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L'essentiel sur le marché du conseil

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L'essentiel sur le marché du conseil

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L’essentiel sur le marché du conseil
 Le marché du conseil Le conseil fait face à un fort ralentissement de son activité Deloitte Consulting Risk & Services estime que, dans certains secteurs, les opportunités restent importantes Pour Estin & Co, le conseil en stratégie est plus résistant en période de crise L’entreprise 2.0 annonce un nouveau modèle d’organisation L’Inde, pays à fort potentiel pour les entreprises et les consultants français
 La relation client / consultant Le Personal branding est une approche qui permet de développer sa marque personnelle tout en la conjuguant avec celles des autres La face cachée du métier de consultant Savoir acheter et vendre du conseil L’art d’intervenir en entreprise
 Memento du conseil Le vocabulaire usuel du conseil
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Le marché du conseil
Le conseil fait face à un fort ralentissement de son activité
Dans le secteur du conseil, les taux de crois -sance à deux chiffres ne sont plus d’actualité. C’est la croissance, elle-même, qui tangue sous les coups de boutoir de la crise. Le record de 2007 avec + 13,7 % semble faire partie d’une autre époque. Celle des bons résultats. Les deux prochaines années s’annoncent sous un climat de morosité économique. Mais rien n’est figé et la reprise pourrait être plus rapide que prévu. L’étude annuelle de Syntec Conseil en management, qui regroupe 83 cabinets, montre une croissance globale de 6 % du marché pour l’année 2008, marquée par une récession au deuxième semestre ainsi qu’une baisse des effectifs de l’ordre de 3%. Ces résultats sont évidemment moins bons que les prévisions. La croissance attendue pour 2008 était de + 9 %. Malgré la crise, les services financiers restent le premier secteur client avec 31 % du marché, suivi de l’Industrie (27 %). La demande de conseil issue du Secteur public pro -gresse à 11 % et passe ainsi devant l’Energie (10 %), la Distribution (7 %) et les Télécommunications (6 %). Un manque criant de visibilité Une hypothèse globale d’évolution du marché de -5 % est annoncée pour 2009, fondée sur la réduction de la taille des projets, le gel des nouveaux projets et le manque de visibilité. Déjà, l’ensemble des entreprises a décalé dans le temps ses investissements. L’effet anxiogène de la crise provoque un gel des décisions et rallonge les délais de décision. La pression sur les prix s’est accrue. Les budgets se réduisent et les missions demandées sont plus courtes. Les projets qui auparavant faisaient l’objet d’un appel d’offre global sont désormais découpés en plusieurs phases. Les gros projets nécessitant d’importants inves -tissements mettent plus de temps à voir le jour notamment dans le secteur banque-assurance. Plus que jamais les clients demandent aux cabinets de conseil de faire la preuve de leur efficacité. Le manque de visibilité sur les activités à court terme qui est une caractéristique de la profession augmente avec la crise. Les grands cabinets sont mieux protégés dans un premier temps grâce à leurs contrats pluriannuels. Mais de leur côté, les petites structures disposent d’un autre atout : leur capacité à proposer une approche très individualisée au client, même si cela suppose un investissement important en temps et en réflexion.
En revanche, les nouveaux venus dans la profession font face à l’orage en première ligne. Il est vrai que le secteur du conseil ne présente pas de barrière à l’entrée. La crise est aussi une chance Le second semestre de l’année 2008 a vu le monde entrer dans une des crises majeures de l’histoire économique moderne. Cette crise semble forte, par l’ampleur de ses impacts et de ses coûts humains et financiers et étendue car elle touche potentiellement l’ensemble des secteurs. Certains pensent que tout reviendra comme avant après la sortie de crise. D’autres estiment que des changements majeurs dans nos modes de développement et de gou -vernance vont émerger. Certaines entreprises se posent des questions du type : “Comment adapter mes modes de management et repenser mes por -tefeuilles d’activités pour mieux rebondir ?“ Mais la crise interpelle aussi les cabinets de conseil qui peuvent y voir un danger ou une opportunité. L’odyssée de Greenwich Consulting montre que chaque crise permet l’émergence d’approches nouvelles. Leur premier bureau est né à Paris en septembre 2001. Dans un contexte économique et international difficile et un marché du conseil en pleine reconfi -guration, ces cinq anciens consultants ont fondé le cabinet avec une conviction : seuls une expertise sectorielle, une relation commerciale de proximité et des consultants confirmés permettent de maximiser la valeur apportée au client. Leur ambition de développement était d’emblée tournée vers l’international, avec pour objectif de devenir le cabinet leader en Europe dans le conseil en stratégie et management des télécoms, médias et Internet, à l’horizon 2008. Trois ans après le démarrage de son activité à l’international, en 2007, Greenwich Consulting réalisait près de 50 % de son CA hors France, et était déjà présent sur toute l’Europe avec 11 bureaux : Paris, Bruxelles, Amsterdam, Lisbonne, Düsseldorf, Munich, Madrid, Milan, Londres, Berne et Stockholm. Aujourd’hui, le groupe de conseil a atteint son objectif : le cabinet est leader en Europe dans le conseil en stratégie et management des télécoms, médias et Internet. Et Il compte désormais 16 associés, 170 consultants et 120 clients dans 30 pays.
consulting 2010 I 1
Les consultants seniors expérimentés sollicités
Patrick RothFrédéric Beaud Certains cabinets tirent leur épingle du jeu comme l’équipe de 20 personnes d’Hommes & Performance souvent sollicitée sur des missions axées autour de l’amélioration de la performance qu’elle soit commer -ciale, organisationnelle, humaine,… « Notre vision est pragmatique. On est plus dans “travailler avec que travailler à la place de“… ». « Nos consultants sont des seniors expérimentés qui ont tous eu une expérience de management en entreprise et se consacrent aux clients » sou- , ligne Patrick Roth, directeur associé d’Hommes & Performances. Charles Riley trouve un successeur Charles Riley Consultants et Altime ont fusionné au début de l’année 2009. Altime, société de conseil créée en 1994, a d’abord développé une offre d’alignement des systèmes d’information sur la stratégie d’entreprise. Après l’éclatement de la bulle internet, le cabinet se focalise sur le management par les processus afin de se démarquer des SSII qui montaient en gamme sur le conseil. Charles Riley, créé en 1978, par la reprise des activités de conseil du groupe Bergerat Monnoyeur propose essentiellement de la stra -tégie et de la conduite du changement. Charles Riley Consultants et Altime sont deux structures tournées vers le Maghreb. Altime étant surtout actif en Tunisie. Alors que Charles Riley est plus solidement établi en Algérie et au Maroc. Mais le nouveau groupe compte aussi réaliser des missions en Europe de l’Est et envisage aussi d’être présent sur le marché chinois par le biais d’une joint-venture. Pour Charles Riley, ce rappro -chement est un moyen de régler par l’extérieur un problèmes de succession qui n’avait pas trouvé de solution en interne.