2006 Étude de productivité

Description

Septembre 2006
2006 Étude
de productivité
Étude internationale sur la productivité des entreprises 2006 Étude de productivité
À propos des participants Proudfoot Consulting
à l’enquête
Le Conference Board a invité les dirigeants Depuis plus de 60 ans, Proudfoot Consulting
de ses entreprises membres à répondre à un accompagne ses entreprises clientes dans la mise
sondage mondial sur Internet. Plus de 800 en œuvre du changement, afin de leur procurer un
dirigeants dans 19 pays ont participé à cette accroissement durable et mesurable de leurs
enquête, en majorité des membres du performances. En collaboration avec la direction
Conference Board, mais aussi des cadres et le personnel à tous les échelons, ses équipes
supérieurs de grands groupes du secteur privé. conçoivent et installent des programmes qui
améliorent les résultats financiers. Proudfoot
Consulting fait partie du Management Consulting
Région
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14% félicite de pouvoir proposer une base de référence
pour les recherches sur l’efficience de la main-
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Le Conference Board élabore et diffuse des
informations sur le management et le marché afin
Votre entreprise est-elle cotée en bourse? d’aider les entreprises à améliorer leurs performances
et à mieux servir la société. Cet organisme d’intérêt
public, mondial et ...

Sujets

• Étude (musique)
• Main-d'?uvre immigrée
• Profession
• États-Unis aux Jeux olympiques d'été de 1896
• Réchauffement climatique
• Conference Board du Canada

Informations

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Extrait

Septembre 2006 2006 Étude de productivité Étude internationale sur la productivité des entreprises

%74 2006 Étude de productivité À propos des participants à l’enquête Le Conference Board a invité les dirigeants de ses entreprises membres à répondre à un sondage mondial sur Internet. Plus de 800 dirigeants dans 19 pays ont participé à cette enquête, en majorité des membres du Conference Board, mais aussi des cadres supérieurs de grands groupes du secteur privé. Région %1 %41 ■ Europe ■ Autres ■ Asie-Pacifique ■ Continent Américain %83 Votre entreprise est-elle cotée en bourse? 5%7 %34 N O o ui n ■ ■ Principal secteur d’activité (dans le sens des aiguilles d’une montre) %3 10% 25% 9% ■ ■ S A e ct r i v v i i c té e s s  manufacturières ■ Distribution ■ ■ C S h e i rv m i i c e e ,  s p  f é i t n r a ol n e c   i e e t r   s gaz ■ Télécommunications et 16%16% ■ T h r a a u n t s e p s  o t r e t c s hnologies ■ Autres %4 %71 Proudfoot Consulting Depuis plus de 60 ans, Proudfoot Consulting accompagne ses entreprises clientes dans la mise en œuvre du changement, afin de leur procurer un accroissement durable et mesurable de leurs performances. En collaboration avec la direction et le personnel à tous les échelons, ses équipes conçoivent et installent des programmes qui améliorent les résultats financiers. Proudfoot Consulting fait partie du Management Consulting Group Plc. Avec ce projet, Proudfoot Consulting se félicite de pouvoir proposer une base de référence pour les recherches sur l’efficience de la main- d’œuvre menées par le programme Management Excellence du Conference Board. Le Conference Board Le Conference Board élabore et diffuse des informations sur le management et le marché afin d’aider les entreprises à améliorer leurs performances et à mieux servir la société. Cet organisme d’intérêt public, mondial et indépendant effectue des travaux de recherche, publie des données et des analyses, et permet aux chefs d’entreprise de se rencontrer pour partager leurs expériences. Le Conference Board est une entité à but non lucratif. Remerciements Proudfoot Consulting souhaite remercier Nicholas Crafts, de l’Université de Warwick et de la London School of Economics, pour sa contribution à ce projet de recherche, ainsi que le Conference Board pour son aide lors de l’enquête et de l’analyse des données utilisées dans ce document. Le sondage mondial auprès des dirigeants et l’analyse microéconomique ont été menés par le Conference Board, mais les conclusions du présent rapport engagent la seule responsabilité de Proudfoot Consulting.

