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De l'approche marketing dans les musées - article ; n°1 ; vol.2, pg 49-70

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Description

Publics et Musées - Année 1992 - Volume 2 - Numéro 1 - Pages 49-70
The aim of this article is to present research undertaken in the field of museum marketing, within the context of the evolution of museums and of marketing today.
Are therefore examined the conditions under which marketing made its appearance in the muséum world and the specific problems and risks that an uncontrolled application of these methods could bring about.
Finally, marketing is analysed as an instrument to serve muséums but which does not, and cannot, answer ail the questions raised by the transformations of these institutions.
El objetivo de este artículo es el de presentar ciertas investigaciones realizadas en el campo del marketing de los museos, y centradas en el contexto de la evolución de los mismos y del marketing en sí.
Las condiciones de la aparicion del marketing en los museos son examinadas, así como sus especificaciones y los riesgos de una aplicación difïcilmente contrólable de sus métodos.
Finalmente, el marketing es analizado como un instrumente que debe estar al servicio de los museos pero que no puede responder a todas las interrogantes que surgen debido a las transformaciones de estas instituciones.
Cet article a pour but de présenter certaines des recherches réalisées dans le domaine du marketing des musées, replacées dans le contexte de ces institutions et du marketing lui-même.
Sont donc examinées les conditions de l'apparition du marketing dans les musées, ses spécificités et les risques d'une application non contrôlée de ses méthodes. Finalement le marketing est analysé comme un outil qui doit rester au service des musées mais qui ne peut répondre à toutes les interrogations soulevées par les transformations de ces institutions.
22 pages
Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

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Publié le 01 janvier 1992
Nombre de lectures 178
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Exrait

Jean-Michel Tobelem
De l'approche marketing dans les musées
In: Publics et Musées. N°2, 1992. pp. 49-70.
Abstract
The aim of this article is to present research undertaken in the field of museum marketing, within the context of the evolution of
museums and of marketing today.
Are therefore examined the conditions under which marketing made its appearance in the muséum world and the specific
problems and risks that an uncontrolled application of these methods could bring about.
Finally, marketing is analysed as an instrument to serve muséums but which does not, and cannot, answer ail the questions
raised by the transformations of these institutions.
Resumen
El objetivo de este artículo es el de presentar ciertas investigaciones realizadas en el campo del marketing de los museos, y
centradas en el contexto de la evolución de los mismos y del marketing en sí.
Las condiciones de la aparicion del marketing en los museos son examinadas, así como sus especificaciones y los riesgos de
una aplicación difïcilmente contrólable de sus métodos.
Finalmente, el marketing es analizado como un instrumente que debe estar al servicio de los museos pero que no puede
responder a todas las interrogantes que surgen debido a las transformaciones de estas instituciones.
Résumé
Cet article a pour but de présenter certaines des recherches réalisées dans le domaine du marketing des musées, replacées
dans le contexte de ces institutions et du marketing lui-même.
Sont donc examinées les conditions de l'apparition du marketing dans les musées, ses spécificités et les risques d'une
application non contrôlée de ses méthodes. Finalement le est analysé comme un outil qui doit rester au service des
musées mais qui ne peut répondre à toutes les interrogations soulevées par les transformations de ces institutions.
Citer ce document / Cite this document :
Tobelem Jean-Michel. De l'approche marketing dans les musées. In: Publics et Musées. N°2, 1992. pp. 49-70.
doi : 10.3406/pumus.1992.1015
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pumus_1164-5385_1992_num_2_1_1015Jean-Michel Tobelem
DE L'APPROCHE MARKETING
DANS LES MUSÉES
L, les musées sont entres
dans un monde qui leur
était le plus éloigné a
priori, celui de l'économie.
Ils sont non seulement jus
tifiables d'une analyse éco
nomique (Mercillon, 1977 ;
Pommerehne et Frey, 1980 ;
Aykaç, 1989), mais peuvent
également faire l'objet
d'une description en termes
financiers : budget de fon
ctionnement, personnel,
résultats commerciaux,
chiffres de fréquentation,
valeur des achats d'oeuv
res...
