Baromètre 2010 de la gouvernance RH

Baromètre 2010 de la gouvernance RH

-

Documents
16 pages
Lire
Le téléchargement nécessite un accès à la bibliothèque YouScribe
Tout savoir sur nos offres

Description

L’étude, focalisée sur les entreprises du CAC 40, du SBF 120 et les grandes entreprises non cotées, a recueilli les réponses de plus de 40 des principaux groupes français sur l’ensemble de la thématique de la gouvernance RH.

Sujets

Informations

Publié par
Publié le 01 février 2011
Nombre de visites sur la page 314
Langue Français
Signaler un problème
Décembre 2010
Le baromètre 2010de la gouvernance RHQuelle gouvernance RH dansles grandes entreprises françaises ?
2
Sommaire
3 Editorial
4 Méthodologie de l’étude
6 Les résultats du baromètre 2010 de la gouvernance RH
7 Le conseil d’administration et la gouvernance RH
8 Le comité exécutif et la politique RH de l'entreprise
9 L’élaboration et le déploiement des politiques RH
10 Le management de la performance RH
11 Le suivi et le contrôle des politiques RH
12 L’organisation du dialogue avec les parties prenantes
13 La communication et l’engagement RH
15 Contacts
Editorial
Alors que la gouvernance des entreprises est encoretrès orientée sur les aspects financiers et opérationnels,il nous a paru nécessaire de porter une attentionparticulière à la gestion des enjeux humains. L’entreprisedoit s’assurer de la maîtrise de ses risques, de la qualitéet de la pertinence de ses politiques, et de leur bondéploiement dans des organisations de plus en plusmondialisées.De plus, la conjoncture économique a focalisé lesregards sur l’importance des politiques de ressourceshumaines, qui jouent un rôle de plus en plusdéterminant dans les stratégies de sortie de crise,mais aussi dans l'adaptation nécessaire aux nouvellesconditions du monde économique qui s’annoncent. Ledébat est maintenant porté sur la place publique commeil ne l’avait jamais été.Les pratiques des entreprises sont évaluées, remisesen cause et, dans certains cas, contestées de plus enplus sévèrement non seulement par leurs salariés, maisaussi par l’opinion publique ou des parties prenantesorganisées.La gouvernance RH devient un sujet majeur depréoccupation pour les dirigeants. C’est pourquoiDeloitte et Misceo, forts de leurs compétences tantdans les domaines des ressources humaines que de lagouvernance et du management des risques, ont décidéde créer le baromètre de la gouvernance RH pour aiderles entreprises à faire progresser leurs dispositifs à lalumière des meilleures pratiques de la place.Cette étude annuelle - à laquelle ont participé cetteannée plus de 40 entreprises du SBF 120 et quelquesgroupes non cotés - analyse dans le détail lesorganisations, procédures, méthodes et cultures qui fontla qualité d’une bonne gouvernance RH.
Les conclusions du baromètre soulignent plusieurstendances de la gouvernance RH : tout d’abord, leconseil d’administration ne dispose généralement pasdes moyens nécessaires de compréhension et de suivide la politique RH de l’entreprise. On note aussi quela bonne maîtrise des politiques RH par les comitésexécutifs varie selon la taille de l’entreprise, cettemaîtrise étant souvent plus forte dans les groupes duCAC 40. Enfin, la mesure de la performance RH est rareet, lorsqu’elle existe, elle est sévèrement jugée.Dans ce contexte, le baromètre Deloitte / Misceoapporte un éclairage nouveau sur les chantiersd’amélioration de la gouvernance qui doivent être lancéspour permettre à l’ensemble des entreprises de faireprogresser leurs dispositifs.En effet, les grands groupes français ont des progrèssignificatifs à accomplir sur les thèmes les plusfondamentaux de la gouvernance RH.
