10 clés pour réussir sa création d’entreprise innovante

Ernst & Young

Description

2005 pourrait marquer le début d'un nouvel élan pour les jeunes entreprises innovantes. Les mesures publiques prises en faveur de ces sociétés en 2004 - en particulier, le statut légal de "Jeune Entreprise Innovante" - associées aux indices d'une reprise des financements en amorçage et premier tour, dessinent un contexte favorable aux chercheurs et porteurs de projets. Aussi révolutionnaire que puisse apparaître une innovation technologique, le défi - long et difficile à relever - est de construire l'entreprise qui va la porter sur le marché. Depuis plus de 15 ans, au sein d'Ernst & Young, une équipe dédiée aux créateurs accompagne les entrepreneurs dans ce processus de transformation d'un projet en entreprise performante. Forte d'une expérience acquise dans l'accompagnement de plus d'une centaine de créateurs d'entreprises innovantes, notre équipe a fait le recensement des bonnes (et moins bonnes !) pratiques. Elle a ainsi pu extraire de ces expériences vécues un véritable vademecum de l'entrepreneur innovant. "10 clés pour réussir sa création d'entreprise innovante" présente les axes de travail majeurs
à intégrer pour déjouer les pièges de l'entrepreneuriat. Tout au long de cette publication, des professionnels de la création d'entreprise innovante (investisseurs, entrepreneurs, acteurs de l'accompagnement, les incubateurs…) témoignent de l'ensemble du processus de mise en oeuvre en décrivant les préparatifs, les anticipations nécessaires, les obstacles à surmonter et les opportunités à saisir selon leur propre perspective. Nous les remercions chaleureusement pour leur contribution.

Sujets

• Entrepreneur
• Entrepreneuriat
• management
• gestion
• projet
• gestion des ressources humaines

Informations

• Publié par: businessman
• Publié le: 17 octobre 2011
• Nombre de lectures: 572
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 2 Mo

Extrait

10 clés pour réussir sa création d’entreprise innovante

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I

NTRODUCTION

2005 pourrait marquer le début d'un nouvel élan pour les jeunes entreprises innovantes. Les mesures publiques prises en faveur de ces sociétés en 2004 - en particulier, le statut légal de "Jeune Entreprise Innovante" - associées aux indices d'une reprise des financements en amorçage et premier tour, dessinent un contexte favorable aux chercheurs et porteurs de projets.

Aussi révolutionnaire que puisse apparaître une innovation technologique, le défi - long et difficile à relever - est de construire l'entreprise qui va la porter sur le marché. Depuis plus de 15 ans, au sein d'Ernst & Young, une équipe dédiée aux créateurs accompagne les entrepreneurs dans ce processus de transformation d'un projet en entreprise performante. Forte d'une expérience acquise dans l'accompagnement de plus d'une centaine de créateurs d'entreprises innovantes, notre équipe a fait le recensement des bonnes (et moins bonnes !) pratiques. Elle a ainsi pu extraire de ces expériences vécues un véritable vademecum de l'entrepreneur innovant.

"10 clés pour réussir sa création d'entreprise innovante" présente les axes de travail majeurs à intégrer pour déjouer les pièges de l'entrepreneuriat. Tout au long de cette publication, des professionnels de la création d'entreprise innovante (investisseurs, entrepreneurs, acteurs de l'accompagnement, les incubateurs…) témoignent de l'ensemble du processus de mise en oeuvre en décrivant les préparatifs, les anticipations nécessaires, les obstacles à surmonter et les opportunités à saisir selon leur propre perspective. Nous les remercions chaleureusement pour leur contribution.

Nous vous souhaitons une lecture agréable et utile de cet opuscule : 10 clés pour réussir sa création d'entreprise innovante.