De fait, on parle aujourd'hui des musées comme des « entreprises
culturelles » ; on tend à assimiler les conservateurs à des chefs
d'entreprise ; et l'on observe une insertion croissante des musées dans
des mécanismes de marché, accompagnée de nouvelles modalités de
gestion issues des changements de leur environnement et de la comp
lexité des phénomènes rencontrés (montage d'expositions, recherche
de fonds, programmation architecturale, informatisation, etc.).
Les musées, de même que la sphère culturelle dans son ensemble,
sont donc influencés progressivement par des préoccupations de coût, de
financement, d'évaluation, de développement, de rentabilité. L'économie,
dont l'objet est théorique, et la gestion, à visée opérationnelle, ont ainsi
acquis progressivement une légitimité dans un domaine dont ils parais
saient devoir être exclus, celui de la culture. Ces disciplines y ont apporté
leurs outils traditionnels d'analyse, et en particulier une utilisation des in
struments statistiques et des modèles.
C'est dans ce contexte qu'un concept jadis inconnu des musées,
celui de marketing, tend à y faire son apparition, alors même qu'une
grande confusion règne sur ses objectifs et sur ses instruments. Il s'agira
donc de définir plus précisément le marketing, d'établir les raisons de son
apparition, d'observer comment il peut être appliqué au monde des
musées, de noter ses spécificités dans ce cadre particulier, puis d'exami
ner les risques que peut faire naître une utilisation non contrôlée par les
responsables des musées.
49
De l'approche marketing
publics & musées n Notre point de vue, qui s'appuie sur une présentation des travaux de
recherche sur le sujet, consistera à présenter l'évolution de l'approche
marketing dans les musées, en cherchant à faire apparaître l'intérêt de
cette discipline à côté d'autres méthodes d'analyse, mais en soulignant
également qu'il n'est pas une solution à toutes les questions que se
posent les musées et que ses conditions d'application requièrent un cer
tain nombre de précautions.
QU'EST-CE QUE LE
MARKETING ?
p JL our beaucoup, le marketing est traditionnell
ement assimilé aux moyens employés par une entreprise pour vendre aux
consommateurs ses produits (automobile, détergent) ou ses services
(banque, informatique), principalement par le biais de la publicité. Cette
opinion sommaire tient en partie au fait que le marketing lui-même a
connu une double transformation, dont n'ont pas toujours conscience
ceux qui utilisent ce vocable : le consommateur a été placé au centre du
dispositif marketing, d'une part, et le concept a été étendu au monde des
institutions à but non lucratif, d'autre part.
L'ÉVOLUTION DU MARKETING : DU PRODUIT VERS LE CONSOMMATEUR
À l'origine, c'est le produit proposé sur le marché qui était au centre
des efforts des responsables du marketing dans les entreprises. Il s'agis
sait avant tout d'améliorer ce produit pour le vendre au plus grand
nombre de consommateurs. Dans une seconde phase, l'accent a été mis
sur la rationalisation du processus de production. Grâce à une améliora
tion concomitante des circuits de distribution, les sociétés développées
entrèrent dans l'ère de la consommation de masse, marquée par la diffu
sion du modèle de production de Ford. La période suivante, marquée par
la récession des années trente, plaça au premier rang des préoccupations
des entreprises l'impératif de vente, en utilisant toute la panoplie des
moyens publicitaires visant à influencer l'acte d'achat du consommateur.
C'est l'importance accordée à ce dernier, à l'analyse de ses besoins, de ses
caractéristiques, de ses perceptions et de ses souhaits, qui caractérise la
situation actuelle du marketing et qui fait qu'il diffère assez profondément
de sa conception d'origine (Kotler et Andreasen, 1987).
Il s'agit là d'un renversement complet de perspective qui nécessite
une analyse minutieuse des préférences et des préoccupations de
consommateurs plus avertis et plus sophistiqués ; ce changement fait pas
ser d'un marketing de l'offre à un marketing centré sur la demande.
Etudes et enquêtes doivent donc conduire l'institution à proposer des
produits toujours mieux adaptés aux besoins des consommateurs. On
peut essayer de transposer le schéma d'analyse précédent au monde des
musées.
50
De l'approche marketing
publics & musées n Dans le premier cas, reflet d'une situation qui tend à disparaître,
l'attention des responsables porte uniquement sur les collections, ind
épendamment des souhaits du public. Globalement satisfait de ce qu'il
présente ou de la façon dont il le présente, le conservateur tend à rendre
l'ignorance ou l'indifférence des visiteurs responsable d'une faible fr
équentation.
