Baromètre 2010 de la gouvernance RH

Deloitte

Description

L’étude, focalisée sur les entreprises du CAC 40, du SBF 120 et les grandes entreprises non cotées, a recueilli les réponses de plus de 40 des principaux groupes français sur l’ensemble de la thématique de la gouvernance RH.

Informations

• Publié par: deloitte
• Publié le: 01 février 2011
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Extrait

Décembre 2010

Le baromètre 2010 de la gouvernance RH Quelle gouvernance RH dans les grandes entreprises françaises ?

2

Sommaire

3 Editorial

4 Méthodologie de l’étude

6 Les résultats du baromètre 2010 de la gouvernance RH

7 Le conseil d’administration et la gouvernance RH

8 Le comité exécutif et la politique RH de l'entreprise

9 L’élaboration et le déploiement des politiques RH

10 Le management de la performance RH

11 Le suivi et le contrôle des politiques RH

12 L’organisation du dialogue avec les parties prenantes

13 La communication et l’engagement RH

15 Contacts

Editorial

Alors que la gouvernance des entreprises est encore très orientée sur les aspects financiers et opérationnels, il nous a paru nécessaire de porter une attention particulière à la gestion des enjeux humains. L’entreprise doit s’assurer de la maîtrise de ses risques, de la qualité et de la pertinence de ses politiques, et de leur bon déploiement dans des organisations de plus en plus mondialisées. De plus, la conjoncture économique a focalisé les regards sur l’importance des politiques de ressources humaines, qui jouent un rôle de plus en plus déterminant dans les stratégies de sortie de crise, mais aussi dans l'adaptation nécessaire aux nouvelles conditions du monde économique qui s’annoncent. Le débat est maintenant porté sur la place publique comme il ne l’avait jamais été. Les pratiques des entreprises sont évaluées, remises en cause et, dans certains cas, contestées de plus en plus sévèrement non seulement par leurs salariés, mais aussi par l’opinion publique ou des parties prenantes organisées. La gouvernance RH devient un sujet majeur de préoccupation pour les dirigeants. C’est pourquoi Deloitte et Misceo, forts de leurs compétences tant dans les domaines des ressources humaines que de la gouvernance et du management des risques, ont décidé de créer le baromètre de la gouvernance RH pour aider les entreprises à faire progresser leurs dispositifs à la lumière des meilleures pratiques de la place. Cette étude annuelle - à laquelle ont participé cette année plus de 40 entreprises du SBF 120 et quelques groupes non cotés - analyse dans le détail les organisations, procédures, méthodes et cultures qui font la qualité d’une bonne gouvernance RH.

Les conclusions du baromètre soulignent plusieurs tendances de la gouvernance RH : tout d’abord, le conseil d’administration ne dispose généralement pas des moyens nécessaires de compréhension et de suivi de la politique RH de l’entreprise. On note aussi que la bonne maîtrise des politiques RH par les comités exécutifs varie selon la taille de l’entreprise, cette maîtrise étant souvent plus forte dans les groupes du CAC 40. Enfin, la mesure de la performance RH est rare et, lorsqu’elle existe, elle est sévèrement jugée. Dans ce contexte, le baromètre Deloitte / Misceo apporte un éclairage nouveau sur les chantiers d’amélioration de la gouvernance qui doivent être lancés pour permettre à l’ensemble des entreprises de faire progresser leurs dispositifs. En effet, les grands groupes français ont des progrès significatifs à accomplir sur les thèmes les plus fondamentaux de la gouvernance RH.