Philippe Grand Responsable France du marché des Jeunes Entreprises Innovantes

Béatrice Delaunay Responsable Audit - marché Jeunes Entreprises Innovantes

É VALUER LE BURN - RATE

E STIMER LE TEMPS D ’ ACCÈS AU MARCHÉ

C ONNAÎTRE SON MARCHÉ CIBLE

S OMMAIRE

O RIENTER SON PROJET VERS LA “ VENTE ” PLUTÔT QUE VERS LA “ TECHNOLOGIE ”

S E DOTER D ' UNE BONNE STRATÉGIE MARKETING ET COMMERCIALE

S’ APPUYER SUR LA COMPLÉMENTARITÉ DES ÉQUIPES

S TRUCTUREZ SON ÉQUIPE DE MANAGEMENT

I NTÉGRER OU DÉVELOPPER UNE CULTURE D ’ ENTREPRISE DE CROISSANCE

E LABORER D ' EMBLÉE UN TABLEAU DE BORD ET DES INDICATEURS DE SUIVI

R ÉALISER UNE ÉTUDE PRÉALABLE DU PAYS D ' IMPLANTATION

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É AVULEREL " BURN - ARTE "

C'est un ratio qui désigne la vitesse de destruction des liquidités (souvent les fonds propres) d'une jeune entreprise innovante. Ainsi, une entreprise qui a un burn-rate mensuel de 50 K€ et dispose de 100 K€ pourra vivre 2 mois. Cet indicateur est particulièrement critique tant que l'entreprise ne dégage pas de profits

Il est essentiel d'établir un plan de financement : le démarrage de l’entreprise en création passe nécessairement par l'évaluation des dépenses à venir. Aussi est-il important de : connaître le nombre de mois de disponibilté de “cash” (celui dont elle dispose et celui dont elle a besoin), différencier le "récurrent" et le "spécifique", savoir que plus le "burn-rate" est élevé, plus l’activité est risquée, établir un plan de trésorerie et d'organiser son suivi afin d'anticiper l'évolution du "burn-rate" mensuel et d'éviter la spirale du découvert et du dépôt de bilan.

Témoignage ni".ebosro eas pnc en'e  aendnaulle  of s q sdnlever dese doit nertpeir"nU e Antoine David, fondateur et ex-PDG de Sport Universal Fournisseur de solutions de statistiques et d'animations Flash pour les sites sportifs Dans un projet innovant, il est souvent difficile pour l'entrepreneur d'évaluer correctement à l'avance le niveau exact d'investissements qu'il faudra mettre en oeuvre et de prévoir en amont le plan de financement qui en découle. Dans le cadre de Sport Universal, les fondateurs anticipaient deux à trois ans de R&D avant de pouvoir réaliser du chiffre d'affaires sur la base de l'innovation développée. En réalité, trois ans après la création de l'entreprise en 1995 (qui bénéficiait déjà, avant sa création, de 2 ans de pré-R&D en université), elle ne disposait que d'un prototype qui n'était pas commercialisable. Il a fallu trois années supplémentaires pour pouvoir mettre une solution sur le marché. Plusieurs éléments sous ou mal estimés ont ainsi contribué à l'augmentation non prévue du "burn-rate" : O pertinents dans les questions de droit àle temps nécessaire pour trouver les experts l'image par exemple afin d'accompagner efficacement l'entreprise. O la longueur du processus commercial (délai de mise sur le marché et processus d'achat des clients) et le choix de mauvais partenaires commerciaux sur le marché anglais pénalisant ansi le démarrage de l'activité. O d'une équipe de 5 personnes sur 3 ans,l'impact de la gestion des ressources humaines : au lieu l'équipe a compté de 10 à 12 ingénieurs pendant 8 ans, impliquant des charges de structures importantes non prévues au départ. En parallèle, nous n'avons pas suffisamment anticipé les besoins en compétences marketing et commerciales, en considérant à tort que les avantages-produit suffiraient à générer des ventes. Face à ce décalage entre les charges et les ressources, Sport Universal a rapidement été confrontée à l'obligation de chercher des fonds externes. Lors de nos trois premiers tours de table, nous avons anticipé les besoins avec ce que nous estimions être une bonne marge de manoeuvre. Pourtant, nous nous sommes trouvés dans une situation délicate lors des "closings", en raison d'une trésorerie insuffisante qui ne nous permettait pas d'être en position de force dans les négociations. Finalement, pour faire face aux besoins financiers et, bien que cela ait été extrêmement défavorable aux actionnaires historiques de la société, la cession (après plan de redressement) s'est avérée être la seule sortie à même d'assurer la viabilité de l'activité. Sport Universal a donc vendu ses actifs en février 2004 à SUP. A mon sens, trois leçons sont à retirer de cette expérience : O lever des fonds lorsqu'elle n'en a pas (encore) besoin !premièrement, une entreprise doit O deuxièmement, il est important de réfléchir en amont et de manière approfondie au type de partenaire recherché : Sport Universal aurait certainement gagné beaucoup de temps si elle avait cherché des partenaires qui, outre un soutien financier, pouvaient lui apporter un relationnel commercial et un support opérationnel, en particulier via un réseau de contacts déjà établi (des partenaires industriels liés au milieu du sport par exemple). J'estime que ceci nous aurait permis de réduire de près d'un tiers le temps qui a été nécessaire pour construire le réseau essentiel au développement de l'activité. O troisièmement, mener une réflexion de fond sur la gestion des ressources humaines. Ainsi, on aurait pu réduire les équipes de R&D à 4 ou 5 ingénieurs clés en plus de quelques “sous traitants stratégiques” et, par ailleurs, recruter davantage de compétences commerciales et marketing.