Dans le second cas, il s'efforcera d'améliorer l'efficacité du musée
afin d'augmenter la qualité de la visite ou d'accroître la fréquentation. Le
musée présentera plus d'expositions, créera de nouveaux programmes,
offrira de nouveaux services, sans nécessairement cerner avec précision
la demande des visiteurs (et les souhaits des non-visiteurs) et sans pou
voir évaluer avec précision leur degré de satisfaction. Néanmoins, ces
dernières années ont vu une multiplication des études portant sur les visi
teurs, signe d'une volonté des musées de mieux connaître les attentes des
différents types de public.
La troisième phase consistera pour un musée à utiliser la communic
ation et les relations publiques afin d'augmenter sa notoriété. L'assimila
tion abusive du marketing à la publicité en est le symbole, lorsque cette
politique est considérée comme une fin en soi. Cette démarche suppose
en effet qu'il suffirait de mieux informer le visiteur potentiel pour que
celui-ci décide de fréquenter le musée. Là encore, de nombreux musées
ont engagé des réflexions sur la nécessité de mieux communiquer avec le
public et ont mis en place des politiques allant dans ce sens.
Dans le dernier cas, l'institution tout entière est à l'écoute du visiteur.
Le degré de consistance de cette écoute permet de classer les organisa
tions selon qu'elles répondent aux réclamations, qu'elles réalisent des
enquêtes de satisfaction, qu'elles s'informent des besoins et des préfé
rences des visiteurs, qu'elles choisissent et forment leur personnel en
fonction de ce critère, et cherchent ou pas à améliorer le service
offert. L'institution doit pour cela être prête à s'adapter, dans le respect
des normes professionnelles, scientifiques ou artistiques (Kotler et
Andreasen, 1987). Bien que de façon souvent dispersée, des éléments de
cette politique se retrouvent à des degrés divers dans les musées qui, il
faut le souligner, ne peuvent tous rentrer dans une même grille d'analyse
du fait de leur extrême diversité.
Ce schéma sommaire semble indiquer que de nombreux musées,
ceux qui ignorent le marketing ou en ont une conception erronée, se
situent à l'un des trois premiers stades et ne sont donc pas à même d'utili
ser le marketing pour ce qu'il est aujourd'hui : un outil d'analyse et un
moyen d'action devant permettre à une organisation, qu'elle soit mar
chande ou non marchande, d'atteindre ses objectifs. Dans le cas d'une
entreprise privée, il s'agira de parvenir au profit le plus élevé, alors qu'un
musée pourra se fixer comme but l'éducation du visiteur, ou sa sensibili
sation aux domaines de l'histoire, de la science ou de l'art (Kotler et
Andreasen, 1987) et non pas seulement un objectif de rentabilité.
Dans cette optique, les musées s'efforcent de former le personnel à
l'idée qu'il est au service du public et doivent améliorer sans cesse la qual
ité des services offerts. Néanmoins, les personnes qui travaillent dans un
51
De l'approche marketing
publics & musées n y compris dans les départements de communication, sont parfois musée,
mal placées pour apprécier la manière dont le public perçoit leur établi
ssement. Ainsi, les responsables d'un musée de Virginie aux Etats-Unis
furent fort étonnés d'apprendre que les non-visiteurs imaginaient que le
musée était payant, alors qu'il est entièrement gratuit ; et percevaient le comme un endroit froid, renfermé et où il ne se passait pas grand-
chose, alors que chaque semaine, sinon chaque jour, apporte un nouveau
programme et alors qu'une nouvelle aile venait d'être inaugurée... Cette
perception par le public est fondamentale, puisque c'est elle qui déter
mine les comportements de visite, quelle que soit la réalité des phéno
mènes perçus (Fronville, 1985).
