Le-DSI-et-la-transformation-digitale_2018-06
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LE DSI ET LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE Un rapport sur le rôle du Directeur des Systèmes d'Information dans la transformation numérique. LE DSI ET LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE Un rapport sur le rôle du Directeur des Systèmes d'Information dans la transformation numérique. À nouvelle technologie, nouvelles opportunités Introduction par Diana McKenzie, CIO, Workday Le concept a beau ne pas être nouveau, la plupart des entreprises ont encore du mal à saisir ce que signifie la transformation numérique pour eux. Une chose est sûre : elle offre une opportunité pour les DSI de jouer un rôle de chef de file en aidant leurs organisations à tirer parti de la technologie pour court-circuiter la concurrence, conquérir de nouveaux marchés et demeurer pertinentes à long terme. Il n'est pas étonnant que 45 % des DSI réorienteront leur priorité vers le numérique d'ici 2018 1 pour être en mesure d'apporter plus d'évolutivité, de prédictibilité et de vitesse, selon IDC. Dans ce rapport, nous verrons la transformation numérique vue du DSI, en définissant sa signification réelle, et en explorant quelques étapes concrètes pour y parvenir. Nous nous sommes entretenus avec d'anciens DSI et d'autres toujours en exercice, des universitaires, des experts du secteur ainsi que des personnes qui ont été témoins de l'émergence de la transformation numérique et qui comprennent les ingrédients nécessaires au succès.

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Publié le 28 juin 2018
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Langue Français

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LE DSI ET LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
Un rapport sur le rôle du Directeur des Systèmes d'Information dans la transformation numérique.
LE DSI ET LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
Un rapport sur le rôle du Directeur des Systèmes
d'Information dans la transformation numérique.
À nouvelle technologie, nouvelles opportunités Introduction par Diana McKenzie, CIO, Workday
Le concept a beau ne pas être nouveau, la plupart des entreprises ont encore du mal à saisir ce que
signifie la transformation numérique pour eux. Une chose est sûre : elle offre une opportunité pour
les DSI de jouer un rôle de chef de file en aidant leurs organisations à tirer parti de la technologie
pour court-circuiter la concurrence, conquérir de nouveaux marchés et demeurer pertinentes à long
terme. Il n'est pas étonnant que 45 % des DSI réorienteront leur priorité vers le numérique d'ici 2018
1 pour être en mesure d'apporter plus d'évolutivité, de prédictibilité et de vitesse, selon IDC.
Dans ce rapport, nous verrons la transformation numérique vue du DSI, en définissant sa signification
réelle, et en explorant quelques étapes concrètes pour y parvenir. Nous nous sommes entretenus
avec d'anciens DSI et d'autres toujours en exercice, des universitaires, des experts du secteur
ainsi que des personnes qui ont été témoins de l'émergence de la transformation numérique et qui
comprennent les ingrédients nécessaires au succès.
Quand il s'agit de piloter la transformation numérique, je pense qu'un DSI doté d'un état esprit
innovant, et de la bonne équipe, est idéalement placé pour en prendre les rênes. D'une part, le DSI,
de par son rôle, est le plus proche et le plus familier des nouvelles technologies qui sont à l'origine de
cette transformation. Dans bien des cas, il a déjà établi des collaborations solides avec les principaux
fournisseurs de technologies.
D'autre part, les DSI occupent une position transverse particulièrement favorable pour intervenir
sur l'ensemble de l'organisation et travailler avec les différentes équipes. Le DSI peut identifier et
faciliter le regrouper de diverses initiatives en une seule stratégie numérique globale et cohérente
pour l'entreprise. Mettre la collaboration au premier plan est précisément ce qui donne aux DSI le
pouvoir d'aider les autres dirigeants à prendre des décisions plus rapides et mieux éclairées, à l'aide
de données. Je crois que les entreprises en mesure de répondre à leur défi en matière de données
remporteront la mise... et celles qui ne le feront pas auront du mal à rester dans la course.
