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Quelles sont les attentes et les aspirations des directeurs financiers ? Quel est leur nouveau positionnement dans l'entreprise ? Réponse de plus de 600 dirigeants. Découvrez l'étude en version française. Voir sur ey.com

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Publié le 01 octobre 2010
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Langue English
Poids de l'ouvrage 5 Mo

ADN du DAF
Attentes et aspirations des
directeurs financiers

Tous nos remerciements vont aux quelques 700 directeurs financiers
qui ont eu l’amabilité de participer à cette étude et, en particulier, à
ceux qui nous ont fait part de leurs idées et expériences personnelles
lors d’entretiens approfondis :
Giacomo Baizini Ben Noteboom
DAF, Evraz DG, Randstad
Srikanth Balachander Caroline Raggett
DAF, Bharti Airtel Managing Director, Cabinet de recrutement
de cadres, Russell Reynolds Associates
Evelyn Bourke
DAF, Friends Provident Patrick Regan
DAF, Aviva
Stephen Carver
Expert en médias et en gestion de crises, Simon Ridley
Cranfield School of Management Directeur Financier, Standard Bank
Ian Dyson Hans-Peter Ring
ex-DAF, Marks & Spencer DAF, EADS
Luigi Ferraris Sue Round
DAF, Enel Responsable des investissements,
Ecclesiastical
Andy Halford
DAF, Vodafone Robin J Stalker
DAF, AdidasSimon Henry
DAF, Royal Dutch Shell Firoz Tarapore
DAF, Dubai Aerospace Enterprise
René Hooft Graafland
DAF, Heineken Tim Tookey
DAF, Lloyds Banking Group
Juha Laaksonen
DAF, Fortum
Rob Murray
DAF, Coca-Cola Hellenic
B Document title Additional text
Sommaire
Synthèse 2
Leur contribution à la stratégie 4
Un rôle business plus large 6
Les compétences financières de base restent
essentielles 10
Avenir : se concentrer sur la communication
avec les parties prenantes 12
La contribution du DAF 14
DAF : simple étape ou objectif de carrière ? 20
Feuille de route du futur directeur financier 22
Profil des répondants 26
L'ADN du DAF 28
La présente étude Ernst & Young propose un
regard nouveau sur l’ADN du DAF en s’adressant
précisément aux responsables financiers
d’aujourd’hui. Dans ce cadre, nous avons
construit notre analyse à partir d’un sondage
mené par Economist Intelligence Unit auprès de
669 professionnels de la finance en Europe,
Afrique, Inde et Moyen-Orient ainsi que sur des
entretiens approfondis avec des directeurs
financiers de ces régions. Cela nous a permis de
mesurer les qualités spécifiques de cette
communauté de professionnels et leurs
différences.
Cette étude explore les attentes et les
aspirations de ceux qui sont actuellement en
poste. Elle vise à contribuer à une meilleure
compréhension du rôle des DAF en période de
crise.
Quelles sont leurs priorités ? Quels objectifs se
fixent-ils ? Quelles compétences doivent-ils
développer ? Avec quelles parties prenantes
renforcer les liens ?
ADN du DAF 1Now is the time
to prepare for
the reboundSynthèse
Il semble désormais que ce soit un acquis… à quelques Un rôle business plus large
lettres près. Tout « F » se rêverait « E » ou en d’autres Les compétences traditionnelles en matière de finance (analyse,
termes tout Chief Financial Officier (CFO/DAF) se rêverait reporting et contrôle) ne sont plus réservées au seul département
– à plus ou moins long terme – Chief Executive Officer Finance. Dans le même temps les attributions du DAF se développent
au-delà de son cœur de métier technique dans un rôle qui est (CEO/DG). C’est pourtant une image bien différente qui se
davantage « stratégique » - au sens large. Les meilleurs professionnels dégage de cette étude qui fait apparaître trois profils de
ont fait évoluer la fonction et ont contribué à la repositionner en directeurs financiers :
véritable « business partner » en effaçant la perception quelque peu
démodée de simple « garde-fou financier ». A quelle aune juger cette 1. un premier groupe de professionnels, qui
évolution ? Pour de nombreux DAF, le test de vérité consiste à observer – de par la qualité de leur vision du business –
le comportement des dirigeants : les consultent-ils sur les aspects a légitimement gagné accès au plus haut
majeurs de la stratégie ? La moitié des répondants affirme que cela est
niveau de l’organisation, le cas désormais de façon régulière.