David Yana Associé Deloitte

Le baromètre 201

Jean-Marc Salvanès Associé Misceo

 0edl  aogvuernance RH3

Méthodologie de l’étude  

Une volonté de saisir les pratiques des plus grands groupes français

4

Répartition des sociétés interrogées par indice de cotation

21 30

49

Fonction des répondants

21 31 48

CAC 40 SBF 120 hors CAC 40 Sociétés non cotées

CEO/DG DRH Administrateurs

Le baromètre de la gouvernance RH : une approche novatrice Notre étude, focalisée sur les entreprises du CAC 40, du SBF 120 et les grandes entreprises non cotées, a recueilli les réponses de plus de 40 des principaux groupes français. Avec presque 80% de sociétés cotées, la composition du panel des entreprises interrogées est représentative des grands groupes nationaux et couvre l’ensemble des domaines d’activités de l’économie. Un souci d’exhaustivité de la chaîne de la gouvernance La fonction des répondants était une composante importante du baromètre. Alors que dans d’autres études du même type, la grande majorité des répon- dants sont des responsables de la fonction RH, nous avons intégré tous les acteurs clés de la gouvernance d’entreprise : présidents et directeurs généraux, prési- dents des conseils d’administration ou des conseils de surveillance, administrateurs et enfin directeurs des ressources humaines. Un questionnaire couvrant toutes les dimensions de la gouvernance Le questionnaire comprend 50 questions réparties en 7 thèmes qui couvrent l’ensemble de la thématique de la gouvernance RH. Les thèmes et questions qui les composent ont fait l’objet d’une pondération qui n a’ pas été communiquée aux participants. Les réponses qui constituent la matière brute du baromètre sont des autoévaluations remplies par les participants via un questionnaire papier ou en ligne. Ces résultats n’ont pas fait l’objet de modifications ni de vérifications particulières par Deloitte ou Misceo.

Les thèmes  Les thèmes abordés au sein de l’étude couvrent : • le rle des instances de gouvernance de l'entreprise    que sont le conseil d'administration ou de surveillance, et le comité exécutif, dans la définition, l'exécution et le contrôle des stratégies et politiques RH de l'entreprise ; • l’élaboration et le déploiement des politiques RH,   et le rôle du management de l’entreprise dans celle-ci ; • le management de la performance RH ; • le suivi et le contrle des politiques RH ; • l’organisation du dialogue avec les parties prenantes ; • la communication et l’engagement RH. Ce que notre baromètre n’est pas Notre approche n’a pas vocation à porter un jugement sur le contenu des politiques RH des groupes, ce qui nécessiterait une étude approfondie de chacune d’entre elles. Nous n’évaluons donc ni leur pertinence, ni leur réalité concrète. La notation Le baromètre est établi sur une base 100, et chaque thème est à son tour évalué sur une base 100. Par rapport à ce score maximal, les pratiques ont été consi- dérées comme insuffisantes lorsque la note est inférieure à 50 points, partielles lorsque la note est comprise entre 50 et 70 points, et courantes lorsqu’elle se situe entre 70 et 85 points. Au-delà de 85 points, les pratiques sont jugées maîtrisées et matures. Un code couleur a été associé à ces notes de la manière suivante :

≤ 50 50 < ≤ 70 70< ≤ 85 > 85

Les thèmes abordés par l'étude Le conseil d’administration et la stratégie RH • Son rle dans la stratégie RH  Le suivi des risques et le contrle des politiques RH• Le COMEX et la politique RH • Le rle du DRH au sein du COMEX • Le suivi des risques et la dimension RH dans la stratégie L’élaboration et le déploiement des politiques RH Groupe • L’implication du management • L’évaluation des performances • Le rattachement de la fonction RH Le management de la performance RH • La contribution de la fonction • Son analyse par les instances de gouvernance Le suivi et le contrôle des politiques RH • Les audits RH • Les enquêtes de satisfaction L’organisation du dialogue avec les parties prenantes  Le rapport aux parties prenantes• • L’influence des agences de notation • La relation sociale La communication et l’engagement RH • La communication interne et externe de la politique RH  La responsabilisation éthique•

Le baromètre 2010 de la gouvernance RH    5

Les résultats du baromètre 2010 de la gouvernance RH

Enjeu majeur de préoccupation pour les dirigeants, la gouvernance RH ne fait pas encore l'objet de pratiques bien établies

6

Baromètre 2010 de la gouvernance RH 100

Par type d'entreprise

CAC 40 (77) Score moyen (65) SBF 120 (62) Non cotées (60)

100

DRH (69) PDG/DG (61) Administrateurs (55)