L'extension du marketing hors de la sphère marchande
Par ailleurs, on a assisté dans les trente dernières années à l'élargi
ssement du marketing à des organisations à but non lucratif: les causes
sociales, les universités, ou encore les institutions culturelles (Kotler et
Levy, 1969 ; Lovelock et Weinberg, 1984 ; Mokwa, Dawson et Prieve,
1984 ; Mayaux, 1987). Afin de transposer les concepts du marketing hors
du monde des organisations dont le but est le profit, c'est la notion
d'échange qui a été utilisée pour caractériser la nature de la relation qui
s'établit entre le consommateur et l'institution. Dans le processus ainsi
défini, le premier abandonne une chose à laquelle il tient (temps, argent,
énergie, valeurs, habitudes) en échange d'un élément bénéfique (écono
mique, social ou psychologique) offert par l'institution. Ainsi, les visiteurs
de musée acquittent un droit d'entrée ou font le sacrifice d'une partie de
leur temps pour bénéficier de la fréquentation de ses collections, assister
à une activité éducative ou suivre une conférence. En dépit de certaines
oppositions théoriques (Luck, 1969 ; Rados, 1981), un consensus semble
s'être établi pour accepter cette extension du concept de marketing en
dehors de la sphère marchande (Bigley, 1987).
La difficile tâche des responsables du marketing consiste à conjuguer
deux éléments : les objectifs à atteindre, d'une part, et la satisfaction des
consommateurs, d'autre part, et cela en agissant sur le niveau, le rythme
et la nature de la demande de la population ciblée de telle sorte qu'elle
permette à l'institution de remplir sa mission. Kotler et Andreasen disti
nguent six états principaux de la demande :
— l'absence de demande: les consommateurs ne sont pas intéressés
ou sont indifférents à l'égard du produit ; ainsi, un certain nombre de per
sonnes déclarent qu'elles ne sont pas intéressées par l'art moderne et ne
fréquentent pas les musées de ce type.
- une demande latente-, des consommateurs ressentent un besoin
qui n'est satisfait par aucun des produits existants ; le rôle du marketing
est de mesurer la taille de ce marché potentiel et de développer des pro
duits et des services de nature à satisfaire la demande ; ainsi, un grand
nombre de personnes s'intéressent à l'archéologie, mais ne sont pas satis
faites par la manière dont est présentée cette discipline dans les musées.
52
De l'approche marketing
publics & musées n À ce sujet, rappelons que le record de fréquentation détenu par une
exposition en France reste l'exposition Toutankhamon de 1961...
- une demande fléchissante : l'institution est confrontée de manière
cyclique à une baisse de la demande pour l'un ou plusieurs de ses pro
duits. Il est du ressort des responsables du marketing d'analyser les
causes de ce déclin et de chercher à y remédier par une modification de
ses produits, par la recherche de nouveaux marchés ou par un effort de
communication. Pour ce qui est des musées, la programmation d'exposi
tions temporaires, une nouvelle aile, la présentation de nouvelles collecou la recherche d'un nouveau public peuvent répondre à cette
préoccupation et sont de nature à favoriser le succès d'un établissement
par rapport à un autre qui resterait figé.
- une demande irrégulière: la plupart des institutions connaissent
une variation de la demande selon les saisons, les jours ou les heures ;
ainsi, les musées sont confrontés à une augmentation de la demande pen
dant les fins de semaine et les périodes de vacances dans les zones touri
stiques ; ils sont en revanche moins fréquentés en semaine. Les
responsables du musée pourront proposer des interventions visant à
mieux répartir la fréquentation.
- une demande satisfaisante : l'institution est satisfaite du niveau de
la demande pour ses produits. Les responsables du marketing doivent
s'efforcer de la maintenir, en prévision d'un changement de la demande
ou bien de l'apparition d'une concurrence renforcée ; ils peuvent, par
ailleurs, contrôler de façon régulière le niveau de satisfaction du consomm
ateur. L'émergence de nombreux nouveaux musées impose ainsi aux
anciennes institutions d'augmenter la qualité de leurs prestations pour
maintenir leur « part de marché », au-delà d'une nécessaire collaboration.
- une demande excessive: certaines organisations sont confrontées à
une demande supérieure à celle qu'elles peuvent satisfaire dans des
conditions acceptables. Dans les musées, les expositions temporaires
prestigieuses et populaires créent des phénomènes de files d'attente qui
nuisent à la qualité de la visite. Les services du marketing doivent s'effor
cer de réduire la demande de manière temporaire ou permanente, de
façon sélective ou non. L'introduction de réservations obligatoires pour
l'exposition Toulouse-Lautrec à Paris en 1992 cherchait à devancer ces
phénomènes d'attente et d'encombrement excessifs.
