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L'inattendu comme ressource stratégique dans l'organisation résiliente

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Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion d’Aix-Marseille CERGAM Aix Marseille Université, CERGAM EA 4225, 13540, Puyricard, France L’inattendu, une ressource pour le stratège dans l’organisation résiliente A paraître dans Les processus stratégiques dans les administrations et organisations publiques. Sous la direction du professeur Bachir Mazouz ETE 2014 Claude Rochet Anaïs Saint Professeur des universités Doctorante Aix Marseille Université Aix Marseille Université IMPGT AMU CERGAM IMPGT AMU CERGAM Claude.rochet@univ-amu.fr anais.saint@univ-amu.fr L’INATTENDU, UNE RESSOURCE POUR LE STRATEGE DANS L’ORGANISATION RESILIENTE Résumé : Loin d’être un facteur de risque, l’inattendu peut être une ressource dès lors qu’il contribue à la résilience de l’organisation. L’inattendu est un accroissement brutal de la complexité de l’environnement qui requiert un accroissement de la complexité interne de l’organisation, qui s’acquiert par des processus d’apprentissage qui ont été modélisés par les recherches sur les organisations à haute fiabilité (HRO). Ces principes, développés dans les organisations à haut risque, s’apliquent à toutes les organisations qui aspirent à la fiabilité. ar définition, une organisation résiliente est capable de faire face aux changements variés et parfois inattendus de son environnement tout en P renforçant sa capacité à faire face par la suite à des changements plus perturbateurs.

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Publié le 22 février 2014
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Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion d’Aix-Marseille CERGAM
Aix Marseille Université, CERGAM EA 4225, 13540, Puyricard, France

L’inattendu,uneressourcepourle
stratègedansl’organisationrésiliente

A paraître dans
Lesprocessusstratégiquesdanslesadministrationsetorganisations
publiques.

Sous la direction du professeur Bachir Mazouz


ETE2014

Claude Rochet Anaïs Saint
Professeur des universités Doctorante
Aix Marseille Université Aix Marseille Université
IMPGT AMU CERGAM IMPGT AMU CERGAM
Claude.rochet@univ-amu.fr anais.saint@univ-amu.fr


L’INATTENDU, UNE RESSOURCE POUR LE STRATEGE DANS L’ORGANISATION RESILIENTE


Résumé : Loin d’être un facteur de risque, l’inattendu peut être une ressource dès lors
qu’il contribue à la résilience de l’organisation. L’inattendu est un accroissement brutal
de la complexité de l’environnement qui requiert un accroissement de la complexité
interne de l’organisation, qui s’acquiert par des processus d’apprentissage qui ont été
modélisés par les recherches sur les organisations à haute fiabilité (HRO). Ces
principes, développés dans les organisations à haut risque, s’apliquent à toutes les
organisations qui aspirent à la fiabilité.





ar définition, une organisation résiliente est capable de faire face aux
changements variés et parfois inattendus de son environnement tout en P renforçant sa capacité à faire face par la suite à des changements plus
perturbateurs. Le concept de résilience organisationnelle, s’il connaît depuis quelque
temps un succès certain, remonte toutefois au milieu du siècle dernier : à la fin des
années 1950, les travaux sur la cybernétique d’Ashby (1957) aboutissent à la
conclusion qu’un système qui se régule parfaitement est un système dont la
complexité interne lui permet de faire face à toute perturbation de l’environnement.
Ashby nomme alors « variété » l’ensemble des états possibles d’une entité, et établit
que plus un système a une variété large (plus le nombre d’états qu’il est capable
d’adopter est grand), plus il sera apte à répondre à un changement de son
environnement : il sera donc plus résilient. La capacité d’un système à avoir une
variété appropriée à la variété de l’environnement est nommée « variété requise » : plus
grande est la variété de l’environnement, plus grande doit être la variété du système.
Si ce système est une organisation dans un environnement ouvert, la variété de
l’environnement à laquelle elle doit faire face est quasi-infinie. Le système social qu’est
l’organisation devrait donc augmenter sa variété le plus possible de manière à pouvoir
résister au plus grand nombre de changements de l’environnement possibles : c’est sur
la base de ces constats que l’on peut dire que le moyen pour les organisations
d’accroître leur variété sera donc d’augmenter leur capacité à s’adapter par l’invention,
l’improvisation et le bricolage adaptatif, ce que l’on regroupe sous terme
d’apprentissage organisationnel. Ainsi, les organisations hautement fiables (ou High
Reliability Organizations (HRO)) sont des systèmes dont la résilience est extrême.
Depuis les années 1990, le thème des HRO comme des organisations résilientes n’a
cessé de se construire dans la littérature académique, et la théorie des HRO semble
être le mariage des thèmes de la fiabilité et de la résilience. C’est pourquoi, avant de
2 L’INATTENDU, UNE RESSOURCE POUR LE STRATEGE DANS L’ORGANISATION RESILIENTE