Faits saillants 2006 Étude de productivité Voici les 10 principales conclusions sur la productivité du travail, tirées de l’enquête mondiale auprès des chefs d’entreprise et des données des business reviews , analysées par Proudfoot Consulting. ■ ■ Données issues de l’enquête: Les dirigeants estiment en général que l’efficacité de leurs salariés s’améliore: 78% d’entre eux déclarent que la productivité du travail a progressé en 2005 dans leur entreprise, contre 7% à peine qui pensent qu’elle a diminué. Les augmentations les plus marquées sont observées en Asie, en Allemagne et au Brésil. En revanche, les dirigeants des entreprises américaines, françaises, canadiennes et britanniques rapportent les hausses les plus faibles. L’amélioration moyenne de la productivité ressort à 6.4%. Près d’un quart (23%) des chefs d’entreprise n’ont pas défini d’objectif en la matière pour 2006. Les dirigeants asiatiques et brésiliens sont ceux qui fixent les objectifs les plus ambitieux pour 2006. Les Britanniques sont moins exigeants que leurs homologues dans le reste de l’UE, même s’ils partent de plus loin (en termes de temps de travail perdu). ■ ■ ■ ■ ■ Et des business reviews des entreprises: On observe une amélioration générale de la productivité en 2005, qui se traduit par un repli du nombre d’heures de travail perdues, qui s’était détérioré entre 2003 et 2004. Il s’agit d’un net progrès par rapport à 2003. Les pays qui enregistrent la hausse la plus marquée sont l’Afrique du Sud, l’Allemagne, les États-Unis et le Royaume-Uni. Dans les six pays pour lesquels les statistiques officielles permettent des comparaisons, en 2005, le temps improductif se chiffrait en moyenne à 38 jours ouvrés par salarié, et jusqu’à 56 jours pour l’Australie. Le manque de planification et de contrôle reste le principal responsable de ce temps improductif, mais l’encadrement du personnel et la planification du travail s’améliorent. Davantage d’entreprises utilisent des systèmes efficients de gestion des ressources humaines et du travail. Cependant, la « supervision insuffisante » constitue la deuxième grande cause du travail improductif et l’on n’observe à cet égard guère d’amélioration sur l’ensemble de la période 2003-2005. ■ ■ ■ 1

2006 Étude de productivité À propos de ce rapport Ce rapport est le dernier en date d’une série d’études annuelles sur l’efficience de la main-d’œuvre, communément appelée « productivité du travail » par les économistes. Il intéressera tous ceux qui se soucient de l’efficacité et des performances des organisations, en particulier ceux qui exercent une fonction de direction, mais aussi les décideurs qui influent sur la vie des entreprises. Il présente une synthèse de deux travaux de recherche réalisés au premier trimestre 2006. Ce rapport propose, d’une part, une analyse indépendante de trois années de données collectées par Proudfoot Consulting lors d’examens internes de la performance opérationnelle d’entreprises du monde entier (voir détails ci-dessous). Si Proudfoot publie son étude sur la productivité tous les ans depuis 2001, c’est la première fois qu’il travaille sur trois années consécutives de statistiques, ce qui produit des résultats plus solides. Ce document présente, d’autre part, des extraits de sondages auprès de dirigeants d’entreprise réalisés par le Conference Board pour le compte de Proudfoot Consulting. Plus de 800 personnes y ont répondu, principalement des membres du Conference Board, mais aussi des cadres supérieurs de grandes entreprises du secteur privé. Ce rapport sert un double objectif: exposer clairement les obstacles les plus fréquemment observés à l’efficience opérationnelle des entreprises et exprimer l’opinion des cadres supérieurs sur ces freins, sur l’efficience de la main-d’œuvre en 2005 et sur leurs attentes quant à la croissance de la productivité dans leur entreprise en 2006. Il confronte également les constats (ce qui se passe dans la pratique) au sentiment des dirigeants. En outre, il identifie les économies ainsi que les secteurs les plus et les moins performants, en termes de productivité de la main-d’œuvre. D’autres chapitres traitant d’aspects plus spécifiques de la productivité seront publiés dans le courant de l’année: performance des forces de vente, comportement des superviseurs et systèmes de management. À propos des analyses de Proudfoot Consulting Sur la période 2002-2005, dans le cadre de ses activités de conseil, Proudfoot Consulting a mené quelque 1,900 business reviews 1(analyses). Ses équipes ont observé comment la main-d’œuvre était déployée dans les différents services de 235 entreprises souhaitant améliorer leur performance opérationnelle. Ces business reviews se sont déroulés dans 30 pays (voir liste en annexe) et ont nécessité plus de 13,314 heures d’observation des cadres et des employés d’entreprises moyennes et grandes. 1 Pour plus d’informations sur la portée d’une business review, veuillez consulter l’annexe/méthodologie (www.productivitystudy.com) 2

