Du management participatif au management coopératif : coopérer pour construire et donner du sens au management - S. Jacquet
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Du management participatif au management coopératif : coopérer pour construire et donner du sens au management - S. Jacquet

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Coopérer pour construire et donner du sens au management : du management participatif au management coopératif

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Dumanagementparticipatif...aumanagementcoopératif:coopérer
pourconstruireetdonnerdusensaumanagement

parStéphaneJACQUET


Mots-clés: Participation, coopération, management coopératif, management participatif,
SCOP,coopérative,sensemaking,intelligencecollective,confiance,"care".


Introduction:

Lacriseactuellen'apasquedesrépercussionssurnoséconomies,elleimpacteégalementles
entreprises et leur fonctionnement, à travers le management. Celui-ci est très sensible aux
évolutionsdel'environnementetonpeuttoujourscorrélerles"modesmanagériales"etlecontexte
économique.Lesthéoriesdelaplanificationsesontainsidéveloppéesdanslesannées60,au
momentdelacroissanceetavecunevisibilitééconomiqueoptimale.Danslesannées30,les
premiersauteursdel'écoledesrelationshumainesontmisenavantlanécessitépourlesemployés
departiciperàlagestioncourantedel'entrepriseetàsesdécisions;remettantencauselemodèle
classique et hiérarchique présenté par Fayol et Taylor. Politiquement, elle a fait l'objet de
l'ordonnancecélèbredugénéraldeGaulleen1967,surlaparticipationauxprofits.Cettevision
"financière"delaparticipationesttoujourstrèsappréciéedessalariésetconstituemêmeunoutil
pourlesgouvernements(onsesouvientdesdécisionsdedéblocageen1994,2004et2005pour
relancerlaconsommationdesménages).Laparticipationauxbénéficesestcomplétéeparun
système d'intéressement et de nombreux dispositifs d'épargne salariale, développés par les
entreprises.
Cependant,l'approcheplus"managériale"delaparticipationn'apastoujoursconnuelemême
succès.Lesmodèlesprésentésdanslesannées80semblaientséduisantsenthéorie(1.1.)etbien
adaptésaucontextedel'époque.Lacultured'entrepriseforteétaitlanormeetlemanagement
participatifapuconstituerunemodalitéderenforcementdecetteculture.Cependant,lesméthodes
présentées ont été souvent critiquées et pas nécessairement bien mises en place dans les
entreprises(1.2.),cequiaentrainédenombreusesdésillusions.Maislacrisedudébutdesannées
2000amisenexerguelesfaiblessesd'unmanagementparlaperformanceetsouventaussiparle
stress.Onapuainsiobserverunrenouveaudesthéoriesdelacoopérationetlaprésentationde
principesdemanagementsolidesetévidents(2.1.).Danscecontexte,certainesréussitessont
venuesvalidercetteapproche(2.2.).Ainsi,lemodèledelaSCOPapuperdureretsedévelopper.Il
estprésentéaujourd'huicommeunebonnealternativeencasdedifficultésd'entreprises.C'est
doncunvéritablemanagementdelaconfiancequisedessineautourdecertainesexpériences,de
plusenplusnombreuses,baséessurlacoopérationetl'intelligencecollective.



11.Lemanagementparticipatif:desmodèlesauxdésillusions

Denombreuxauteursonttravaillésurlanotiondeparticipationpourdévelopperunevéritable
conceptiondumanagementdanslaquellechaqueindividudoittrouversaplacedansl'entrepriseet
contribueràlaperformancecollective.

1.1.Desmodèlesséduisantsetcontextualisés

Pourdéfinirlepérimètredumanagementparticipatif

L'étudedespratiquesdecertainesentreprises,danslesannées90,apupermettrededéfinir
différentes formes de participation (six en tout) présentées par Jacques Rojot (Les nouvelles
stratégiessocialesdesentreprises:lesmodesdegestionparticipatifs,Dalloz,1995):
.Laparticipationauxprofits;
.Laparticipationàlapropriétédel'entreprise;
.Laparisededécisiondegestion;
.Laparticipationàl'améliorationdesconditionsdetravail;
.Laparticipationàladynamiquededéveloppementdel'entreprise;
.Laparticipationà"l'ordrecivique"del'entreprise,c'estàdireàsaresponsabilisation.

