de notre activité.
 En termes de valeurs, nous prônons la « consomm’action , qui privilégie l’usage du produit au produit lui-même. C’est autour de cela que nous construisons notre accueil-conseil dans les magasins : le rôle de nos vendeurs n’est pas de vendre pour vendre, mais de partager, avec les consommateurs, l’usage d’un produit. Nous refusons donc le consumérisme, et la vente à tout va. Cela suppose tout une transmission de culture aux consommateurs. C’est d’ailleurs ce qui m’avait immédiatement frappé quand j’ai commencé à travailler dans la grande distribution : l’ignorance des consommateurs sur ce qu’est le produit. Une ignorance assez choquante, pour qui travaille dans la production. Il y a aujourd’hui un vrai décalage entre la réalité de la production et ce qu’en savent les consommateurs. Pour y remédier, nous dispensons des formations auprès de nos vendeurs, pour qu’ils intègrent cette dimension de conseil sur l’usage des produits. Nous cherchons à leur transmettre le partage autour de la culture du produit, ses valeurs : le produit bio de Biocoop n’est pas n’importe quel produit, il véhicule un certain nombre de valeurs. C’est ce qu’il faut expliquer aux consommateurs, et ce qui nécessite donc un surcroît d’investissement et de motivation de la part de nos salariés : s’ils n’ont aucune sensibilité particulière quant au caractère bio ou durable de produit, il y a peu de chances que le message parvienne à toucher le consommateur. En ce sens, nous pouvons bien dire que nouscultivonsnotre clientèle, qui nous donne, en retour, sa fidélité.  La « consomm’action  intègre : - L’impact social à la fabrication : nous choisissons nos fournisseurs en fonction de leur politique sociale et de leurs actions en la matière. - L’impact environnemental à la fabrication : cela va jusqu’à la fin de la vie du produit. Autrement dit, s’il y a du recyclage à faire, on en tient compte dans le choix des emballages, par exemple. Nous poussons d’ailleurs les producteurs à l’innovation dans ce sens. - L’équité, sur la chaîne de la production : c’est le commerce équitable Nord-Sud, qui représente 7% de notre activité, là où la plupart des groupes commerciaux parlent en 0,… Mais aussi le commerce équitable Nord-Nord, qui consiste àconstruire des filières, à construire le prix en
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