présenter les HRO comme organisations résilientes, nous débuterons ce chapitre par
l’approfondissement de ce que sont la fiabilité et la sécurité pour une organisation.
Il apparaît en effet plus utile à une organisation qu’elle sache réagir à l’inattendu plutôt
qu’elle s’attache à rendre impossible tout évènement inattendu. Cette deuxième option
procède d’une conception déterministe du monde qui n’est pas appropriée aux
environnements complexes. L’inattendu peut même devenir une véritable ressource
pour l’organisation car il lui permet, par apprentissage permanent, d’améliorer ses
capacités (de détection, d’anticipation, de réaction …).
PARTIEI:L’organisationhautementfiable
a théorie des HRO est née dans les professions dangereuses, où le risque est
« normalisé » par les agents : ils s’habituent et intègrent le risque, ne prenant L plus conscience des possibles conséquences gravissimes de la moindre erreur.
Le risque est donc un sentiment plutôt qu’un fait puisqu’il sera fortement lié à la
perception des individus. Lorsque l’accident survient, nous sommes conditionnés
pour rechercher la cause efficiente (ou « cause des causes »), voire le coupable de la
situation. Pourtant, ce moment-là n’est pas adapté à la recherche de la responsabilité
(au sens de culpabilité) mais de l’imputabilité au sens de la compréhension des réseaux
de chaines causales : il est plutôt celui de l’apprentissage ; l’accident n’est plus
« prévisible » au sens statistique que l’on retrouvera dans des outils comme les arbres
des causes, mais « probable » : il faut prévoir l’imprévu en amont… mais comment ?
Qu’est-ce que la haute fiabilité et à quels sont les principaux critères qui font les
organisations à haute fiabilité ? La théorie des HRO est en effet souvent mise en
concurrence avec la théorie des accidents normaux de Perrow (1999) car l’on a
souvent considéré leurs conclusions comme étant contradictoires. La fiabilité
organisationnelle couvre en fait tous ces champs.
A. Fiabilité organisationnelle, sécurité : comment considérer les
accidents et les erreurs dans l’organisation ?
Tous les aspects de la fiabilité organisationnelle n’avaient pas encore été explorés en
profondeur dans la littérature académique dans les années 2000. Les thèmes de la
sécurité collective ou bien de l’erreur collective, par exemple, étaient encore peu
abordés. Pourtant, au niveau individuel, l’erreur et la fiabilité avaient déjà été
développés : certains auteurs considéraient par exemple que chaque résultat à la suite
d’une séquence d’activités (qu’elles soient tangibles ou mentales) ne correspondant pas
à l’objectif initial était une erreur. Néanmoins, il existe deux types d’erreurs dans
3 L’INATTENDU, UNE RESSOURCE POUR LE STRATEGE DANS L’ORGANISATION RESILIENTE