POURQUOI INTRODUIRE
LE MARKETING DANS LES
MUSÉES?
L apparition du marketing dans les musées peut
être attribuée à quatre facteurs, dont l'importance respective dépend des
différents pays et de la nature de chacun des établissements : la crois
sance des musées, la question du financement, la situation de concur
rence et la nécessité de mieux connaître les visiteurs.
53
De l'approche marketing
publics & musées n La croissance des musées
Ce sont aujourd'hui des organisations complexes, dont l'offre est
diversifiée (expositions temporaires, recherche, programmes éducatifs,
collecte de fonds, publications, services culturels, activités commerciales),
disposant de budgets importants et d'un personnel nombreux (Peterson,
1986 ; Balle, 1987b ; Labouret et de Narp, 1990). En France, la modernisat
ion des musées s'accompagne généralement d'une augmentation sen
sible du nombre de personnes employées et des services offerts. De
même, aux Etats-Unis, les musées et les sociétés historiques ont vu leurs
budgets, leurs personnels et leurs programmes augmenter de façon consi
dérable dans les dernières décennies, sans que les ressources financières
traditionnelles soient en mesure de suivre ces nouveaux besoins (Bryan,
1989). Or, il existe dans certains musées des gisements de ressources qui
demeurent inexploités, qu'il s'agisse de la faiblesse des services destinés
aux visiteurs, de l'insuffisance des efforts de communication ou d'une
exploitation limitée des «retombées» économiques et touristiques (Greffe,
1990). À l'inverse, l'exemple de certains musées indique que la mise en
œuvre d'une politique de développement peut avoir des résultats positifs,
comme nous le montrerons par la suite.
La question du financement
Le poids grandissant des contraintes financières, par suite d'un retrait
de la puissance publique et/ou en raison de besoins de financement nou
veaux destinés à accompagner la croissance des musées, impose de trou
ver des moyens de capter des ressources supplémentaires et de mettre en
place des de mieux communiquer en direction des différentes
cibles visées. Comme le montrent les exemples étrangers, l'apparition des
préoccupations de marketing coïncide généralement avec les difficultés
financières rencontrées dans les musées : récession et restrictions budgét
aires au début des années quatre-vingt aux Etats-Unis, thatchérisme en
Grande-Bretagne, nouveaux besoins financiers des musées nés de leur
modernisation au Canada. À l'inverse, la probabilité d'une préoccupation
de marketing diminue généralement à mesure que l'on s'oriente vers un
système de financement entièrement pris en charge par le secteur public
(Pommerehne et Frey, 1980 ; Rosenthal, 1982 ; Balle, 1987a ; Mercillon,
1988). Ce qui n'a cependant pas empêché les responsables des musées
publics de se préoccuper de l'analyse des visiteurs, comme en témoigne
le grand nombre d'études réalisées sur ce sujet.
En ce qui concerne les Etats-Unis, sous l'effet de la réduction des
subventions publiques, du ralentissement de l'économie, de dispositions
fiscales moins avantageuses que par le passé et de l'accroissement des
dépenses, les responsables des musées ont introduit de nouvelles modalit
és de gestion dans les domaines du marketing, de la collecte de fonds et
des politiques commerciales. De ce fait, les forces du marché ont eu une
influence de plus en plus notable sur les musées américains dans les der-
54
De l'approche marketing
publics & musées n nières années, ce qui s'est traduit par l'accroissement des budgets de
communication, par un intérêt croissant pour les études de public, par le
souci d'augmenter la fréquentation grâce à la présentation de grandes
expositions temporaires et par l'extension des pratiques de parrainage
(Tobelem, 1990).
