Le-DSI-et-la-transformation-digitale_2018-06

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• Publié par: Valentin
• Publié le: 17 février 2023
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• Langue: Français

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LE DSI ET LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

Un rapport sur le rôle du Directeur des Systèmes d'Information dans la transformation numérique.

LE DSI ET LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

Un rapport sur le rôle du Directeur des Systèmes

d'Information dans la transformation numérique.

À nouvelle technologie, nouvelles opportunités Introduction par Diana McKenzie, CIO, Workday

Le concept a beau ne pas être nouveau, la plupart des entreprises ont encore du mal à saisir ce que

signifie la transformation numérique pour eux. Une chose est sûre : elle offre une opportunité pour

les DSI de jouer un rôle de chef de file en aidant leurs organisations à tirer parti de la technologie

pour court-circuiter la concurrence, conquérir de nouveaux marchés et demeurer pertinentes à long

terme. Il n'est pas étonnant que 45 % des DSI réorienteront leur priorité vers le numérique d'ici 2018

1 pour être en mesure d'apporter plus d'évolutivité, de prédictibilité et de vitesse, selon IDC.

Dans ce rapport, nous verrons la transformation numérique vue du DSI, en définissant sa signification

réelle, et en explorant quelques étapes concrètes pour y parvenir. Nous nous sommes entretenus

avec d'anciens DSI et d'autres toujours en exercice, des universitaires, des experts du secteur

ainsi que des personnes qui ont été témoins de l'émergence de la transformation numérique et qui

comprennent les ingrédients nécessaires au succès.

Quand il s'agit de piloter la transformation numérique, je pense qu'un DSI doté d'un état esprit

innovant, et de la bonne équipe, est idéalement placé pour en prendre les rênes. D'une part, le DSI,

de par son rôle, est le plus proche et le plus familier des nouvelles technologies qui sont à l'origine de

cette transformation. Dans bien des cas, il a déjà établi des collaborations solides avec les principaux

fournisseurs de technologies.

D'autre part, les DSI occupent une position transverse particulièrement favorable pour intervenir

sur l'ensemble de l'organisation et travailler avec les différentes équipes. Le DSI peut identifier et

faciliter le regrouper de diverses initiatives en une seule stratégie numérique globale et cohérente

pour l'entreprise. Mettre la collaboration au premier plan est précisément ce qui donne aux DSI le

pouvoir d'aider les autres dirigeants à prendre des décisions plus rapides et mieux éclairées, à l'aide

de données. Je crois que les entreprises en mesure de répondre à leur défi en matière de données

remporteront la mise... et celles qui ne le feront pas auront du mal à rester dans la course.

La bataille de la transformation numérique est menée sur de nombreux fronts, nous mettons en

lumière quelques domaines clés dans ce rapport :

La nécessité pour les DSI de changer pour piloter fondamentalement la tran sformation métier

et le rôle crucial que la culture joue dans cette évolution.

L'importance pour les DSI de nouer des relations solides au sein de l'entrep rise et

le rôle prééminent du storytelling dans la création de ces liens.

Les mesures pratiques que les DSI peuvent appliquer pour favoriser l'ancrag e des parcours

numériques, avec un accent sur l'exploitation efficace des données, l'obtention de l'appui

d'autres dirigeants

et sur la structuration efficace de leur équipe

Je vous souhaite une bonne lecture et j'espère que vous y trouverez des enseignements applicables à

]votre transformation numérique.

Diana McKenzie, CIO, Workday

AU SEIN DE LEUR ORGANISATION, LES DSI

DOIVENT COMPOSER

UN SAVANT MÉLANGE DE TALENTS INTERNES

ET EXTERNES POUR CONSTITUER UNE ÉQUIPE

CAPABLE DE RÉALISER LES PROMESSES DES

NOUVELLES TECHNOLOGIES.

DIANA MCKENZIE, CIO, WORKDAY

«

Le nouveau visage du DSI numérique

Historiquement, la tâche principale du DSI a toujours été de gérer les systèmes opérationnels et

l'infrastructure informatique d'une entreprise. De ce fait, ils se sont souvent concentrés davantage sur

l'amélioration de la productivité et de l'efficacité que sur la recherche de nouvelles sources de revenus

et de croissance. L'émergence de nouvelles technologies, notamment les technologies mobiles, sociales,

analytiques, et le cloud en particulier, a bouleversé le sens de cette notion. Plutôt que d'être obsédés

par la vitesse et les flux, les DSI modernes devraient se concentrer sur des projets stratégiques de plus

grande ampleur et aligner l'infrastructure informatique d'une organisation sur ses objectifs métier.

