L'organisation de la grande entreprise et son mode de recours aux services de conseil - article ; n°1 ; vol.49, pg 34-50

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Revue d'économie industrielle - Année 1989 - Volume 49 - Numéro 1 - Pages 34-50
This paper aims at analysing the demand for consultancy services from large corporations and especially the different modes of management of such recourses. A large survey, based on interviews with top management, is interpreted. The types of firm's structures, partly derived from Mintzberg's typology, play an essential explanatory role. It appears that the various ways of managing the needs for knowledge and professional expertise (consultancy functions) are closely related to the type of organization and notably to the main variants of the divisionalised structure.
Cet article propose une analyse de la demande de services de conseil par les grandes entreprises, et plus particulièrement des différents modes de gestion du recours à de tels services. Une large enquête par entretiens y fait l'objet d'interprétations faisant jouer à la structure de l'entreprise un rôle explicatif très important. Une typologie des formes d'organisation y est utilisée, empruntant aux travaux de H. Mintzberg. On montre ensuite comment les diverses modalités de gestion du besoin de connaissance et d'expertise (services de conseil) correspondent aux grands types d'organisation et notamment aux principales variantes de la structure divisionnalisée.
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Source : Persée ; Ministère de la jeunesse, de l’éducation nationale et de la recherche, Direction de l’enseignement supérieur, Sous-direction des bibliothèques et de la documentation.

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Publié le 01 janvier 1989
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Langue Français
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Jean Gadrey
L'organisation de la grande entreprise et son mode de recours
aux services de conseil
In: Revue d'économie industrielle. Vol. 49. 3e trimestre 1989. pp. 34-50.
Abstract
This paper aims at analysing the demand for consultancy services from large corporations and especially the different modes of
management of such recourses. A large survey, based on interviews with top management, is interpreted. The types of firm's
structures, partly derived from Mintzberg's typology, play an essential explanatory role. It appears that the various ways of
managing the needs for knowledge and professional expertise (consultancy functions) are closely related to the type of
organization and notably to the main variants of the divisionalised structure.
Résumé
Cet article propose une analyse de la demande de services de conseil par les grandes entreprises, et plus particulièrement des
différents modes de gestion du recours à de tels services. Une large enquête par entretiens y fait l'objet d'interprétations faisant
jouer à la structure de l'entreprise un rôle explicatif très important. Une typologie des formes d'organisation y est utilisée,
empruntant aux travaux de H. Mintzberg. On montre ensuite comment les diverses modalités de gestion du besoin de
connaissance et d'expertise (services de conseil) correspondent aux grands types d'organisation et notamment aux principales
variantes de la structure divisionnalisée.
Citer ce document / Cite this document :
Gadrey Jean. L'organisation de la grande entreprise et son mode de recours aux services de conseil . In: Revue d'économie
industrielle. Vol. 49. 3e trimestre 1989. pp. 34-50.
doi : 10.3406/rei.1989.2255
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/rei_0154-3229_1989_num_49_1_2255L'organisation de la grande entreprise
et son mode de recours
aux services de conseil
Jean GADREY
LAST, groupe ERMES
Université de Lille I
Le secteur des services de conseil connaît, dans la plupart de ses composantes,
une croissance soutenue ces dernières années, l'ensemble des pays industrial
isés. Les principaux aspects de cette croissance sectorielle sont assez bien connus
et les études quantitatives ne manquent pas en matière de description de l'offre
et de ses transformations, de sa concentration et de son internationalisation.
La demande est beaucoup moins étudiée et nettement plus difficile à appréhend
er. Ceci tient notamment au fait que les fonctions, les coûts et le mode d'utilisa
tion de ces services sont très mal isolés dans l'ensemble de l'organisation des fi
rmes clientes. Pourtant on sait que la plupart des branches du secteur multiforme
des conseils se sont développées à partir d'impulsions provenant de la demande,
et tout particulièrement de celle des plus grandes entreprises, fortement consomm
atrices de matière grise et d'expertises. L'avenir de l'offre dépend donc très la
rgement de la poursuite de la croissance de ce besoin et des choix effectués par
les grandes entreprises en matière d'internalisation ou d'externalisation des fonc
tions correspondantes.