Avant-propos 2006 Étude de productivité Luiz Carvalho, directeur général, Proudfoot Consulting Nous connaissons tous la théorie sur les économies d’échelle : plus l’entreprise grossit, plus elle gagne en efficience. Mais, n’importe quel chef d’entreprise le confirmera, ce résultat est loin d’être garanti. En effet, plus l’échelle est grande, plus il est difficile d’utiliser toutes les ressources de l’organisation en maximisant leur efficience. C’est cette énigme qui fascinait Alexander Proudfoot, et qui est devenue la pierre angulaire du cabinet conseil éponyme qu’il a fondé en 1946 et que je dirige aujourd’hui. Pour en trouver la solution, il ne suffit pas d’identifier les moyens d’améliorer l’efficience des salariés. De nos jours, diriger une grande entreprise nécessite de s’appuyer massivement sur d’autres ressources, que ce soit les technologies de l’information et des communications, l’entreposage et la logistique, les locaux et les autres actifs physiques, ou encore les partenariats au sein de la supply chain. Mais si les ressources varient souvent en fonction du secteur d’activité et de la situation géographique, la seule qui soit constante et commune à toutes les entreprises, ce sont les salariés. Et il s’agit de la ressource la plus difficile à gérer avec efficience. Les résultats du sondage d’opinion mené par le Conference Board en attestent. Et ce n’est pas une coïncidence si les deux principaux obstacles à l’amélioration de la productivité, qui ressortent immanquablement des milliers de business reviews effectués par Proudfoot Consulting, sont étroitement liés aux salariés, et relèvent du management, de la supervision et de la planification du travail. Le management demeure un aspect crucial de la gestion des ressources humaines, et peut-être encore plus aujourd’hui qu’à l’époque d’Alexander Proudfoot, car les entreprises modernes sont complexes et opèrent à l’échelle mondiale. Peter Drucker, le père du management, décédé récemment, a très justement synthétisé cette idée en observant que le management est « l’organe de l’institution, qui transforme une foule en une organisation et les efforts humains en performance ». Une entreprise très performante a des ressources humaines très performantes. 3

002 6 4 Étude  edproductivité

2006 Étude de productivité  Rétrospectivement – les dirigeants pensent-ils que la productivité des salariés s’est améliorée en 2005? Comparaisons internationales de la productivité du travail Cette section détaille les propos de chefs d’entreprise de différents pays sur l’efficience en 2005 et compare les résultats à ceux obtenus par les business reviews menés par Proudfoot Consulting. Elle présente également les attentes de ces dirigeants concernant l’efficience de la main-d’œuvre pour 2006, pays par pays. Nous avons demandé à des cadres dirigeants du monde entier ce qu’ils pensaient de l’évolution de l’efficience de leur personnel en 2005: a-t-elle augmenté, diminué ou stagné? Graphique 1 : La productivité de la main-d’œuvre perçue par les dirigeants en 2005 (par pays) ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Augmentation supérieure à  20%StagnationDiminution supérieure à 20% Augmentation comprise entre 10 et 20%Diminution inférieure ou égale à 10% Augmentation inférieure ou égale à 10%Diminution comprise entre 10 et 20% Note : Les chefs d’entreprise avaient la possibilité de répondre « sans opinion », mais ces réponses n’ont pas été prises en compte dans le graphique, c’est pourquoi le total de chaque barre n’est pas égal à 100%. L’écrasante majorité (78%) estime que l’efficience de personnel (productivité du travail) a progressé sur la période, contre 7% seulement qui pensent qu’elle a baissé. En France, les dirigeants d’entreprise sont encore plus nombreux (83%) à penser que leur personnel a gagné en efficience. Cependant, cette perception contraste fortement avec les résultats des business reviews de Proudfoot Consulting dans ce pays (voir tableau 1). L’analyse des données montre que la France a connu un repli marqué de la productivité ces deux dernières années. Selon les business reviews réalisés dans les entreprises de l’Hexagone en 2005, le temps perdu s’est accru de 10% par rapport à 2003. 5