2. un autre groupe qui a pris des attributions Quelle contribution stratégique ?
de plus en plus stratégiques,
La contribution à la stratégie d’un directeur financier varie grandement
3. et enfin, un dernier groupe de professionnels d’une entreprise à l’autre. Environ un tiers des DAF disent jouer un rôle
actif dans le développement et la définition de la stratégie globale de qui voient ses choix de carrière comme
leur entreprise. Ils sont encore plus nombreux (57 %) à fournir une un aboutissement dont ils se satisfont –
vision et une analyse pour soutenir le DG et s’assurer que les décisions et non pas comme un tremplin pour atteindre
sont basées sur des critères financiers solides. Pour de nombreux DAF,
le poste de DG. leur rôle va donc au-delà de celui de la simple transmission
d’informations et de la présentation de données consolidées. Leur Nous vous proposons ici une synthèse des principaux
compréhension de l’activité commerciale et leurs compétences analytiques enseignements de notre étude.
les amènent à jouer un rôle proactif – et de soutien. Les DAF français
apparaissent néanmoins plus en retrait sur ce rôle : seulement 45 %
contribuent à la réflexion stratégique du directeur général.
Un équilibre délicat entre indépendance et
responsabilités opérationnelles élargies
Le DAF doit résoudre un exercice d’équilibriste entre deux priorités : faire
entendre une « voix objective et indépendante » du business et
assumer des responsabilités opérationnelles plus larges. Un nombre
croissant de DAF ajoutent à leur portefeuille des responsabilités
opérationnelles dans des domaines tels que les nouvelles technologies
ou les achats. Forts de leur bonne maîtrise des fondamentaux
financiers et de leurs compétences managériales, les DAF ont vu leur
rôle évoluer. Toutefois, cette situation peut recèler également un fort
potentiel de conflits d’intérêt. Les DAF ont le devoir d’être une voix
indépendante et objective du comité de direction.
sont d’accord pour dire que estiment que la place reconnaissent que jouent un rôle clé
le DAF doit agir en porte-de la Finance s’est la gestion des coûts dans la construction de
parole de la performance de 35 % 61 % 65 %la stratégie d’entreprise améliorée depuis trois ans est la priorité N°1 2/3
l’entreprise
2 ADN du DAFCes « compétences non techniques » semblent être un problème pour de Les compétences financières de base restent
nombreux DAF. Interrogés sur leurs axes d’amélioration, ils signalent, à ce essentielles
titre, la communication et le relationnel/ l’influence comme les domaines
Bien que les DAF soient maintenant très impliqués dans le développement principaux.
et la mise en œuvre d’une stratégie corporate, la crise financière les a
Etape intermédiaire ou objectif final : conduits à se recentrer sur les fondamentaux de la finance. Ce sont
aujourd’hui les missions au cœur de leur métier qui dominent – et ce, plus la fonction de DAF est un but de carrière
qu’il y a trois ans - dans la liste des priorités du DAF : gestion des coûts, des en soi pour une large majorité d’entre eux
risques, cash flow et contrôles. Ceci les empêche de jouer le rôle qu’ils
Avec un champ d’intervention de plus en plus large, une contribution à auraient souhaité dans la stratégie plus globale de l’entreprise. Seuls 37 %
la stratégie de l’entreprise et une capacité à mener des changements des DAF estiment avoir assez de temps pour se concentrer sur ce domaine,
dans l’entreprise, la plupart des DAF sont satisfaits de leur poste. A cet tandis qu’un peu moins de la moitié des répondants reconnaît que la crise
égard, ils sont 30 % à considérer que la durée idéale de maintien en les a poussés à se recentrer sur le contrôle et le reporting, aux dépens
poste dans une même entreprise est de cinq ans. 73 % des DAF d’activités plus stratégiques. Et ceci, en dépit du fait que 75 %
interrogés voient leur rôle comme un aboutissement et seulement 10 % des répondants disent passer actuellement la moitié de leur temps ou plus
comme une étape ou un tremplin vers les fonctions de DG. Des sur les aspects stratégiques de leur fonction. Pour les DAF français, la
divergences entre les réponses françaises et celles des autres pays tendance est encore plus marquée. 29 % (contre 22 % au niveau
existent en termes d’aspiration. Plus de la moitié des répondants en international) estiment devoir développer leurs compétences dans
France (54 % contre 37 % dans la zone EMEIA) sont heureux de rester l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie financière.