La bataille de la transformation numérique est menée sur de nombreux fronts, nous mettons en
lumière quelques domaines clés dans ce rapport :
La nécessité pour les DSI de changer pour piloter fondamentalement la tran sformation métier
et le rôle crucial que la culture joue dans cette évolution.
L'importance pour les DSI de nouer des relations solides au sein de l'entrep rise et
le rôle prééminent du storytelling dans la création de ces liens.
Les mesures pratiques que les DSI peuvent appliquer pour favoriser l'ancrag e des parcours
numériques, avec un accent sur l'exploitation efficace des données, l'obtention de l'appui
d'autres dirigeants
et sur la structuration efficace de leur équipe
Je vous souhaite une bonne lecture et j'espère que vous y trouverez des enseignements applicables à
]votre transformation numérique.
Diana McKenzie, CIO, Workday
AU SEIN DE LEUR ORGANISATION, LES DSI
DOIVENT COMPOSER
UN SAVANT MÉLANGE DE TALENTS INTERNES
ET EXTERNES POUR CONSTITUER UNE ÉQUIPE
CAPABLE DE RÉALISER LES PROMESSES DES
NOUVELLES TECHNOLOGIES.
DIANA MCKENZIE, CIO, WORKDAY
«
Le nouveau visage du DSI numérique
Historiquement, la tâche principale du DSI a toujours été de gérer les systèmes opérationnels et
l'infrastructure informatique d'une entreprise. De ce fait, ils se sont souvent concentrés davantage sur
l'amélioration de la productivité et de l'efficacité que sur la recherche de nouvelles sources de revenus
et de croissance. L'émergence de nouvelles technologies, notamment les technologies mobiles, sociales,
analytiques, et le cloud en particulier, a bouleversé le sens de cette notion. Plutôt que d'être obsédés
par la vitesse et les flux, les DSI modernes devraient se concentrer sur des projets stratégiques de plus
grande ampleur et aligner l'infrastructure informatique d'une organisation sur ses objectifs métier.
Libérés de certaines préoccupations, les DSI d'aujourd'hui peuvent influer directement sur le
développement de produits et de services en interagissant avec les équipes internes et les clients pour
mieux comprendre leurs besoins.
L'amplitude du changement anticipé dans le rôle du DSI était clairement exprimée dansl'enquête
2 Gartner 2018 CIO Agenda, dont les conclusions indiquaient que « 95 % des DSI pensent que leur métier
va évoluer ou être repensé du fait de l'essor du numérique. » La gestion des technologies traditionnelles
occupera de moins en moins de temps dans le planning des Directeurs des Systèmes d'Information. La
place ainsi libérée permettra de se consacrer à être un moteur du changement, doté de responsabilités
et de capacités plus vastes dans la gestion des cycles d'innovation et le développement des talents.
David Liverseidge, CIO de Nuffield Health, souligne avec précision l'évolution continue de la technologie
et la consumérisation des technologies d'entreprise comme deux facteurs de changement majeurs dans
sa fonction.
« Les préoccupations liées aux centres de données et aux réseaux se déplacent de manière très
marquée vers l'attention portée aux projets capables de changer véritablement l'entreprise », selon
lui. « Il ne s'agit pas uniquement de rendre la vie des gens plus facile, mais de gérer de nouveaux
canaux menant au marché, d'améliorer l'implication et l'expérience client, sans oublier la dimension
informatique de la problématique. »
moins de temps dans le planning des DSI. Le temps ainsi libéré La gestion traditionnelle des technologies occupera de moins en servira à se concentrer sur la conduite du changement, doté de responsabilités et de capacités plus vastes dans la gestion des » cycles d'innovation et le développement des talents.
La culture, clé de la différenciation
Pour un DSI moderne, la culture est essentielle pour rendre le changement possible et permettre
à l'organisation de tirer parti des opportunités offertes par la technologie. Une des méthodes
pour instaurer une culture forte consiste à constituer des équipes aux âges, centres d'intérêts et
spécialisations variés.