Cetteapproches'inscritdansunevisionhumanistedel'entrepriseetfaitclairementréférenceà
l'écoledesrelationshumainesetàsesnombreuxtravauxsurlegroupeetsadynamique(en
particulierceuxdeKurtLewinetdeJenkins).Dansl'approchedeJ.Rojot,cen'estpasseulement
l'aspect"financier",cheraugénéraldeGaulle,quiestsouligné,maisaussil'aspectmanagérialavec
l'associationdessalariésauxprisesdedécisionetàl'améliorationdesconditionsdetravail.Quant
auxdeuxderniers"modes",ilsrenvoientàuneresponsabilisationdusalarié(enparticulierle
dernierquimontresonrôledansladémarcheéthiquedel'entreprise).Hoggrappellequelegroupe
estune"collectionrestreinted'individusquiinteragissentpourréaliserunetâcheousatisfairedes
butscommuns"(Hogg,1987).Leursentimentd'appartenanceaugroupedonneunsensàleur
actionetlesmotive.MêmesicestravauxsontantérieursàceuxdePeterDrucker,ilestlepremierà
avoirautantinsistésurlanotiond'objectif.

L’émergence:lestravauxdePeterDrucker

PeterDruckern'estpasleprécurseurdecetteécolemaisbienl'auteurquiestalléleplusloindans
l'analyseetledéveloppementdemodèlesdemanagementparticipatif.Sonconceptdecommunauté
de production, mettant en avant les besoins sociaux des individus et ses travaux sur la DPO
(directionparobjectifs)ontpermisl'émergenceduconceptdedirectionparticipativeparobjectifs
danslesannées70.DanssonouvrageThepracticeofmanagement,en1954,ilposelesbasesdela
DPO.Ils'agitdefixerauxdiversesunitésdesobjectifsquantitatifs/qualitatifsàatteindreauterme
d'unepériodedéterminée.Cetobjectifdoitpermetdefocaliserlesénergiesetdedonnerunsensau
travail.Maislanotionasurtoutétéaffinéepard'autresauteursquiontemboîtélepasàP.Drucker,
danslesannées70.

Lepositionnementde"l'écoledumanagementparticipatif”

Iln'yapas,àproprementparler,uneécoledumanagementparticipatifmaisonpeutregrouper
différentsauteurs,souscetteapproche,quiconsidèrentl'organisationcommeunsystèmeouvert
avec une vision sociale. Il s'agit de mobiliser au travers de la culture d'entreprise et de
responsabiliser tous les collaborateurs autour des objectifs de l'organisation. Les principaux
auteurssontWilliamOuchi,auteurdelaThéorieZ,maisaussiJamesMarchetsurtoutOctave
Gélinier.
2OctaveGélinierestpartiduconceptdedépartdeDPOpourlefaireévolueren"DPPO"(direction
participative par objectifs). Les objectifs sont fixés de manière collective pour susciter la
motivation,grâceàdesnégociationsetconcertationsauseindeséquipesdeproduction.Ilfaut
doncquel'entreprisesoitorganiséeendépartementsautonomescapablesd'estimeretdechercher
àatteindredesobjectifsopérationnels(laplupartàl'échéanced'unan).Danssonouvragemajeur
Directionparticipativeparobjectifs(1968),O.GélinierestimequelaDPPOestunnouveaustylede
management, avec des objectifs cohérents et la mise en place de véritables procédures
participatives.Danssonouvrage,Lesecretdesstructurescompétitives(1977,éditionshommeset
techniques),ildénoncelabureaucratiemécanisteetproposequelquesprincipesde"management
moderne",baséssurl'efficacité,enparticulierdanslaprisededécision.Pourlui,l'entreprisedoit
s'adapter à son environnement et assurer une grande mobilité verticale. L'initiative des
collaborateurs,etleurparticipationauxprisesdedécision,pourrapermettrelamotivationetdonc
leprofit.
William Ouchi, professeur américain à l'université d'UCLA s'est intéressé aux entreprises
japonaisesetàleursspécificités,parrapportauxentreprisesaméricaines.Ilestàl'originedela
"ThéorieZ"etpostulequelaproductivitédesentreprisesjaponaisestrouvesonexplicationdans
l'organisation sociale et les rapports humains. La prise de décision y est participative et le
collectivisme est une valeur forte de l'entreprise. L'individu est inclus dans le groupe, ce qui
renforcelaresponsabilitécollectiveetlesentimentd'appartenance.L'entreprise"Z"s'apparenteà
unclanoùtoutlemondeestfocalisésurunobjectifcommun.Delànaîtunevéritableculture
d'entreprise,entretenuedansdesstructuresdeprogrèscommelescerclesdequalité.Lesdocteurs
DemingetJuranlesontmisenplaceaprèslaguerrepourobtenirdesprogrèsenutilisantlelevier
de la réflexion collective. Les employés sont regroupés par unité de travail et analysent les
L’action d’un cercle se déroule selon le diagramme suivant :
dysfonctionnementspourproposerdessolutionsconcrètes.Cescerclesdequalitépermettentle
"kaizen",c'estàdireleprogrèscontinu,ens'appuyantsurlesressourcesdugroupe.Onpeut
schématiserleuractiondelamanièresuivante:

Le cercle de qualité choisit
un problème et propose une
solution à la direction
L’entreprise
La direction étudie la (le management) et le cercle
solution proposée et décide de qualité suivent la mise en
de sa mise en oeuvreœuvre et évaluent l’efficacité
de la solution
La solution est la mise en
œuvre par les services
compétents de l’entreprise

Source:caseeworld.com

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Les Outils des cercles de qualité :
Il existe trois (03) catégories d’outils :
 Les outils de collecte : tels que : feuille de relevés, histogrammes, cartes de contrôles...
 Les outils de créativité : brainstorming, carte mentale…
 Les outils d’analyse : diagramme d’Ishikawa, de Pareto, QQQQCP…
Le cercle n’a pas à tous les maîtriser, car la formation est légère.
10LesapportsdeKarlWeick

OnnepeutévoquercecourantsansparlerdesapportsdeKarlWeick.Professeuràl'universitédu
Michigan,Weicks'intéresse,danslesannées70,audéveloppementdugroupeetàl'élaboration
collectivedusensautravail.Danssonouvrage,Thesocialpsychologyoforganizing(1979),ilprécise
lathéoriedu"sensemaking"quidésigneunprocessuscontinud'élaborationdusensautravail.
Pourlui,ladynamiqueorganisationnelleesttellequedeslienssonttissésentrelesindividusetun
senscommunsedégage.Ilrésulteàlafoisd'unprocessusdecommunication,d'unapprentissagelié
àl'expérienceetdelasocialisationdecesexpériences.Onpeutfacilementl'illustrerparlecasde
l'équipedevoltigedel'arméedel’air:

Source:"Construirelesensparleretourd’expérience:lecasdel’EquipedeVoltigedel’Arméede
l’air",CécileGodé(ManagementetAvenirn°41,2011)

L'organisation est donc processuelle et se construit dans l'interaction des individus. Le
managementparticipatiftrouvetoutsonsensdanscetteanalysecarilfacilitelacommunication
interpersonnelle.C'estbienlaqualitédesliensentrelesindividusquifaitl'organisation.Plustard,
en1994,SmithetKatzenbachvontdémontrercommentlegroupesemétamorphoseenéquipe
authentique.


Source:http://www.emeraldinsight.com
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C'estbienlemanagementparticipatifquipermetcette"transformation";unsimplegroupede
travailn'estpasnécessairementvouéàdeveniruneréelleéquipes'ilneremplitpasuncertain
nombredeconditionsetnepartagepascertainséléments.Toutreposesurlaconfianceetla
décisioncollégiale,cequientraînenaturellementlaperformance.La"valeurajoutée"d'uneéquipe
parrapportàungroupeestévidenteetbienmiseenavantdansletableausuivant:


Source:(From:Katzenbach,J.&Smith,D.(2004).Thedisciplineofteams.InHarvardBusinessReview
onTeamsthatSucceed,Harvard;HBRPaperback,pp.1-25)

Ces différentes analyses et principes du management participatif redeviennent véritablement
d'actualité,enpériodedecrisemêmes'ilsontétélongtempscritiqués.


1.2.Descritiquesetdesdésillusions

Lesapproches,aussiséduisantessoient-elles,ontététrèscritiquéesessentiellementàcaused'une
miseenplacemanquéedanslesentreprises.

