Livre Blanc sur l'Innovation
Description
LE LIVRE BLANC 19/02/08 10:17 Page 1
le livre blanc
DE L’INNOVATIONContribution au développement économique du territoire par une meilleure appropriation de l’innovation LE LIVRE BLANC 19/02/08 10:17 Page 2 PréfaceLe Livre Blanc de l’Innovation part d’une idée simple : la mon-dialisation est un fait, pour la multinationale comme pour laTPE, pour notre pays comme pour notre bassin économique.Nul territoire n’est à l’abri. Signe des temps, en quelquesannées, l’Asie est pour la première fois devenue la 2ème zoned’échanges de la Loire, après l’Europe.La mondialisation constitue une menace car la concurrence estpour ainsi dire instantanée. Elle est aussi une opportunité carelle donne accès à tous les marchés. Deux modèles sont en présence : celui de la compétition par les prix, qui condamnenos entreprises, celui de la compétition par la valeur ajoutée,qui leur garantit encore un avantage discriminant.Cette valeur ajoutée différenciatrice passe par l’instaurationdans chaque TPE, dans chaque PME, d’un processus d’innovationcontinuel, plutôt que de rupture, touchant l’ensemble de l’entre-prise. Celle-ci s’imposera sur les marchés parce qu’elle produira autrement, du point de vue de la technologie, des procédés, de l’organisation, du commercial, du social, etc…Cette démarche d’innovation, force est cependant de constaterqu’elle est loin d’être systématique, à l’échelle de la Loirecomme à l’échelle des entreprises, les exposant à subir la mon-dialisation bien plus qu’à la ...
le livre blanc
DE L’INNOVATIONContribution au développement économique du territoire par une meilleure appropriation de l’innovation LE LIVRE BLANC 19/02/08 10:17 Page 2 PréfaceLe Livre Blanc de l’Innovation part d’une idée simple : la mon-dialisation est un fait, pour la multinationale comme pour laTPE, pour notre pays comme pour notre bassin économique.Nul territoire n’est à l’abri. Signe des temps, en quelquesannées, l’Asie est pour la première fois devenue la 2ème zoned’échanges de la Loire, après l’Europe.La mondialisation constitue une menace car la concurrence estpour ainsi dire instantanée. Elle est aussi une opportunité carelle donne accès à tous les marchés. Deux modèles sont en présence : celui de la compétition par les prix, qui condamnenos entreprises, celui de la compétition par la valeur ajoutée,qui leur garantit encore un avantage discriminant.Cette valeur ajoutée différenciatrice passe par l’instaurationdans chaque TPE, dans chaque PME, d’un processus d’innovationcontinuel, plutôt que de rupture, touchant l’ensemble de l’entre-prise. Celle-ci s’imposera sur les marchés parce qu’elle produira autrement, du point de vue de la technologie, des procédés, de l’organisation, du commercial, du social, etc…Cette démarche d’innovation, force est cependant de constaterqu’elle est loin d’être systématique, à l’échelle de la Loirecomme à l’échelle des entreprises, les exposant à subir la mon-dialisation bien plus qu’à la ...
Sujets
Informations
| Publié par | Zewyung |
| Nombre de lectures | 120 |
| Langue | Français |
| Poids de l'ouvrage | 1 Mo |
Extrait
l e l i v r e b l a n c D E L ’ I N N O VAT I O N Contribution au développement économique du territoire par une meilleure appropriation de l’innovation
Préface Le Livre Blanc de l’Innovation part d’une idée simple : la mon-dialisation est un fait, pour la multinationale comme pour la TPE, pour notre pays comme pour notre bassin économique. Nul territoire n’est à l’abri. Signe des temps, en quelques années, l’Asie est pour la première fois devenue la 2ème zone d’échanges de la Loire, après l’Europe. La mondialisation constitue une menace car la concurrence est pour ainsi dire instantanée. Elle est aussi une opportunité car elle donne accès à tous les marchés. Deux modèles sont en présence : celui de la compétition par les prix, qui condamne nos entreprises, celui de la compétition par la valeur ajoutée, qui leur garantit encore un avantage discriminant. Cette valeur ajoutée différenciatrice passe par l’instauration dans chaque TPE, dans chaque PME, d’un processus d’innovation continuel, plutôt que de rupture, touchant l’ensemble de l’entre-prise. Celle-ci s’imposera sur les marchés parce qu’elle produira autrement, du point de vue de la technologie, des procédés, d l’ anisation, du commercial, du social, etc… e org Cette démarche d’innovation, force est cependant de constater qu’elle est loin d’être systématique, à l’échelle de la Loire comme à l’échelle des entreprises, les exposant à subir la mon-dialisation bien plus qu’à la choisir. Le Livre Blanc entend rompre avec ce fait, en formalisant la démarche d’innovation. Cette démarche est globale, considérant tout le territoire, toutes les entreprises, tous les secteurs d’activité. Elle a vocation à concerner surtout les entreprises à intensité technologique modeste, qui sont la très grande majorité, plutôt que les seules entreprises « high tech », peu nombreuses et sans indispensable besoin d’accompagnement. Cette démarche est également globale parce qu’elle propose une stratégie d’ensemble, de la sensibilisation à l’accompagnement ciblé. Elle est enfin globale parce qu’elle repose sur la mise en réseau de tous les acteurs de l’innovation. Avec ce Livre Blanc comme socle, la CCI propose de définir collectivement une politique économique pour faire de la Loire un territoire d’entreprises innovantes. C’est, sauf erreur, la toute première fois qu’une telle initiative est prise. Elle se veut à la hauteur des enjeux, proposant une vision cohérente et com-plète d qu’il convient de faire pour mettre nos entreprises et e ce notre économie en situation de tirer parti de la donne actuelle. Enfin, l’initiative de la CCI se veut partenariale. Elle appelle la mise en place d’une gouvernance de l’économie, transcendant les multiples échelons institutionnels pour assurer la bonne déclinaison des actions à conduire. En publiant ce Livre Blanc, la CCI est bien dans son rôle de parlement économique du ter-ritoire. Elle sera très présente pour en partager les orientations, dans cet esprit de gouvernance qui est fondé sur un seul objectif : travailler plus efficacement pour mieux servir les entreprises. André Mounier, Président de la Chambre de Commerce, d’Industrie et des Services Saint-Etienne/Montbrison.