dans leur poste actuel et seulement 26 % aspirent à élargir leur rôle de
Le porte-parole de la performance de l’entreprise DAF contre 36 % dans la zone EMEIA.
Maîtriser les techniques de communication dans le but d’établir Le DAF joue un rôle croissant et vital dans les organisations
la confiance des parties prenantes est considéré comme un aspect d’aujourd’hui. Notre étude éclaire d’un jour nouveau ce rôle :
essentiel du leadership. Environ deux tiers des personnes interrogées les aspirations, le profil et le devenir des DAF d’aujourd’hui.
affirment que, de plus en plus, le DAF doit être le visage de l’entreprise
pour tous les sujets liés à la performance financière globale. Une
proportion équivalente de répondants juge qu'après la crise, la première
priorité du DAF est d’augmenter la confiance dans la santé financière de
l’entreprise. Mais les relations avec les parties prenantes extérieures, telles
que les investisseurs, les analystes et les médias, sont un challenge pour
beaucoup. Moins de la moitié des répondants estime que leur relation avec
les investisseurs est bonne ou excellente, tandis que 21 % donnent une
note similaire pour leurs relations avec les gouvernements. Il est
intéressant de noter que les répondants français ont - plus que les autres
- estimé que leurs relations avec les parties prenantes (gouvernement,
media, analystes, régulateurs, investisseurs) devaient être améliorées.
sont d’accord pour dire que Plus de voient la complexité des souhaitent le DAF doit agir en porte- parties prenantes comme rester DAFparole de la performance de 73 %50 %2/3 leur plus grand challengel’entreprise
ADN du DAF 3Leur contribution à la
stratégie
d’influencer les échanges pour l’affectation des ressources et du capital – On a beaucoup parlé de la nature de plus en plus
deux denrées rares.stratégique du rôle du DAF. Et notre étude vient confirmer
cette tendance : 75 % des professionnels interviewés Les réponses recueillies suggèrent toutefois que la nature de la
contribution stratégique du DAF varie grandement d’une entreprise à déclarent consacrer plus de la moitié de leur temps aux
l’autre, allant du développement de la stratégie à sa seule mise en aspects stratégiques - un chiffre qui passe à 83 % lorsqu’ils
œuvre.se projettent dans l’avenir (graphique 1). Toutefois,
Un peu plus d’un tiers des personnes interrogées a déclaré apporter l’analyse du renforcement de ce rôle stratégique nécessite
une contribution active au développement et à la définition de la une actualisation, ou au moins une clarification. Quelle est
stratégie. La majorité a toutefois répondu que sa principale exactement la contribution du DAF à la stratégie de
contribution stratégique consistait à transmettre idées et analyses
l’entreprise ? La gestion des données financières serait- pour aider le DG et le conseil d’administration. « Le DAF doit être
elle moins importante que le conseil stratégique ? Le quelqu’un qui apporte orientation, conseils et recommandations sur la
développement de la stratégie correspond-il à définir une situation plus globale de l’entreprise », estime Firoz Tarapore, DAF de
Dubai Aerospace Enterprise, groupe aérospatial mondial basé au vision de long terme ou bien ce rôle est-il toujours
Moyen-Orient. « Ce n’est pas simplement une question de chiffres mais l’apanage du PDG/DG ?
bien de l’utilisation qui en est faite et de la façon dont cette information
peut être exploitée de façon appropriée » ajoute-t-il.