l’organisation : les faux pas, les dérapages, les oublis, les lapsus, etc., autrement dit les
erreurs typiquement humaines représenteraient 30% des erreurs de l’organisation
tandis que les 70% restant seraient plutôt des erreurs induites par le système…
Autrement dit, c’est l’organisation qui aurait poussé les acteurs. Un individu a ainsi pu
prendre une décision absurde quant à son résultat mais valide au regard des
procédures administratives. Si la part de 30% des erreurs peut être réduite par de
l’attention supplémentaires aux tâches, il en va autrement des erreurs induites par la
perversité du système. Comment réduire ces 70% restant ? Si de ce point de vue,
l’humain fait un grand nombre d’erreurs, alors que « le collectif est le premier facteur de
1fiabilité surajoutée aux individus » , alors la dimension collective de la fiabilité est celle qui
nous intéresse dans ce cadre.
Nous pouvons distinguer trois principaux courants de recherche concernant la
fiabilité organisationnelle :
• Les psychologues ergonomes considèrent que ce sont les acteurs qui
fondent la fiabilité de l’organisation par leur capacité, en interagissant, à
s’adapter, inventer et anticiper.
• Les gestionnaires de crise de l’école des « accidents normaux » de Perrow
(1999) envisagent l’accident comme inévitable, et considèrent que l’organisation
ne peut de ce fait assurer une fiabilité parfaite.
• Enfin, les chercheurs du courant des HRO de l’Université de Berkeley
établissent que la fiabilité est la « résultante d’un couplage réussi entre les acteurs,
2l’organisation et l’environnement » . Ces travaux explorent ainsi les « processus
fiables ». En effets, ces organisations à haute fiabilité mettent en place des
processus de travail visant justement à obtenir la fiabilité requise : dans les
HRO, « la fiabilité de la performance rivalise avec la productivité en tant que but
3dominant » .
Dans cette dernière approche de la fiabilité, la sécurité est la capacité de l’organisation
à réussir sous des conditions variées et variantes : la fiabilité est faite jour après jour par
l’organisation, cet un processus permanent et non un état stable !
B. Historique de la théorie des HRO
Les différents travaux scientifiques sur les HRO ont débuté bien après la variété requise
d’Ashby (1957). C’est dans les années 1980 que le monde scientifique commence à se

1 Marc J. et Amalberti R., « Contribution individuelle à la sécurité du collectif : l'exemple de la régulation du SAMU
», Le travail humain, 2002/3 Vol. 65, p. 221.
2 Roberts K.H, “Managing High Reliability Organizations”, California Management Review, 1990.
3 Roberts K.H, “Managing High Reliability Organizations”, California Management Review, 1990.
4 L’INATTENDU, UNE RESSOURCE POUR LE STRATEGE DANS L’ORGANISATION RESILIENTE

concentrer sur les organisations performantes dans des environnements dangereux.
La notion de haute fiabilité n’est pas encore nommée comme telle, car les études
portent alors plutôt sur l’anticipation et l’évitement des accidents, puis sur la résilience
et l’apprentissage. L’objet d’étude HRO ne se construira que par tâtonnements, trois
caractéristiques émergeant progressivement :
• Des conditions opérationnelles difficiles, notamment à cause d’un environnement
volatile et imprévisible, et d’une technologie complexe nécessitant un management
et des compétences spécialisées ;
• Le danger, proportionnel au degré de sévérité des dommages pouvant survenir,
mesurable par exemple par le nombre de victimes générées ;
• Une réussite manifeste, autrement dit quand il y a reconnaissance par le public et
les autorités d’une part, la production d’un service à la hauteur de la performance
exigée d’autre part. L’organisation parvient à ces fins tout en gardant ses acteurs en
sécurité.
L’originalité de cet objet d’étude tient au fait qu’il « rompt la tradition qui consistait à
analyser uniquement les accidents, pour examiner les organisations qui réussissent à
4gérer des opérations complexes dans un environnement dangereux. » Alors que le
courant des accidents normaux de Perrow (1999) figeait l’organisation, comme une
structure statique, la théorie des HRO permet de mettre en lumière les facteurs
imputables à l’organisation, conçue comme un réseau de processus évolutionnistes,
lorsque survient un accident, tandis que l’on considérait dans l’approche classique que
les erreurs ou catastrophes provenaient surtout d’erreurs d’interprétation ou de
perception des consignes. D’où l’intérêt de la recherche académique de voir
l’organisation comme un système de perceptions et d’interprétations. Dans les années
1990 « la thèse spécifique des HRO s’est ainsi cristallisée autour de l’idée selon
5laquelle la haute fiabilité est sociale. »
Puis, les chercheurs ont peu à peu abandonné l’hypothèse d’organisations hautement
6fiables au profit d’organisations « tendues vers la haute fiabilité » . Enfin, l’objet
d’étude s’est de nouveau déplacé, cette fois vers les processus organisationnels
contribuant à la haute fiabilité : c’est le High Reliability Organizing.