1
Pourquoi un Livre Blanc de l’Innovation P.3 1- Une ambition déterminée P.4 2- L’innovation sur le territoire 2.1 Typologie de l’innovation sur le territoire P.4 2.2 Autour de quelques définitions partagées P.5 3- Contexte 3.1 Reconfigurations récentes et changements de contexte P.6 3.2 Des atouts majeurs P.6 3.3 Territoire pertinent P.7 4- Entreprises PME et TPE du territoire 4.1 Typologie P.8 4.2 Positionnement des PME et TPE par rapport à l’innovation P.9 5- Les réseaux de l’innovation 5.1 Pôles de Compétitivité P.10 5.2 SPL et structures apparentées P.13 6- Les investissements structurants 6.1 La Cité du Design P.15 6.2 Les Centres Techniques P.16 7- Les structures d’accompagnement de l’innovation 7.1 Les Pôles et Agences Rhône-Alpes P.17 7.2 Le CEEI P.17 8- Schéma directeur et gouvernance 8.1 Schéma directeur de l’économie et de l’innovation P.18 8.2 Gouvernance de l’économie et de l’innovation P.18 9- Trois apports potentiels favorables 9.1 Un observatoire des mutations industrielles P.19 9.2 Les implantations exogènes P.20 9.3 Les infrastructures P.21 10- Déploiement de l’innovation sur le territoire : de la stratégie au projet 10.1 Stratégie et innovation : dirigeants P.21 10.2 Stratégie et innovation : tous créatifs P.22 10.3 Stratégie et innovation : les personnes relais des projets d’innovation P.22 11- Pôles et SPL : trois supports transverses 11.1 Plate-forme apprenante de travail collaboratif P.23 11.2 Déclinaison des pratiques de l’innovation ouverte P.25 11.3 L’organisation innovante : Lean et PME P.26 12- Innovation dans les services 12.1 Services à la personne et services à domicile P.27 12.2 Services aux entreprises P.27 13- Innovation dans le commerce P.28 14- Innovation sociale P.29 15- Innovation formation 15.1 Enseignement supérieur P.29 15.2 Formation continue P.30 15.3 Formation initiale P.30 16- Innovation par la communication P.31 17- Appréhender les macro environnements : l’exemple du Développement Durable P.32 18- Financement de l’innovation P.33 19- Portail d’entrée de l’innovation P.34 20- Continuité de la démarche P.35 Les annexes DouzemesuresessentiellespréconiséesparlaCCIP.37 D1 Mise en place d’une gouvernance de l’économie et de l’innovation P.38 D2 Structuration d’une démarche de sensibilisation des PME vers une stratégie d’innovation P.39 D3 Structuration des réseaux d’entreprises P.40 D4 Structuration des parcours du développeur identifié et accompagnement sur les projets P.42 D5 Schéma du portail de l’innovation à la CCI P.43 D6 Professionnalisation du statut d’administrateur indépendant P.44 D7 Cellule d’appui ponctuel aux PME et TPE en phase d’évolution structurelle P.45 Quelques chiffres relatifs à l’innovation sur le territoire P.48 Organismes rencontrés ou personnes rencontrées appartenant à ces organismes P.49 Références documentaires P.50
Pourquoi un Livre Blanc de l’Innovation ? Relancer sur le territoire de la Loire les moteurs de la croissance, conférer à ce territoire de nouveaux supports d’attractivité, telle est bien l’ambition volontariste que la Chambre de Commerce d’Industrie et des Services de Saint-Étienne/Montbrison souhaite faire partager en élaborant un Livre Blanc de l’Innovation. Le croisement des expériences observées et le repérage de modèles gagnants auront forgé notre conviction d’aller vite jusqu’à ce premier terme, volontairement rédigé selon une for impactante, et qui n’est ’ me qu une étape de la démarche. Une attitude faite d’écoute et d’analyse, lors de nom-breux entretiens qui nous ont été accordés, nous aura convaincus que des opportunités et d’autres défis à relever existent bien ici pour les hommes et les entreprises. En même temps, l’accueil très favorable constaté lors de la mise en oeuvre d’actions récentes sur le thème de l’innovation, nous conforte dans le bien-fondé de vouloir proposer et agir au niveau de l’économie et de la création d’activités et d’emplois. Pour autant, des explorations parallèles ont été néces-saires afin de se confronter à d’autres approches et de nous indiquer où placer la barre d’appropriation poten-tielle et de partage de notre ambition volontariste. Il a fallu entrer dans la typologie des entreprises du territoire sans se limiter à des schémas trop restrictifs, affirmant que tout a déjà été fait ou dit, et en évitant certains sujets. Identifier des enjeux, dégager une perspective, proposer des actions avec une volonté de pérennité, telle est bien notre mission, dans une vision résolument optimiste. Positionner la Chambre de Commerce d’Industrie et des Services dans le champ de l’innovation, c’est d’abord conforter le rôle que ses équipes exercent au quotidien dans ce domaine. Mais c’est surtout, dès cet instant, affirmer un engagement résolu dans le débat économique pour proposer d’autres effets de levier et accélérer les dynamiques présentes sur le territoire.