Le DAF occupe un positionnement idéal dans la structure de l’entreprise
Les DAF que nous avons interrogés ont défini leur rôle de développement pour jouer un rôle central dans la formulation de la stratégie. En tant que
de la stratégie comme un moteur du processus de mise en pratique de la leader de la fonction financière, il doit avoir à la fois une vision d’ensemble
vision fixée par le DG, qu’elle soit à la base d’une expansion internationale des performances de l’entreprise et une connaissance approfondie des
ou d’une fusion ou acquisition majeure. Cependant, ce rôle ne consiste domaines créant de la valeur. Le DAF est souvent le mieux informé des
pas à fixer la vision à long terme (sur cinq ans), une mission qui incombe résultats des activités opérationnelles et des performances sous-jacentes.
au DG. Toutefois, pour reprendre l’expression d’un directeur financier « Les personnes les mieux placées pour aider à donner forme à la
reconnu, le DG et le DAF font office de « copilote » lors de la stratégie de l’entreprise sont celles qui occupent des fonctions dans le
concrétisation de ce plan. Caroline Raggett, directrice du cabinet Russell domaine financier - interface unique avec la quasi-totalité des autres
Reynolds Associates à Londres, cabinet mondial de recrutement, aspects de l’entreprise », déclare Andy Halford, DAF de Vodafone, le plus
remarque : « Peut-être ne sont-ils pas ceux qui définissent la stratégie, grand opérateur de téléphonie mobile du monde en termes de revenus,
mais ils jouent un rôle à part entière dans sa formulation en la basé au Royaume-Uni. Simon Henry, DAF de Royal Dutch Shell,
challengant, l’évaluant, la contrôlant à la lumière des risques, des compagnie pétrolière et gazière anglo-néerlandaise, souligne que « les
investissements, des rendements et du contexte concurrentiel. » responsables de divisions ont une bonne connaissance de leur propre
environnement mais leur vision est plus limitée ». Selon lui, la capacité du
DAF à introduire un langage commun dans la discussion lui permet
Les qualités d’un « stratège »
Notre étude nous a appris que : • Ils sont davantage en mesure d’évaluer leurs propres
performances en matière d’amélioration des données • Environ un tiers des DAF interrogés joue un rôle majeur dans le
financières de l’organisation. développement de la stratégie de l’organisation. Les DAF qui
ont ce rôle stratégique sont en moyenne plus satisfaits de leur • Il n’existe pas de relation entre ce rôle de développement de la
mission, de leur rémunération et des ressources affectées à la stratégie et la taille de l’entreprise.
fonction financière. • Ils sont de façon générale légèrement plus âgés et ont une
• Ils sont plus satisfaits de leur potentiel de développement de formation de plus haut niveau mais ils sont moins susceptibles
carrière. d’être experts-comptables ou titulaires d’une thèse.
• Ils sont plus susceptibles d’entretenir des relations étroites
avec le DG et les plus hauts responsables.
4 ADN du DAF« Peut-être ne sont-ils pas ceux qui
définissent la stratégie, mais ils jouent
un rôle à part entière dans sa
formulation. » Caroline Raggett, Russell Reynolds Associates
En fonction de leur caractère et de la structure dans laquelle ils Un rôle clé de facilitateur de croissance
travaillent, les DAF évaluent le poids de leur contribution de façon
A mesure que les entreprises recouvrent leur confiance dans l’avenir, elles différente – du développement de la stratégie à l’étude plus ciblée des
consacreront de nouveau une plus grande attention aux initiatives de données chiffrées. Cependant, tous les éléments cités ont été considérés
croissance telles que les opérations de fusion et acquisition. Cela offre au comme apportant de la valeur. Comme le souligne Ian Dyson, ancien DAF
DAF une précieuse opportunité pour faire valoir sa position actuelle et de Marks & Spencer, l’une des plus grandes chaînes de vente au détail de
jouer un rôle plus important dans les décisions stratégiques. vêtements et de produits alimentaires au Royaume-Uni, qui a depuis lors
pris de nouvelles fonctions : « Pour pouvoir assumer ce rôle élargi, il ne Toutefois, bien que ce rôle attire de nombreux DAF, les responsabilités
faut surtout pas oublier qu’en tant que DAF, votre vie dépend de la afférentes à ces missions sont lourdes. « Gérer la croissance par
finance et que si la finance vous pose problème, vous êtes fini, aussi l’innovation est l’un des principaux défis lancés à la fonction financière »,