2006 Étude de productivité  Rétrospectivement – les dirigeants pensent-ils que la productivité des salariés s’est améliorée en 2005? La situation en Australie est pire qu’en France. Le temps improductif y a en effet progressé de 14,1% sur ces deux années, mais moins de dirigeants (74%) qu’en France pensent que l’efficience de la main-d’œuvre s’est améliorée en 2005. Pourtant, sur l’ensemble de la période étudiée, l’Australie affiche l’une des meilleures performances, devant les États-Unis et les grandes économies de l’UE. L’efficience a progressé de 6.8% en Allemagne, où les chefs d’entreprise semblent avoir une meilleure vision de ce qui se passe au sein de leur organisation. Environ la moitié d’entre eux (48%) font état d’une hausse de 10% pour l’année dernière. Et 37% déclarent que l’efficience s’est accrue de plus de 10%, soit le chiffre le plus élevé après l’Asie et le Brésil. Tableau 1: Pourcentage moyen de temps improductif dans les entreprises étudiées par Proudfoot Consulting 3 années200320042005 Asie 41.637.846.439.0 Australie 32.324.932.139.0 France 30.827.032.037.0 Allemagne 35.838.737.631.9 Reste de l’Europe 27.623.431.635.7 Afrique du Sud 34.333.339.226.0 Royaume-Uni 36.639.937.531.5 États-Unis 32.931.337.228.8 l’ E é n c s h e a m nt b il l l e o   n de 33.932.537.930.2 2005 par rapport à 20042005 par rapport à 2003 P d r ’ o u b n  a v b r i a li i t   é c   h q a u n ’il g   e s’ m ag e i n s t s ? e P d r ’u o n b   a v b r i a li i t   é c   h q a u n ’il g   e s’ m ag e i n s t s ? e  1.0%72.3% 90.6%98.4% 52.8%99.4% 94.0%90.0% 20.8%92.4% 100%92.9% 70.4%85.7% 100%84.0% 100%100% Note: Aucune entreprise ne peut utiliser sa main-d’œuvre à 100%. C’est pourquoi nous fixons le niveau d’efficience optimal à 85% du temps disponible consacré à des activités productives, ce que Proudfoot Consulting considère comme un objectif réaliste. Il convient donc de déduire 15% des chiffres ci-dessus. Entre 2003 et 2005, le temps improductif mesuré a reculé de 8.4% au Royaume-Uni. Cette nouvelle, apparemment bonne, doit elle aussi être replacée dans le contexte de l’ensemble de la période étudiée. Les entreprises britanniques affichent des performances médiocres: le temps perdu y est supérieur à celui observé dans n’importe quel autre pays/région étudiée, à l’exception de l’Asie. Les chefs d’entreprises britanniques ont toutefois une opinion beaucoup plus proche de ce qui ressort des données issues des business reviews menés dans leur pays. Quelque 62% d’entre eux font état, à juste titre, d’une amélioration de la productivité de la main-d’œuvre pouvant aller jusqu’à 10% en 2005. Les pays européens redoutent la concurrence asiatique, en particulier dans le secteur manufacturier. Selon les business reviews effectués par Proudfoot, l’Asie affiche un temps improductif supérieur, et de loin, à celui de l’Europe ou des États-Unis, ce qui montre qu’elle applique des méthodes de management nettement moins efficaces. Ces données, conjuguées à celles du Conference Board, nous aident à comprendre le véritable défi lancé par l’Asie à l’Europe: les performances asiatiques reposent sur une main-d’œuvre bon marché et non sur une productivité élevée du facteur travail ou de meilleures méthodes de management. La productivité horaire du travail en Chine et en Inde ressort à environ 6% du niveau de l’Europe des 15. Mais les entreprises chinoises supportent un coût unitaire du travail inférieur de moitié environ à celui des 15, car, en Chine, les salaires représentent environ 3% de ceux versés en Europe. 6