3
1. Une ambition déterminée Enjeux à partager : • Positionner l’économique et l’innovation dans le socle des projets politiques partagés, non à partir d’un consensus généraliste, mais bien sur la base d’une prise en considération dupaysage réel. • Ancrer une telle vision comme composante essentielle de l’attractivité du territoire,au même titre que la culture ou le savoir, avec lesquels le développement de l’innovation créera unespirale vertueuse. • Affirmer, à partir d’analyses prouvées par secteurs, que le territoire n’est pas passé à l’ère post-industrielle,mais demeure bien en capacité de créer encore des activités et des emplois comme deréussir d’autres mutations. • Prendre en compte, dans toutes les actions, ladimension métropolitaine. Enjeux objectifs : • Provoquer un modèle de redéploiement communicable autour d une mutation réussie desPME et TPEmajoritaires ici. ’ • Ambitionner sur la base du projet stratégique de faire éleverchaque entreprised’un rangquant à sonpositionne-ment innovation. • Faire émerger un modèle apprenant et communicable de mutation réussied’une économie industrielle traditionnelle. • Déclencher unemobilisation exemplairecomme le fut il y a vingt-cinq ans celle autour de la qualité sous la pression des grands donneurs d’ordres. Elle fit apparaître un territoire pionnieret référant, et provoqua d’autres dynamiques de survie. Propositions : •Fertiliserle territoire en vue de faciliter sa démarche d accès ’ à l’économie de la connaissance (Stratégie de Lisbonne). • Fairepartagerles enjeux, tracer des perspectives, proposer les actions, assurer l’énergie de leur mise en œuvre. •Piloteret mesurer les impacts. 2. L’innovation sur le territoire 2.1 Typologie de l’innovation sur le territoire Etat des lieux : • Une majorité d’entreprises, souvent des PME ou TPE,peu ou pas ancrées dans la stratégie de l’innovationen raison de leur taille, de leur métier, de leur histoire, de leur relation aux donneurs d’ordres. • Unfaible positionnement par rapport aux macro environ-nements ou tendances actuels :biotechnologies, énergie, nanotechnologies, technologies de l’information et de la communication, vieillissement de la population, flux de com-pétences, par exemple. • Des blocages et freins repérés : appréciation du marché, retour sur investissement, résistance au changement,
4
ressources financières, adéquation des compétences aux nouveaux enjeux, risque sur la propriété intellectuelle. •Un petit nombre d’entreprises leaders par l’innovation technologiqued’où un territoire qualifié par l’extérieur comme celui d’entreprises d’intensité technologique modeste. • Une présence insuffisante detertiaire supérieurde proximité. • Unerecherche académiquedont les passerelles de transfert demeurent trop peu activées. •Un positionnement modestede Rhône-Alpes par rapport aux régions européennes au regard de certains indicateurs (rapport Prager). •Un positionnement défavorablede la Loire en Rhône-Alpes (base : observatoire universitaire). Une appropriation insuffisanteou en devenir des implan-• tations structurantes présentes sur le territoire: centres techniques, pôles et agences, cité du design, enseignement supérieur. Enjeux : Le territoire a bien, dans son histoire et dans son actualité, démontré sa capacité d’innovation aussi bien dans les produits que dans les systèmes, les machines, le commerce et la distribution, les services, le social, l’organisation. Des hommes et des entreprises l’ont marqué. Ils ont fait école ici, mais ont souvent créé, bien au-delà du territoire, une dyna-mique élargie. Les conditions ont évolué dans un contexte de globalisation, d’accélération et de réactivité où certains des catalyseurs ne sont plus là, alors que d’autres arrivent et donnent des pers-pectives. Sous l’ère de l’information et de la communication, l’approche nouvelle de l’innovation est davantage relationnelle et collaborative. Propositions : Aussi est-il indispensable demettre en synergieles projets et de provoquer une concertation étroite entre tous les acteurs, dans le cadre d’unepolitique globalequ’il est utile d’afficher. Il faut proposer unparcours ambitieuxpour atteindre lesobjectifs de Lisbonne 3%qui fixent, en effet, à du PIB les dépenses en matière de R&D et d’innovation, et devenir l’économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique. 2.2 Autour de quelques définitions partagées • L’innovation concerne aussi bien le produit, que le procédé, les services, l’organisation, l’accès au marché ou le modèle d’affaires. • Elle s’applique à l’ensemble d’un processus, depuis la veille, l’intelligence économique ou l’observation du marché et de la concurrence, en passant par la créativité, la conception, l’industrialisation, la relation client ou le marketing de l’innovation. •Elle ne se restreint pas à la problématique du transfert de la recherche publique ou académique vers le monde économique. Plutôt que de pousser la recherche par tous les moyens vers les entreprises, on recherchera ici àinverser les dispositifs
5
et à la tirer à partir des besoins identifiés et de la demande. • Dans la perspective observée par la CCI de Saint-Etienne Montbrison chez ses ressortissants, le trait dominant est le besoin d’uneinnovation continue, incrémentale, plutôt que de rupture. • Accélération, réactivité, orientation client, internationali-sation, dictent le quotidien. 3. Contexte 3.1 Reconfigurations récentes et changements de contexte • La publication du schéma sectoriel Innovation des CCI Rhône-Alpes. • La création de l’ARDI, Agence de Développement de l’Innovation Rhône-Alpes, à partir de janvier 2008 et le rassemblement en son sein, par le Région Rhône-Alpes, de tous ses pôles liés à l’innovation. • La création du COSIRA, Comité Stratégique de l’Innovation en Rhône-Alpes. • L’Innovation affichée par l’Etat comme élément stratégique de compétitivité et de survie des entreprises, dans une démarche de reconquête. • Le positionnement légitime de la CCI dans sa représenta-tivité des entreprises sur ce thème et un axe renforcé de ses politiques. • Quelques indicateurs au vert sur le territoire : création d’entreprises, baisse du taux de chômage, mais à utiliser avec prudence compte tenu des flux de population et de compétences. • Une accélération du positionnement international et de la capacité exportatrice. • Dans le cadre de la suppression progressive du zonage, un accès aux financements européens plus difficile dans un contexte où le territoire n’a pas encore achevé ses restruc-turations. 3.2 Des atouts majeurs Etat des lieux : • Les hommes et les entreprises du territoire ont à plusieurs reprises démontré leur capacité à surmonter les crises et à assumer desmutations réussies. • Le territoire possède des ressources de toute nature : techniques, capacitaires, de services.Il convient toutefois de les caractériser dans une version actualisée. • Son histoire est jalonnée par des innovations produits, procédés, systèmes, des innovations dans l’organisation comme dans les services, la distribution, la formation, le social. • Des investissements structurants existent (Centres Techniques tels que le CETIM ou l’IFTH, Pôle Productique Rhône Alpes, Cité du Design, mises en réseau des acteurs dans les Pôles de Compétitivité, Pôles d’Excellence, SPL, Clusters marchés, Clubs d’Entreprises) .
