L'ADN du DAF

Ernst & Young

Description

Quelles sont les attentes et les aspirations des directeurs financiers ? Quel est leur nouveau positionnement dans l'entreprise ? Réponse de plus de 600 dirigeants. Découvrez l'étude en version française. Voir sur ey.com

Sujets

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Informations

• Publié par: Ernst-And-Young
• Publié le: 01 octobre 2010
• Nombre de lectures: 649
• Langue: English
• Poids de l'ouvrage: 5 Mo

Extrait

ADN du DAF
Attentes et aspirations des
directeurs financiers

Tous nos remerciements vont aux quelques 700 directeurs financiers
qui ont eu l’amabilité de participer à cette étude et, en particulier, à
ceux qui nous ont fait part de leurs idées et expériences personnelles
lors d’entretiens approfondis :
Giacomo Baizini Ben Noteboom
DAF, Evraz DG, Randstad
Srikanth Balachander Caroline Raggett
DAF, Bharti Airtel Managing Director, Cabinet de recrutement
de cadres, Russell Reynolds Associates
Evelyn Bourke
DAF, Friends Provident Patrick Regan
DAF, Aviva
Stephen Carver
Expert en médias et en gestion de crises, Simon Ridley
Cranfield School of Management Directeur Financier, Standard Bank
Ian Dyson Hans-Peter Ring
ex-DAF, Marks & Spencer DAF, EADS
Luigi Ferraris Sue Round
DAF, Enel Responsable des investissements,
Ecclesiastical
Andy Halford
DAF, Vodafone Robin J Stalker
DAF, AdidasSimon Henry
DAF, Royal Dutch Shell Firoz Tarapore
DAF, Dubai Aerospace Enterprise
René Hooft Graafland
DAF, Heineken Tim Tookey
DAF, Lloyds Banking Group
Juha Laaksonen
DAF, Fortum
Rob Murray
DAF, Coca-Cola Hellenic
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Sommaire
Synthèse 2
Leur contribution à la stratégie 4
Un rôle business plus large 6
Les compétences financières de base restent
essentielles 10
Avenir : se concentrer sur la communication
avec les parties prenantes 12
La contribution du DAF 14
DAF : simple étape ou objectif de carrière ? 20
Feuille de route du futur directeur financier 22
Profil des répondants 26
L'ADN du DAF 28
La présente étude Ernst & Young propose un
regard nouveau sur l’ADN du DAF en s’adressant
précisément aux responsables financiers
d’aujourd’hui. Dans ce cadre, nous avons
construit notre analyse à partir d’un sondage
mené par Economist Intelligence Unit auprès de
669 professionnels de la finance en Europe,
Afrique, Inde et Moyen-Orient ainsi que sur des
entretiens approfondis avec des directeurs
financiers de ces régions. Cela nous a permis de
mesurer les qualités spécifiques de cette
communauté de professionnels et leurs
différences.
Cette étude explore les attentes et les
aspirations de ceux qui sont actuellement en
poste. Elle vise à contribuer à une meilleure
compréhension du rôle des DAF en période de
crise.
Quelles sont leurs priorités ? Quels objectifs se
fixent-ils ? Quelles compétences doivent-ils
développer ? Avec quelles parties prenantes
renforcer les liens ?
ADN du DAF 1Now is the time
to prepare for
the reboundSynthèse
Il semble désormais que ce soit un acquis… à quelques Un rôle business plus large
lettres près. Tout « F » se rêverait « E » ou en d’autres Les compétences traditionnelles en matière de finance (analyse,
termes tout Chief Financial Officier (CFO/DAF) se rêverait reporting et contrôle) ne sont plus réservées au seul département
– à plus ou moins long terme – Chief Executive Officer Finance. Dans le même temps les attributions du DAF se développent
au-delà de son cœur de métier technique dans un rôle qui est (CEO/DG). C’est pourtant une image bien différente qui se
davantage « stratégique » - au sens large. Les meilleurs professionnels dégage de cette étude qui fait apparaître trois profils de
ont fait évoluer la fonction et ont contribué à la repositionner en directeurs financiers :
véritable « business partner » en effaçant la perception quelque peu
démodée de simple « garde-fou financier ». A quelle aune juger cette 1. un premier groupe de professionnels, qui
évolution ? Pour de nombreux DAF, le test de vérité consiste à observer – de par la qualité de leur vision du business –
le comportement des dirigeants : les consultent-ils sur les aspects a légitimement gagné accès au plus haut
majeurs de la stratégie ? La moitié des répondants affirme que cela est