performant que vous puissiez l’être dans les autres domaines. » affirme René Hooft Graafland, DAF de Heineken, brasseur néerlandais
Cette idée a également été soulignée par Robin J Stalker, DAF d’Adidas, le occupant le troisième rang mondial en termes de volume. « Si vous êtes
plus grand fabricant de vêtements de sport d’Europe : « Il est très trop strict, vous ne lancerez jamais de nouveau produit sur le marché car
important d’avoir des bases solides dans le domaine financier. Nous avons c’est toujours trop risqué. Si vous êtes trop laxiste, vous en ferez un
vu ce qu’il peut arriver si vous ne maîtrisez pas ces fondamentaux. » hobby au sein de l’entreprise où tout le monde cherchera à innover. Ce
type de processus doit être rationnel et strict, mais ce qui compte par
dessus tout, c’est la perspicacité et le jugement. »
Même lorsque les DAF sont assis à la table où les grandes décisions
stratégiques sont prises, les contraintes de leurs missions peuvent réduire
l’apport qu’ils sont en mesure de fournir. Beaucoup auront à jongler avec
les exigences de la gestion des coûts, du budget, des prévisions et de la
conformité en plus du rôle stratégique qu’ils pourront jouer. Rien de
Graphique 1 : Répartition de l’emploi du temps des personnes surprenant donc à ce que 37 % seulement des répondants déclarent avoir
interrogées entre la gestion financière traditionnelle et le rôle suffisamment de temps pour se concentrer sur les questions stratégiques
stratégique plus large aujourd’hui et à l’avenir. (voir le graphique 3).
Gestion financière traditionnelle
0 Actuellement0% 0 Graphique 2 : Domaines dans lesquels les personnes interrogées
A l’avenir
0
10% pensent jouer un rôle déterminant au niveau de la stratégie 0
d’entreprise (pourcentage)3
20% 3
12% du temps30% % des répondants Fournir idées et analyses pour aider le DG6 57
et les autres hauts responsables
10 dans le planning stratégique40% 8
49Conduire des initiatives financières clés pour18 supporter les objectifs stratégiques50% 14
24 49Veiller à ce que les décisions de l'entreprise60% 16
soient basées sur des critères financiers sains
2070% 27 39Établir, mettre en œuvre et exécuter
la stratégie fixée par le PDG
1080% 20
35Développer et définir la stratégie
3 générale de l'organisation90% 5
Présenter les progrès enregistrés par
200 l'organisation sur les objectifs stratégiques100% 1 aux parties prenantes externes
(investisseurs, analystes, médias et autres)
Un rôle stratégique plus large
Base pour tous les graphiques : tous les répondants (669).
ADN du DAF 5Un rôle business plus large
Le DAF occupe une position dominante dans le processus Graphique 3 : Pourcentage de répondants d’accord avec les
affirmations ci-dessousdécisionnel. En témoignent les relations étroites existant
entre le département financier et les autres activités de La position de la fonction financière
26 35au sein de l'organisation s'est amélioréel’organisation. Ces dernières années, la fonction financière au cours des trois dernières années
Les autres responsables de l'organisationest devenue plus décentralisée et plus ancrée dans 21 35s'adressent régulièrement au département
financier pour obtenir des conseilsl’ensemble de l’organisation. La crise financière a accéléré sur des aspects stratégiques clés
La crise financière a forcé le DAF à se concentrer 18 29cette transition, le DAF cherchant à mieux comprendre
de nouveau sur le contrôle et les rapports,
au détriment des initiatives plus stratégiquesl’entreprise et à l’aider à porter des jugements plus avertis
15 28Les DAF sont souvent les “héros”sur les priorités à accorder à l’affectation du budget et à la non célébrés au sein des organisations
réduction des coûts. J'ai assez de temps pour me concentrer 11 26
sur les questions stratégiques
plus générales de l'organisation
La perception du rôle des DAF par le grandPlus de six interviewés sur dix conviennent que la position de la finance 12 22public décourage les meilleurs talents,
au sein de l’organisation s’est améliorée au cours des trois dernières qui ne considèrent plus cette
fonction comme un objectif de carrière en soi
années (voir le graphique 3). Cela s’explique en partie par les 719Les DAF sont plus à même d’endosser
changements structurels effectués par les DAF pour rapprocher la le rôle de président que les DG
finance des activités de l’entreprise et par la reconnaissance, qu’une
Absolument d’accord D’accord
discipline financière stricte a été la clé des performances des
entreprises au cours de la crise récente. « Le respect de la fonction La fonction financière : barrière ou facilitateur ?