Pour James Woudhuysen, professeur invité à l'Université London South Bank et auteur d'ouvrages
sur les changements économiques, technologiques et sociétaux, la transformation numérique est un
phénomène culturel immature en tant que pratique. Il avance qu'un responsable informatique est un
candidat tout désigné pour diriger la transformation numérique, mais qu'appréhender ces projets de
changement uniquement comme des défis technologiques est une erreur.
« Il existe tellement d'exemples de transformation numérique qui n'ont pas fonctionné. Les chances
de succès seraient bien plus grandes si les problèmes culturels n'existaient pas », indique-t-il.
« La transformation est plus chaotique et ad hoc qu'elle ne le devrait. La question de la responsabilité
n'est pas claire non plus. L'opportunité d'apporter plus de formalisme et de charger le DSI de cette
mission est devant nous. »
Martin Veitch, analyste du secteur des technologies et ancien rédacteur en chef du magazine « CIO »
au Royaume-Uni, a rencontré des milliers de responsables informatiques et a entendu tout autant
d'histoires de luttes internes liées à la transformation. Il rejoint James Woudhuysen sur le fait
que le DSI est parfaitement placé pour piloter la transformation numérique. Il souligne le besoin
de leaders forts qui ont un appétit pour changer les choses et une soif de remettre en question
l'équilibre culturel.
« Il vous faut quelqu'un à la personnalité forte, ayant le goût du travail et attaché aux détails, capable
de prendre le dessus sur les réfractaires au changement », indique Martin Veitch. « Cela peut être un
travail très dur. Vous faites sortir les gens de leur zone de confort, vous remettez en question le statu
quo qu'ils ont contribué à établir, redimensionnez, automatisez et ébranlez les perceptions communes
ainsi que la mentalité « on a toujours fait comme ça ».
Rendre possible un tel changement culturel nécessite que les responsables informatiques intègrent
la notion « d'échec rapide » et comprennent que le parcours sera ponctué de défaites. Une culture de
la confiance doit être instillée en vue d'éradiquer la peur de l'échec au sein de l'unité informatique et
d'encourager de nouvelles sources d'innovation.
Dans unentretien avec PwC, Christiaan De Backer, CIO de TomTom, a eu ces mots : « La capacité
à réaliser cette transformation nécessite une culture de l'innovation adaptée au sein de l'entreprise.
Il faut laisser libre cours à l'innovation et accepter que chaque idée ne soit pas forcément un
succès. Il est également important d'aller voir ce qui se fait dans d'autres secteurs et d'en tirer des
enseignements. »
Pour être vraiment efficaces, les DSI doivent s'entourer de partenaires métier et technologiques
comprenant les enjeux et capables d'agir honnêtement et de façon transparente pour les atteindre.
JE NE PENSE PAS QUE J'AURAIS VOULU ÊTRE
DSI IL Y A 10 ANS, CE N'ÉTAIT PAS TRÈS
INTÉRESSANT. L'ACCENT ÉTAIT SURTOUT MIS
SUR LE CÔTÉ MATÉRIEL DE L'INFORMATIQUE.
AUJOURD’HUI, AU MOINS 50 % DES
ENTREPRISES S'APPUIENT SPÉCIFIQUEMENT
SUR UN CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE.
DAVID LIVERSEIDGE, CIO, NUFFIELD HEALTH
Établir une véritable collaboration en interne
La transformation numérique revêt de nombreuses formes. Elle offre l'opportunité aux services
de l'entreprise, tels que ceux des finances et des ressources humaines, de s'éloigner des processus
manuels fastidieux et d'automatiser des domaines clés, notamment le moteur de paie et la gestion
des relations avec les collaborateurs. Ainsi, les responsables de chaque domaine ont le temps de voir
en amont les problèmes et les opportunités, d'améliorer le développement des collaborateurs et de
guider l'entreprise grâce à la prise de décision fondée sur les données. Atteindre ce niveau requiert
néanmoins une certaine forme de transformation numérique et des collaborations poussées entre le
DSI et ses pairs.