6
Propositions : • Devant le déficit d’appropriation constaté, il est nécessaire de créer les conditions permettant à unplus grand nombre d’entreprisesl’accès aux travaux et expertises des investis-sements structurants, en même temps qu’à leur transfert. • Desleaders locauxpeuvent avoir uneffet d’entraînement en proposant de nouveaux modèles d’affaires. Les leaders ayant ici une position d’innovateurs ne le sont pas en général par la technologie, le produit ou le système qu’ils proposent, mais souvent par le service, le marketing ou la distribution, la relation partenariale amont ou aval, le procédé ou l orga-’ nisation mis en œuvre, la configuration gagnante des ressources. De tels leaders ne sont pas en nombre suffisant aujourd’hui pour entraîner le territoire. Pistes de réflexion : En l’absence, dans certains métiers, de leaders susceptibles de tirer l’innovation, d’autres voies s’imposentpour amener les PME dans le parcours vertueux de la compétitivité et de la croissance par l’innovation. 3.3 Territoire pertinent Etat des lieux : • Le territoire de la CCI de Loire Sud est identifié, différent de celui du Département, de Saint-Étienne Métropole ou de celui du Schéma de Cohérence Territoriale par exemple. Toutefois, le caractère structurant du thème de l’économie comme celui de l’innovation traversent les bornages habituels. • Selon le cas, desentités nouvelles d’appartenanceterritoriale seront légitimes : – une communauté d’intérêt avec l’Yssingelais, le Roannais ou d’autres territoires limitrophes, est évidente s’agissant de l’économique. – concernant les pôles, selon leur natu ’ t le métier et re, c es la typologie des entreprises qui dictent le territoire, lequel pourra être régional, multi régional ou européen. – s’agissant par exemple de la Cité du Design, sa v ocation sera à la fois de large proximité pour certains services attendus, mais en même temps, elle aura vocation à être un pilier de rayonnement national et international. Enjeux : Au-delà de l’évidence du département en tant que territoire pertinent, d’autres synergies seront recherchées par exem-ple dans le cadre de laMétropolisation.
7
4. Entre rises PME et TPE duterritopire 4.1 Typologie Etat des lieux : •Une majorité d’entreprises PME et TPE taille,dont la souvent petite, selon les chiffres clés du territoire, peut constituer un handicap lorsqu’il s’agit de relever les défis de l’innovation et de l’international ou d’accéder aux ressources. • Si la mécanique, dans toutes ses composantes, est bien la première activité industrielle avec l’agroalimentaire, le textile ou les technologies médicales, les propositions formulées s’appliquent aussi bien à la construction t u BTP qu’ e a au commerce et aux services, voire à l’artisanat et à l’agriculture, dans le développement de certaines filières touchant à l’énergie par exemple. • Des entreprises souvent patrimoniales : - Forces :croyance au projet, moindre pression du reporting externe, sentiment fort d’appartenance, confiance dans les dirigeants, des réussites exemplaires. - Faiblessesrepérées en pondérant suivant la taille : solitude du dirigeant, profil technique souvent dominant, difficulté dans certains cas à mobiliser des ressources financières, frilosité dans la mise en œuvre de partenariats, marketing peu développé, successions et transmissions. Un territoire géographiquement loin des carrefours et, • dans sa tradition, peu enclin à sortir et se t ourner vers l’extérieur. • Un éloignement de certains centres de décision suite à des opérations de fusions acquisitions. • De moins en moins de responsables d’entreprises leaders acceptent ou sont en mesure d’accepter des mandats, et de s’impliquer dans le soutien d’actions collectives. • Lasous-traitance de capacitéatteint ses limites. • Lasous-traitance de spécialité, trop longtemps sous la pression des donneurs d’ordres, ne peut pas toujours trouver les moyens assurant son redéploiement. Enjeux : • Après la loi Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis, la loi sur la Sécurité Financière a mis en évidencela nouvelle responsa-bilité sociale supérieurde l’entreprise et l’intérêt de sa pérennité à long terme. •La stratégie, dont celle de l’innovation,les conditions de la survie, l’analyse des risques, le choix des modes d’organisation, les politiques de rémunération des dirigeants, la qualité de l’information, l’attention à porter aux problèmes de transmis-sions et de successions,doivent sans cesse être revisités. Propositions : • La CCI avec l’appui d experts proposera une information ’ régulière sur l’intérêt supérieur qu’il y a à mettre en place unegouvernanceadaptée dans les entreprises patrimoniales. • Elle assurera, à cet égard, la promotion dustatut d’adminis-trateur indépendanten voie de professionnalisation.
8
• Elle proposera l’appel à des compétences nouvelles, par exemple, pour la constitution de comités de réflexion indé-pendants. Dans cette optique, elle favoriseral’émergence d’un vivier mobilisable de cadres supérieurs,qu’elle fédérera, animera et formera, pour dépasser l’effet miroir. 4.2 Positionnement des PME et TPE par rapport à l’innovation : Etat des lieux : •Les attentes expriméessur le thème de l’innovation sont d’abord centrées sur lebesoin d’une lisibilitéet d’un accompagnement en matière de : - formation, en particulier au management de l’innovation - identification de prestataires experts - accès aux financements. •Les attentes non exprimées: connaissance du marché, de sa demande -- choix et recrutement de profils de collaborateurs qualifiés - lieux de rencontres partenariales - veille au sens large et intelligence économique. •Les craintes affichées: - profits insuffisants tirés de l’innovation : investissement et retour sur investissement - pénurie de main d’œuvre experte et coût d’accès aux compétences nouvelles requises - incertitude du résultat s’agissant d’un processus complexe - maîtrise de la propriété intellectuelle et pouvoir de récupération par les grands groupes. Enjeux : •Sortie nécessaire du cadre nationalet approche avant tout d’un marché européen élargi aux nouveaux entrants. • Identification d’ econstruction méthodologique du un développementet appui dans la construction des étapes. • Maintien d’unebase industrielle locale, seule à même de capitaliser les savoir-faire des produits ou services délocalisés, et, in fine, deconserver la capacité d’innover localement. Compréhension que la différenciation par les coûts et • l’approche “tout délocalisation”ont atteint leurslimites: analyse des risques. P sitionnement par l’analyse de la chaîne de valeurs, et • o selon les domaines d’activité, des fonctions qu’il convient de maîtriser afin de déployer unestratégie innovation: identifi-cation et facteurs clés de succès. • Apprentissage dutravail collaboratifet desgrappes d’entreprises. •Réflexion sur la gouvernancedans une PME. Propositions : La CCI exprime la nécessité de prendre en compte des entreprises qui n’ont pas exprimé d’attente.