Lesprincipalescritiques

Lesproblèmesdegroupe(symptômesdugroupthink)affectentcesapproches.KarlWeickabien
insistélàdessusenmontrantqu'un"tissagetropétroit"desrelationspeutêtrefatalauprocessus
organisationnel.SonanalysedelacélèbrecatastrophedeMannGulchledémontre.Ils'estintéressé
auxconditionsetsituationsquiontpubloquerlefonctionnementdel'équipeetconduireàla
catastrophe. Lors d'un gigantesque incendie, les pompiers ont été confrontés à une situation
nouvelle.KarlWeickpréciseainsiquelesdangersliésàl'incertitudeontconduitlesmembresde
l'équipe à chercher leur survie individuelle au détriment de l'intérêt collectif (Thecollapseof
sensemaking:theMannGulchdisaster,administrativesciencequaterly,1993).Carl'organisationse
doitdetrouverdessolutionsinnovantesàdesproblèmesnouveaux,parconstructioncollective
pourévitercet"effondrementdusens".
L'aveuglementorganisationnelpeutaussiprovoquermalentendusetincompréhensions.Plusieurs
catastrophesl'ontdémontré,commel'accidentdeTenerifeen1977(collisiondedeuxavionsà
causedequiproquosdecommunicationetd'unedésorganisationducontrôleaérien)ouceluidu
tunnelduMont-Blanc,en1999(nonrespectdesprocéduresdecontrôleetdesécurité).Leplus
célèbreexempleestceluiducrashenvoldelanavetteChallenger,en1986.Audelàdudébat
technique,c'estbienlapenséedegroupedesdirecteursdetirs,prévenusd'undéfautpotentiel,qui
5estàl'originedel'accident.Alertésparquelquesingénieurs,surlafaiblessed'unjoint,ilsont
estimé l'accident hautement improbable et procédé au tir. On peut parler d'aveuglement
organisationnel. Ce phénomène a fait l'objet de plusieurs études, comme celle de du CNRS,
L'aveuglement organisationnel ou comment lutter contre les malentendus (Broussard, Mercier,
Tripier,CNRS,2004).Lesauteursmontrentquel'organisationestcomplexeetquechaquesituation
est "feuilletée", car les interprétations sont multiples et différentes suivant les groupes.
L'organisationmultidimensionnelleimpliqueuneapprochesouventsubjectivedesproblématiques
quigénèredemultiplesmalentendus.Lesobstaclesàlacoopérationsontdoncprincipalement
cognitifs.
Deplus,lesrésistancesauchangementontsouventgênélamiseenplaced'actionsconcrètes
(cerclesdequalité...).MichelBrossardamisenavant,dès1989,lescausesdel'échecdescerclesde
qualité (Les limites du modèle-type de fonctionnement des cercles de qualité, Michel Brossard,
Relationsindustriellesn°3,1989).Unedescausesd'échecestledéfautd'intégrationdeceuxqui
ontchoisidenepasenfairepartie,cequinuitàlamissionpremièredecescercles(recherchedela
qualitépartouslesprotagonistesd'unprocessus).Enétudiantlesdéfautsdefonctionnementd'un
cercleàmoyenterme,ildémontrelerôlejouéparlesnonmembressurlecontrôledutravail.Les
cerclessemontrentpeuconcluants,endehorsduJapon,leuractionselimitantsouventaudomaine
technique,sansintégrerleclientnimêmelesrelationsauseindel'équipe.FrançoiseChevalier
étudieplusieurscerclesdequalitéentre1982et1989etdémontreleurrelatif"essoufflement"
(Cerclesdequalitéetchangementorganisationnel,FrançoiseChevalier,Economica,1999).