4 Vidal, R., La haute fiabilité comme gestion de la tension entre le contrôle et l’écoute : l’étude empirique des
opérations de secours, Thèse pour l’obtention du doctorat en sciences de gestion, soutenue le 18 novembre 2011, p.
79.
5
Vidal, R., La haute fiabilité comme gestion de la tension entre le contrôle et l’écoute : l’étude empirique des
opérations de secours, Thèse pour l’obtention du doctorat en sciences de gestion, soutenue le 18 novembre 2011, p.
115.
6 Reliability Seeking ou Reliability enhancing en anglais.
5 L’INATTENDU, UNE RESSOURCE POUR LE STRATEGE DANS L’ORGANISATION RESILIENTE

C. Qu’est-ce que le High Reliability Organizing ?
A ce jour, les organisations reconnaissent plus facilement que le risque zéro ne peut
être atteint : on n’élimine pas les risques, on les gère. Pour autant, tendre vers la haute
fiabilité peut être une propriété critique : c’est le cas de l’armée, de l’aviation, du
contrôle aérien ou encore des projets nucléaires et spatiaux, etc. en raison des
conséquences effrayantes que les accidents peuvent avoir. Ainsi, les HRO sont en
premier lieu définies par le risque catastrophique induit par les erreurs. Lorsque le
potentiel d’erreurs est élevé mais que dans les faits, le nombre d’accidents qui se
produit effectivement reste bas, alors l’organisation peut être dite hautement fiable.
Ces organisations sont généralement supportées par des systèmes technologiques qui
leur permettent de gérer la complexité de leur environnement, mais où la décision
humaine et l’apprentissage restent la clé. Les organisations à haute fiabilité sont par
conséquent capables de s’ajuster en fonction des situations en étant guidées par des
processus cognitifs stables reposant sur des facteurs humains. C’est donc une
organisation à l’autre extrême de celle qui est complètement standardisée et où les
hommes n’ont pas à réfléchir à leurs actions répétitives. Cette dernière organisation
faisait en effet preuve d’une variété inélastique, limitée à des situations prévisibles, au
contraire d’une HRO qui cherche à augmenter cette variété pour être capable de
répondre à des situations imprévues. L’organisation hautement fiable sait donc faire
preuve de créativité, autrement dit les agents sont capables (pour autant qu’ils y soient
autorisés !) de répondre à une situation inattendue.
Cette situation inattendue est par nature non prévisible mais prédictible, voir non-
7prédictible et totalement aléatoire . L’organisation à haute fiabilité doit faire face à
l’incertitude qui est de deux types: l’incomplétude et l’ambiguïté.
• L’incomplétude ici peut être cognitive (l’on a une connaissance limitée de la réalité
passée ou future) ou comportementale (l’on réagit bien précisément à certaines
situations par des comportements prévus sans savoir s’ils sont vraiment
appropriés). Il y a un caractère perceptuel dans le fait de pouvoir correctement
prédire ou expliquer : l’individu est limité cognitivement et a rarement accès à
toute l’information nécessaire.
• L’ambiguïté, elle, se réfère plutôt au cas où l’individu a le choix entre plusieurs
scénarios possibles mais limités en nombre. L’on construit alors socialement,