Bien que les informations issues des données aient toujours été importantes, les technologies
ont évolué au point que les DSI sont aujourd'hui en mesure de donner aux dirigeants les moyens
d'améliorer considérablement la rapidité et la qualité des décisions métier stratégiques. Le DSI
d'aujourd'hui doit jouer un rôle central en vue de permettre aux dirigeants de libérer les données et
d'optimiser les informations au sein de l'organisation.
Les responsables informatiques ne négligent pas ce constat. Uneenquête réalisée par EYindique
que près de 72 % des CIO ont jugé comme extrêmement important le besoin de bâtir des relations
solides et la confiance avec les partenaires internes clés. Pour David Liverseidge de Nuffield Health,
la collaboration consiste à s'assurer que le département informatique dirige activement le dialogue
favorisant l'innovation dans l'ensemble de l'entreprise, plutôt que d'être vu comme frein aux
opérations ou un centre de coûts.
« Dans certaines organisations, le service informatique pense que son rôle est de dire "non" »,
indique David Liverseidge. « Chez Nuffield Health, nous travaillons en étroite collaboration avec des
partenaires métier spécifiques dont le rôle est d'être le porte-parole du programme technologique au
sein de l'entreprise. »
« Il faut avoir la volonté d'investir dans les personnes et les placer là où elles peuvent être l'écoute
de l'entreprise, sans quoi le risque que le CIO devienne inutile au fil du temps ne fera que croître »,
poursuit-il. « Vous en serez réduit à gérer le déclin des systèmes traditionnels et au rôle
d'observateur passif alors que ces nouveaux outils, sur lesquels vous n'avez aucun contrôle, font leur
apparition. »
Surmonter les réticences et mettre en perspective
Nouer des collaborations afin d'accompagner des projets de transformation numérique pour ceux qui
comprennent son pouvoir est une chose. Toutefois, que doit faire un DSI face aux réticences et aux
craintes internes ?
Au début des années 1990, Richard Sykes a piloté un exemple précoce (et désormais célèbre) de
transformation numérique au sein du géant pharmaceutique britannique ICI (aujourd'hui rattaché
à AkzoNobel), par sa façon de diriger le service informatique de la société et en l'alignant sur les
besoins métier. Chez ICI, il a hérité d'une installation informatique et d'une équipe qui pensait qu'elle
faisait un excellent travail : une vision qui n'était pas partagée par les autres unités de l'entreprise.
Cela peut sembler très éloigné du défi auquel sont confrontés les DSI actuels en termes de
transformation numérique, mais les obstacles auxquels se heurtait ICI étaient les mêmes points
d'achoppement permanents qui bloquent les efforts de changement du service informatique. Richard
Sykes était particulier dans le sens où il ne venait pas du secteur informatique et avait rejoint
l'entreprise en tant que responsable de la conduite du changement pour faciliter le dialogue entre le
service informatique et les départements. Pour lui, un projet de transformation informatique d'ampleur
doit intégrer une discussion avec la direction générale. Mais comment capter son attention ?
Richard Sykes le fit à la faveur d'unemanœuvre audacieuse. Il créa une vision d'un futur radieux pour
ICI à l'aide de copies retouchées du magazineFinancial Timesfaisant l'éloge des fantastiques résultats
annuels de l'entreprise. L'idée : s'il parvenait à convaincre le PDG que ses projets informatiques
conduiraient à des résultats commerciaux positifs, il obtiendrait le feu vert.
« C'est en racontant des histoires qu'on change les comportements, et cela signifie d'obtenir l'appui
des acteurs au sommet de l'entreprise. », indique-t-il.
Jerry Fishenden a occupé diverses fonctions de direction et de conseil au sein du gouvernement ainsi
que dans les secteurs public et privé. Il a en outre travaillé sur des projets tels que le Modernising
Government and Government Digital Services (GDS, modernisation des services gouvernementaux et
des services numériques gouvernementaux). Il rejoint Richard Sykes sur le fait que le storytelling est
essentiel à l'établissement d'un consensus avec des partenaires à tous les niveaux de l'entreprise.