niveau de l’organisation, le cas désormais de façon régulière.
2. un autre groupe qui a pris des attributions Quelle contribution stratégique ?
de plus en plus stratégiques,
La contribution à la stratégie d’un directeur financier varie grandement
3. et enfin, un dernier groupe de professionnels d’une entreprise à l’autre. Environ un tiers des DAF disent jouer un rôle
actif dans le développement et la définition de la stratégie globale de qui voient ses choix de carrière comme
leur entreprise. Ils sont encore plus nombreux (57 %) à fournir une un aboutissement dont ils se satisfont –
vision et une analyse pour soutenir le DG et s’assurer que les décisions et non pas comme un tremplin pour atteindre
sont basées sur des critères financiers solides. Pour de nombreux DAF,
le poste de DG. leur rôle va donc au-delà de celui de la simple transmission
d’informations et de la présentation de données consolidées. Leur Nous vous proposons ici une synthèse des principaux
compréhension de l’activité commerciale et leurs compétences analytiques enseignements de notre étude.
les amènent à jouer un rôle proactif – et de soutien. Les DAF français
apparaissent néanmoins plus en retrait sur ce rôle : seulement 45 %
contribuent à la réflexion stratégique du directeur général.
Un équilibre délicat entre indépendance et
responsabilités opérationnelles élargies
Le DAF doit résoudre un exercice d’équilibriste entre deux priorités : faire
entendre une « voix objective et indépendante » du business et
assumer des responsabilités opérationnelles plus larges. Un nombre
croissant de DAF ajoutent à leur portefeuille des responsabilités
opérationnelles dans des domaines tels que les nouvelles technologies
ou les achats. Forts de leur bonne maîtrise des fondamentaux
financiers et de leurs compétences managériales, les DAF ont vu leur
rôle évoluer. Toutefois, cette situation peut recèler également un fort
potentiel de conflits d’intérêt. Les DAF ont le devoir d’être une voix
indépendante et objective du comité de direction.
sont d’accord pour dire que estiment que la place reconnaissent que jouent un rôle clé
le DAF doit agir en porte-de la Finance s’est la gestion des coûts dans la construction de
parole de la performance de 35 % 61 % 65 %la stratégie d’entreprise améliorée depuis trois ans est la priorité N°1 2/3
l’entreprise
2 ADN du DAFCes « compétences non techniques » semblent être un problème pour de Les compétences financières de base restent
nombreux DAF. Interrogés sur leurs axes d’amélioration, ils signalent, à ce essentielles
titre, la communication et le relationnel/ l’influence comme les domaines
Bien que les DAF soient maintenant très impliqués dans le développement principaux.
et la mise en œuvre d’une stratégie corporate, la crise financière les a
Etape intermédiaire ou objectif final : conduits à se recentrer sur les fondamentaux de la finance. Ce sont
aujourd’hui les missions au cœur de leur métier qui dominent – et ce, plus la fonction de DAF est un but de carrière
qu’il y a trois ans - dans la liste des priorités du DAF : gestion des coûts, des en soi pour une large majorité d’entre eux
risques, cash flow et contrôles. Ceci les empêche de jouer le rôle qu’ils
Avec un champ d’intervention de plus en plus large, une contribution à auraient souhaité dans la stratégie plus globale de l’entreprise. Seuls 37 %
la stratégie de l’entreprise et une capacité à mener des changements des DAF estiment avoir assez de temps pour se concentrer sur ce domaine,
dans l’entreprise, la plupart des DAF sont satisfaits de leur poste. A cet tandis qu’un peu moins de la moitié des répondants reconnaît que la crise
égard, ils sont 30 % à considérer que la durée idéale de maintien en les a poussés à se recentrer sur le contrôle et le reporting, aux dépens
poste dans une même entreprise est de cinq ans. 73 % des DAF d’activités plus stratégiques. Et ceci, en dépit du fait que 75 %
interrogés voient leur rôle comme un aboutissement et seulement 10 % des répondants disent passer actuellement la moitié de leur temps ou plus
comme une étape ou un tremplin vers les fonctions de DG. Des sur les aspects stratégiques de leur fonction. Pour les DAF français, la
divergences entre les réponses françaises et celles des autres pays tendance est encore plus marquée.