7 On distingue le prévisible qui repose sur la reproduction du passé – donc qui peut être prévu par des calculs
statistiques – qui va se produire, le prédictible qui repose sur des probabilités et qui donc peut se produire. Les effets
peuvent également être prévisibles, prédictibles mais également chaotiques (semi déterministes : on sait en gros ce
qui peut se produire mais exactement ni quand ni comment) et stochastiques (régi par le hasard mais résultant d’un
processus qu’il sera possible ex-post de comprendre).
6 L’INATTENDU, UNE RESSOURCE POUR LE STRATEGE DANS L’ORGANISATION RESILIENTE

l’on invente parfois, le scénario dont on estime qu’il aura les conséquences les
plus appropriées. La décision est alors un pari.
Il est toutefois important de garder à l’esprit que ces deux natures d’incertitude
(incomplétude et ambiguïté) sont liées même si elles sont différentes : « l’incomplétude
réclame des moyens de communication concis et formels, alors que l’ambigüité est susceptible de
8diminuer avec des moyens de communication riches et informels » . Incertitude et ambiguïté sont
alors entremêlées : la réduction de l’incomplétude crée de l’ambiguïté et vice versa à
cause de l’accès à l’information.
Différentes caractéristiques ont été dégagées par la littérature scientifique pour
reconnaître une organisation à haute fiabilité. L’on peut dégager pas moins de huit
caractéristiques :
• L’hypercomplexité : les HRO détiennent une très grande variété de
composants, de systèmes et de niveaux, chacun ayant leurs procédures
standards, leurs routines d’entraînement et leur hiérarchie de commandement.
Il s’agit donc d’un système « multiteam ». Le travail d’équipe apparaît essentiel
dès cette première caractéristique.
• Le couplage fort ou couplage « étroit », est en fait une interdépendance
réciproque entre les unités et les niveaux. Les tâches de l’organisation sont ainsi
fortement interdépendantes.
• Une différenciation hiérarchique extrême : les niveaux et les rôles sont
clairement définis dans la structure ; les responsabilités de chacun sont ainsi
mises en évidence.
• De nombreux preneurs de décision qui travaillent dans des réseaux de
communication complexes.
• Un fort degré de responsabilisation résulte en des conséquences
généralement très sévères pour les personnes ayant commis des erreurs. Ceci
est bien sûr en lien avec le fait que les conséquences des erreurs sont souvent
graves et touchent un nombre important de personnes ou une communauté,
d’où la forte pression concernant la responsabilité de chacun. Les acteurs
doivent ainsi rendre des comptes sur leurs décisions de manière à ce qu’ils
perçoivent leurs responsabilités.
• Des feedback immédiats et fréquents sont nécessaires lors des prises de
décision car, toujours en lien avec le risque de conséquences dramatiques, les

8 Vidal, R., La haute fiabilité comme gestion de la tension entre le contrôle et l’écoute : l’étude empirique des
opérations de secours, Thèse pour l’obtention du doctorat en sciences de gestion, soutenue le 18 novembre 2011, p.
25.
7 L’INATTENDU, UNE RESSOURCE POUR LE STRATEGE DANS L’ORGANISATION RESILIENTE