Parallèlement, ces musées ont été confrontés à la nécessité
d'accroître leurs ressources propres telles que les revenus tirés des dota
tions financières en capital ou les droits d'entrée et d'abonnement qui al
imentent une intense activité de programmation (le Metropolitan Muséum
de New York et l'Art Institute de Chicago ont aujourd'hui plus de 90.000
adhérents). Enfin, les recettes tirées du développement des boutiques de
musées ont connu une forte expansion ces dernières années. À titre
d'exemple, les revenus commerciaux du Metropolitan Muséum sont de
l'ordre de 50 millions de dollars par an (avec un important programme de
vente par correspondance) et ceux de la Smithsonian Institution sont
d'environ 40 millions de dollars. De ce fait, un certain nombre de direc
teurs de musées ont désormais une double formation, scientifique (art,
histoire, sciences ou éducation) et de gestion. L'ancien directeur de la
National Gallery de Washington a pu être désigné comme l'un des
meilleurs gestionnaires d'une institution non marchande par le magazine
Business Week; quant à son successeur, ses qualités reconnues de ges
tionnaire ont pesé lourd dans sa désignation (cf. Newsweek, 11 mai 1992).
La situation de concurrence dans laquelle la multiplication des institu
tions CULTURELLES ET L'EXTENSION DES POSSIBILITÉS DE LOISIRS ONT PLACÉ LES
MUSÉES
Ainsi, le fait que les musées ne sont pas des institutions marchandes
ne signifie pas qu'ils ne se situent pas sur un marché (DiMaggio, 1985 ;
Birobent, 1987). Toutefois, les conservateurs de musées n'ont pas tou
jours pleinement conscience de la situation de concurrence de fait dans
laquelle se trouvent leurs établissements ; les « produits » des institutions
culturelles sont considérés comme totalement différents les uns des
autres. « Un musée des sciences ne voit pas un musée d'art ou un musée
pour enfants comme un concurrent direct. La réalité est souvent diffé
rente, puisque le temps dont disposent les individus est par définition
limité et qu'un grand nombre de tentations diverses leur sont offertes :
aller voir un spectacle, visiter une exposition, se rendre dans un restau
rant, assister à une compétition sportive. . . » (Kotler et Andreasen, 1987).
De même, une ville d'une certaine importance offre de nombreuses
possibilités de visites de musées et chacun d'entre eux s'efforce,
consciemment ou non, d'attirer le maximum de visiteurs. Sans compter
que l'émergence de nombreuses institutions culturelles ou muséales les
met directement en concurrence dans la captation des ressources finan
cières limitées des financeurs publics ou des donateurs privés. Cette
vision du phénomène de la concurrence est enrichie par la reconnais
sance du fait que, pour un établissement, la concurrence est celle qui est
55
De l'approche marketing
publics & musées n comme telle par le visiteur, et ne se limite pas à celle des instituperçue
tions similaires. Si le consommateur pense qu'une visite au musée entre
en concurrence avec l'activité de jardinage ou l'organisation d'une récep
tion pour des amis, alors, selon Kotler, ces activités deviennent les
« concurrents » du musée.
La nécessité de mieux connaître les visiteurs
II s'agit d'aider le musée à mieux remplir sa mission en ajustant sa
communication, voire de mieux comprendre les perceptions et les
attentes des non-visiteurs pour pouvoir intéresser une partie d'entre eux
(Braverman, 1988 ; Fronville, 1985). De fait, dans beaucoup de musées,
ce qui est présenté l'est souvent en fonction d'un visiteur théorique et
s'adresse en définitive à un public éduqué, sans rechercher suffisamment
le moyen d'adapter le message aux attentes, aux motivations et aux habi
tudes respectives des divers groupes (ou segments) de visiteurs (Beaulac,
Colbert et Duhaime, 1991). Dans la panoplie des études et des outils de
recherche d'inspiration qualitative ou quantitative, qui se sont développés
dans le secteur des musées, l'analyse de marché visera en particulier « à
définir les groupes de clientèles susceptibles de fréquenter le musée, à
évaluer l'impact de cette fréquentation sur les objectifs qu'il s'est assigné
et les ressources dont il dispose et à déterminer les groupes qui seront
privilégiés dans la mise en œuvre des programmes» (Trottier, 1987).