C'est avec le but principal d'étudier les principaux aspects de cette demande
qu'une recherche internationale a été menée en 1987 et 1988, en France, en Belgi
que, aux Pays-Bas et aux Etats-Unis (1), appuyée sur plus d'une centaine d'entre
tiens avec des dirigeants et responsables de grandes entreprises (pour la plupart
multinationales), les unes utilisatrices de services de conseils (S.C.), les autres pres-
tatrices. Les catégories de « services complexes » ou services de conseil retenues
regroupaient les activités suivantes : l'ensemble des conseils en management, orga
nisation et stratégie, les conseils juridiques, fiscaux et comptables, les conseils en
ingénierie informationnelle et les conseils en publicité et communication.
Parmi les résultats obtenus et ayant donné lieu à analyse, certains portent sur
le repérage de facteurs généraux de croissance du besoin de tels services (facteurs
généraux en ce sens qu'ils affectent l'ensemble des entreprises) ou des conditions
qui s'avèrent favorables ou défavorables au recours à des prestataires externes
plutôt qu'à l'organisation interne de la production de ces services (2). Cette analyse
(1) « La demande de services complexes des firmes multinationales et l'offre correspondante », recher
che financée par le Commissariat Général du Plan et réalisée par le groupe ERMES (Etudes et
Recherches sur les Mutations Economiques des Services, LAST-CNRS, Univ. de Lille I).
(2) Cf. le chapitre 3 du rapport cité, rédigé par J.-C. DELAUNAY.
34 REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 49, 3» trimestre 1989 ou « transversale » est évidemment un instrument fondamental pour l'évaglobale
luation des perspectives de croissance de l'offre. Elle fait apparaître d'autres fac
teurs de cette dynamique et notamment le rôle clé des « interfaces » c'est-à-dire
de la fraction des services internes plus particulièrement chargée d'optimiser ce
qui, dans le cas de tels services, ne peut se résumer à une procédure d'échange,
mais relève de la coparticipation voire de la coproduction du résultat ultime : l'amé
lioration du fonctionnement de la firme cliente.
Pourtant, cette approche macroéconomique et mésoéconomique qui tend néces
sairement à repérer des tendances moyennes, a paru devoir être complétée, au vu
des matériaux rassemblés, par une analyse microéconomique faisant apparaître
la diversité des comportements des grandes entreprises en la matière et s 'effor
çant de classer cette diversité. En effet, les tendances moyennes « systémiques »
entretiennent avec les spécifiques des firmes individuelles des rela
tions d'influence et de causalité réciproques, de sorte que même l'évaluation pros
pective de la croissance de l'offre a besoin d'éclaircissements sur ces comporte
ments et sur leurs déterminants.
On présente dans ce qui suit une synthèse des résultats obtenus sur ce thème
des facteurs explicatifs du mode de recours et du mode de gestion des S.C. par
les grandes entreprises, au centre desquels se trouve, comme on le verra, l'organi
sation ou structure de l'entreprise.
1. Du besoin de services de conseil à leur mode de gestion par la grande entreprise
Le point de départ de l'analyse est un double constat : a) les besoins des gran
des entreprises en services de conseil (dans l'acception très large regroupant les
activités précédemment citées) sont très divers tant en nature qu'en quantité, même
si la tendance moyenne est à leur croissance globale vis-à-vis des indicateurs usuels
d'activité ; b) même lorsque ce besoin se situe à un niveau élevé, on trouve des
grandes entreprises ayant une forte propension à acheter ces services à l'extérieur
(« externalisation » du besoin) et d'autres qui préfèrent délibérément en produire
la majeure partie de façon interne.
A ce double constat correspond donc la double question des facteurs suscepti
bles de rendre compte de cette diversité ; a) des besoins, b) des modes de recours
et de gestion des services requis. En classant systématiquement les entreprises selon
différents critères, le schéma interprétatif suivant est apparu comme une réponse
satisfaisante, situant l'étude théorique du mode de gestion des S.C. par les gran
des entreprises dans le contexte macroéconomique qui est le sien.