financière et la reconnaissance de son rôle dans les conseils
d’administration augmentent vraiment lorsque vous commencez à Bien que les perceptions aient radicalement changé au cours des
jouer un rôle proactif et positif de premier plan dans les questions dernières années, il subsiste encore une idée fausse largement
business et lorsque vous cessez de jouer un rôle d’arrière-plan dans la répandue : le DAF et son équipe joueraient un rôle préventif plutôt que
prise de décision » explique Srikanth Balachander, DAF de Bharti Airtel, proactif et facilitateur.
le plus grand opérateur de télécommunications mobiles en Inde. « Le service financier se caractérise parfois par une certaine arrogance
Les DAF des entreprises de services financiers sont plus enclins à dire – les collaborateurs du service, vifs et très qualifiés, ayant tendance à
que la position de la fonction financière s’est améliorée. Cette croire qu’ils savent toujours mieux que les autres » explique Ian Dyson,
constatation pourrait s’expliquer par le focus croissant mis sur les ancien DAF de Marks & Spencer qui va prendre, en septembre 2010,
aptitudes financières de base telles que la gestion des risques et la les fonctions de DG du groupe Punch Taverns, le plus grand groupe de
conformité réglementaire dans un secteur au cœur de la crise Pub britannique. « On a presque l’impression que le département
financière mondiale. Les plus grandes entreprises sont également plus financier est l’unité de prévention de l’entreprise. »
susceptibles que les petites de faire état d’une amélioration de la
Les DAF diront toujours « non » à un moment ou à un autre.
position de la fonction financière. C’est selon toute vraisemblance le
Cependant, une relation plus forte et plus ouverte avec l’entreprise
reflet d’une plus grande maturité de leurs processus et du fait que la
permettra d’aller dans le sens d’un changement de perception. Il s’agit
fonction financière est plus contraignante lorsqu’il s’agit d’activités
pour la fonction financière d’être perçue comme une fonction
complexes et souvent diversifiées.
constructive et aidant la direction à atteindre ses objectifs. « Vous
devez l’aborder dans une perspective positive », ajoute M. Dyson.
« Il faut coopérer avec l’entreprise pour imaginer comment la gérer, la
développer et effectuer les transactions adéquates. Vous aurez ainsi
un rôle de facilitation et non de prévention. Je pense qu’il est très
important d’envisager la relation avec l’organisation dans cet esprit. »
6 ADN du DAF« Je dirai que je consacre 75 % de mon
temps à rencontrer les directions
opérationnnelles et 25 % à rencontrer
des gens de la finance. »
Srikanth Balachander, Bharti Airtel
Consacrant plus d’attention au fonctionnement de l’entreprise, les DAF La collaboration avec le reste de l’entreprise est un
sont ainsi de plus en plus chargés de gérer des changements d’ordre processus interactif
général. « Je conduis actuellement un vaste changement de système
Les différents professionnels interrogés pour la réalisation de cette ERP qui affecte le système d’approvisionnement et de gestion des
étude ont fait mention du DAF comme partenaire du business. Pour ressources humaines de l’ensemble de l’organisation », nous a confié
Simon Ridley, directeur financier de la Standard Bank, établie en M. Halford, DAF de Vodafone. « La capacité d’un DAF spécialisé à
Afrique du Sud, la première étape vers l’élaboration d’un tel partenariat assumer la direction d’une initiative de changement au sein de
consiste à augmenter la visibilité de la fonction financière dans le reste l’entreprise est une dimension beaucoup plus courante qu’il y a
de l’entreprise. « Consacrer du temps au personnel de l’entreprise est seulement quelques années. »
une expérience très enrichissante pour un DAF », déclare-t-il.
