Comment identifier les enjeux clés spécifiques au coaching  professionnel à partir de trois instances
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Université des coachs 2007 " Coaching professionnel : quelles spécificités ? " « Mettre en perspective nos praxis » Intervention Christian LUJAN © Et qui s’exprime en ceci : qu’un sujet a de l’étoffe ou n’en a pas ; qu’il est, comme disent les chinois (« She-un-ta ») ? ou « homme de grand format », ou (« Sha-ho-yen ») « un homme de petit format » ? C’est quelque chose dont il faut bien dire qui c’est ce qui constitue les limites de notre expérience. Jacques Lacan – « première communication dite « scientifique » de notre nouvelle Société » Présentation R-S-I - 8 juillet 1953 Approche de la relation de coaching par le R – S - IRéalité Riteet réelSymboliqueSensFantasmeMytheImaginaire© Christian Lujan 2007 Mon intervention vise à proposer quelques repères théoriques, pour aborder la pratique du coaching, en particulier la relation et la situation coach – coaché, à partir d’un outil d’analyse construit autour de trois instances interdépendantes qui structurent notre économie psychique et nos relations, à savoir : la Réalité, 1le Symbolique et l’Imaginaire (Voir schéma ci-dessus) . Jacques Lacan a mis 2en perspective ces trois notions dans son célèbre séminaire R-S-I , ce ne sera, ici, qu’une analogie à son approche. Après une description de ces trois instances, nous verrons en quoi elles peuvent permettre d’analyser la situation de coaching et quels sont les excès à ...

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Université des coachs 2007 " Coaching professionnel : quelles spécificités ? "« Mettre en perspective nos praxis » Intervention Christian LUJAN © Et qui s’exprime en ceci : qu’un sujet a de l’étoffe ou n’en a pas ; qu’il est, comme disent les chinois (« She-un-ta ») ? ou « homme de grand format », ou (« Sha-ho-yen ») « un homme de petit format » ? C’est quelque chose dont il faut bien dire qui c’est ce qui constitue les limites de notre expérience. Jacques Lacan – « première communication dite « scientifique » de notre nouvelle Société » Présentation R-S-I - 8 juillet 1953
Approche de la relation de coaching par leR – S - I
R éalité et réel
Rite
Sens Fantasme Mythe
I maginaire
S ymbolique
© Christian Lujan 2007 Mon intervention vise à proposer quelques repères théoriques, pour aborder la pratique du coaching, en particulier la relation et la situation coach – coaché, à partir d’un outil d’analyse construit autour de trois instances interdépendantes qui structurent notre économie psychique et nos relations, à savoir : la Réalité, 1 le Symbolique et l’Imaginaire (Voir schéma ci-dessus) . Jacques Lacan a mis 2 en perspective ces trois notions dans son célèbre séminaire R-S-I , ce ne sera, ici, qu’une analogie à son approche. Après une description de ces trois instances, nous verrons en quoi elles peuvent permettre d’analyser la situation de coaching et quels sont les excès à éviter. Pour lancer le débat et la réflexion pour notre première Université des coachs, à Lyon, je me centrerai sur deux questionnements : Comment identifier les enjeux clés spécifiques au coaching professionnel à partir de trois instances interdépendantes : LaRéalité, LeSymbolique, L'Imaginaire ? Quelle place aux logiques de SENS ? Comment aider à la mise en perspective des problématiques, au décentrement critique, tout en gardant la « bonne distance » ?