Libérés de certaines préoccupations, les DSI d'aujourd'hui peuvent influer directement sur le

développement de produits et de services en interagissant avec les équipes internes et les clients pour

mieux comprendre leurs besoins.

L'amplitude du changement anticipé dans le rôle du DSI était clairement exprimée dansl'enquête

2 Gartner 2018 CIO Agenda, dont les conclusions indiquaient que « 95 % des DSI pensent que leur métier

va évoluer ou être repensé du fait de l'essor du numérique. » La gestion des technologies traditionnelles

occupera de moins en moins de temps dans le planning des Directeurs des Systèmes d'Information. La

place ainsi libérée permettra de se consacrer à être un moteur du changement, doté de responsabilités

et de capacités plus vastes dans la gestion des cycles d'innovation et le développement des talents.

David Liverseidge, CIO de Nuffield Health, souligne avec précision l'évolution continue de la technologie

et la consumérisation des technologies d'entreprise comme deux facteurs de changement majeurs dans

sa fonction.

« Les préoccupations liées aux centres de données et aux réseaux se déplacent de manière très

marquée vers l'attention portée aux projets capables de changer véritablement l'entreprise », selon

lui. « Il ne s'agit pas uniquement de rendre la vie des gens plus facile, mais de gérer de nouveaux

canaux menant au marché, d'améliorer l'implication et l'expérience client, sans oublier la dimension

informatique de la problématique. »

moins de temps dans le planning des DSI. Le temps ainsi libéré La gestion traditionnelle des technologies occupera de moins en servira à se concentrer sur la conduite du changement, doté de responsabilités et de capacités plus vastes dans la gestion des » cycles d'innovation et le développement des talents.

La culture, clé de la différenciation

Pour un DSI moderne, la culture est essentielle pour rendre le changement possible et permettre

à l'organisation de tirer parti des opportunités offertes par la technologie. Une des méthodes

pour instaurer une culture forte consiste à constituer des équipes aux âges, centres d'intérêts et

spécialisations variés.

Pour James Woudhuysen, professeur invité à l'Université London South Bank et auteur d'ouvrages

sur les changements économiques, technologiques et sociétaux, la transformation numérique est un

phénomène culturel immature en tant que pratique. Il avance qu'un responsable informatique est un

candidat tout désigné pour diriger la transformation numérique, mais qu'appréhender ces projets de

changement uniquement comme des défis technologiques est une erreur.

« Il existe tellement d'exemples de transformation numérique qui n'ont pas fonctionné. Les chances

de succès seraient bien plus grandes si les problèmes culturels n'existaient pas », indique-t-il.

« La transformation est plus chaotique et ad hoc qu'elle ne le devrait. La question de la responsabilité

n'est pas claire non plus. L'opportunité d'apporter plus de formalisme et de charger le DSI de cette

mission est devant nous. »

Martin Veitch, analyste du secteur des technologies et ancien rédacteur en chef du magazine « CIO »

au Royaume-Uni, a rencontré des milliers de responsables informatiques et a entendu tout autant

d'histoires de luttes internes liées à la transformation. Il rejoint James Woudhuysen sur le fait

que le DSI est parfaitement placé pour piloter la transformation numérique. Il souligne le besoin

de leaders forts qui ont un appétit pour changer les choses et une soif de remettre en question

l'équilibre culturel.

« Il vous faut quelqu'un à la personnalité forte, ayant le goût du travail et attaché aux détails, capable

de prendre le dessus sur les réfractaires au changement », indique Martin Veitch. « Cela peut être un

travail très dur. Vous faites sortir les gens de leur zone de confort, vous remettez en question le statu

quo qu'ils ont contribué à établir, redimensionnez, automatisez et ébranlez les perceptions communes

ainsi que la mentalité « on a toujours fait comme ça ».

Rendre possible un tel changement culturel nécessite que les responsables informatiques intègrent

la notion « d'échec rapide » et comprennent que le parcours sera ponctué de défaites. Une culture de

la confiance doit être instillée en vue d'éradiquer la peur de l'échec au sein de l'unité informatique et

d'encourager de nouvelles sources d'innovation.

Dans unentretien avec PwC, Christiaan De Backer, CIO de TomTom, a eu ces mots : « La capacité

à réaliser cette transformation nécessite une culture de l'innovation adaptée au sein de l'entreprise.