L'échecdumanagementparticipatif

Danslesannées2000,certainsauteursn'ontpashésitéàprononcerunverdictd'échecàl'encontre
decesformesdemanagement.LeplusconnuestNorbertAlter(professeurdesociologieauCNAM)
qui explique que le management participatif (groupes de résolution de problème, cercles de
qualité)agénérésespropresdérives.Ladémarchederésolutiondesproblèmesesttroplourdeet
ne résiste pas à l'incertitude. Elle est remplacée par de multiples "arrangements", véritables
"structuresclandestines",quifonctionnentparallèlementauprocessusofficielderésolutiondes
problèmes.
C'estbienladynamiquedescerclesdequalitéquiapuposerproblème.Cesontlesrapports
hiérarchiquesàl’intérieurdescerclesquisesontdégradés.Dansuncontextehiérarchique,les
cadressesontsentisdépossédésdeleurinfluenceetdeleurexpertiseetont"résisté"faceà
l'apportdescerclesdequalité.Ainsi,confrontésàtroppeudecoopération,desmembresparfois
déçusdesrésultatsonteutendanceàsedémotiveretàdélaisserlescerclesdequalité.
Danscertainesentreprises,lescerclesontpeuàpeudisparuouilsontétéintégrésauxservices.On
aparfoismêmeparlé"d'effetdemode"desannées80,cequiestinjuste,carlescerclesdequalité
ontparfoisétéreproduitsdemanière"informelle"danscertainesentreprises,sansenporterle
nom.Lesespacesderéflexionouderencontredes"jeunespousses",audébutdesannées2000,ont
puainsiapporterderéelsprogrèsmanagériaux,maissansintéresserfortementlalittérature
spécialisée(mêmesidenombreuxarticlessontparussurle"systèmeGoogle"etsesespaces
d'échanges).
DanssonlivreCultureetcomportement(Vuibert,1992),leprofesseurMauriceThévenetprécise
qu'onpeutconclurequelaplupartdeséchecsobservésdanslamiseenplacedescerclesdequalité
oularecherchedelaqualitétotalerelèventduaufaitquel’améliorationdelaqualitésefaitselon
uneapprochetrès"économique"sanstenircomptedeslogiquesd’acteurs,deleurscompétenceset
deleursreprésentationsdelaqualité.Cenesontpaslescerclesquisontencausemaisplutôtleur
miseenplace.D'autantplusqu'auJapon,ilssesontrévéléstrèsefficacesetpertinents.Enoccident,
de nombreux facteurs ont rendu leur fonctionnement problématique, comme le manque de
formationdesanimateursouledétournementparladirectiondecertainsrésultats.Onadonc
stigmatisécescerclesetfustigé,unpeutroprapidement,lemanagementparticipatifpourses
difficultésdemiseenplace.
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2.Lemanagementcoopératif:unenouvelleapproche,plussolidaire,du
management

Lapersistancedelacriseetlamontéedel'individualismedanslemanagementontremisaugoût
dujourlanécessitédetravaillerensembleetdemanièresolidaire.Pourillustrercettenécessité,il
existeaujourd'huiunministèrechargédel'économiesocialeetsolidaire(etdelaconsommation),
pilotéparBenoîtHamon.Onattendaussiunprojetdeloien2013quipermettrad'assurerle
développementdecepandel'économie,enparticulierdesformesdesociétéscoopérativeset
participatives.

2.1.Desprincipessolidesetnécessaires(pourquoicoopérer?)