Ce schéma repose sur les hypothèses suivantes, largement suggérées par l'enquête
réalisée :
1) L'ensemble de l'analyse nécessite, avant toute chose, de prendre la mesure
des mutations globales qui affectent le système productif et l'environnement (éc
onomique, technique, institutionnel) des grandes entreprises. Ces mutations ne tom
bent certes pas du ciel et se développent en relation avec les stratégies microéco
nomiques des acteurs. Mais elles peuvent et doivent être repérées, y compris dans
les discours et les entretiens, comme facteurs macroéconomiques et conditions géné
rales (voire contraintes) de l'exercice de ces stratégies individuelles. La situation
REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 49, 3' trimestre 1989 35 micro-économique Analyse macroAnalyse
économique
S.C. d'orga-
- n isation
I
(4)
Influences réciproSTRUCTURE
Mutations ques de la stratégie (1) (organisation)
des marchés et Mode de sur la structure
nement gestion de
1 ' entreprise de ques, des
1 ' règles
prise
nelles
Rôle
sant du ques
teur rales du ligence" secteur
d'activité dans le
ment de
1 ' entreprise
Existence d'une offre
accessible, adaptée
Mutations de
l'offre globale
de S.C. (5)
Organisation in Demande externe
terne de la pro de SC, en quantité,
duction de SC, en nature, degré de
décentralisation quantité, nature,
degré de décen
tralisation
relations des
services internes
et externes
mode de gestion des S.C.
du secteur d'activité de l'entreprise (niveau mésoéconomique), sous l'angle des
techniques et de la concurrence, est à examiner particulièrement (3).
2) Dans ces conditions, les grandes entreprises mettent au point des stragégies
plus ou moins formalisées ou planifiées, visant à définir a priori le positionne
ment à moyen terme de l'entreprise dans son environnement et les principaux object
ifs coordonnés à atteindre dans cette perspective.
36 REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 49. 3» trimestre 1989 Ces deux facteurs, macroéconomique pour le premier, microéconomique pour 3)
le second, déterminent la plus grande partie des besoins qualitatifs et quantitatifs
de l'entreprise en services complexes, qu'il s'agisse de services « amont » (R-D,
technologies), « aval » (marketing, publicité), ou « latéraux » (juridique, fiscal,
financier).
Mais l'existence de ces besoins ne dit rien de l'organisation du recours, ou du
mode de satisfaction : interne ou externe, centralisé ou non, et pour quels services ?
Ces modes de gestion des S.C. (5) ou (6) ne sont rien d'autre que les réponses
de la structure (4) à un problème de gestion d'un facteur de production particul
ier (la connaissance), tenant compte à la fois de la nature des besoins (3) et des
caractéristiques de l'offre externe potentielle (7).
Apparaissent également dans le schéma des « influences » ou relations à clari
fier : l'influence réciproque de la stratégie sur la structure de la grande entreprise
(soit dans le sens de Chandler, soit en sens inverse lorsque l'inertie de la structure
joue en faveur de la reproduction des stratégies, ou tend à limiter l'éventail des
possibles), les relations des services internes aux services externes, l'influence de
la demande sur l'offre globale, les besoins de « d'organisation » (con
trôle et régulation internes de la firme) directement issus de la structure. Ces ques
tions ne seront qu'évoquées dans la présente contribution, dont l'objectif essent
iel est de présenter les résultats relatifs à la façon dont la structure de l'entreprise
influe sur les modalités de gestion des S.C. Il apparaît en effet que la façon dont
la grande entreprise est organisée constitue un facteur explicatif puissant du com
portement qu'elle adopte dans la gestion de cet input particulier que forment les
services de type conseil.
Il faut toutefois au préalable préciser ce que l'on entend par « modalités de ges
tion » des S.C. Nous proposons d'analyser ces modalités selon cinq variables appa
rues en cours d'enquête comme des dimensions permanentes du management des
S.C, à savoir :
— le degré d'ouverture de l'entreprise aux recours externes (variable de base),
— le degré de décentralisation de la gestion des fonctions-services (internes ou
externes) (4),
et en cas de recours :
— le degré d'engagement du prestataire dans la réalisation de la fonction, enga
gement qui peut être faible (études, conseils, recommandations) ou important (suivi,
mise en œuvre partielle, voire réalisation intégrale d'un projet),
(3) Pour d'autres développements sur ce point, cf. rapport cité, Chap. 3 (J.-C. DELAUNAY) et 10
(F. MOULAERT).
(4) On distingue :
— le degré de décentralisation des services internes relatifs aux diverses fonctions (en termes
d'effectifs et en termes de relations entre les services décentralisés et les services centraux),
— le degré de des décisions de recours externe. Le premier est étroitement lié
à la structure « quantitative » de l'entreprise (où, dans l'entreprise sont situés les prestataires internes
de services complexes ?), le second à sa structure « qualitative » (hiérarchie et pouvoirs).
REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 49, 3e trimestre 1989 37 — le degré d'interaction du prestataire et des services internes, qui revêt deux
formes polaires : la sous-traitance (ou « jobbing ») et la coproduction (ou
« sparring »),
— le degré de spécialisation ou de spécification des services demandés.
Ce sont ces dimensions que l'on s'efforcera de mettre en relation (§3) avec les
formes organisationnelles de la grande entreprise, après avoir précisé (§ 2) les caté
gories d'organisation retenues comme pertinentes pour cette mise en
correspondance.
2. Les types d'organisation de la grande entreprise
Analyser la façon dont les entreprises gèrent leur besoin croissant de S.C. en
fonction de la « variable organisation » est une tâche ardue en raison du fait que
cette « variable » est multidimensionnelle et qu'elle revêt des aspects quantitatifs
et qualitatifs. C'est vraisemblablement cette complexité qui conduit les spécialis
tes de l'analyse économique de la firme, au premier rang desquels se trouve O.
Williamson, à tenter de projeter cet espace multidimensionnel sur un axe unique
(celui des coûts, et notamment des coûts de transaction) afin d'interpréter les déci
sions d'impartition (externalisation/internalisation) à l'aide d'une seule variable
quantitative. Mais, outre le fait que cette réduction demeure pour l'instant très
abstraite en l'absence de méthode de mesure des coûts de transaction, il apparaît
qu'elle est particulièrement mal adaptée au cas des S.C. (5).
Deux tentatives orginales existent, dans la recherche française, visant à expli
quer les modalités de recours aux S.C. en tenant compte de certaines caractéristi
ques de l'organisation de la firme. Elle se rapportent l'une et l'autre aux degrés
de complexité et de décentralisation de la structure. En effet, une façon assez natur
elle d'envisager une influence de l'organisation de l'entreprise sur sa demande
externe de services est de considérer qu'en évoluant de formes de gestion plutôt
simples et centralisées, vers des formes plus complexes (« complexification fonc
tionnelle des modes de gestion » selon A. Barcet, J. Bonamy, A. Mayere (6), puis
vers des formes à la fois complexes et décentralisées (divisionnalisation, multipli
cation de « business-units » relativement responsables de leur gestion) on multi
plie à la fois le besoin de services et les occasions de recours externe. La décentral
isation des responsabilités et la constitution de « centres de profit » seraient le
facteur structurel explicatif de l'externalisation des S.C Telle est également la
position de Pascal Petit (7).
Pourtant, ces explications intéressantes semblent insuffisantes. Certains cons
tats que nous avons effectués tendent, certes à les confirmer, et notamment les
suivants :
(5) Cf. rapport cité, chap. 4.
(6) Economie des Services aux Entreprises, Rapport pour le Commissariat Général du Plan, Econo
mie et Humanisme, 1983.
(7) In : Slow Growth and the Service Economy, Frances Pinter, Londres, 1986. Version française :
Económica, 1988 : La croissance tertiaire.
38 REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 49, 3' trimestre 1989 les directions non centrales peuvent être conduites à faire appel à des servia)
ces externes comme contre-expertise, dans le jeu des prises de décisions internes
à la grande entreprise ;
b) les directions centrales peuvent êtres amenées à recommander aux directions
non centrales de mettre les services internes en compétition avec l'offre externe
pour stimuler la productivité et la qualité des prestations internes ;
c) l'étendue géographique des activités (en partie liée à la décentralisation de
la structure) rend parfois difficile le recours à certains services internes ou imposs
ible leur organisation décentralisée, favorisant ainsi l'externalisation.
Mais, à l'inverse, on observe que les plus grandes firmes (« firmes mondiales »)
que nous avons rencontrées, bien que très divisionnalisées (avec des divisions elles-
mêmes organisées en « unités de profit »), ne sont pas celles où la demande exté
rieure de S.C. est la plus importante relativement à leur potentiel interne. Ce sont
au contraire celles où l'on trouve le plus souvent, lorsqu'on interroge des direc
tions d'unités périphériques, l'idée que « le centre nous nourrit en services ». Et
leurs plus gros achats de S.C. se décident au niveau central. La même observation
a été faite par F. Martinelli (8).
Ainsi, la complexification et la divisionnalisation des grandes entreprises appar
aissent plus comme des facteurs explicatifs de la croissance du besoin de services
que comme des déterminants de l'externalisation de la demande (mis à part les
arguments a, b et c).