Il faut laisser libre cours à l'innovation et accepter que chaque idée ne soit pas forcément un

succès. Il est également important d'aller voir ce qui se fait dans d'autres secteurs et d'en tirer des

enseignements. »

Pour être vraiment efficaces, les DSI doivent s'entourer de partenaires métier et technologiques

comprenant les enjeux et capables d'agir honnêtement et de façon transparente pour les atteindre.

JE NE PENSE PAS QUE J'AURAIS VOULU ÊTRE

DSI IL Y A 10 ANS, CE N'ÉTAIT PAS TRÈS

INTÉRESSANT. L'ACCENT ÉTAIT SURTOUT MIS

SUR LE CÔTÉ MATÉRIEL DE L'INFORMATIQUE.

AUJOURD’HUI, AU MOINS 50 % DES

ENTREPRISES S'APPUIENT SPÉCIFIQUEMENT

SUR UN CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE.

DAVID LIVERSEIDGE, CIO, NUFFIELD HEALTH

Établir une véritable collaboration en interne

La transformation numérique revêt de nombreuses formes. Elle offre l'opportunité aux services

de l'entreprise, tels que ceux des finances et des ressources humaines, de s'éloigner des processus

manuels fastidieux et d'automatiser des domaines clés, notamment le moteur de paie et la gestion

des relations avec les collaborateurs. Ainsi, les responsables de chaque domaine ont le temps de voir

en amont les problèmes et les opportunités, d'améliorer le développement des collaborateurs et de

guider l'entreprise grâce à la prise de décision fondée sur les données. Atteindre ce niveau requiert

néanmoins une certaine forme de transformation numérique et des collaborations poussées entre le

DSI et ses pairs.

Bien que les informations issues des données aient toujours été importantes, les technologies

ont évolué au point que les DSI sont aujourd'hui en mesure de donner aux dirigeants les moyens

d'améliorer considérablement la rapidité et la qualité des décisions métier stratégiques. Le DSI

d'aujourd'hui doit jouer un rôle central en vue de permettre aux dirigeants de libérer les données et

d'optimiser les informations au sein de l'organisation.

Les responsables informatiques ne négligent pas ce constat. Uneenquête réalisée par EYindique

que près de 72 % des CIO ont jugé comme extrêmement important le besoin de bâtir des relations

solides et la confiance avec les partenaires internes clés. Pour David Liverseidge de Nuffield Health,

la collaboration consiste à s'assurer que le département informatique dirige activement le dialogue

favorisant l'innovation dans l'ensemble de l'entreprise, plutôt que d'être vu comme frein aux

opérations ou un centre de coûts.

« Dans certaines organisations, le service informatique pense que son rôle est de dire "non" »,

indique David Liverseidge. « Chez Nuffield Health, nous travaillons en étroite collaboration avec des

partenaires métier spécifiques dont le rôle est d'être le porte-parole du programme technologique au

sein de l'entreprise. »

« Il faut avoir la volonté d'investir dans les personnes et les placer là où elles peuvent être l'écoute

de l'entreprise, sans quoi le risque que le CIO devienne inutile au fil du temps ne fera que croître »,

poursuit-il. « Vous en serez réduit à gérer le déclin des systèmes traditionnels et au rôle

d'observateur passif alors que ces nouveaux outils, sur lesquels vous n'avez aucun contrôle, font leur

apparition. »

Surmonter les réticences et mettre en perspective

Nouer des collaborations afin d'accompagner des projets de transformation numérique pour ceux qui

comprennent son pouvoir est une chose. Toutefois, que doit faire un DSI face aux réticences et aux

craintes internes ?

Au début des années 1990, Richard Sykes a piloté un exemple précoce (et désormais célèbre) de

transformation numérique au sein du géant pharmaceutique britannique ICI (aujourd'hui rattaché

à AkzoNobel), par sa façon de diriger le service informatique de la société et en l'alignant sur les

besoins métier. Chez ICI, il a hérité d'une installation informatique et d'une équipe qui pensait qu'elle

faisait un excellent travail : une vision qui n'était pas partagée par les autres unités de l'entreprise.

Cela peut sembler très éloigné du défi auquel sont confrontés les DSI actuels en termes de

transformation numérique, mais les obstacles auxquels se heurtait ICI étaient les mêmes points

d'achoppement permanents qui bloquent les efforts de changement du service informatique. Richard

Sykes était particulier dans le sens où il ne venait pas du secteur informatique et avait rejoint

l'entreprise en tant que responsable de la conduite du changement pour faciliter le dialogue entre le

service informatique et les départements. Pour lui, un projet de transformation informatique d'ampleur

doit intégrer une discussion avec la direction générale. Mais comment capter son attention ?