Leretourdesthéorieshumanistes
Lerelatiféchecdumanagementparticipatifapuêtreassociéaudéveloppementdesthéories
managérialesplus"libérales",baséessurl'individu.Ainsile"managementparlestress",misen
exerguedanslesannées90,aétél'objetdevivescritiques,suiteàuneétudeaméricaine,rapportée
parBernardGazieren2001(AlternativesEconomiquesn°188-janvier2001).Uneéquipede
chercheurss'estpenchée,entre1995et1999,surunequarantained'établissementsindustriels
américains,danstroisbranchesaussicontrastéesquepossible:lamétallurgie,laconfectionet
l'imagerie médicale. Ils ont effectué des comparaisons de leur rentabilité et mesuré divers
indicateursdestress.Alorsqu'ilss'attendaientàtrouveruneliaisonpositiveentrelesdeux,le
résultatestlecontraire:lesétablissementslesplusrentablessontceuxquiontinstauréun
"systèmedetravailàhautesperformances",associantautonomiedestravailleursetmanagement
participatifetquiengendrentmoinsdestressquelesautres(ManufacturingAdvantage.WhyHigh-
PerformanceWorkSystemsPayoff,E.Appelbaum,T.Bailey,P.BergetA.Kalleberg,Economic
Policy Institute, ILR Press, CornellU. Press). Sans entrer dans l'étude des effets néfastes du
managementparlestress,l'actualitérécenteadémontréladétressetrèsfortedessalariésfaceà
certaines"méthodes"demanagement.Lepostulatdel'individualismecroissantdansl'entreprisea
étédénoncéparGillesLipovetsky(Métamorphosesdelaculturelibérale,Montréal,Liber,2002),
l'accomplissement pour soi (type sommet de la pyramide Maslow) est mis en exergue et la
satisfaction "individualisée" à travers la performance chiffrée. Ainsi, le coût des risques
psychosociauxa-t-ilétéestiméà830millionsd’euros!(Lestress,uneméthodedemanagement
comme les autres ? 18/11/2012, www.libération.fr). De nombreuses "affaires" (suicides chez
RenaultetOrange,surveillancechezIkea,délationchezDisney...)ontentrainédenombreuses
analysessurlemalêtreenentreprise(enparticuliercellesdeChristopheDesjoursetdeMarie-
FranceHirigoyen).Uncourant"cinématographique"dénoncecettepressionàtraversdesfilmsclés
desannées90et2000,commeViolencedeséchangesenmilieutempéré(J.M.Montout,2003)ou
Ressourceshumaines(L.Cantet,1999).Plusrécemment,Laméthode(M.Pineyro,2006)ouFairplay
(L.Baillou,2006)mettentenavantl'individualismeetleprimatdupouvoirhiérarchiquedans
l'entreprise.
Lesprincipesdumanagementcoopératifredeviennentd’actualité,commelarecherchedusenset
dubonheurautravail.AnnickLainéproposedemettreenplacelemanagementcoopératifpour
prévenir les risques sociaux (Annick Lainé, ICA Research Conference, septembre 2010). Le
managementcoopératifallieàlafoisleManagement(gestiondeshommesetdesopérations)etla
Participation(partageconséquententrelesacteursdel'entreprisedanslesprisesdedécision,la
transmissiondescompétences,laresponsabilisation,l'autonomie...).Ils'agitdoncd'uneforme
"moderne"dumanagementparticipatif,carelles'appuiesurlesprincipesdelacoopération.Dans
uneétudede2000,PichaultetNizetidentifientcinqmodèlesdegestiondesRessourcesHumaines.
Lesdeuxderniersmodèlesfontappelauxprincipesparticipatifs,maisavecdesnuances.Lemodèle
7conventionnalistemetenavantlemanagementparticipatifetinsistesurlacollégialitédelaprise
dedécision,alorsquelemodèlevalorielestcentrésurl'identificationàunecultured'entrepriseet
reposesurunevraiecoopérationcaraucunacteurn'estdominant(PichaultetNizet,Lespratiques
deGRH,Seuil,2000).
Desprincipessolides

Lacoopérationpeutêtreapprochéededeuxmanières,complémentaireetcommunautaire,cequi
faitqueletravailcoopératifestdual(StéphanieDameron,Ladualitédutravailcoopératif,revue
françaisedegestion,2005).L'auteuredémontrequecesdeuxapprochess'entremêlent.Alorsque
dansunsystèmedecoopérationcomplémentaire,desindividusdifférentss'associentdansune
logiquedegain,lacoopérationcommunautairerassembledesindividusfortementressemblants,
avecuneidentitécommune.Cependant,leprojetestcommunauxdeuxconceptionsetcen'estque
laformederationalitéquilesdifférencie(rationalitéstratégiquedanslapremièreetidentitaire
danslaseconde).Lamêmeentreprisepeututiliserlesdeux,suivantl'évolutiondumarché,la
dynamiquederecrutementdescollaborateurs(onpeutdémarreravecdes"missionnaires"etpuis
s'entourerensuitedespécialistesquiadhèrentauprojet).Cetteanalyseestintéressantecarelle
permet d'évacuer l'approche simpliste et préjugée qui consiste à ne voir dans les formes
d'entreprises de l'économie sociale que des organisations de missionnaires. Les milliers de
collaborateursdeFAGORpeuventêtredescoopérateurssansquecettecoopérationrépondeàune
motivationunique.
Lemanagementcoopératifs'appuiesurdesprincipesessentiels,précisésparJérômeDelacroix(Le
managementcoopératif:unautrecheminverslaperformance,Coopératique,2006):
.Lacirculationlibredel'information;
.L'adoptiondecomportementsbaséssurlaconfianceetl'entraide;
.Laconjonctionrecherchéedel'intérêtdel'entrepriseetceluidechaquesalarié;
.Lamiseenœuvredemoyenshumains,technologiquesetorganisationnelspouratteindreces
objectifs.
Celasupposeunenvironnementfavorable,surtoutl'adhésiondetouteslespartiesprenantes(dont
lesclients).Lemanagementcoopératifs'étendalorsauxrelationsaveclesfournisseursmaisaussi
avec les consommateurs. La conjoncture et les affaires actuelles dans le domaine de l'agro-
alimentairemontrentbienlavolontédenombreuxconsommateursdemieuxs'impliquerdansle
systèmealimentaire,voiredeparticiperàl'élaborationdeproduits(comme"consomm'acteur").De
nombreux outils informatiques facilitent cette coopération (réunions, espaces de travail
collaboratifs,blogs,wikis...).Leweb2.0favorisel'ouvertureetlaconstructioncommune(projets
ouvertsetcollaboratifs).
Depuislongtemps,JoëldeRosnayproposesavisiondumondeglobaletdelasociétéenréseau("Le
macroscope", 1975). Il y développe la notion de société "fluide”, traversée par de nombreux
réseaux.Lemanagementcoopératifs'appuiedoncprincipalementsurlanotionderéseauetde
miseencommunderessourcesetd'énergies.Lessystèmesdecoopérationtechnologiquesfont
l'objetdenombreusesétudes,montrantleurpuissance,commecelledeHowardRheingold(Foules
Intelligentes,titreoriginal:SMARTMOBS,M21éditions,2005).
Ils'agit,cependant,deredonnerdusensautravail,cequeproposaitdéjàK.Weick(voirplushaut).
Lesensemaking,donnerdusensautravail