1 Extrait de « Quand le travail rend fou – Pour que ça change » - Gérard Hubert, Madeleine Karli, Christian Lujan – Jean Attias Editions - 2003 2 Jacques Lacan – « première communication dite « scientifique » de notre nouvelle Société- Présentation R-S-I – 8 juillet 1953 »
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·Comment identifier les enjeux clés spécifiques au coaching professionnel à partir de trois instances interdépendantes : La Réalité, Le Symbolique, L'Imaginaire? Expliquons la première instance, celle de laRéalité: Nous travaillons à partir de la Réalité du coaché, essayons d’en définir les premiers contours : 3 La “ Réalité ”/R , c’est ce qui est ici et maintenant. Ce sont les conditions de possibilité et la faisabilité des situations que nous rencontrons sur le plan professionnel, la limite du cadre dans lequel nous nous situons pour agir ; c’est aussi la perception que nous avons de ce qui se passe. Enfin, c’est le fonctionnement d’une organisation, le positionnement des acteurs, la transparence des projets et des actions. Il s’agit d’énoncer ce qu’on va faire, de dire quel état des lieux on est capable d’établir (réalité économique, financière, sociale, managériale, environnementale), comment on en tient compte, quel est l’écart entre l’image qu’on « vend » à l’extérieur et l’image interne. Dans la « Réalité », nous rencontrons tous les éléments qui nous sont donnés pour ouvrir la voie à notre projet et toutes les conditions dans lesquelles nous décidons de l’ouvrir. Or, le problème que nous rencontrons avec la Réalité, c’est que nous la vivons toujours sur le mode du ressenti et que ce ressenti est toujours sous la pression de l’Imaginaire.Dans la relation de coaching, nous essayons de faire émerger la Réalité et ses différentes figures dès les premiers cadrages : Quelles sont les différentes demandes ? Qui demande ? Quoi ? Pourquoi ? Pour combien de temps ? Qui paie ? Différents niveaux de réalités – sur les plans formels et informels – peuvent émerger très vite quand il s’agira de cerner les moyens, les enjeux, les acteurs, les priorités, les besoins. La tâche la plus complexe sera de tracer un itinéraire possible pour envisager de partager des réalités tangibles et mettre en évidence les écarts entre ces différentes figures. N’oublions pas que nous sommes nous mêmes l’objet des figures de réalités, carnous composons avec notre propre perception de la Réalité en essayant d’intégrer la Réalité perçue par le coaché. Quant auréel, nous nous garderons bien de l’enfermer dans une définition ; il se manifeste très souvent de manière inattendue, par une levée du refoulement avec ses charges émotionnelles plus ou moins apparentes. Au cœur du discours, un signifiant vient réveiller le non-dit, le non exprimé, le non exprimable, car nous avons peut-être pointé plus ou moins subtilement ce qui fait symptôme, ou ce qui l’orchestre.La mise en perspective de la Réalité, donc des « réalités » et des émergences de réel, est un axe de travail possible.
3 Extrait de « Quand le travail rend fou – Pour que ça change » - Gérard Hubert, Madeleine Karli, Christian Lujan – Jean Attias Editions - 2003
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Poursuivons avec la deuxième instance celle duSymbolique: 4 Le “ Symbolique ”/S est une opération psychique qui vise à l’intégration dumultiple dans une unité plus grande qui donne tout leur sens aux éléments qui la composent. On peut comprendre l’intensité psychologique qui l’habite tant sur le plan individuel que sur le plan collectif, si l’on se réfère à la racine sémantique “ sumbolon ”. Le “ sumbolon ” est cet ensemble de deux parties en bois que les familles des sociétés archaïques réunissaient entre elles, lorsqu’elles se rendaient l’hospitalité. On prend conscience de ce qu’est le symbolique à partir du moment où l’on réalise que tel individu ou tel groupe doit nécessairement prendre le risque de rencontrer l’autre, de le découvrir et de l’accepter comme il est, s’il veut survivre durablement. En effet, il peut choisir la violence et tenter d’exterminer l’autre, ou de l’asservir, mais cela ne se produit que s’il est le plus fort, au prix de lourdes pertes intérieures, et le temps qu’il demeure le plus fort (car il s’expose à son tour à être exterminé). En revanche, plutôt que d’opter pour la violence, il peut accueillir l’autre, se faire reconnaître par lui, travailler avec lui pour que la nouvelle réalité qui se construit tienne compte de toutes les spécificités. Le Symbolique est donc ce qui permet de relier les choses entre elles et de donner une place au sens. Le Symbolique est l’ensemble des lois, des règles, des valeurs, des normes, des rôles, des statuts et des codes qui nous donnent des repères pour comprendre le fonctionnement individuel et collectif, porte d’entrée pour donner du sens à la Réalité. Notre posture professionnelle, via le respect de la déontologie et l’exercice de notre métier, est sur le registre du symbolique : Le code de déontologie de la SF Coach est notre plate-forme de référence commune pour baliser nos pratiques, il est la résultante d’échanges approfondis entre professionnels ; sa mise en pratique sur le terrain est déterminante pour crédibiliser notre profession. La problématique de la posture est au cœur de notre université, comment garder la bonne distance tout en favorisant l’ouverture de chemins à investiguer, à choisir ou à rejeter.«…/ le chemin n’est pas difficile, c’est le difficile qui est le chemin »dit Sören nous Kierkegaard, le niveau d’engagement et d’implication des acteurs du coaching (coach et coaché) favorisera ou pas la construction via la prise en compte et l’analyse des difficultés de parcours mis à jour. Pour rester sur une métaphore, la légende des porcs-épics de Schopenhauer trouve ici son application concrète : des porcs-épics, durant un hiver glacial, ont très froid, ils se blottissent les uns contres les autres. En effectuant ce rapprochement ils se piquent, ils doivent alors se reculer. En reculant ils ont de nouveau froid : quel dilemme ! Comment avoir suffisamment chaud et ne pas se piquer, tel est notre défi constant sur cette question de la bonne distance. Ni trop dans le problème, ni trop extérieur au problème.Nos éclairages, nos mises en relief, nos balisages, servent d’étayage au symbolique, le positionnement du coaché sur le registre du symbolique fait partie de la problématique.Nous verrons plus loin les risques de dérives.