9
5. Les réseaux de l’innovation Etat des lieux : • Une première approche structurante est déjà réalisée. Elle est lisible, qu’il s’agisse des pôles de compétences ou de technologie, des SPL (Systèmes Productifs Locaux), des Pôles de Compétitivité ou des Clubs d’entreprises, aujourd’hui bien identifiés. • Pourtant un risque latent subsiste : l’évaluation des pôles de compétitivité est en cours par le Boston Consulting Group, tandis que les SPL sont susceptibles d’être remis en cause. • Lesconditions de l’accessibilitéde telles structures, en particulier les Pôles de Compétitivité,aux PMEsont souvent évoquées et ces dernières émettent des craintes quant au risque de perte de confidentialité. • Le transfert d’une certaine activité des Pôles de Compétitivité vers des activités qui ne relèvent pas des stra-tégies de base formulées à l’origine, peut venir percuter en frontal, les acteurs dont c’est le champ d’exercice. Propositions : D’une manière générale, il faudra favoriserle maillage des réseauxet leur animation et veiller àimpliquer l’économique dans les structures d’administration et de pilotage. L’approche générale réseaux traversera les clivages historiques et s’attachera auterritoire pertinent,cela au cas par cas, et en favorisant les coopérations ou rapprochements avec les initiatives d’autres territoires. Desthématiques transverses, fédératricespour les PME ou TPE, devront être affichées et la CCI s’engage à être force de proposition, de soutien ou d’ingénierie. 5.1 Pôles de Compétitivité : Dans le cadre de la mise en place nécessaire d’undispositif de gouvernance de l’économie et de l’innovation, la CCI veillera à la mise en cohérence des nouveaux projets, veillant, chaque fois que faire se peut, à ce qu’ils apportent une valeur ajoutée collective. Une clarification des domaines d’intervention est un préalable indispensable au transfert vers les PME. Des fédérations seront recherchées, nationales comme interna-tionales, tout en s’efforçant de conserver tous les ingrédients que sous-tend leur implantation territoriale d’origine. Toujours dans la dynamique de Métropolisation, la présence d’autres pôles majeurs à Lyon, tels que Lyon Urban Trucks and Bus ou Lyon Biopôle, devra favoriser les passerelles et donner d’autres vecteurs de forces interactives, tant les com-plémentarités de domaines sont déjà évidentes.
10
Le Pôle de Compétitivité VIAMECA illustre ci-dessous, à titre d’exemple, des possibilités d’implication ainsi que de mise en synergie des potentialités, mais les mêmes remarques s entendent pour d’autres Pôles de Compétitivité tels que ’ SPORALTEC ou TECHTERA. VIAMECA Le Pôle de Compétitivité VIAMECAcristallise bien tous les enjeuxd’un territoire qui n’entend pas passer à l’ère post-industrielle et au sein duquel tous les acteurs doivent trouver leur implication. La mécanique a assumé, ici, plusieurs mutations successi-ves et le défi de la voir trouver, encore une fois, un avenir, dans uncontexte accru de mondialisation,est bien celui que veulent relever les responsables du pôle. Tout concourt au besoin d’uneréactivité accrue: - déplacement d’une part d’innovation et de R&D vers les nouvelles localisations industrielles - accélération du rythme de l’innovation - cours des matières premières et pénurie - problèmes liés à l’énergie - cycle de remplacement des produits, évolution des matériaux - offres complémentaires de services - exigences nouvelles dans la relation client et dans la relation entre sous-traitants et donneurs d’ordres. La premièremobilisationautour de VIAMECA est exemplaire, grâce en particulier à l’implication de grands groupes ainsi que de toutes les forces de l’enseignement supérieur et de la recherche publique ou privée sur un territoire élargi. Il en résulte une capacité à l’ingénierie de projets qui montre sa pertinence quant aux résultats déjà obtenus. Toutefois, un certain nombre de leaders locaux, fabricants de produits finis ou équipementiers, n’est pas ou est peu présent, et lesPMEouTPE, pour les raisons précitées, demeurenthésitantes. L’orientation récente vers une fédération de tous les pôles mécaniciens au sein de MECAFUTURE donnera à la fois une lisibilité internationaleplus forte et une autre assise à cer-tains projets. Elle confortera la possibilité de densifier les liens avec d’autres pôles internationaux. D’ res et déjà,plusieurs plates-formes, telles que ISIS ou o CEPAF, ont pu rassembler sur des projets à la fois entreprises industrielles, recherche publique ou privée, centres techniques et enseignement supérieur, démontr ant ainsi la pertinence des orientations. Pistes de réflexion : Compte tenu d’enjeux locaux liés à une typologie particulière de petites entreprises, les réflexions pourraient concerner : - le besoin d’unelisibilité accrue de la stratégiedu Pôle ainsi que d’unrayonnementà la foisglobal et local - lasensibilisationet l’implication d’un nombre accru de PME et TPE ainsi que l’appui majeur du SPL MECALOIRE, en tant
11