L’approfondissement de cette relation se heurte toutefois à des « Les quatre années que j’ai passées dans notre banque
obstacles. Interrogés sur les principales barrières faisant obstacle à d’investissement m’ont beaucoup aidé. »
leur efficacité, les DAF ont cité la culture de la structure comme le plus
M. Hooft Graafland, DAF de Heineken, envisage cette relation comme gros problème (voir le graphique 4). Des processus rigides, un esprit
un partenariat interactif : les responsables financiers doivent établir bureaucratique, une perception démodée de la fonction financière ou
des liens solides avec les activités de l’entreprise tandis que les un manque de communication entre les diverses fonctions peuvent
responsables opérationnels doivent apprendre à mieux connaître les bloquer le rôle de « partenaire en affaires » du DAF.
aspects financiers et en tenir compte. « Vous voyez d’une part une
Une relation plus étroite entre le DAF et l’entreprise signifie également nouvelle génération de directeurs financiers beaucoup plus impliqués
une refonte des structures organisationnelles traditionnelles. « Nous dans les activités de l’entreprise et d’autre part des chefs d’entreprises
avons un modèle très décentralisé qui, par définition, intègre beaucoup et des cadres supérieurs étudier les questions financières.
de fonctions à proximité directe de nos centres de prise de décision » Ce processus à double sens débouche, en fin de compte, sur des
commente M. Tarapore, DAF de Dubai Aerospace Enterprise. « Nous entreprises gérées dans une perspective financière plus marquée que
avons constaté que l’intégration d’une équipe financière spécialisée par le passé. » Robin J Stalker, DAF de Adidas, souligne, lui, le besoin
capable de comprendre les activités de façon suffisamment d’intégrer totalement les professionnels de la finance dans
approfondie donne de bons résultats, pourvu que cette équipe dispose l’organisation. « Il est important d’avoir une fonction financière
des outils de gestion appropriés. »fonctionnant en tant qu’équipe et s’identifiant autant aux
collaborateurs commerciaux locaux, au directeur général local qu’à
l’équipe elle-même. »
Graphique 4 : Pourcentage de personnes interrogées estimant L’évolution de la position de la fonction financière s’évalue à l’aune du
que les points suivants sont les principaux obstacles à comportement de la direction : les dirigeants consultent-ils les DAF et
l’efficacité de leur missionexaminent-ils leurs rapports ? Un peu plus de la moitié des directeurs
interviewés affirment que les autres responsables de l’organisation Culture de l'organisation (par exemple degré
47de bureaucratie interne, qualité des relationsdemandent régulièrement leur avis sur des aspects clés de la stratégie entre les départements, transparence
dans les communications internes)(voir graphique 3). « Pour moi, le véritable test a lieu lorsque l’on nous
30
Environnement économique difficiledemande notre avis sur des questions pour lesquelles on ne nous
sollicitait jamais auparavant » précise M. Ridley. « Cela indique que
30Manque de ressourcesnous sommes davantage intégrés dans l’entreprise. » dans la fonction financière
27Cette transition vers le statut de partenaire de l’entreprise implique des Relations avec les dirigeants hors
de la fonction financièrechangements dans l’emploi du temps du DAF. « Je dirai que je consacre
2375 % de mon temps à rencontrer les directions opérationnelles et 25 % Objectifs irréalistes ou trop ambitieux
à rencontrer des gens de la finance » explicite M. Balachander. « Mes
20priorités se situent au niveau des opportunités de croissance et des Lacunes dans les compétences personnelles
questions d’exploitation plus qu’à celui des questions strictement
16Manque d'expérience dans des domainesfinancières. »
gagnant en importance pour la fonction
ADN du DAF 7Un rôle business plus large (suite)
Certains directeurs financiers s’attachent particulièrement à comparer Changement dans les indicateurs
leur organisation avec la concurrence. « Nous nous penchons
L'élargissement du rôle du DAF a également entraîné une actuellement beaucoup plus sur les paramètres externes » dit M.