 2006 Étude de productivité Rétrospectivement – les dirigeants pensent-ils que la productivité des salariés s’est améliorée en 2005? Cependant, si les chefs d’entreprise asiatiques ne font pas erreur, la productivité du travail évolue rapidement dans leur région : la moitié des dirigeants jugent que l‘amélioration de l’efficience de la main-d’œuvre est supérieure à 10% en 2005. C’est plus que toute autre catégorie nationale ou régionale. Enfin, en 2005, les entreprises sud-africaines gaspillaient moins de temps que celles des autres pays/ régions étudiés, ce qui s’explique par l’embellie en glissement annuel la plus marquée sur la période 2004-05. La France et les États-Unis Il est intéressant de comparer les écarts observés entre la France et les États-Unis en termes de temps improductif avec le PIB réel par heure travaillée. Les données de Proudfoot Consulting pour les trois dernières années font apparaître un volume de temps improductif légèrement inférieur pour la France, mais cette différence est statistiquement non significative. En revanche, en 2004, la productivité du travail mesurée par le PIB réel par heure travaillée y était supérieure de 15,5% à celle observée aux États-Unis. La productivité du travail dépend en effet des équipements et de l’infrastructure, de la sophistication de la technologie et des qualifications de la main-d’œuvre, mais aussi de l’efficacité de l’encadrement, qui doit veiller à ce que le temps de travail soit bien utilisé. La prouesse des Français s’explique par le fait qu’ils emploient environ 50% de biens d’équipement de plus, par heure travaillée, que les Américains. Le revenu national est donc moins disponible à des fins de consommation et davantage utilisé pour financer l’investissement. Rien n’est gratuit. Ces dernières années, la France a investi plus de 1% de PIB de plus que les États-Unis.Selon les données de Proudfoot Consulting, il n’y a pas lieu de penser que les entreprises sont mieux dirigées en France qu’aux États-Unis, car le temps improductif est analogue de part et d’autre de l’Atlantique pour les trois années considérées. C’est ce que confirme une nouvelle étude comparative des méthodes de management dans différents pays. Selon cette étude, les méthodes de management pratiquées dans l’Hexagone seraient même légèrement moins efficaces, car l’excellence de la gestion des ressources humaines (objectifs et incitations) par les Américains compense largement la supériorité française sur le plan de la gestion opérationnelle. Ce que confirment les données détaillées de la base Proudfoot, qui font apparaître une nette supériorité des Français pour la supervision des travailleurs. Ainsi, il ne faut pas déduire de l’avance de la France sur les États-Unis concernant le PIB réel par heure travaillée que les méthodes de management françaises sont dans l’ensemble meilleures. L’évolution récente du temps improductif en France ne témoigne d’ailleurs pas d’une amélioration des méthodes de management, même si ce pays demeure bien placé en termes de gestion opérationnelle. (voir annexe pour les sources bibliographiques sur www.productivitystudy.com) Productivité régionale L’analyse des business reviews montre que la catégorie « Reste de l’Europe » (qui englobe l’Autriche, la Belgique, le Danemark, l’Italie, la Norvège, les Pays-Bas et la Suède) affiche des performances significativement meilleures que celles de ses rivales. Il semblerait donc que, si l’Europe a un problème de temps improductif, ce dernier soit plus marqué dans les grandes économies. On compare souvent la productivité des États-Unis à celle de l’Europe. Rien dans les business reviews n’indique que le temps improductif soit nettement inférieur dans les entreprises américaines. Ce constat corrobore l’impression qui ressort des statistiques officielles: c’est grâce à un temps de travail hebdomadaire et à un taux d’emploi plus élevés que les Américains dégagent un PIB par habitant plus substantiel, et non en raison du PIB produit par heure travaillée. 7