Par type de répondants

Un appel à plus de rigueur La synthèse des notes recueillies - tous thèmes confondus - donne un score de 65 points sur 100, correspondant à des pratiques partielles. Cette note plutôt décevante pour l’ensemble des groupes français, en dépit de l’importance croissante de la fonction RH, s’explique principalement par les faibles scores obtenus dans 3 thèmes : • le rle du conseil d’administration dans la   gouvernance RH ; • le management de la performance RH ; • l’organisation du dialogue avec les parties prenantes. Toutefois, des disparités importantes apparaissent d’une part, selon l’indice de cotation des entreprises (CAC 40, SBF 120 et non cotées), et d’autre part, selon les fonctions des répondants.  Ainsi, la note obtenue par les entreprises du CAC 40 est supérieure de plus de 15 points à celles issues des autres entreprises, cotées et non cotées. Les groupes du CAC 40 font donc preuve de pratiques plus matures et plus structurées de la gouvernance RH et se distinguent par une meilleure maîtrise du rôle du conseil d’administration, du management de la perfor- mance RH et de l’organisation du dialogue avec les parties prenantes. Les groupes du CAC 40, plus observés par les médias et les parties prenantes de manière générale, sont aussi sans doute plus incités à améliorer leurs pratiques. Toutefois, des marges de progrès existent. Les groupes du CAC 40 doivent principalement progresser dans le rôle majeur que doit jouer le conseil d’administration par : • un partage de la cartographie des risques,   • une participation plus engagée à l’élaboration des    politiques RH, • l’analyse de la performance RH. La fonction des répondants a aussi une incidence forte sur les avis émis. Les directeurs des ressources humaines ont dans l’ensemble une perception plus positive de la contribution de leur fonction que ne l’ont les PDG/DG ou les administrateurs. Ces derniers, d’ailleurs, donnent les notes les plus sévères de l’ensemble des participants.

Le conseil d’administration et la gouvernance RH  

Organe de contrôle de l’entreprise par excellence, le conseil d’administration contrôle la stratégie et la politique générale de l’entreprise, et plus globalement sa performance. Si la lecture de certains rapports financiers annuels montre que le sujet du capital humain rencontre un intérêt grandissant, force est de constater que le sujet franchit difficilement la porte des conseils d’administration. Certaines des recommandations de bonne gouvernance, notamment celles émises par l’AFEP et le MEDEF dans leur code de bonne conduite, sont plutôt bien appli- quées : ainsi, à de rares exceptions près, les entreprises se sont dotées d’un comité des nominations et d’un comité des rémunérations. Par ailleurs, les plans de succession et de développement des compétences sont présents dans la majorité des entreprises étudiées.   En revanche, alors que le conseil d’administration doit jouer un rôle important dans le contrôle et le suivi des politiques RH, comme le souligne aussi l’étude récente menée par l’Institut français des administrateurs (Le Conseil et l’Actif humain de l’entreprise), une forte majorité des répondants estime qu’elle est irrégulière- ment informée de la stratégie RH et que le conseil tient rarement - voire pas du tout - de réunions dédiées à cette dernière. En outre, il ne dispose pas d une’ cartographie des risques RH ni a fortiori de plans de suivi.

100

CAC 40 (62) Toutes entreprises (50) SBF 120 (47) Non cotées (44)

Il est patent aujourd’hui que dans la majorité des groupes, le conseil n’y joue pas un rôle décisif et ne s’est pas du tout emparé du sujet. L’ensemble de ces réponses conduit à une note médiocre faisant apparaître une pratique très insuffisante avec un léger mieux dans le cas des groupes CAC 40. Dans ce cadre, il ne fait aucun doute que ce sujet sera au cœur des projets d’amélioration de la gouvernance de l’entreprise dans les années qui viennent.