4 Extrait de « Quand le travail rend fou – Pour que ça change » - Gérard Hubert, Madeleine Karli, Christian Lujan – Jean Attias Editions - 2003
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Ponctuons avec la troisième instance celle de l’Imaginaire: 5 L’ “Imaginaire ”/I c’est l’ensemble des perceptions, représentations et associations d’images et d’idées qui prennent leur envol à partir de la Réalité, mais qui ont la particularité de vivre et de se développer de manière autonome. Ce n’est pas seulement le reflet de cette Réalité, mais sa reconstruction. Pour vivre une situation, nous avons besoin de lui trouver un sens qui soit en adéquation avec notre propre volonté de vivre. Cette volonté, nous la trouvons induite par nos rêves, nos fantasmes et nos désirs profonds, mais aussi par notre curiosité à l’égard de tout ce qui n’est pas nous. Or, livrée à elle-même, cette volonté serait toute-puissante. Elle larguerait les amarres, et nous entraînerait dans un monde d’où la réalité serait finalement exclue. La civilisation et la culture contemporaines le savent si bien qu’elles ont produit tout un monde virtuel qui n’en continue pas moins de prendre son sens par rapport à la Réalité, mais qui pourrait à la limite s’en débarrasser, si l’on n’y prenait garde. Fort heureusement, l’Imaginaire rencontre les limites que lui impose le “ Symbolique ”. L’Imaginaireau cœur de la création des idées, il est parfois le siège de est tous les malentendus, pour reprendre Eugène Enriquez,« l'imaginaire peut 6 être moteur comme il peut être leurrant ou source d'illusion »; ce travail de décryptage fait partie intégrante de notre travail de coach. Les frontières et les recouvrements avec les deux autres instances décrites plus haut, sont la chair du processus d’accompagnement. La genèse des situations de travail,la projection sur l’avenir de la part du coaché, passedonc,par l’analyse des imaginaires en situations, dont le nôtre.la créativité et l’ouverture d’esprit ne sont que des L’inventivité, prétextes au décentrement critique et réflexif pour aborder des questions plus 7 complexes comme la dimension managinaire, c’est-à-dire la relation désir de travail – logiques d’organisation – et structures psychiques des personnes que nous accompagnons. ·et comment aider à laQuelle place aux logiques de sens mise en perspective des problématiques, au décentrement critique, tout en gardant la « bonne distance » ? Au centre du tableau, à la croisée des chemins, il y a le Sens. Le « Sens » n’est pas seulement un résultat, c’est la cause et le mode opératoire de ce qui fait fonctionner ensemble R, S et I. R, S et I développent des logiques de sens différentes les unes des autres. R peut présenter l’ordre ou le chaos (et toutes les constructions intermédiaires), I peut présenter le fantasme ou le délire (et, là aussi, toutes les nuances intermédiaires), S présente la structure ou l’histoire (et toutes les interférences possibles et imaginables). Le Sens contient ce qui est sensé (que l’on appelle souvent le raisonnable) et ce qui est insensé (la folie). Il ne disparaît jamais, y compris dans l’absurde. Assez souvent, il entre en conflit avec le plaisir, mais lorsque désir et 8 sens convergent, c’est le bonheur .