augmentation des indicateurs de mesure utilisées pour évaluer les Henry. « Nous comparons nos performances à celles de nos
performances de l’organisation et des employés. Le nombre de concurrents dans les domaines tels que les performances de nos
paramètres utilisés a beaucoup changé dernièrement. Près de 70 % des fournisseurs et les véritables attentes de nos clients. Cette transition a
répondants ont déclaré que ce nombre avait augmenté (voir le été progressive mais considérable dans le temps. »
graphique 5). La vitesse et la précision des processus sont devenues
Lorsqu’il s’agit de mesurer la performance personnelle des DAF, les des références importantes : « Nous avons mis en place des mesures
paramètres financiers restent les références les plus importantes. inter-fonctionnelles pour examiner les processus, telles que le parcours
A noter, les considérations qualitatives trouvent également leur place de la commande à l’encaissement, dans toute l’entreprise » explique
parmi les critères prioritaires. Par exemple, les personnes interrogées Robert Murray, DAF de Coca-Cola Hellenic, l’une des plus grandes
ont dit évaluer leur contribution personnelle aux grands projets de entreprises d’embouteillage de boissons de Grèce. « Nous voulons en
l’entreprise. Ils rejoignent le commentaire de Simon Henry, DAF de connaître la rapidité, l’efficacité et la précision. L’organisation
Royal Dutch Shell sur la nécessaire comparaison avec les concurrents et financière joue ici un rôle clé dans la compréhension de ces processus.
la réputation de l’organisation sur le marché pour la qualité de sa Pour notre entreprise, cela a été un vaste processus de gestion du
gestion financière (voir le graphique 6).changement. »
La crise financière a également eu un impact certain sur la mesure des
Graphique 6 : Comment les DAF interrogés mesurent-ils leurs performances dans toute la direction. 69 % des personnes interrogées
propres performances (pourcentage)ont signalé qu’un éventail plus large d’indicateurs est utilisé pour
évaluer les performances depuis la crise du crédit et la récession qui Amélioration dans les résulats financiers 42
de l'organisation (produits, profits, courss’en est suivie (voir le graphique 5). 68 % des DAF ont également pris de l'action, rentabilité et autres)
acte de l’alignement des rémunérations à la santé financière de
Contribution personnelle aux 34
l’entreprise. L’abandon des objectifs financiers à court terme a grands projets de l'entreprise
également constitué une évolution notable. Un peu moins de la moitié
27Réputation de l'organisation sur le marché
des interviewés a déclaré que les références sur le long terme - plus pour la qualité de sa gestion financière
difficiles à quantifier, telles que la satisfaction de la clientèle -
24Capacité à recruter, à fidéliser et à développer
gagnaient en importance. des talents pour la fonction finance
Réputation personnelle en tant que 23Graphique 5 : Avis des DAF interrogés sur la façon dont la crise directeur financier sur le marché
et au sein de l'organisationfinancière a affecté le mode d’évaluation des performances au
Réputation personnelle en tant que 21sein de l’organisation (pourcentage) personnalité du monde des affaires
sur le marché et au sein de l'organisation
Situation de l'organisation dans le domaine69 31 9Les performances sont désormais de l'éthique (par exemple fiabilité de
mesurées sur davantage de critères financiers l'organisation et fermeté de la gouvernance)
668 32 Améliorations dans la rémunérationLa rémunération est maintenant plus
personnelle et les avantages en naturealignée sur la santé financière de l'entreprise
55 45Les parties prenantes impliquées dans
l'évaluation des performances
sont plus nombreuses qu'avant
50 50La mesure des performances tient davantage
compte des objectifs et références à long terme
L'accent est aujourd'hui davantage mis sur les
49 51paramètres opérationnels et non financiers
(par exemple satisfaction de la clientèle,
fidélisation du personnel, responsabilité
sociale de l'entreprise et autres)
48 52
Les performances sont mesurées
de la même façon qu'avant la crise
Oui Non
8 ADN du DAF