David YanaAssocié Deloitte
Le baromètre 201
Jean-Marc SalvanèsAssocié Misceo
 0edl  aogvuernance RH3
Méthodologie de l’étude 
Une volonté de saisir lespratiques des plus grandsgroupes français
4
Répartition des sociétés interrogées par indice de cotation
2130
49
Fonction des répondants
213148
CAC 40SBF 120 hors CAC 40Sociétés non cotées
CEO/DGDRHAdministrateurs
Le baromètre de la gouvernance RH :une approche novatriceNotre étude, focalisée sur les entreprises du CAC 40,du SBF 120 et les grandes entreprises non cotées,a recueilli les réponses de plus de 40 des principauxgroupes français. Avec presque 80% de sociétés cotées,la composition du panel des entreprises interrogées estreprésentative des grands groupes nationaux et couvrel’ensemble des domaines d’activités de l’économie.Un souci d’exhaustivité de la chaînede la gouvernanceLa fonction des répondants était une composanteimportante du baromètre. Alors que dans d’autresétudes du même type, la grande majorité des répon-dants sont des responsables de la fonction RH, nousavons intégré tous les acteurs clés de la gouvernanced’entreprise : présidents et directeurs généraux, prési-dents des conseils d’administration ou des conseils desurveillance, administrateurs et enfin directeurs desressources humaines.Un questionnaire couvrant toutes lesdimensions de la gouvernanceLe questionnaire comprend 50 questions réparties en7 thèmes qui couvrent l’ensemble de la thématiquede la gouvernance RH. Les thèmes et questions qui lescomposent ont fait l’objet d’une pondération qui n apas été communiquée aux participants.Les réponses qui constituent la matière brute dubaromètre sont des autoévaluations remplies par lesparticipants via un questionnaire papier ou en ligne.Ces résultats n’ont pas fait l’objet de modifications nide vérifications particulières par Deloitte ou Misceo.
Les thèmes Les thèmes abordés au sein de l’étude couvrent :• le rle des instances de gouvernance de l'entreprise  que sont le conseil d'administration ou de surveillance,et le comité exécutif, dans la définition, l'exécutionet le contrôle des stratégies et politiques RH del'entreprise ;• l’élaboration et le déploiement des politiques RH, et le rôle du management de l’entreprise dans celle-ci ;• le management de la performance RH ;• le suivi et le contrle des politiques RH ;• l’organisation du dialogue avec les parties prenantes ;• la communication et l’engagement RH.Ce que notre baromètre n’est pasNotre approche n’a pas vocation à porter un jugementsur le contenu des politiques RH des groupes, ce quinécessiterait une étude approfondie de chacune d’entreelles. Nous n’évaluons donc ni leur pertinence, ni leurréalité concrète.La notationLe baromètre est établi sur une base 100, et chaquethème est à son tour évalué sur une base 100. Parrapport à ce score maximal, les pratiques ont été consi-dérées comme insuffisantes lorsque la note est inférieureà 50 points, partielles lorsque la note est comprise entre50 et 70 points, et courantes lorsqu’elle se situe entre70 et 85 points. Au-delà de 85 points, les pratiques sontjugées maîtrisées et matures.Un code couleur a été associé à ces notes de la manièresuivante :
 50 50 < ≤ 70 70< ≤ 85 > 85
Les thèmes abordés par l'étudeLe conseil d’administration et la stratégie RH• Son rle dans la stratégie RH Le suivi des risques et le contrle des politiques RHLe COMEX et la politique RH• Le rle du DRH au sein du COMEX• Le suivi des risques et la dimension RH dans la stratégieL’élaboration et le déploiement des politiques RH Groupe• L’implication du management• L’évaluation des performances• Le rattachement de la fonction RHLe management de la performance RH• La contribution de la fonction• Son analyse par les instances de gouvernanceLe suivi et le contrôle des politiques RH• Les audits RH• Les enquêtes de satisfactionL’organisation du dialogue avec les parties prenantes Le rapport aux parties prenantes• L’influence des agences de notation• La relation socialeLa communication et l’engagement RH• La communication interne et externe de la politique RH La responsabilisation éthique
Le baromètre 2010 de la gouvernance RH    5
Les résultats du baromètre 2010de la gouvernance RH