2006 Étude de productivité  Demain Le point de vue des dirigeants sur la productivité du travail en 2006 Nous avons également interrogé des cadres supérieurs sur l’efficience qu’ils attendaient de leur personnel en 2006. Prévoient-ils une augmentation, une baisse ou une stagnation? Fait intéressant, dans l’ensemble, près d’un quart des dirigeants (23%) n’ont fixé aucun objectif de relèvement de la productivité de la main-d’œuvre pour 2006. C’est au Canada, aux États-Unis et aux Pays- Bas que les chefs d’entreprise sont les moins enclins à définir un tel objectif. En revanche, les Français et les Allemands sont ceux qui le font le plus souvent. Au Royaume-Uni et aux États-Unis, les dirigeants sont trois fois plus nombreux à s’abstenir d’imposer un objectif de productivité qu’en Allemagne et en France. De plus, les Britanniques définissent des objectifs moins ambitieux que leurs voisins européens. Les dirigeants ayant fait état d’une augmentation de 5-10% des performances en 2005 sont proportionnellement aussi nombreux (26%) que ceux qui prévoient une progression comparable en 2006. Les cadres supérieurs asiatiques et brésiliens sont ceux qui fixent les objectifs d’amélioration les plus ambitieux. Graphique 2: Amélioration de la productivité de la main-d’œuvre visée par les dirigeants pour 2006 (par )syap ■ ■ ■ ■ Augmentation supérieure à 20%Pas d’amélioration attendue ou stagnation Augmentation comprise entre 10 et 20% ■ Pas d’objectif fixé Augmentation inférieure ou égale à 10% Note: Les chefs d’entreprise avaient la possibilité de répondre « sans opinion », mais ces réponses n’ont pas été prises en compte dans le graphique, c’est pourquoi le total de chaque barre n’est pas égal à 100%. 8

Hrei  2006 Étude de productivité Comparaisons sectorielles de la productivité du travail Sur le groupe des chefs d’entreprise signalant une progression de l’efficience de la main-d’œuvre en 2005, plusieurs secteurs se détachent nettement: ■ Transports ■ Activités manufacturières ■ Chimie, pétrole et gaz Les dirigeants ayant déclaré une amélioration d’au moins 10% se retrouvent le plus souvent dans les télécommunications et hautes technologies, suivies de la distribution et des transports. Même si dans la distribution, aucun dirigeant n’a fait état d’une progression d’au moins 20%, plus d’un tiers ont rapporté une hausse comprise entre 10 et 20%, supérieure à celle observée dans tous les autres secteurs. L’analyse des business reviews à l’échelle mondiale permet de constater que le temps improductif est plutôt modeste dans deux secteurs: les transports et les services financiers. En Australie, les activités manufacturières perdent également moins de temps que les autres branches. La situation est toutefois inversée en Allemagne pour le secteur des transports, qui rencontre des problèmes importants de temps improductif. Au Royaume-Uni, les secteurs les plus touchés sont les services et les loisirs. Graphique 3: Perception par les chefs d’entreprise de la productivité de la main-d’œuvre en 2005 (par secteur) ■ ■ ■ ■■ Augmentation supérieure à  20%StagnationDiminution supérieure à 20% Augmentation comprise entre 10 et 20% ■ Diminution inférieure ou égale à 10% Augmentation inférieure ou égale à 10% ■ Diminution comprise entre 10 et 20% Note : Les chefs d’entreprise avaient la possibilité de répondre « sans opinion », mais ces réponses n’ont pas été prises en compte dans le graphique, c’est pourquoi le total de chaque barre n’est pas égal à 100%. 9