acteurs sont attentifs aux impacts de leurs décisions et ce dans de très brefs
délais.
• Le temps est généralement une contrainte forte pour ces organisations, d’où la
mise en place de procédures de routine visant à gagner du temps… Mais ces
procédures doivent rester souples de manière à pouvoir être adaptées lors
d’imprévus.
• Enfin, les impacts critiques de l’activité de l’organisation hautement fiable
surviennent de manière simultanée.
La haute fiabilité est donc principalement en lien avec la question de comment les acteurs
et l’organisation vont pouvoir répondre à des évènements inattendus aux possibles conséquences
dramatiques. La fiabilité est alors possible si elle est perçue comme une activité
dynamique de l’organisation, une recherche d’équilibre vécue comme une tension
entre rigidité et flexibilité, confiance et doute, conformité et autonomie, anticipation et
résilience, expertise et ignorance. Nous retiendrons ici la définition suivante : « la haute
fiabilité est la capacité à gérer efficacement et de manière continue des conditions opérationnelles qui
9fluctuent fortement, qui peuvent devenir extrêmement dangereuses et imprédictibles. »
Malgré une définition plutôt stable de la haute fiabilité à ce jour, il reste pourtant
difficile pour le monde académique d’évaluer la fiabilité d’une organisation (sur quels
critères se baser ?) autant que d’établir les principes qui permettront à une
organisation de tendre vers une HRO (quelles pratiques adopter ?). C’est ce que nous
tentons d’éclaircir dans la partie suivante.
D. Les principes du High Reliability Organizing
Cinq dimensions conceptuelles doivent être considérées concernant la fiabilité :
• le contrôle :vérifications, maîtrise des processus de production des produits ou
services ;,
• la multiplicité : redondance des vérifications, multiplicité des vues et des
manières de faire),
• la visibilité : transparence des pratiques pour que chacun comprenne le
fonctionnement de l’organisation),
• la sauvegarde : mise en œuvre de moyens de préserver l’organisation et ses
acteurs)

9 Vidal, R., La haute fiabilité comme gestion de la tension entre le contrôle et l’écoute : l’étude empirique des
opérations de secours, Thèse pour l’obtention du doctorat en sciences de gestion, soutenue le 18 novembre 2011, p.
127.
8 L’INATTENDU, UNE RESSOURCE POUR LE STRATEGE DANS L’ORGANISATION RESILIENTE

• et l’adaptabilité : capacité à changer les pratiques, procédures, etc., pour agir
de manière plus adéquate.
L’ensemble de ces cinq dimensions devrait alors permettre de faire face à l’incertitude
que vit une organisation à haute fiabilité selon les premiers auteurs de la théorie des
HRO, à l’université de Berkeley dans les années 1990. Des pratiques consolidant
l’organisation sur ces cinq dimensions devraient ainsi permettre d’améliorer la fiabilité.
Ces différents principes se sont affinés dans la théorie depuis ces deux dernières
décennies. Ainsi, on considère désormais que l’organisation doit surtout se concentrer
sur sa capacité d’adaptation à un environnement variant et surprenant. Nous pouvons
recenser cinq processus cognitifs permettant cette adaptation sur deux modes
d’action : l’anticipation et le confinement. Le premier mode relève de la capacité des
individus à se représenter les possibilités d’évolution de l’organisation et des situations
qu’ils vivent (comme une ouverture sur l’extérieur, une écoute de « ce qui se passe »)
tandis que le second porte sur la focalisation des acteurs sur des bases solides de
l’organisation pour agir (concentration sur ce qui est important en interne :
procédures, connaissance accumulée, etc. sur lesquelles se reposer avec confiance).
1) L’attention portée aux possibilités d’échec (anticipation) : puisque l’on n’est
jamais à l’abri d’une erreur d’analyse, l’organisation hautement fiable doit être
en mesure de se concentrer sur ce qui peut conduire à l’échec. Cependant pour
une HRO, le processus d’apprentissage par essai-erreur est délicat du fait des
conséquences catastrophiques des erreurs. Plutôt que d’analyser les erreurs,
l’organisation va se focaliser sur les « presque-accidents », petites erreurs, etc.
On utilise également de plus en plus des plateformes numériques de simulation.
Ces évènements sont à la fois positifs et négatifs, car d’un côté ils montrent que
l’organisation est capable de gérer un évènement potentiellement dangereux ;
mais d’un autre côté il y a eu possibilité d’échec catastrophique malgré ses
efforts. Cette façon ambivalente que peut avoir l’organisation de voir ces
évènements relève d’une attitude de « sagesse ».
102) La méfiance quant aux « redoutables simplifications » (anticipation) : au
niveau individuel comme organisationnel, les acteurs travaillent avec des
représentations simplifiées de la réalité, manifestation du phénomène de
« rationalité limitée » identifiée par Herbert Simon. Néanmoins, il faut que
celles-ci soient pertinentes et donc régulièrement renouvelées. Pour cela,
l’organisation doit être attentive à l’environnement, encourager la diversité