Enjeu majeur de préoccupationpour les dirigeants, la gouvernanceRH ne fait pas encore l'objet depratiques bien établies
6
Baromètre 2010 de la gouvernance RH100
Par type d'entreprise
CAC 40 (77)Score moyen (65)SBF 120 (62)Non cotées (60)
100
DRH (69)PDG/DG (61)Administrateurs (55)
Par type de répondants
Un appel à plus de rigueurLa synthèse des notes recueillies - tous thèmesconfondus - donne un score de 65 points sur 100,correspondant à des pratiques partielles.Cette note plutôt décevante pour l’ensemble desgroupes français, en dépit de l’importance croissante dela fonction RH, s’explique principalement par les faiblesscores obtenus dans 3 thèmes :le rle du conseil d’administration dans la gouvernance RH ;• le management de la performance RH ;• l’organisation du dialogue avec les parties prenantes.Toutefois, des disparités importantes apparaissent d’unepart, selon l’indice de cotation des entreprises (CAC 40,SBF 120 et non cotées), et d’autre part, selon lesfonctions des répondants. Ainsi, la note obtenue par les entreprises du CAC 40 estsupérieure de plus de 15 points à celles issues des autresentreprises, cotées et non cotées.Les groupes du CAC 40 font donc preuve de pratiquesplus matures et plus structurées de la gouvernance RHet se distinguent par une meilleure maîtrise du rôle duconseil d’administration, du management de la perfor-mance RH et de l’organisation du dialogue avec lesparties prenantes.Les groupes du CAC 40, plus observés par les médiaset les parties prenantes de manière générale, sont aussisans doute plus incités à améliorer leurs pratiques.Toutefois, des marges de progrès existent. Les groupesdu CAC 40 doivent principalement progresser dans le rôlemajeur que doit jouer le conseil d’administration par :• un partage de la cartographie des risques, • une participation plus engagée à l’élaboration des  politiques RH,• l’analyse de la performance RH.La fonction des répondants a aussi une incidence fortesur les avis émis. Les directeurs des ressources humainesont dans l’ensemble une perception plus positive de lacontribution de leur fonction que ne l’ont les PDG/DGou les administrateurs. Ces derniers, d’ailleurs, donnentles notes les plus sévères de l’ensemble des participants.
Le conseil d’administrationet la gouvernance RH 
Organe de contrôle de l’entreprise par excellence,le conseil d’administration contrôle la stratégie et lapolitique générale de l’entreprise, et plus globalementsa performance.Si la lecture de certains rapports financiers annuelsmontre que le sujet du capital humain rencontreun intérêt grandissant, force est de constater quele sujet franchit difficilement la porte des conseilsd’administration.Certaines des recommandations de bonne gouvernance,notamment celles émises par l’AFEP et le MEDEF dansleur code de bonne conduite, sont plutôt bien appli-quées : ainsi, à de rares exceptions près, les entreprisesse sont dotées d’un comité des nominations et d’uncomité des rémunérations. Par ailleurs, les plans desuccession et de développement des compétences sontprésents dans la majorité des entreprises étudiées. En revanche, alors que le conseil d’administration doitjouer un rôle important dans le contrôle et le suivi despolitiques RH, comme le souligne aussi l’étude récentemenée par l’Institut français des administrateurs (LeConseil et l’Actif humain de l’entreprise), une fortemajorité des répondants estime qu’elle est irrégulière-ment informée de la stratégie RH et que le conseil tientrarement - voire pas du tout - de réunions dédiées àcette dernière. En outre, il ne dispose pas d unecartographie des risques RH ni a fortiori de plans desuivi.
100
CAC 40 (62)Toutes entreprises (50)SBF 120 (47)Non cotées (44)
Il est patent aujourd’hui que dans la majorité desgroupes, le conseil n’y joue pas un rôle décisif et ne s’estpas du tout emparé du sujet.L’ensemble de ces réponses conduit à une notemédiocre faisant apparaître une pratique très insuffisanteavec un léger mieux dans le cas des groupes CAC 40.Dans ce cadre, il ne fait aucun doute que ce sujet seraau cœur des projets d’amélioration de la gouvernancede l’entreprise dans les années qui viennent.