que vecteur de mise en relation et de détection de besoins, devant être privilégiés dans cette voie - l’accroissement du nombre de grappes d’entreprises autour de nouveaux thèmes fédérateurs avec par exemple la constitution de nouveauxmicro clustersorientés marchés sur le territoire - la promotion des plates-formes existantes ou de plates-formes récentes comme supports d’attractivité, pour soutenir le volontarisme d’implantations exogènes l’obtention d’unappui sans réservede toutes les organisations -professionnelles et du politique lors de l’élaboration attendue de schémas directeurs de l’économie et de l’innovation - la sensibilisation à des thèmes c onnexes favorisant la prise en compte de l’innovation : taille optimale par des transmissions ou des rapprochements d’entreprises, colla-borations internationales, co-entreprises, co-investisse-ments, cela avec l’appui d’uneingénierie financière ad hoc - lapromotion d’un territoireapprenant susceptible de provoquer d’autres opportunités de communication, quant à ses mutations, ses modèles organisationnels, ses modèles de R&D ou son pilotage - l’exploration d’autres approches dans lespartenariats établis avec les grands donneurs d’ordres, cela afin de pro-voquer des voies de réflexion puis le transfert de nouveaux modèles gagnants de relation. Il convient également de trouver les moyens d’attirerau sein du Pôleles leadersqui ne sont pas encore présents, l’ aut d’autres séductions ou en proposant d’autres avec ass clés. Il s’agit bien de densifier les relations existantes ou d’en susciter de nouvelles, souvent de proximité. S’agissant du Livre Blanc de l’Innovation, celui-ci propose aux chapitres 9 et 10 des approches deplates-formes colla-borativesdevraient permettre de fournir aux PME et TPEqui desvoies d’accès à la compréhension des enjeux stratégiques de l’innovationsous toutes ses formes et à l’apprentissage des processus de conception. Il propose ainsi de leur donner des moyens complémentaires d’approfondissement de l’innovation collaborative et de l’innovation organisationnelle. Surtout Le Livre Blanc initie la démarche et les plans d’action vers des stratégies centrées innovation avec desformes de déclinaisonadaptées pour les PME et TPE. D’autres enjeux pour de nouvelles activités et des emplois associés sont à la clé. Enfin, le Pôle VIAMECA, au croisement de plusieurs techno-logies, doit permettre d’entraîner les entreprises de la mécanique vers lexploration d’autres marchésà même de ’ procurer au territoire des possibilités d’ancrage sur des tendances émergentes ou majeures actuelles: énergie dont énergies renouvelables, construction ou mobilité par exemple. Desfédérationsautour de grands projets marchés ou de grands projets nationaux relevant de ces domaines ou d’autres peuvent suivre la même logique et être caractérisées également dans un schéma directeur de l’économie et de l’innovation. L’avantage de fournir unevision moyen terme partagée devient un fondement pour d’autres formes d’actions.
12
5.2 SPL et structures apparentées : L’ semble de ces structures maillent le territoire en impli-en quant les entreprises selon filières ou métiers. Toutefois, après des démonstrations réussies du bien-fondé de leur constitution et de leur mode de fonctionnement, certaines limites sont atteintes : elles doivent dépasser les étapes de sensibilisation et pas-• ser à la création de business • elles doivent clarifier leur relation aux autres acteurs présents en Rhône-Alpes sur des thématiques proches • elles doivent proposer de nouvelles formes d’action com-mune: investissements communs, participations croisées, co-entreprises dans certains cas • elles doivent renforcer le territoire dans son attractivité et sa lisibilité métropolitaine, jusqu’à permettre des implanta-tions exogènes à même de garantir leur pérennité. Toujours à titre d’exemples, le PORA, (Pôle Optique Rhône-Alpes) et le PTM, (Pôle des Technologies Médicales) illustrent bien les réussites et perspectives qui résultent de leur création. PORA : Pôle Optique Rhône-Alpes Pôle technologique ou d’excellence n’ayant pas le statut de Pôle de Compétitivité ou de SPL, il apparaît bien comme un modèle de déploiement réussi grâce à la convergence de l’économique et du politique : • une présence historique en matière d’optique : celle de Thalès-Angénieux • des forces de recherche : celles de l’Université Jean Monnet et de l’ISTASE, maintenant complétées par des chercheurs du CEA. • un centre d’enseignement supérieur, l’ISTASE, complété par des implantations d’antennes d’établissements nationaux d’enseignement supérieur • un déploiement local récent de formations complémentaires en lien avec l’optique • une transversalité prouvée vers d’autres métiers : mécanique (usinage, traitements de surface, contrôle) -- automobile - textile - santé - éclairage • un maillage avec d autres territoires ’ • une prise en compte d’enjeux scientifiques majeurs : - photonique - nanotechnologies - matériaux. A plusieurs titres, le PORA révèle bien la dynamique et les potentialités d’un projet structurant : • affirmation d’un ancrage en Rhône-Alpes • présence de supports d’accompagnement : technopole, pépinière, dispositifs d’accompagnement à la création d’entreprises • recherche coopérative • rapprochement recherche et enseignement supérieur s : VIAMECA, titivité ompavec des Pôles •liens étroitde C é MINALOGIC, TECHTERA par exemple.