Richard Sykes le fit à la faveur d'unemanœuvre audacieuse. Il créa une vision d'un futur radieux pour

ICI à l'aide de copies retouchées du magazineFinancial Timesfaisant l'éloge des fantastiques résultats

annuels de l'entreprise. L'idée : s'il parvenait à convaincre le PDG que ses projets informatiques

conduiraient à des résultats commerciaux positifs, il obtiendrait le feu vert.

« C'est en racontant des histoires qu'on change les comportements, et cela signifie d'obtenir l'appui

des acteurs au sommet de l'entreprise. », indique-t-il.

Jerry Fishenden a occupé diverses fonctions de direction et de conseil au sein du gouvernement ainsi

que dans les secteurs public et privé. Il a en outre travaillé sur des projets tels que le Modernising

Government and Government Digital Services (GDS, modernisation des services gouvernementaux et

des services numériques gouvernementaux). Il rejoint Richard Sykes sur le fait que le storytelling est

essentiel à l'établissement d'un consensus avec des partenaires à tous les niveaux de l'entreprise.

« À partir d'un certain niveau d'ancienneté et de hiérarchie, il faut cesser de parler de produits, de bits

et d'octets, de vitesses et de flux », explique Jerry Fishenden. « C'est une vente consultative, vous

devez donc être à l'écoute des difficultés des personnes et leur suggérer des solutions, se rapprocher

d'eux autant que possible et éliminer tout problème se présentant. A certains moments une entreprise

doit faire évoluer ses sources de revenus et ne pas toujours compter sur celles dont on a l'habitude. »

La transformation du rôle de DSI comme gardien de l'infrastructure vers celui d'influenceur

stratégique est mise en évidence dans uneenquête publiée par Harvey Nash en 2016, indiquant qu'à

présent 57 % des CIO siègent au conseil d'administration. Le magazineCIOdans sontop 100 CIO 2016,

affichait un nombre de CIO rapportant directement au CEO de leur organisation de 56 %.

David Liverseidge de Nuffield Health donne ce conseil : « En tant que DSI, vous devez toujours penser

à la répartition de votre temps. Je pense que je devrais consacrer davantage de mon temps en dehors

de mon organisation et chercher d'autres moyens d'utiliser la technologie et l'innovation. Nous ne

devons pas vivre dans une bulle. »

C'EST EN RACONTANT DES HISTOIRES QU'ON

CHANGE LES COMPORTEMENTS, ET CELA SIGNIFIE

D'OBTENIR L'APPUI DES ACTEURS AU SOMMET DE

L'ENTREPRISE.

RICHARD SYKES, ANCIEN CIO, ICI

(AUJOURD'HUI RATTACHÉ À AKZONOBEL)

Faire de la transformation numérique une réalité

Quelles sont les mesures pratiques que les DSI peuvent prendre pour réaliser la transformation

numérique ?

Un bon point de départ consiste à réfléchir à la façon dont ils peuvent favoriser une culture orientée

données. Les dirigeants et les collaborateurs sont en mesure de prendre des décisions plus rapides et

plus précises grâce à des données actuelles ou en temps réel.Une étude de l'université de Cambridge

a démontré que les entreprises orientées données affichaient des gains de productivité de 5 à 6 %

supérieurs à ceux des autres sociétés.

Les collaborateurs, le CEO comme le personnel de front-office, ont accès à des outils d'analyse

pour explorer en profondeur les données et identifier les tendances liées aux clients des clients

et à l'activité au fur et à mesure qu'elles se dessinent. La large diffusion des données métier et

opérationnelles permet d'accélérer la prise de décision.

L'acquisition de ces connaissances est essentielle dans un environnement commercial où le temps

devient la nouvelle monnaie.

« La façon dont une entreprise exploite les données pour résoudre les problèmes et identifier de

nouvelles opportunités est ce qui distingue les organisations les plus performantes des autres, »

indique Diana McKenzie, CIO de Workday. « La puissance des données est libérée lorsque vous

pouvez les regrouper et les analyser de manière transversale au sein de votre organisation pour

mieux éclairer vos décisions. »

Passer à la prise de décision orientée données peut avoir un impact commercial significatif. Les

entreprises axées sur les données ont 23 fois plus de chances d'acquérir des clients, 6 fois plus de

chances de les fidéliser et 19 fois plus de chances d'être rentables, selon leMcKinsey Global Institute.

Pour favoriser la sensibilisation des principaux acteurs aux mérites de la transformation numérique,

Diana McKenzie estime que la meilleure méthode est de donner des exemples concrets de la façon

dont différentes technologies peuvent aider les équipes de ces acteurs à travailler plus efficacement.

