L'inattendu comme ressource stratégique dans l'organisation résiliente

Claude Rochet

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• Publié par: claude.rochet
• Publié le: 22 février 2014
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• Langue: Français

Extrait

Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion d’Aix-Marseille CERGAM
Aix Marseille Université, CERGAM EA 4225, 13540, Puyricard, France

L’inattendu,uneressourcepourle
stratègedansl’organisationrésiliente

A paraître dans
Lesprocessusstratégiquesdanslesadministrationsetorganisations
publiques.

Sous la direction du professeur Bachir Mazouz


ETE2014

Claude Rochet Anaïs Saint
Professeur des universités Doctorante
Aix Marseille Université Aix Marseille Université
IMPGT AMU CERGAM IMPGT AMU CERGAM
[e-mail] [e-mail]


L’INATTENDU, UNE RESSOURCE POUR LE STRATEGE DANS L’ORGANISATION RESILIENTE


Résumé : Loin d’être un facteur de risque, l’inattendu peut être une ressource dès lors
qu’il contribue à la résilience de l’organisation. L’inattendu est un accroissement brutal
de la complexité de l’environnement qui requiert un accroissement de la complexité
interne de l’organisation, qui s’acquiert par des processus d’apprentissage qui ont été
modélisés par les recherches sur les organisations à haute fiabilité (HRO). Ces
principes, développés dans les organisations à haut risque, s’apliquent à toutes les
organisations qui aspirent à la fiabilité.