Le conseil d’administration ne joue pas un rôle actif dans le contrôle des politiques RH  de l’entreprise

Le baromètre 2010 de la gouvernance RH    7

Le comité exécutif et la politique RH de l’entreprise 

Le rôle du comité exécutif dans la gouvernance RH a  On notera aussi le décalage net entre les perceptions été étudié sous plusieurs angles : le rôle du DRH dans  des DRH et celles des PDG/DG. Avec 69 points pour ce comité d’une part, celui du comité lui-même dans  les DRH et 57 points pour les PDG/DG (soit 12 points le pilotage de la politique RH d’autre part, et enfin la  d’écart), il existe une réelle différence d’appréciation place de la stratégie RH dans la stratégie globale de  du rôle du DRH et du pilotage de la politique RH. Tous l’entreprise. reconnaissent  par contre l’intégration de la stratégie RH dans la stratégie globale de l’entreprise. Les résultats font apparaître des contrastes importants en fonction des indices boursiers. On peut même parler  Ce décalage correspond bien à une problématique plus de dimensions différentes.  générale autour du pilotage de la fonction RH qu’on retrouvera plus loin dans le chapitre consacré à la Ainsi, avec 87 points sur 100, les entreprises du CAC 40  performance RH. ont aujourd’hui un certain nombre de pratiques bien établies et qu’on peut juger matures : le DRH est  On peut donc conclure que le comité exécutif est membre du COMEX, ce dernier dispose d’une carto- bien partie prenante dans la stratégie RH au niveau graphie des risques RH, des réunions spécifiques sur  des grands groupes, mais que des marges de progrès le thème des ressources humaines sont organisées  existent au niveau du reste des groupes du SBF 120. et la fonction RH est jugée actrice de la stratégie de l’entreprise. Par contre, la formalisation du reporting RH est le point faible de ces groupes. 100 Le reste des entreprises du SBF 120 a des pratiques beaucoup moins affirmées. Ainsi, dans 20% des cas, le DRH n’est pas membre du comité de direction, la cartographie des risques RH n’est pas connue du COMEX. De plus, l’existence d’un reporting formalisé n’est une pratique courante que pour à peine la moitié des répondants. Les groupes non cotés affichent des tendances similaires.

CAC 40 (87) Toutes entreprises (68) SBF 120 (64) Non cotées (63)

Le suivi des ressources humaines ne fait pas l’objet d’un reporting formalisé, bien que les entreprises du CAC 40 apparaissent plus matures sur le sujet

8

L’élaboration et le déploiement des politiques RH Groupe

Voilà un thème sur lequel les pratiques semblent assez Des s ho h Pl o us m   o d g e  è 3 n  e es n . treprises sur 4 considèrent que le manage- pratique mogènes tivement à la conception des poli- ti m q e u n e t s     p R a H rt   i e c t i   p a e  l   a e   f r f e e s c ponsabilité de leur déploiement. et matures Fait notable, dans plus de 80% des cas, la dimension RH est prise en compte dans l’évaluation du management.  Ainsi, 4 PDG/DG sur 10 considèrent que le management La fonction RH est formellement structurée puisque  n’est pas responsable du déploiement des politiques RH dans 8 cas sur 10, les collaborateurs RH ont un rattache-  et que la dimension RH n’est pas prise en compte dans ment hiérarchique ou fonctionnel avec le RH de niveau  leur évaluation. Ces mêmes PDG/DG sont par ailleurs supérieur. beaucoup  plus sévères que les DRH sur la mise en œuvre des politiques de GPEC. Les entreprises utilisent largement les outils d’alignement en vue de favoriser le déploiement de leur politique RH.  Une fois n’est pas coutume, les administrateurs ont des Seule ombre au tableau, la GPEC n’est utilisée que dans  réponses en ligne avec l’ensemble de l’échantillon. 1 entreprise sur 2.  Enfin, la taille des entreprises a peu d’impact sur les réponses. Ces résultats sont homogènes, qu’ils proviennent de sociétés du CAC 40, du SBF 120 ou de grands groupes non cotés. En revanche, on observe des divergences sur quelques questions, selon les fonctions tenues.