13
Pistes de réflexion : • Au-delà de la présence de Thalès et d’Essilor, utilité de densifier le tissu d’entreprises et la création d’activités avec l’appui d’une ingénierie financière. • Besoin d’un accompagnement volontariste dans la recherche d’implantations exogènes majeures. • Renforcement d’unedynamique technopolitaine lisible. • Atout majeur d’attractivité du territoire ouvert sur d’autres opportunités d’activitéscomplémentaires en réponse aux tendances émergentes. PTM : Pôle des Technologies Médicales : Le SPL Pôle des Technologies Médicales recouvre des activités diverses telles que les textiles médicaux, les prothèses, les matériels pour les personnes à mobilité réduite ou les matériels et dispositifs médicaux. Le Pôle illustre à la fois : • uneremise en cause fondamentaled entreprises parties ’ d’un savoir-faire historique du territoire tel que mécanique, textile ou cycle. Ces entreprises ont su aller vers le produit fini, vendu sous marque, pour un usage déterminé, et construire toutes les strates d’un modèle économique gagnant. • le bien-fondé depratiques collaborativeset demutualisation de moyens. • les possibilités de mutation d’un tissu industriel, par l’expression d’une vision stratégique intégrant la recherche et l’innovation, imaginant de nouvelles relations entre don-neurs d’ordres et sous-traitants, faisant appel à un tertiaire supérieur de proximité. S’agissant notamment des approches collaboratives dans le Pôle, il est possible de citer : • une présence des entreprises dans desorganisations professionnelles orientées marchés. •une rechercheactive avec les universités et l’enseignement supérieur en général. • des travaux avec lesCentres TechniquesIFTH ou CETIM ou la Cité du Design. • des projets ou des réalisations deplates-formes communes. • une présence active dans des réseaux d’innovation. des projets communs de R&D. • • une implication partenariale dans lestravaux d’évaluation, ainsi que dans l’approche réglementaire ou normative, ayant permis en particulier des implantations sur le territoire. • des actions communes avec les Pôles et Agences Rhône-Alpes fédérer dans l’ARDI. • une présence auprès des acteurs locaux dans l expression ’ d’unevision territoriale. Aujourd’hui le Pôle des Technologies Médicales constitue un atout différenciant du territoire avec plusieurs entreprises leaders sur leurs marchés et par leurs marques. La dimension internationale est très affirmée,qu’il s’agisse des parts de marché prises à l’exportation ou qu’il s’agisse des choix des investisseurs. Les métiers ont en effet attiré de nouveaux entrants dont certains ont choisi de s’implanter ici en raison defacteurs d’attractivité prouvés.
14
Enjeux : • Les passerelles avec des Pôles de Compétitivité tels que Lyon Biopôle ou Sporaltec sont évidentes. • Les liens avec d’autres Pôles présents en Rhône-Alpes permettent déjà des croisements de technologies. • La réalisation en continu d’investissements industriels locaux, la présence de forces de recherche et d’enseignement supérieur, le maintien de compétences, fournissent la garantie d’un développement locale d’autres innovations. Pistes de réflexion : Les réflexions conduites en ce moment autour d unPôle ’ Santépourraient incorporer toutes les dimensions à la fois présentes dans le projet duCentre Ingénierie et Santé, mais également celles résultant du SPL, de ses plates-formes ou de ses implantations périphériques. De même, elles devraient permettre de créer un lien lisible d’appropriation par toutes les composantes d’ nseignement supérieur du e territoire qui traitent de thèmes liés à la Santé. L’attractivité s’en trouverait renforcée. 5.3 Clubs d’entreprises : Un complément progressif de lacouverture territoriale sera recherché. Compte tenu de l’implication historique de la CCI dans les clubs d’entreprises, il conviendra de les amener à relever les défis de l’innovation et à s’approprier les outils. 5.4 Clusters : Le territoire est présent dans plusieurs Clusters Rhône-Alpes orientés marchés. Pistes de réflexion : Mieux impliquer les entreprises du territoire dans les Clusters. Envisager de créer la tête de pont deClusters locaux. 6. Les investissements structurants 6.1 La Cité du Design Etat des lieux : • Uninvestissement structurant, porteur d’image, destiné à faire rayonner le territoire et à lui donner une nouvelle com-posante d’attractivité. • Un contenu aujourd’hui encore peu identifié, à l’origine trop centré sur les codes culturels et sociétaux. • Un positionnement affirmé du Centre du Design Rhône-Alpes qui ne doit pas limiter le rôle de la Cité du Design, mais le densifier. • Uneappropriation nécessaire par les acteurs économiques.
15
Enjeux : • Faire reconnaître et communiquer partout un tel vecteur d’attractivité,force stratégiquepour le développement de l’innovation, en premier lieu sur le territoire. • Favoriser les conditions de transfert et d’appropriation dans l’économique. • Amplifier la portée des accords de partenariats existants. • Positionner la CCI dans la gouvernance de la Cité du Design en tant que fédérateur et animateur des acteurs éco-nomiques. • Participer à la coordination des initiatives périphériques telles que nouvelles formations proposées sur le territoire,implantations commerciales proches de la Cité, urbanisation du site Manufacture Plaine Achille, et pour ce faire favoriser l’élaboration d’un schéma directeur. Propositions : • Aider la Cité du Design à prouver sa capacité decapillari-sation vers le tissu économiqueau-delà de premiers signes visibles montrant une nouvelle approche dans ce sens. • Créer les conditions permettant à la Cité du Design d’innerver les processus de conception de produits et de servicesauquel elle n’a pas la vocation à se substituer. • Faireclarifier les rôles respectifsde la Cité du Design et du Centre du Design Rhône-Alpes. • Aider à construire une légitimité prouvée de la Cité du Design sur le territoire. • Développer ou fédérer au sein de l’ESC et de CCI Formation des modules de formation en cohérence avec les ambitions affichées, et tels que déjà organisés dans le cadre duConsortium Design. • Favoriser l’émergence d’une véritable signature designà utiliser dans la communication. • Imaginer lesimplantations exogènesa même de prolonger la vision. 6.2 Les Centres Techniques Etat des lieux : • Les centres techniques jouent un rôle majeur dans l’inter-connexion entre recherche et industrie et fournissent d’autres clés à la compétitivité. • Lieux d’excellence historiques de l’approche partenariale, de la mise en réseau, du travail collaboratif, ils permettent d’explorer aux frontières,les savoirs d’autres disciplines ou d’autres centres internationaux. • Leursorientationssont cellesdes professionsprésentes dans leur gouvernance, selon un modèle original de partena-riat public privé. • La présence sig nificative de deux d’entre eux sur le terri-toire, le CETIM pour les industries de la Mécanique et l’IFTH pour les industries du Textile et de l’Habillement, est un atout conforté par la présence à proximité d’autres centres techni-ques du réseau des Centres Techniques Industriels. •Un déficit d’appropriation par le territoire subsiste.