Le conseil d’administrationne joue pas un rôle actif dansle contrôle des politiques RH de lentreprise
Le baromètre 2010 de la gouvernance RH    7
Le comité exécutif et la politique RHde lentreprise 
Le rôle du comité exécutif dans la gouvernance RH a On notera aussi le décalage net entre les perceptionsété étudié sous plusieurs angles : le rôle du DRH dans des DRH et celles des PDG/DG. Avec 69 points pource comité d’une part, celui du comité lui-même dans les DRH et 57 points pour les PDG/DG (soit 12 pointsle pilotage de la politique RH d’autre part, et enfin la d’écart), il existe une réelle différence d’appréciationplace de la stratégie RH dans la stratégie globale de du rôle du DRH et du pilotage de la politique RH. Tousl’entreprise. reconnaissent par contre l’intégration de la stratégie RHdans la stratégie globale de l’entreprise.Les résultats font apparaître des contrastes importantsen fonction des indices boursiers. On peut même parler Ce décalage correspond bien à une problématique plusde dimensions différentes. générale autour du pilotage de la fonction RH qu’onretrouvera plus loin dans le chapitre consacré à laAinsi, avec 87 points sur 100, les entreprises du CAC 40 performance RH.ont aujourd’hui un certain nombre de pratiques bienétablies et qu’on peut juger matures : le DRH est On peut donc conclure que le comité exécutif estmembre du COMEX, ce dernier dispose d’une carto-bien partie prenante dans la stratégie RH au niveaugraphie des risques RH, des réunions spécifiques sur des grands groupes, mais que des marges de progrèsle thème des ressources humaines sont organisées existent au niveau du reste des groupes du SBF 120.et la fonction RH est jugée actrice de la stratégie del’entreprise. Par contre, la formalisation du reporting RHest le point faible de ces groupes.100Le reste des entreprises du SBF 120 a des pratiquesbeaucoup moins affirmées. Ainsi, dans 20% des cas,le DRH n’est pas membre du comité de direction,la cartographie des risques RH n’est pas connue duCOMEX. De plus, l’existence d’un reporting formalisén’est une pratique courante que pour à peine la moitiédes répondants. Les groupes non cotés affichent destendances similaires.
CAC 40 (87)Toutes entreprises (68)SBF 120 (64)Non cotées (63)
Le suivi des ressources humaines ne fait pasl’objet d’un reporting formalisé, bien que lesentreprises du CAC 40 apparaissent plus maturessur le sujet
8
L’élaboration et le déploiementdes politiques RH Groupe
Voilà un thème sur lequel les pratiques semblent assezDes s hohPlousm odge è3n eesn.treprises sur 4 considèrent que le manage-pratique mogènestivement à la conception des poli-timqeunets  pRaHrt iecti pae l ae frfeescponsabilité de leur déploiement.et maturesFait notable, dans plus de 80% des cas, la dimension RHest prise en compte dans l’évaluation du management. Ainsi, 4 PDG/DG sur 10 considèrent que le managementLa fonction RH est formellement structurée puisque n’est pas responsable du déploiement des politiques RHdans 8 cas sur 10, les collaborateurs RH ont un rattache- et que la dimension RH n’est pas prise en compte dansment hiérarchique ou fonctionnel avec le RH de niveau leur évaluation. Ces mêmes PDG/DG sont par ailleurssupérieur. beaucoup plus sévères que les DRH sur la mise en œuvredes politiques de GPEC.Les entreprises utilisent largement les outils d’alignementen vue de favoriser le déploiement de leur politique RH. Une fois n’est pas coutume, les administrateurs ont desSeule ombre au tableau, la GPEC n’est utilisée que dans réponses en ligne avec l’ensemble de l’échantillon.1 entreprise sur 2. Enfin, la taille des entreprises a peu d’impact sur lesréponses.Ces résultats sont homogènes, qu’ils proviennent desociétés du CAC 40, du SBF 120 ou de grands groupesnon cotés.En revanche, on observe des divergences sur quelquesquestions, selon les fonctions tenues.