« Il est également utile de s'entourer de personnes convaincues par le sujet, avec qui vous avez

déjà mis en place des mesures avec succès dans d'autres secteurs de l'entreprise. Ces adeptes

peuvent vous aider à intégrer d'autres équipes plus rapidement avec un nouvel agenda numérique et

contribuer à changer la culture de l'entreprise. », ajoute-elle.

Obtenir des « quick wins » est un autre moyen de remporter l'adhésion des responsables

opérationnels et des dirigeants. Diana McKenzie recommande de commencer par solliciter un

partenaire interne avec lequel le DSI entretient déjà une solide relation et de collaborer pour régler

un problème métier particulier.

Les DSI doivent également déterminer la façon optimale dont ils peuvent structurer cet équilibre

entre des compétences nouvelles et externes, et une équipe interne évolutive et apprenante. Au-

delà de l'acquisition de compétences spécialisées en matière de cloud, d'intelligence artificielle

et de science des données, les DSI ont également besoin de stratèges numériques créatifs. Ces

derniers doivent pouvoir concevoir de nouveaux modèles commerciaux et collaborer avec les

dirigeants opérationnels pour élaborer de nouveaux processus en la matière. Le développement de

compétences relationnelles, telles que la capacité à nouer des relations entre les différents services

et une appréciation plus globale des objectifs supérieurs de l'entreprise, est également un élément clé

pour les CIO d'aujourd'hui.

« Le DSI doit s'assurer que l'ensemble du personnel comprend l'objectif final, ainsi que son rôle dans

la réalisation de ces changements. », indique Mark Overton, DSI de HKS, Inc., un cabinet d'architectes

international. « Vous devez communiquer constamment pour dissiper les craintes. »

3 Pour l'ancien rédacteur en chef deCIO, Martin Veitch, uneétude de Gartner parue 2017 représente

une mise en garde : « bien que de plus en plus de CEO aient des ambitions numériques, l'enquête

a montré que près de la moitié d'entre eux ne disposait pas d'outil de mesure de la réussite de la

transformation numérique. »

« De nombreux DSI aime à s'afficher comme des acteurs du changement alors qu'ils ont tendance à

changer les choses de façon cosmétique, puis passent à autre chose, laissant leur successeur s'occuper

d'un grand nombre de services, d'outils, de plateformes et de versions cloisonnés. », confie Martin

Veitch. « Les indicateurs de performance sont tous au vert et les objectifs du projet sont considérés

comme atteints, mais il n'y a aucun bénéfice net pour l'entreprise. »

L'un des aspects les plus délicats de la transformation numérique est de réussir à créer une

expérience utilisateur adaptée. Cela recouvre non seulement la facilité d’utilisation des applications

offerte par les CIO aux collaborateurs, partenaires et clients externes, mais aussi l’expérience de

travail avec l’équipe et les outils informatiques. Les utilisateurs doivent pouvoir utiliser et identifier

instantanément la valeur ajoutée qu'apporte le service informatique, mais pour ce faire, les DSI

doivent démontrer en quoi les technologies participent aux résultats.

LE DSI DOIT S'ASSURER QUE L'ENSEMBLE DU

PERSONNEL COMPREND L'OBJECTIF FINAL, AINSI

QUE SON RÔLE DANS LA RÉALISATION DE CES

CHANGEMENTS. VOUS DEVEZ COMMUNIQUER

CONSTAMMENT AVEC LE PERSONNEL POUR

DISSIPER SES CRAINTES.

MARK OVERTON, CIO DE HKS, INC.

Conclusion

Nous espérons que ce livre blanc vous a donné matière à réflexion. La transformation numérique

n'est pas un processus fini, mais continu, où les leaders s'adaptent à de nouveaux systèmes, idées et

outils flexibles.

Découvrezplus d'idées sur les opportunités et défis de la transformation numérique avec Workday.

La transformation numérique : pistes de réflexion pour les DSI

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Pouvez-vous suivre avec précision les endroits de votre organisation concernés par la transformation digitale ?

Vos systèmes actuels prennent-ils en charge la collaboration au sein de toute l'entreprise ?

Si votre projet informatique échoue, le service a-t-il la capacité d'apprendre rapidement de cet échec ?

Toutes les initiatives de transformation numérique correspondent-elles à une stratégie d'entreprise globale ?

Disposez-vous des ressources ayant les talents requis pour concrétiser la vision numérique de votre entreprise ?