16
Propositions : • Suggestions d’actions thématiques repéréesdans les réseaux auxquels la CCI participe activement. • Soutien des projets de plates-formes en cours de constitution. • Promotion du dispositif enfavorisant l’accès des PMEet en impliquant les Centres Techniques dans de nouvelles plates-formes. 7. Les structures d’accompagnement de l’innovation 7.1 Les Pôles et Agences Rhône-Alpes : Etat des lieux : • La création de l’ARDI qui fédère désormais les Pôles et Agences Rhône-Alpes, fournit une opportunité de relayer activement les spécificités du territoire et de provoquer l’émergence d’actions révélant des potentialités d’innovation autres que technologiques. • La CCI est depuis longtemps le porteur sur le territoire de programmes faisant l’objet de conventions avec plusieurs Pôles ou Agences fédérés dans l’ARDI et entend les densifier dans le cadre du déploiement des stratégies d’innovation. Pistes de réflexion : • Porter attention aux doublons potentiels entre des outils locaux et des outils régionaux et favoriser laclarification du champ d’exercice de chacundans l’intérêt supérieur des entreprises et des organisations, en visant chaque f ois un transfert plus large des expertises. • Conduire une réflexion avec le Pôle Productique Rhône-Alpes, dans sa nouvelle configuration, pour trouver de nouvelles voies d appropriation par le territoire et provoquer uneadaptation ’ plus grande de son offreà la typologie des entreprises présentes. • L’ARDI se doit de pouvoir reconnaître dans les structures de la CCI le portail d’entrée qui favorisera le transfert. 7.2 Le CEEI : Etat des lieux : La présence sur le territoire du CEEI Loire (Centre Européen d’Entreprise et d’Innovation) résulte bien de l’expression d’une volonté commune de ses financeurs : le Conseil Général, les deux Agglomérations et les deux CCI. Sa mission, à savoir stimuler/accompagner l’initiative entre-preneuriale innovante sur le territoire et contribuer à la créa-tion d’emplois, est partagée. Son maillage avec un territoire plus large dans le cadre du réseau Retis (CEEI, Incubateurs, Technopoles) lui confère un avantage distinctif.
17
Propositions : Le CEEI doit être résolument l’un des vecteurs de déploie-ment d’une stratégie communede ses financeurs dans une vision de renforcement des axes de développement choisis pour le territoire pertinent. Cette vision devra être précisée dans un schéma directeur tel que précité. Un positionnement clair dans le modèle d’organisation d’un portail d’entrée de l’innovation et de la création sera à même de répondre aux attentes réaffirmées. 8. Schéma directeur et gouvernance 8.1 Schéma directeur de l’économie et de l’innovation Enjeux : Un besoin prégnant se fait jour de disposer d’un tel schéma. Il s’avérera utile, voire un préalable, dans différents travaux ou approches qui s’engagent : • contrats de développement • projets d’aménagement du territoire et plans d’urbanisme dans leurs orientations générales et leur mise en cohérence • recherche de financements relevant des politiques euro-péennes, nationales ou régionales • projets de nouveaux investissements structurants concernant l’innovation et la compétitivité du secteur économique • séduction d’investisseurs potentiels • déterminants favorables d’un avantage concurrentiel dans la recherche d’implantations exogènes. Propositions : Il est nécessaire de mettre en œuvre rapidement un disposi-tif devant permettre l’élaboration d’unschéma directeur de l’économie et de l’innovationavec : • association, au moment de la préparation, des représen-tants de l’économique et des organisations consulaires, auprès des instances territoriales et des collectivités • prise en compte au coup par coup du territoire pertinent. 8.2 Gouvernance de l’économie et de l’innovation Enjeux : • Les partenaires ont jusque là démontré l’efficacité d’une approche collective des dossiers. • Des expériences européennes ou nationales réussies témoi-gnent de l’importance préalable d’un tel lieu d’expression, de coordination, demise en cohérence des forces stratégiquesqui reconfigurent l’avenir. • Lamobilisationdesressourcesestoptimiséelorsque la convergence des projetsest lisible. • Les réformes successives et la mise à disposition de nouveaux
18
outils au sein des collectivités territoriales qu’elles soient, européennes, nationales ou régionales, mettront en avantla nécessité d’une gouvernancedestinée à mesurer les impacts, garantir les fondamentaux et plus généralement à assurer un pilotage. Propositions : • Les acteurs de l’économie doivent avoir uneplace active dans la gouvernance. • La CCI a la légitimité d’en être lelieu d’accueil. La construction nécessite des acteurs compétents et engagés. • • La mise en place d’outils d’évaluation et de pilotage stratégique est un pré-requis. 9. Trois apports potentiels favorables 9.1 Un Observatoire des Mutations Industrielles Enjeux : • Malgré le déploiement actif de dynamiques nouvelles, dont les Pôles de Compétitivité, le territoire n est pas ’ assuré, après plusieurs étapes de restructurations, de la manière dont se dessine l’avenir de plusieurs de ses secteurs économiques. La mécanique par exemple. • Anticiper, avoir une vision prospective sur les métiers présents sur le territoire, une perspective qu’il faut rechercher avec le concours d’autres acteurs. • Des expériences ou des recherches sont conduites ailleurs, en Europe ou dans le monde, souvent dans des lieux qui doivent appréhender des mutations proches. Elles doivent permettre capitalisation et transfert y compris à partir de l observation de signaux faibles. ’ • Elles mettent en évidence le nécessaire croisement de l’économique et du social et, s’il faut prendre un exemple, la mise en œuvre de la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences résulte bien d’une telle vision. • De façon plus globale, les grands cycles de mutations industrielles seront d’autant mieux maîtrisés ’ils bénéfi- qu cieront d’un apport de connaissances, d’observations et d’outils de simulation travaillés à l’échelle internationale et destinés à éclairer tous les acteurs. Pistes de réflexion : Selon cette perspective, la CCI soutient préalablement ’ l engagement de deux projets : • le recensement rapide desmétiers susceptibles de disparaîtreet dont la non maîtrise constitue à terme un facteur de risque pour la déclinaison des projets de mutation économique, • l’implantation à Saint-Étienne d’unobservatoire des muta-tions industrielles : - àdimension internationaleet fonctionnant en réseaux avec des structures similaires européennes - avec unedimension de recherche fondamentale.
19
© 2010-2024 YouScribe