« À partir d'un certain niveau d'ancienneté et de hiérarchie, il faut cesser de parler de produits, de bits
et d'octets, de vitesses et de flux », explique Jerry Fishenden. « C'est une vente consultative, vous
devez donc être à l'écoute des difficultés des personnes et leur suggérer des solutions, se rapprocher
d'eux autant que possible et éliminer tout problème se présentant. A certains moments une entreprise
doit faire évoluer ses sources de revenus et ne pas toujours compter sur celles dont on a l'habitude. »
La transformation du rôle de DSI comme gardien de l'infrastructure vers celui d'influenceur
stratégique est mise en évidence dans uneenquête publiée par Harvey Nash en 2016, indiquant qu'à
présent 57 % des CIO siègent au conseil d'administration. Le magazineCIOdans sontop 100 CIO 2016,
affichait un nombre de CIO rapportant directement au CEO de leur organisation de 56 %.
David Liverseidge de Nuffield Health donne ce conseil : « En tant que DSI, vous devez toujours penser
à la répartition de votre temps. Je pense que je devrais consacrer davantage de mon temps en dehors
de mon organisation et chercher d'autres moyens d'utiliser la technologie et l'innovation. Nous ne
devons pas vivre dans une bulle. »
C'EST EN RACONTANT DES HISTOIRES QU'ON
CHANGE LES COMPORTEMENTS, ET CELA SIGNIFIE
D'OBTENIR L'APPUI DES ACTEURS AU SOMMET DE
L'ENTREPRISE.
RICHARD SYKES, ANCIEN CIO, ICI
(AUJOURD'HUI RATTACHÉ À AKZONOBEL)
Faire de la transformation numérique une réalité
Quelles sont les mesures pratiques que les DSI peuvent prendre pour réaliser la transformation
numérique ?
Un bon point de départ consiste à réfléchir à la façon dont ils peuvent favoriser une culture orientée
données. Les dirigeants et les collaborateurs sont en mesure de prendre des décisions plus rapides et
plus précises grâce à des données actuelles ou en temps réel.Une étude de l'université de Cambridge
a démontré que les entreprises orientées données affichaient des gains de productivité de 5 à 6 %
supérieurs à ceux des autres sociétés.
Les collaborateurs, le CEO comme le personnel de front-office, ont accès à des outils d'analyse
pour explorer en profondeur les données et identifier les tendances liées aux clients des clients
et à l'activité au fur et à mesure qu'elles se dessinent. La large diffusion des données métier et
opérationnelles permet d'accélérer la prise de décision.
L'acquisition de ces connaissances est essentielle dans un environnement commercial où le temps
devient la nouvelle monnaie.
« La façon dont une entreprise exploite les données pour résoudre les problèmes et identifier de
nouvelles opportunités est ce qui distingue les organisations les plus performantes des autres, »
indique Diana McKenzie, CIO de Workday. « La puissance des données est libérée lorsque vous
pouvez les regrouper et les analyser de manière transversale au sein de votre organisation pour
mieux éclairer vos décisions. »
Passer à la prise de décision orientée données peut avoir un impact commercial significatif. Les
entreprises axées sur les données ont 23 fois plus de chances d'acquérir des clients, 6 fois plus de
chances de les fidéliser et 19 fois plus de chances d'être rentables, selon leMcKinsey Global Institute.
Pour favoriser la sensibilisation des principaux acteurs aux mérites de la transformation numérique,
Diana McKenzie estime que la meilleure méthode est de donner des exemples concrets de la façon
dont différentes technologies peuvent aider les équipes de ces acteurs à travailler plus efficacement.
« Il est également utile de s'entourer de personnes convaincues par le sujet, avec qui vous avez
déjà mis en place des mesures avec succès dans d'autres secteurs de l'entreprise. Ces adeptes
peuvent vous aider à intégrer d'autres équipes plus rapidement avec un nouvel agenda numérique et
contribuer à changer la culture de l'entreprise. », ajoute-elle.