Pourimposerlemanagementcoopératif,ilfautrechercher"l'interactionrespectueuse"(confiance,
honnêtetéetrespectdesoi),maisaussilacuriositéetlavolontédetravaillerensemble.KarlWeick
proposetroissourcesdesens:laculture,lastratégieetlastructure.Laculturevaproduiredes
repères,indispensablesàlapérennisationdumodèle,quandlastratégievapréciserlesconditions
de la contribution de chacun. Enfin, la structure va poser le cadre formel qui va codifier la
coopération,commeparexempleletyped'entreprise(SCOPouSCIC).

8L'intelligencecollective,denouveauàl'ordredujour

Surlabaseduproverbeconnu:"l'unionfaitlaforce",onpeutmettreenavantlesgainsdela
coopération,àtraversleconceptd'intelligencecollective.Dansundocumentairepoignant,Naomi
Klein(Auteureducélèbre"Nologo")décortiquelephénomènederésistancedesalariéstouchés
parlacriseenArgentineetleurcombatcollectifpourmettreenplaceunmodèleautogéré(The
take,2004,http://www.thetake.org/).Certainssalariésontdécidédesefédérerpourrelancer
leursentreprisespilotéesselonunprincipededémocratiedirecte.Troisansaprèsledocumentaire,
1700 entreprises autogérées ont réussi à maintenir leur activité. On peut donc chercher à
approfondir ce concept d'intelligence collective et son apport au management. L'intelligence
collectivedésignelescapacitéscognitivesd'unecommunautérésultantdesinteractionsmultiples
entresesmembres(ouagents).Desagentsaucomportementtrèssimplepeuventainsiaccomplir
des tâches apparemment très complexes grâce à un mécanisme fondamental appelé "effetde
synergie".Lesconditionsderéussitedecemodèledemeurentassezprécises:
.L'existenced'unecommunautéd'intérêt,parexempleautourdel'entreprise;
.Lalibreappartenancedesesmembres,l'entréeestvolontaireetlaparticipationpersonnelle;
.Unestructurehorizontaleetdesrèglesdegestioncollective,lesdécisionsstratégiquesfontl'objet
d'unvote;
. Un espace collaboratif et des outils de coopération, la communication se fait en réseau pour
permettrel'interactiondetouslesmembres;
. Un espace et des temps de partage pour faciliter et entretenir l'émergence d'une conscience
commune.
Selon Emile Servan-Schreiber (Chercheur en sciences cognitives aux USA), il faut quatre
"ingrédients"pourproduiredel’intelligencecollective:diversitédesopinions,décentralisationdes
sources,indépendanced’espritet,enfin,unmécanismeobjectifpourextraireleconsensusentoute
transparence.Onpeutlevoirsurceschéma:


Source:http://www.emile2012.com/lintelligence-collective/

Le management de l'intelligence collective n'est donc pas la négation de l'individu et de ses
opinions,bienaucontraire,c'estuneconstructiond'unconsensusaucontenuforcémentrichecar
partagéetgénérégrâceàlacomplémentaritéetauxsynergies.

9Letravailcoopératif,unnouveaumodèledemanagement?