Les difficultés précédentes tiennent pour partie au fait que le concept de décent
ralisation n'est pas un concept pertinent pour l'analyse des organisations et qu'il
recouvre des phénomènes différents voire divergents. L'enquête effectuée, tant
par entretiens que par questionnaires, conduit par exemple à relever, dans la major
ité des cas, une tendance simultanée à la décentralisation opérationnelle (marge
d'autonomie et de responsabilité plutôt croissante dans la gestion des unités de
base) et à la centralisation du contrôle de gestion et de la définition des objectifs
de ces unités. L'informatique de gestion est d'ailleurs un redoutable outil d'affi-
nement du contrôle central.
C'est pourquoi il ne semble pas possible d'aller très loin dans l'analyse des déte
rminants organisationnels de la gestion des S.C. si l'on se contente d'évoquer la
décentralisation ou la divisionnalisation. C'est ici que l'analyse d'H. Mintzberg
(9) nous est utile. En effet, et en dépit de certaines limites liées au fait que la théor
ie de H. Mintzberg n'est pas uniquement centrée sur la grande entreprise mais
porte sur l'ensemble des organisations, la typologie de cet auteur représente pour
notre sujet la base la plus pertinente. On en rappelle par conséquent les princi
paux aspects, légèrement réinterprétés et complétés.
H. Mintzberg distingue cinq types d'organisations, dont le premier (la struc
ture simple, de petite envergure) n'a pas d'intérêt pour nous. Les suivants répart
issent les organisations de plus grande taille en quatre catégories :
(8) Producer Services in a Dependent Economy, PHD, Berkeley, 1983.
(9) Structure et dynamique des organisations, Editions d'organisation, Paris, 1982.
REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 49, 3' trimestre 1989 39 La bureaucratie mécaniste correspond au schéma suivant 1)
Sommet
stratégique
Services d'analyse
de l'environnement Service de la
technostructure
(analyse de l'entreprise,
organisation de son Services d'infrastructure
fonctionnement, administrative et matérielle,
méthodes) services généraux
Production
Distribution
Cette situation, qui est notamment celle des industries « fordistes » de product
ion de masse de biens ou services standardisés (y compris certains services publics)
est marquée, selon Mintzberg, par un gonflement considérable tant des services
de technostructure que des services relatifs à l'environnement ou à l'infrastruc
ture (service dits « de support » chez lui). La distinction est alors nette entre opé
rationnels et fonctionnels (ateliers, bureaux). La tendance en termes de pouvoir
serait à la forte concentration au sommet stratégique, ce qui influerait sur une
tendance à V inter nalisation des services, et à l'obsession du contrôle et de la régu
lation internes.
2) La structure divisionnalisée
Elle peut être représentée par le schéma suivant dans le cas, jugé le plus fr
équent et le plus logique par Mintzberg, où les divisions sont plutôt du type bureau
cratique mécaniste :
Quelques ser\ices SIEGE
communs relatifs à Peu de service
l'environnement ou à généraux de portefeuille Gestion du / y
l'infrastructure technostructure
stratégique. (Ils se trouvent Services Contrôle des au niveau des juridiques, performances divisions) fiscaux, gestion
du personnel,
R-D, relations
publiques
Divisions
II existe toutefois une variante, hybride, entre la bureaucratie mécaniste et la
structure divisionnalisée : la bureaucratie à clones, fréquente dans le secteur des
services (chaînes hôtelières, distribution...). Dans ce cas, il s'agit de divisions pra-
40 REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 49. 3» trimestre 1989 tiquement identiques, mais disséminées géographiquement, et très fortement domi
nées par un sommet organisateur. Certaines firmes multinationales ayant des gam
mes de produits identiques dans des pays différents (Benetton, Coca-Cola) sont
à peu près de ce type, ne serait-ce que parce que la fonction de distribution domine
alors celle de production. H. Mintzberg ne fournit pas de schéma mais on peut
proposer le suivant, proche de celui de la bureaucratie mécaniste au niveau du
poids, important, des services généraux internes.
Sommet
stratégique SC SC
d'environnement stratégie et gestion
Services de
Services technostructure
d'infrastructure
Unités Opérationnelles
Semblables
3) La bureaucratie professionnelle
II s'agit principalement d'organisations produisant des services qualifiés et comp
lexes, mais néanmoins relativement standardisés (enseignement, expertise compt
able), à faible teneur en capital, et dont le contrôle dépend plus des garanties
de qualifications professionnelles (fournie de l'extérieur par diverses certifications
professionnelles) que de modalités de standardisation des processus ou des résultats.