10 La formule est de Watzlawick ; elle signifie la méfiance envers notre tendance à simplifier à l’excès la
représentation de la réalité : nous travaillons alors sur des représentations dont la complexité est trop faible par
rapport à celle de l’environnement ce qui conduit à des erreurs d’analyse.
9 L’INATTENDU, UNE RESSOURCE POUR LE STRATEGE DANS L’ORGANISATION RESILIENTE

analytique tout en faisant en sorte qu’en dépit de la diversité, les acteurs soient
capables de mettre leurs représentations en commun pour développer une
rationalité adéquate.
3) La sensibilité au contexte opérationnel (anticipation) : aussi appelée « bulle
opérationnelle » ou « conscience situationnelle », il s’agit de la carte cognitive
qu’un agent construit et met à jour quant à la situation qu’il vit (principaux
paramètres et leur évolution probable à court terme). Comme chacun fait ceci
au niveau individuel, l’on ne peut pas avoir de bulle globale mais les bulles sont
chacune partagées un peu pour avoir un procédé collectif, « chaque bulle se
11recouvrant partiellement » . C’est une propriété systémique émergente issue de
l’interaction continue et l’intégration de ces bulles multiples qui se met en place.
4) L’engagement à la résilience (confinement) : si, d’une part, les acteurs
improvisent, i.e. recombinent leurs actions et leurs idées pour répondre à un
élément inattendu. « Les organisations hautement fiables se préparent pour des surprises
inévitables par l’accroissement de leur connaissance générale, leur technicité et leur capacité à
12mobiliser ces ressources » , d’autre part, ils s’engagent à agir. En effet, agir
permettra soit de simplifier la situation, soit d’avoir de nouveaux éléments pour
prendre les bonnes décisions.
5) La déférence à l’expertise (confinement) : en relâchant un peu la
confidentialité des données, en les ouvrant à un peu plus de monde dans
l’organisation, l’on favorise ainsi la possibilité de détection d’évènements
13singuliers car plus de compétences entrent en contact avec ces données . Ceci
14peut se traduire par « la migration du lieu de décision en fonction du problème posé » .
De manière plus générale, l’expertise est ainsi valorisée au sein d’une HRO. Si
l’on attend d’un novice qu’il se plie aux procédures à la lettre, l’on attend d’un
expert qu’il improvise, ait de l’intuition, sache s’adapter. Les experts sont alors
essentiels à la haute fiabilité, car ils permettront à l’organisation de s’adapter ; ils
seront ceux qui sauront quoi faire lorsque les règles existantes ne peuvent
appliquées.

11 Vidal, R., La haute fiabilité comme gestion de la tension entre le contrôle et l’écoute : l’étude empirique des
opérations de secours, Thèse pour l’obtention du doctorat en sciences de gestion, soutenue le 18novembre 2011, p.
119.
12
Vidal, R., La haute fiabilité comme gestion de la tension entre le contrôle et l’écoute : l’étude empirique des
opérations de secours, Thèse pour l’obtention du doctorat en sciences de gestion, soutenue le 18 novembre 2011, p.
120.
13 Ceci rejoint d’ailleurs le principe de variété requise : l’on augmente le panel de réponses possibles à nos
évènements en augmentant l’accessibilité des données.
14 Vidal, R., La haute fiabilité comme gestion de la tension entre le contrôle et l’écoute : l’étude empirique des
opérations de secours, Thèse pour l’obtention du doctorat en sciences de gestion, soutenue le 18 novembre 2011, p.
121.
10