En réaction contre la souffrance au travail (Desjours, Hirigoyen...), certaines organisations
innovantesprésententunmodèlecollaboratifethumaniste.En2010,lecabinetBPIacherchéà
recensercespratiques.Lemodèle"Google"estleplusconnu,permettantàsescollaborateursde
consacrer20%deleurtempsàdesprojetspersonnelsaveclespersonnesdeleurchoix.Lecabinet
présenteégalementlecasd'uneSCOPardéchoise,Ardelaine,oùles25coopérateurssontsurun
piedd'égalitésalarialeettouspolyvalents.Achaqueexemple,letravailcoopératifestmisen
exergueetapparaîtmêmecommeunmodèlemanagériald'avenir.Unarticleintéressantde2011
développe le concept de "démocratie d'entreprise", suite à une journée de réflexion sur les
"manièresalternativesdemanagement"tenueàl'UNESCOle17/11/11(Qu'est-cequeladémocratie
danslemondedel'entreprise,ThibaudBrière,JDNsurhttp://www.journaldunet.com).Enréactionà
unmanagement"autocratique",l'auteurprésentelesdifférentesformesquepeutprendrecette
démocratied'entreprise.Laplusconnueestcelledel'actionnariatsalarié,quipeutêtreunprincipe
debaseimportantdansdesentreprisespaternalistescommeAUCHAN(oùlessalariésdétiennent
environ15%ducapitalparl'intermédiairedeValauchan,l'entreprisen'étantpascotéeenbourse).
Laparticipationconstitueledispositifjuridiqueleplusconnu,maisilestsouvent"isolé"car
uniquementfinancier,ilfautalleraudelà.C'estcequiestfaitdanslemodèledelacoopérative,
voiredansceluidel'entrepriseautogérée,oùlepouvoirs'exercecollectivement.Desformesplus
pousséessontexploréesparl'auteur,commecellede"l'entrepriselibérée",danslaquellelebien
commundessalariésestrecherché.Unouvragerécent(LibertéetCie:quandlalibertédessalariés
faitlebonheurdesentreprises,CarneyetGetz,Fayard,2012)présentedemanièreprovocatriceces
entreprisesdu"pourquoi"(cellesquidonnentdusens)opposéesauxentreprisesdu"comment",en
affirmantque"laliberté,çamarche!".Ilsdéveloppentlargementlecasdel'entrepriseFAVI(voir
plusbas)danslaquellelepatronasupprimélespointeusespourquelessalariés"travaillentpour
faire des produits, pas des heures". Ainsi, il convient d'explorer plus précisément le modèle
coopératifetlescasderéussitedecetypedemanagement.

2.2.Desréussitesencourageantes(commentcoopérer?)

LesSCOP,longtempsmarginalisées,fontleurretourenaffirmantlasoliditédeleurmodèleetson
caractèreuniversel.Al'occasiondeconflitssociauxrécentsetsurfonddevaguesdelicenciements,
lemodèlesembleconstituerla"dernièrechance"pourmaintenirl'activitélorsdesfermetures
annoncéesd'usines.L'affaireFRALIB,avecleprojetdecertainssalariésdereprendrel'exploitation
delamarque"Eléphant"d'Unilever,àpartird'unestructureSCOP,oubienl'affaireSEAFRANCE,
danslaquelleunprojetdeSCOPaétédéveloppépoursauver500emplois,ontrendulaSCOP
"populaire",entempsdecrise.Ils'agitdoncd'enpréciserlescontours.

LesprincipescoopératifsaucentredesSCOP

Lescoopérativessontdéfiniesparlaloindu10/09/1947quiprécisequ'ellesontpourobjetde:
.Réduireaubénéficedeleursmembres,leprixderevientdecertainsproduits/services;
.Améliorerlaqualitémarchandedesproduits;
.Contribueràlasatisfactiondesbesoinsetàlapromotiondesactivitéséconomiquesetsocialesde
leursmembresainsiqu'àleurformation.

Dansuneoptiquedemanagement,ledernierpointsemblefondamentalcarilplacelasatisfaction
desmembresaucentredelacoopérative.
Laloidu19/07/1978préciselestatutdelaSCOP,enledéfinissant:
"Lessociétéscoopérativesouvrièresdeproductionsontforméespardestravailleursassociéspour
exercer en commun leurs professions dans une entreprise qu'ils gèrent directement..."(extrait de
l'article1delaloi).
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