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E STIMER LE TEMPS D ’ AU MARCHÉ

ACCÈS

Le temps d’accès au marché ou "time-to-market", est le délai nécessaire à l’entreprise pour mettre au point une version commercialisable de son produit.

A la notion de "time to market" s'ajoute le délai moyen du processus d'achat. Ce délai moyen désigne le temps nécessaire à un client entre le moment où il prend connaissance de la prestation proposée et sa commande. En général, plus la prestation est innovante et l'entreprise jeune, plus le processus d'achat est long. En outre, il est fréquent que les premières ventes ne soient pas représentatives des délais des ventes suivantes : les premières sont souvent le prolongement de contrats établis de longue date alors que les ventes ultérieures, réalisées avec des clients nouveaux, sont plus longues à conclure. Il faut préciser que les "venture capitalists" attendent souvent le démarrage de ces ventes (le “repeat business”) avant de s'engager. Or, un décalage de 6 mois dans l'estimation du chiffre d’affaires a des effets dévastateurs pour l'entreprise qui démarre : consommation du "cash" disponible, non respect des engagements vis à vis des partenaires industriels ou financiers qui ont accompagné l’entreprise dans sa phase d’amorçage, et par conséquent, un refinancement difficile.

Témoignage “On a tendance à être systématiquement en avance sur le marché” Stéphane Lavallée, Fondateur et Président Directeur Général de Praxim Solutions logicielles de chirurgie assistée par ordinateur Dans notre domaine de la chirurgie assistée par ordinateur, le "time-to-market" doit être décomposé en deux parties. O d'opinion” : pour intéresser le marché, il faut“Marché des leaders sensibiliser les leaders d'opinion, pays par pays, spécialité par spécialité. Nous devons donc avoir la capacité de sortir rapidement des produits innovants, en collant à la recherche. C'est une véritable course à l'innovation (brevets, marketing, communication,...). O “Le vrai marché”. L'adoption de ces produits par le grand nombre des utilisateurs nécessite ensuite beaucoup de temps : publications cliniques, prise de confiance après utilisation, digestion des inévitables difficultés inhérentes à tout produit médical, diffusion internationale par région, mise en évidence claire et précise des avantages avérés du produit, image de l'entreprise, etc. Créer la confiance dans le monde chirurgical pour une PME innovante requiert beaucoup d'efforts et beaucoup de temps. Au début, on équipe donc les chirurgiens un par un, en mettant en avant les nombreuses valeurs dérivées de nos produits (outil de recherche, leadership pour le chirurgien utilisateur, valeur marketing pour l'établissement, impact commercial pour nos partenaires industriels, etc), cette phase demande un poids fort de notre R&D. Au bout d'un temps donné, dans telle ou telle autre région, il faut, en matière d'équipement des systèmes, avoir franchit un certain seuil avant de déclencher le vrai marché. La neurochirurgie assistée par ordinateur en est un bon exemple. Une autre organisation doit se mettre en place renforçant le service client, le marketing et la force commerciale. Je pense que l'on a tendance à être systématiquement trop en avance sur le marché réel car on supporte difficilement le décalage entre la sortie d'un produit innovant, qui se fait sous la pression chaude de la compétition et le “ramp up”, c’est-à-dire l’actualisation du vrai marché. J'ai, pour ma part, fait l'erreur de confondre pendant plusieurs années le marché des leaders d'opinion avec le vrai marché et ainsi de surestimer mes prévisions. Nous sommes désormais en position d'attente du décollage du vrai marché, patiemment, sans excès, prudemment, en nous finançant par le marché des leaders d'opinion, en augmentant chaque jour la confiance de nos clients, en renforçant chaque jour la qualité de nos produits, en communicant sur leurs avantages, en mettant en place progressivement une organisation commerciale et un service client internationaux. Un facteur clé de succès me paraît donc être la capacité financière et organisationnelle de l'entreprise à comprendre, apprécier et gérer ce décalage et, en particulier, à muter au bon moment.