100

CAC 40 (88) Toutes entreprises (80) SBF 120 (77) Non cotées (76)

Le baromètre 2010 de la gouvernance RH    9

Le management de la performance RH

La performance RH ne fait pas l'objet de mesures structurées

10

La pratique des sociétés du CAC 40 en matière de  De notre point de vue, cette carence n’est pas management de la performance est dans un rapport  l’expression d’un manque d’intérêt pour les ressources d’avancement de 1 à 2, voire de 1 à 3, par rapport  humaines ou la fonction RH. C’est, plus vraisemblable- aux autres entreprises de notre panel. Ceci étant, les ment, l’expression d’un flou ou d’une incertitude sur ce pratiques des sociétés du SBF hors CAC 40 et des  qu’il y a à mesurer. sociétés non cotées sont assez voisines. Il est cependant à noter que ces dernières sont plus attentives que les  Il nous semble, en conclusion, que l’insuffisance du précédentes à :  management de la performance RH exprime plutôt la - la diffusion des meilleures pratiques,  difficulté à objectiver la contribution de la fonction RH et - la mesure de leur capital humain,  à trouver la mesure de la valorisation du capital humain - l ’intégration de la performance RH dans le tableau de  de l’entreprise qu'un désintérêt pour le sujet. bord de l’entreprise. Sur tous ces thèmes, les PDG/DG et DRH ont des appré - 100 ciations convergentes, bien que les DRH expriment des opinions plus favorables. Les administrateurs sont, quant à eux, sans opinion sur la totalité des questions sauf une : ils sont 78% à constater qu’aucune information ne leur est communiquée sur la contribution de la fonction RH ! Les deux thèmes les mieux maîtrisés sont la déclinaison des objectifs et des meilleures pratiques sur l’ensemble des entités des groupes. En revanche, nombreuses sont les entreprises de notre panel qui ne mesurent pas - et donc n’analysent pas - la contribution de la fonction RH. En pratique, la performance RH fait rarement l’objet d’une évaluation structurée, et elle n’est pas partie intégrante du tableau de pilotage de l’entreprise. La taille de l’entreprise ne modifie le résultat qu’au-delà de 50 000 salariés. Dans ces très grands groupes très internationaux, ces pratiques sont apparemment mieux établies.

CAC 40 (68) Toutes entreprises (54) SBF 120 (48) Non cotées (46)

Le suivi et le contrôle des politiques RH de l’entreprise 

Les politiques RH font l’objet d’un suivi et d’un contrôle plus attentifs. Ceci est particulièrement notable pour l’intégration de la dimension RH dans les programmes d’audit et l’organisation d’enquêtes de satisfaction interne. Les audits, qu’ils soient internes ou externes, sont utilisés assez systématiquement, mais leurs résultats sont peu diffusés au-delà de la sphère RH. Les comités exécutifs en sont parfois informés, mais rarement les conseils. Les enquêtes auprès des salariés sont de plus en plus répandues même s’il existe encore des écarts significatifs entre les entreprises : 9 entreprises du CAC 40 sur 10 procèdent à des études et enquêtes contre 5 sur 10 hors CAC 40. Ceci étant, on peut considérer qu’il s’agit désormais d’une pratique établie. Les résultats sont très largement communiqués en interne, auprès du comité exécutif, bien sûr, mais aussi auprès du personnel. En revanche, les conseils d'administration ne sont à peu près jamais tenus informés. Etonnamment, 1 entreprise sur 3 n’a pas organisé de système de remontée d’informations sur les risques et litiges. 1 sur 2, si on exclut les sociétés du CAC 40. A l’exception, comme on l’a vu, de la mise en place de systèmes de remontées d’information beaucoup mieux maîtrisés dans les entreprises de plus de 50 000 salariés, la taille ne modifie pas la nature des réponses. Enfin, la nature de la fonction tenue n’a pas d’impacts significatifs sur les réponses, même si on doit - ici aussi - noter que les administrateurs méconnaissent souvent les pratiques réelles des entreprises et sont médiocrement informés des résultats des audits.

Des bonnes pratiques se dégagent mais il existe encore des écarts significatifs entre les entreprises 100

CAC 40 (74) Non cotées (66) Toutes entreprises (65) SBF 120 (63)

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