Le schéma est le suivant :
Technostructure très réduite Services d" 'infrastructure" adminitrative
(bureaux, secrétaires,
personnels de services)
Opérationnels (professionnels) travaillant
souvent de façon individuelle
II faut bien distinguer ce genre d'expertise à qualification élevée, mais à proces
sus assez standardisés, des activités fortement innovatrices (cf. L'adhocratie).
Ici les services de « support » sont généralement organisés en bureaucratie mécan
iste, alors que le triangle central est organisé de façon originale, avec une hiérar
chie qui irait plutôt du bas vers le haut (fort contrôle des professionnels sur le
ou les dirigeants de l'organisation).
REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 49, 3* trimestre 1989 41 Les professionnels tirent en grande partie leur pouvoir de l'extérieur, et leurs
stratégies se situent autant hors de l'entreprise qu'à l'intérieur.
4) L'adhocratie
Cette structure dont la dénomination est empruntée, par H. Mintzberg, à A.
Toffler caractériserait des organisations travaillant dans un environnement à la
fois complexe et dynamique, changeant rapidement, par exemple sur des contrats
et projets toujours différents, avec des systèmes techniques souvent sophistiqués
ou automatisés. Il y aurait deux variantes : une adhocratie opérationnelle, orga
nisation jeune travaillant sur contrats pour d'autres (conseils créatifs non stan
dardisés, agences de création publicitaire, fabricants de prototypes) et une adhoc
ratie administrative, un peu plus stabilisée travaillant ses projet pour elle-même
(NASA) et sous-traitant leur exécution, avec un haut degré technique. Certaines
compagnies pétrolières pourraient relever de cette dernière catégorie.
Les qualifications, élevées, ne sont pas standardisées, la structure est plutôt matric
ielle mais changeante, et surtout la distinction entre fonctionnels et opération
nels s'estompe au sein de groupes de projet dynamiques mais peu formalisés.
H. Mintzberg note que, parmi les firmes multinationales, celles dont l'enviro
nnement est le plus complexe et changeant sont attirées vers une forme hybride :
l'adhocratie divisionnalisée.
Mais cela reste l'exception et ne semble pas avoir affecté pour l'instant la ten
dance à ce que les plus grandes entreprises soient de plus en plus structurées par
divisions faisant éventuellement appel à des organisations adhocratiques pour con
tracter des recherches innovatrices.
L'espace de l'analyse était maintenant pourvu d'un repère de base en ce qui
concerne les types d'organisation, il semble possible de faire état de façon plus
approfondie des relations dégagées entre la structure et le mode de gestion des
S.C. dans la grande entreprise.
Quelques ultimes compléments et précisions sont toutefois nécessaires tenant
à la nature du champ de l'enquête et de l'objet privilégié. 40 entreprises de dimen
sion internationale ont été concernées par les investigations, dont 23 firmes mul
tinationales utilisatrices de S.C. et 17 prestatrices de S.C. Les 23 enquê-
tées sous l'angle de la demande ont toutes des structures divisionnalisées (ou matric
ielles, ce qui est un cas particulier). Leurs organisations sont pourtant très divers
es, ce qui nous a amené d'une part à décomposer le modèle multidivisionnel (forme
M) de Mintzberg et d'autre part à le nuancer de la façon suivante : dans le modèle
central de la firme multidivisionnelle, les divisions sont des bureaucraties méca-
nistes, donc des unités organisées fonctionnellement, disposant de services de tech
nostructure et d'infrastructure plutôt internalises. Quant au mode de contrôle par
le centre il est principalement financier. Or cette vision, qui reflétait vraisembla
blement la structure de la majorité des entreprises divisionnalisées des années 60
et 70, correspond de moins en moins à la « forme M » des années 80, surtout
en ce qui concerne les plus grandes entreprises. Le principal facteur de cette tran
sformation est le fait que les divisions sont de plus en plus souvent structurées elles-
mêmes en plusieurs unités responsables de leur gestion (ou « business-units ») et
n'ont plus alors une structure de bureaucratie mécaniste, mais plutôt une « forme
42 REVUE D'ÉCONOMIE INDUSTRIELLE - n° 49, 3" trimestre 1989