Ce schéma illustre les besoins en financement créés par un décalage du time to market : l’équilibre financier intervient plus tard que prévu, ce qui nécessite un refinancement complémentaire ($2)

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ONNAÎTRESONAMCRÉHICBL

Les premières ventes sont cruciales et... difficiles : l’expérience du marché ou la connaissance des applications solvables augmentent considérablement les chances de succès.

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Il est important d’intégrer dans l’équipe une personne ayant l’expérience de la vente sur le marché cible, ce qui permet de gagner : de 3 à 6 mois sur les premières ventes d’où : O un effet levier considérable en matière de trésorerie, O un effet de spirale d’accélération pour les ventes suivantes. une meilleure lecture du marché et par conséquent une réactivité et une capacité d’anticipation accrues, une crédibilité vis à vis des investisseurs ou/et partenaires.

L'objectif d'une étude de marché n'est pas de savoir à combien de millions d'euros est estimé le marché de référence. Il s'agit de comprendre pourquoi certains clients sont incités à acheter tel produit innovant et, par extension, comment l'entreprise va réaliser son premier million d'euros de chiffre d'affaires, premier million indispensable pour : la trésorerie, l’image de marque, l'atteinte de la taille critique, le refinancement.

Témoignage ivnennorneme”t pp'aprror ie n so tne'l ,éhcram ed   sitdor euenprre  eér suqP“ultudene éer ualis Pascal Nief, Directeur de Crealys Incubateur public Rhône-Alpes Ouest Quand doit-on faire une étude de marché et comment la réaliser pour qu'elle soit réellement profitable au projet de création d'entreprise ? Dans tous les guides dédiés à la création d'entreprise, on insiste sur la nécessité pour les créateurs de valider leur projet par la mise en place d'une étude de marché. Cependant, plus que réaliser une étude de marché, ce que doit faire l'entrepreneur dans l'étape préalable de construction de son projet c'est s'approprier son futur environnement pour définir un modèle économique cohérent. Lors de la création de l'entreprise, l'approche de l'environnement et donc du marché passe par deux phases d'étude : les études stratégiques qui visent à déterminer les applications potentielles du produit, les atouts de la technologie ainsi que les attraits de chaque application, et les études terrain qui impliquent d'aller rencontrer les acteurs des différentes applications afin d'obtenir un feedback. L'étude de marché, à proprement parler, intervient ultérieurement : elle définit une segmentation clients puis va à la rencontre de ces clients potentiels. Dans les projets “techno-push” (ceux qui marquent une "rupture technologique" et qui vont bouleverser les habitudes des clients), il est important de mener tout d'abord l'étude stratégique : définition de l'environnement juridique, réglementaire, us et coutumes, acteurs incontournables... ce travail ne peut être que celui du porteur de projet, bien souvent un scientifique. En effet, les scientifiques ont une connaissance étendue de leur domaine, souvent combinée à une vision internationale qui leur permet d'envisager des perspectives d'applications plus larges qu'un profane. Il est capital que l'entrepreneur s'implique. Cela lui permet de s'approprier son environnement concurrentiel et les différentes applications possibles ainsi que de travailler à la construction d'un modèle économique, au lieu de caractériser les performances d'un couple produit/marché. La participation du porteur de projet à la deuxième phase, l'étude terrain, est également essentielle pour détecter ses premiers clients. En outre, les entretiens externes pré-commerciaux contribuent à conforter l'opinion des investisseurs : n'oublions jamais que le futur chef d'entreprise est ou sera le premier vendeur de son projet économique. Même si l'on doit reconnaître que des tiers (incubateurs, cabinets de conseil) puissent apporter au porteur de projet un soutien méthodologique précieux et non négligeable, l'entrepreneur ne pourra pas s'approprier l'environnement s'il sous-traîte totalement l'analyse. L'étude de marché ne peut intervenir utilement (en tant que définition et qualification de segments de marché) qu'après le démarrage des opérations. Réalisée trop tôt, elle tend à rétrécir le champ des applications possibles ; ce qui risque de réduire le potentiel du projet. En revanche, après quelque temps d'activité, l'étude de marché renforcera la crédibilité de la stratégie de l'entreprise, en précisant par exemple le positionnement prix auprès des investisseurs. La création d'entreprise n'est pas seulement une question de marché c'est aussi et avant tout une aventure humaine. Chez CREALYS nous préférons une approche métier, qui confère aux projets une notion long terme et une implication forte des porteurs de projet à une analyse souvent trop rapide du couple produit/marché. Par ailleurs, dès le démarrage de l'entreprise, l'entrepreneur a tout intérêt à faire appel à des structures d'appui type incubateur ou cabinet de conseil pour l'accompagner dans les études stratégiques et terrain (et non réaliser à sa place).