ar définition, une organisation résiliente est capable de faire face aux
changements variés et parfois inattendus de son environnement tout en P renforçant sa capacité à faire face par la suite à des changements plus
perturbateurs. Le concept de résilience organisationnelle, s’il connaît depuis quelque
temps un succès certain, remonte toutefois au milieu du siècle dernier : à la fin des
années 1950, les travaux sur la cybernétique d’Ashby (1957) aboutissent à la
conclusion qu’un système qui se régule parfaitement est un système dont la
complexité interne lui permet de faire face à toute perturbation de l’environnement.
Ashby nomme alors « variété » l’ensemble des états possibles d’une entité, et établit
que plus un système a une variété large (plus le nombre d’états qu’il est capable
d’adopter est grand), plus il sera apte à répondre à un changement de son
environnement : il sera donc plus résilient. La capacité d’un système à avoir une
variété appropriée à la variété de l’environnement est nommée « variété requise » : plus
grande est la variété de l’environnement, plus grande doit être la variété du système.
Si ce système est une organisation dans un environnement ouvert, la variété de
l’environnement à laquelle elle doit faire face est quasi-infinie. Le système social qu’est
l’organisation devrait donc augmenter sa variété le plus possible de manière à pouvoir
résister au plus grand nombre de changements de l’environnement possibles : c’est sur
la base de ces constats que l’on peut dire que le moyen pour les organisations
d’accroître leur variété sera donc d’augmenter leur capacité à s’adapter par l’invention,
l’improvisation et le bricolage adaptatif, ce que l’on regroupe sous terme
d’apprentissage organisationnel. Ainsi, les organisations hautement fiables (ou High
Reliability Organizations (HRO)) sont des systèmes dont la résilience est extrême.
Depuis les années 1990, le thème des HRO comme des organisations résilientes n’a
cessé de se construire dans la littérature académique, et la théorie des HRO semble
être le mariage des thèmes de la fiabilité et de la résilience. C’est pourquoi, avant de
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présenter les HRO comme organisations résilientes, nous débuterons ce chapitre par
l’approfondissement de ce que sont la fiabilité et la sécurité pour une organisation.
Il apparaît en effet plus utile à une organisation qu’elle sache réagir à l’inattendu plutôt
qu’elle s’attache à rendre impossible tout évènement inattendu. Cette deuxième option
procède d’une conception déterministe du monde qui n’est pas appropriée aux
environnements complexes. L’inattendu peut même devenir une véritable ressource
pour l’organisation car il lui permet, par apprentissage permanent, d’améliorer ses
capacités (de détection, d’anticipation, de réaction …).
PARTIEI:L’organisationhautementfiable
a théorie des HRO est née dans les professions dangereuses, où le risque est
« normalisé » par les agents : ils s’habituent et intègrent le risque, ne prenant L plus conscience des possibles conséquences gravissimes de la moindre erreur.
Le risque est donc un sentiment plutôt qu’un fait puisqu’il sera fortement lié à la
perception des individus. Lorsque l’accident survient, nous sommes conditionnés
pour rechercher la cause efficiente (ou « cause des causes »), voire le coupable de la
situation. Pourtant, ce moment-là n’est pas adapté à la recherche de la responsabilité
(au sens de culpabilité) mais de l’imputabilité au sens de la compréhension des réseaux
de chaines causales : il est plutôt celui de l’apprentissage ; l’accident n’est plus
« prévisible » au sens statistique que l’on retrouvera dans des outils comme les arbres
des causes, mais « probable » : il faut prévoir l’imprévu en amont… mais comment ?
Qu’est-ce que la haute fiabilité et à quels sont les principaux critères qui font les
organisations à haute fiabilité ? La théorie des HRO est en effet souvent mise en
concurrence avec la théorie des accidents normaux de Perrow (1999) car l’on a
souvent considéré leurs conclusions comme étant contradictoires. La fiabilité
organisationnelle couvre en fait tous ces champs.
A. Fiabilité organisationnelle, sécurité : comment considérer les
accidents et les erreurs dans l’organisation ?
Tous les aspects de la fiabilité organisationnelle n’avaient pas encore été explorés en
profondeur dans la littérature académique dans les années 2000. Les thèmes de la
sécurité collective ou bien de l’erreur collective, par exemple, étaient encore peu
abordés. Pourtant, au niveau individuel, l’erreur et la fiabilité avaient déjà été
développés : certains auteurs considéraient par exemple que chaque résultat à la suite
d’une séquence d’activités (qu’elles soient tangibles ou mentales) ne correspondant pas
à l’objectif initial était une erreur. Néanmoins, il existe deux types d’erreurs dans
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l’organisation : les faux pas, les dérapages, les oublis, les lapsus, etc., autrement dit les
erreurs typiquement humaines représenteraient 30% des erreurs de l’organisation
tandis que les 70% restant seraient plutôt des erreurs induites par le système…
Autrement dit, c’est l’organisation qui aurait poussé les acteurs. Un individu a ainsi pu
prendre une décision absurde quant à son résultat mais valide au regard des
procédures administratives. Si la part de 30% des erreurs peut être réduite par de
l’attention supplémentaires aux tâches, il en va autrement des erreurs induites par la
perversité du système. Comment réduire ces 70% restant ? Si de ce point de vue,
l’humain fait un grand nombre d’erreurs, alors que « le collectif est le premier facteur de
1fiabilité surajoutée aux individus » , alors la dimension collective de la fiabilité est celle qui
nous intéresse dans ce cadre.
Nous pouvons distinguer trois principaux courants de recherche concernant la
fiabilité organisationnelle :
• Les psychologues ergonomes considèrent que ce sont les acteurs qui
fondent la fiabilité de l’organisation par leur capacité, en interagissant, à
s’adapter, inventer et anticiper.
• Les gestionnaires de crise de l’école des « accidents normaux » de Perrow
(1999) envisagent l’accident comme inévitable, et considèrent que l’organisation
ne peut de ce fait assurer une fiabilité parfaite.
• Enfin, les chercheurs du courant des HRO de l’Université de Berkeley
établissent que la fiabilité est la « résultante d’un couplage réussi entre les acteurs,
2l’organisation et l’environnement » . Ces travaux explorent ainsi les « processus
fiables ». En effets, ces organisations à haute fiabilité mettent en place des
processus de travail visant justement à obtenir la fiabilité requise : dans les
HRO, &#