Dans les institutions où le marketing tient une place marginale, les
recherches sur les consommateurs sont délaissées. Selon Kotler, « que les
difficultés de l'organisation ne proviennent pas toujours de l'ignorance ou
du manque de motivation des consommateurs peut être mis en évidence
à partir d'enquêtes ». En revanche, dans les musées qui ont adopté une
orientation marketing, les services du marketing s'efforcent non seule
ment de réagir aux changements dans les besoins, les désirs et les per
ceptions du consommateur, mais tentent également de les anticiper (voir,
plus loin, des exemples allant dans ce sens). La recherche portant sur le «
marché » de l'institution permet d'avoir une vue complète des consommat
eurs et de pouvoir tester les décisions sur un échantillon ciblé pour
s'assurer de leur efficacité (Kotler et Andreasen, 1987).
L'APPLICATION DU
MARKETING DANS
LES MUSÉES
L introduction du marketing dans les musées,
lorsqu'il est uniquement perçu, de façon restrictive, comme une tech
nique de vente au service des entreprises privées, se heurte à de légitimes
résistances, de la part du personnel scientifique notamment. Le frein prin
cipal provient d'une vision du marketing comme étant essentiellement
une technique visant à augmenter les recettes commerciales et le nombre
56
De l'approche marketing
publics & musées n des visiteurs, sans se préoccuper de la mission scientifique et éducative
du musée. Introduire une philosophie marketing dans le musée revien
drait à gérer le musée en fonction des souhaits des visiteurs et à abandonn
er les objectifs de recherche et de conservation (Curry, 1982 ; Bigley,
1987 ; Van Kote, 1989).
De fait, la majorité des musées ne disposant pas d'un département
ou d'une personne chargée du marketing, il s'agit, pour l'essentiel, d'une
action de communication et de relations publiques, si l'on met à part les
activités commerciales (mais il est vrai que les équipes des musées sont
parfois très réduites) ; par ailleurs, c'est la motivation financière qui sus
cite principalement l'utilisation du marketing, plus que l'étude du public
et la prise en compte de ses souhaits, de ses attentes, de ses motivations
et de ses besoins. Cependant, l'absence de ressources suffisantes est sou
vent en elle-même un frein au développement d'une politique de market
ing, en particulier dans le domaine de la segmentation de la
communication et des services, qui demande des moyens importants
(Beaulac, Colbert et Duhaime, 1991).
Dans plusieurs pays (France, Angleterre, Etats-Unis), l'administration
a encouragé les musées à développer leurs ressources propres et à suscit
er, avec des attentes exagérées parfois, des actions de mécénat. S'il est
vrai qu'en France l'essentiel du financement provient de ressources
publiques (il est partagé de façon sensiblement égale entre l'Etat et les
collectivités locales), il n'en demeure pas moins que la tendance est à une
évolution vers une part croissante de fonds privés. Le parrainage d'expos
itions y est apparu depuis une dizaine d'années, sous l'influence de
sociétés italiennes ou américaines.
Selon PADMICAL, le musée « apparaît depuis dix ans comme le lieu
privilégié de l'expression culturelle du monde économique ». C'est ainsi
que près de la moitié des conservateurs de musées auraient connu l'expé
rience du mécénat. Signalons les exemples de la Fondation Paribas, dans
le domaine de l'édition de catalogues, de la Fondation du Crédit coopérati
f, qui a choisi d'aider les écomusées, ou du groupe Casino, associé au
musée d'Art contemporain de Saint-Etienne (ADMICAL, 1990). Quant à
l'UAP, elle a établi un partenariat avec la nouvelle Galerie du Jeu de
Paume, qui permet à cette dernière de recevoir cinq millions de francs
par an, sans compter une aide dans le domaine de la communication ;
signe de l'implication de cette entreprise, qui reflète le souci des sociétés
d'ancrer davantage leurs actions dans la durée et de concentrer leurs
moyens sur un nombre réduit d'opérations, son PDG est le président du
conseil d'administration du Jeu de Paume.
Mais les musées français ne pratiquent pas systématiquement une
politique active de recherche de fonds privés et n'ont que rarement un
interlocuteur pour les actions de mécénat. En ce qui concerne les musées
nationaux, le mécénat d'une trentaine d'entreprises a néanmoins repré
senté un apport de plusieurs dizaines de millions de francs depuis 1985.
La participation des entreprises à l'activité des musées devrait donc se
développer à l'avenir. Signalons en outre l'existence de la procédure de
cofinancement du Conseil Supérieur du Mécénat, inspirée des « matching
57
De l'approche marketing
publics & musées n