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Il s’agit de mettre en lumière "l’avantage client" du produit plutôt que ses caractéristiques techniques, aussi innovantes soient-elles.

Ce ne sont pas les avantages technologiques seuls qui vont susciter l'intérêt pour les produits innovants et déclencher les ventes. Le risque chez les techniciens et scientifiques porteurs de projets est :

une sous estimation de la stratégie d’accès au marché. Les avantages concurrentiels du produit leur apparaissent comme un argument de vente suffisant, une poursuite permanente des améliorations : O les techniciens, pilotes du projet, font évoluer leur innovation sans en figer une version définitive, la difficulté à remettre en question l'avantage concurrentiel de départ, même quand celui-ci ne fait pas recette.

A l’inverse, lorsque les pilotes de projets ont un profil commercial ou marketing, ils tendent à : privilégier la rentrée de cash, vendre des produits et services adaptés au marché (en termes d’offre et de timing)

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“ VENTE ” ”

Témoignage “Il est essentiel de s'entourer de personnes extérieures au projet. ” Dominique Marciniak, Déléguée Régionale Adjointe de l'ANVAR, Région Nord Pas de Calais Agence Nationale de Valorisation de la Recherche Avant la création de l’entreprise, il est indispensable d’anticiper la façon dont le produit va être commercialisé. En effet, dans les projets innovants, plus de la moitié des échecs sont dus à une appréhension insuffisante du marché. Les entrepreneurs innovants sont souvent focalisés sur les aspects technologiques, alors qu’il est nécessaire d’appréhender le projet dans sa globalité. Ils ont souvent tendance à sous-évaluer les moyens financiers nécessaires et le temps d’accès au marché. Dans cette phase préalable, il ne s’agit pas de se limiter à une étude de marché quantitative qui estimerait la taille du marché et la part que l’entreprise peut en prendre, mais bien d’avoir une vision qualitative des segments de marché à toucher en priorité et des modalités d’accès. Il est essentiel aussi de s’entourer de personnes extérieures au projet. Elles prennent davantage de recul que le créateur et sont en mesure d’apporter une validation complémentaire et critique sur les études menées par l’entrepreneur auprès de ses clients (analyse des besoins, évaluation de la réceptivité des clients au produit, stratégie commerciale…). C’est l’un des rôles de l’Anvar, qui intervient au moment de l’étude de faisabilité par un accompagnement personnalisé et des aides financières pour consolider le projet de création. Par ailleurs, même après la création de l’entreprise et avant le lancement du produit, l’entrepreneur doit rester à l’écoute de ses clients, pour ajuster continuellement son offre. Il est capital également d’analyser les décalages entre les prévisions et les résultats réels, permettant ainsi de réajuster son produit par rapport aux attentes. L’Anvar continue à accompagner les entrepreneurs “post-création”, pour les aider à développer leur projet technologique et recruter les premiers collaborateurs de l’équipe de R & D.

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