100
CAC 40 (88)Toutes entreprises (80)SBF 120 (77)Non cotées (76)
Le baromètre 2010 de la gouvernance RH    9
Le management de la performance RH
La performance RH ne fait pas l'objetde mesures structurées
10
La pratique des sociétés du CAC 40 en matière de De notre point de vue, cette carence n’est pasmanagement de la performance est dans un rapport l’expression d’un manque d’intérêt pour les ressourcesd’avancement de 1 à 2, voire de 1 à 3, par rapport humaines ou la fonction RH. C’est, plus vraisemblable-aux autres entreprises de notre panel. Ceci étant, lesment, l’expression d’un flou ou d’une incertitude sur cepratiques des sociétés du SBF hors CAC 40 et des qu’il y a à mesurer.sociétés non cotées sont assez voisines. Il est cependantà noter que ces dernières sont plus attentives que les Il nous semble, en conclusion, que l’insuffisance duprécédentes à : management de la performance RH exprime plutôt la- la diffusion des meilleures pratiques, difficulté à objectiver la contribution de la fonction RH et- la mesure de leur capital humain, à trouver la mesure de la valorisation du capital humain- l ’intégration de la performance RH dans le tableau de de l’entreprise qu'un désintérêt pour le sujet.bord de l’entreprise.Sur tous ces thèmes, les PDG/DG et DRH ont des appré -100ciations convergentes, bien que les DRH expriment desopinions plus favorables. Les administrateurs sont, quantà eux, sans opinion sur la totalité des questions sauf une :ils sont 78% à constater qu’aucune information ne leurest communiquée sur la contribution de la fonction RH !Les deux thèmes les mieux maîtrisés sont la déclinaisondes objectifs et des meilleures pratiques sur l’ensembledes entités des groupes.En revanche, nombreuses sont les entreprises de notrepanel qui ne mesurent pas - et donc n’analysent pas -la contribution de la fonction RH. En pratique, laperformance RH fait rarement l’objet d’une évaluationstructurée, et elle n’est pas partie intégrante du tableaude pilotage de l’entreprise.La taille de l’entreprise ne modifie le résultat qu’au-delàde 50 000 salariés. Dans ces très grands groupes trèsinternationaux, ces pratiques sont apparemment mieuxétablies.
CAC 40 (68)Toutes entreprises (54)SBF 120 (48)Non cotées (46)
Le suivi et le contrôle des politiques RHde lentreprise 
Les politiques RH font l’objet d’un suivi et d’un contrôleplus attentifs. Ceci est particulièrement notable pourl’intégration de la dimension RH dans les programmesd’audit et l’organisation d’enquêtes de satisfactioninterne.Les audits, qu’ils soient internes ou externes, sont utilisésassez systématiquement, mais leurs résultats sont peudiffusés au-delà de la sphère RH. Les comités exécutifsen sont parfois informés, mais rarement les conseils.Les enquêtes auprès des salariés sont de plus en plusrépandues même s’il existe encore des écarts significatifsentre les entreprises : 9 entreprises du CAC 40 sur 10procèdent à des études et enquêtes contre 5 sur 10hors CAC 40. Ceci étant, on peut considérer qu’il s’agitdésormais d’une pratique établie. Les résultats sont trèslargement communiqués en interne, auprès du comitéexécutif, bien sûr, mais aussi auprès du personnel. Enrevanche, les conseils d'administration ne sont à peuprès jamais tenus informés.Etonnamment, 1 entreprise sur 3 n’a pas organisé desystème de remontée d’informations sur les risques etlitiges. 1 sur 2, si on exclut les sociétés du CAC 40.A l’exception, comme on l’a vu, de la mise en place desystèmes de remontées d’information beaucoup mieuxmaîtrisés dans les entreprises de plus de 50 000 salariés,la taille ne modifie pas la nature des réponses.Enfin, la nature de la fonction tenue n’a pas d’impactssignificatifs sur les réponses, même si on doit - ici aussi -noter que les administrateurs méconnaissent souvent lespratiques réelles des entreprises et sont médiocrementinformés des résultats des audits.
Des bonnes pratiquesse dégagent mais il existeencore des écarts significatifsentre les entreprises100
CAC 40 (74)Non cotées (66)Toutes entreprises (65)SBF 120 (63)
Le baromètre 2010 de la gouvernance RH    11