Obtenir des « quick wins » est un autre moyen de remporter l'adhésion des responsables
opérationnels et des dirigeants. Diana McKenzie recommande de commencer par solliciter un
partenaire interne avec lequel le DSI entretient déjà une solide relation et de collaborer pour régler
un problème métier particulier.
Les DSI doivent également déterminer la façon optimale dont ils peuvent structurer cet équilibre
entre des compétences nouvelles et externes, et une équipe interne évolutive et apprenante. Au-
delà de l'acquisition de compétences spécialisées en matière de cloud, d'intelligence artificielle
et de science des données, les DSI ont également besoin de stratèges numériques créatifs. Ces
derniers doivent pouvoir concevoir de nouveaux modèles commerciaux et collaborer avec les
dirigeants opérationnels pour élaborer de nouveaux processus en la matière. Le développement de
compétences relationnelles, telles que la capacité à nouer des relations entre les différents services
et une appréciation plus globale des objectifs supérieurs de l'entreprise, est également un élément clé
pour les CIO d'aujourd'hui.
« Le DSI doit s'assurer que l'ensemble du personnel comprend l'objectif final, ainsi que son rôle dans
la réalisation de ces changements. », indique Mark Overton, DSI de HKS, Inc., un cabinet d'architectes
international. « Vous devez communiquer constamment pour dissiper les craintes. »
3 Pour l'ancien rédacteur en chef deCIO, Martin Veitch, uneétude de Gartner parue 2017représente
une mise en garde : « bien que de plus en plus de CEO aient des ambitions numériques, l'enquête
a montré que près de la moitié d'entre eux ne disposait pas d'outil de mesure de la réussite de la
transformation numérique. »
« De nombreux DSI aime à s'afficher comme des acteurs du changement alors qu'ils ont tendance à
changer les choses de façon cosmétique, puis passent à autre chose, laissant leur successeur s'occuper
d'un grand nombre de services, d'outils, de plateformes et de versions cloisonnés. », confie Martin
Veitch. « Les indicateurs de performance sont tous au vert et les objectifs du projet sont considérés
comme atteints, mais il n'y a aucun bénéfice net pour l'entreprise. »
L'un des aspects les plus délicats de la transformation numérique est de réussir à créer une
expérience utilisateur adaptée. Cela recouvre non seulement la facilité d’utilisation des applications
offerte par les CIO aux collaborateurs, partenaires et clients externes, mais aussi l’expérience de
travail avec l’équipe et les outils informatiques. Les utilisateurs doivent pouvoir utiliser et identifier
instantanément la valeur ajoutée qu'apporte le service informatique, mais pour ce faire, les DSI
doivent démontrer en quoi les technologies participent aux résultats.
LE DSI DOIT S'ASSURER QUE L'ENSEMBLE DU
PERSONNEL COMPREND L'OBJECTIF FINAL, AINSI
QUE SON RÔLE DANS LA RÉALISATION DE CES
CHANGEMENTS. VOUS DEVEZ COMMUNIQUER
CONSTAMMENT AVEC LE PERSONNEL POUR
DISSIPER SES CRAINTES.
MARK OVERTON, CIO DE HKS, INC.
Conclusion
Nous espérons que ce livre blanc vous a donné matière à réflexion. La transformation numérique
n'est pas un processus fini, mais continu, où les leaders s'adaptent à de nouveaux systèmes, idées et
outils flexibles.
Découvrezplus d'idées sur les opportunités et défis de la transformation numérique avec Workday.
La transformation numérique : pistes de réflexion pour les DSI
1.
2.
3.
4.
5.
Pouvez-vous suivre avec précision les endroits de votre organisation concernés par la transformation digitale ?
Vos systèmes actuels prennent-ils en charge la collaboration au sein de toute l'entreprise ?
Si votre projet informatique échoue, le service a-t-il la capacité d'apprendre rapidement de cet échec ?
Toutes les initiatives de transformation numérique correspondent-elles à une stratégie d'entreprise globale ?
Disposez-vous des ressources ayant les talents requis pour concrétiser la vision numérique de votre entreprise ?