5 Extrait de « Quand le travail rend fou – Pour que ça change » - Gérard Hubert, Madeleine Karli, Christian Lujan – Jean Attias Editions - 20036 Eugène Enriquez - « Les figures du maître » - Editions Arcanteres - 1999 7 N.Aubert, V. de Gaulejac, « Le coût de l’excellence », Seuil, 1991 8 Extrait de « Quand le travail rend fou – Pour que ça change » - Gérard Hubert, Madeleine Karli, Christian Lujan – Jean Attias Editions - 2003
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La question des rites : Pour mieux appréhender les différentes logiques de sens, à l’œuvre dans la situation de coaching, décrivons à présent ce qui relie l’Imaginaire au Symbolique, via la question duRiteou des rites. Les séances de coaching font l’objet d’un cadrage préalable,les unités de temps(durée de la séance),de lieuoù se passe le coaching), (là d’espacedéroulé d’une séance type), (le sont vecteurs de rites, ellesservent de repères. Le rite dans les organisations est plus ou moins porteur de lien social, en permettant à l’individu de s’inscrire dans une logique collective et institutionnelle. Par exemple, les manières d’accueillir, d’intégrer, de suivre, d’informer, de communiquer, de réguler, de se quitter, aux niveaux formels et informels, permettent à l’individu d’avoir des repères plus ou moins structurants. La situation de coaching n’échappe pas à ces enjeux. Comment gérons-nous le cadre de nos séances, de quelle adaptabilité faisons-nous preuve, tout en restant dans le Symbolique ? Quelles sont nos « petites manies », quelles en sont les limites ? Sur quoi sommes-nous exigeant sans tomber dans la rigidité ? Quelle place laissons-nous à l’Imaginaire et comment le tolérons-nous ? Uneveille active estindispensablepour les surtout parcours au-delà de 8 séances. La question du fantasme : Entre la Réalité et l’Imaginaire, se situe le fantasme. Les jeux de réalités sont parfois subtils.Le fantasme nous permet de nous projeter dans différents scénarios sans forcément les agir dans la réalité ; il peut parfois nous faire commettre des erreurs de jugement et nous mettre en danger dans la réalité. Toutes les configurations de scénarios sont virtuellement possibles. Ce type d’élaboration psychique met en jeu le registre de nos pulsions, de vie, de mort, de haine et d’amour où nous pouvons tenir tous les rôles clés d’auteur, de metteur en scène et d’acteur.Le décryptage du fantasme dans le vécu professionnel du caoché et dans la relation coach-coaché fait partie intégrante de la problématique via la prise en compte des écarts entre Réalité et Imaginaire.La relation transfert – contre transfert coach – coaché implique de la part du coach une discrétion sur lui-même(bonne distance)sur les représentations dont il peut, pour mieux travailler être l’objet.La question du mythe ou des mythes : A la jonction du Symbolique et de l’Imaginaire se situent le ou les mythes. Ils servent d’analyseurs ; ils donnent vie au schéma narratif de nos histoires de vie personnelles et professionnelles. Les figures emblématiques, les moments fondateurs, faciles et moins faciles, les traces d’histoires plus ou moins présentes pouvant faire l’objet de tabous ou d’amnésies sont les pièces d’un puzzle à remettre en perspective.
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La prise en compte des schémas narratifs du coaché, des sources identificatrices et projectives, permet de revisiter et d’analyser les mythologies à l’œuvre et d’identifier ce qui freine, ce qui détourne, ce qui bloque, ce qui fait symptôme et ce qui facilite. Vu de la posture du coach, le « mythe du mentor » est à considérer. Aux confins de la Réalité, du Symbolique et de l‘Imaginaire, au coeur des logiques de sens, l’analyse des répétitions, des actes manqués et des passages à l’acte, ouvre des horizons pour un individu sujet de sa propre histoire pouvant se projeter vers le futur. ·Les scénarios possibles : Hyper ou hypotrophie de la Réalité Même si nous ne cessons de rappeler à SF Coach que le coaching professionnel est différent du conseil et de la formation, l’hypertrophie de la Réalitédans la situation de coaching risque de ne mettre l’accent que sur les aspects opérationnels, process, économiques, financiers et surtout quantitatifs. Cette approche risque de sous-estimer les aspects plus qualitatifs comme par exemple : les aspects humains, les enjeux stratégiques formels et informels, culturels, sociétaux, managériaux, les différents jeux de pouvoirs, etc. L’hypertrophie de la Réalité – dans la posture du coach - esttueuse d’imaginaire, de créativitéétouffe la dimension symbolique. Le coaché et peut chercher refuge dans cette posture, pour essayer de donner consistance à son discours et/ou pour signifier une résistance à s’exprimer plus à fond. Ce sera au coach de composer avec, sans intrusion néfaste. Sans vouloir caricaturer, l’entreprise aujourd’hui est avide de productivité, de performance et de culture du résultat au détriment parfois des hommes en générant des cultures froides peu à même de laisser la place aux états d’âmes. Le moment de décentrement que favorise le coaching professionnel est une opportunité réelle pour le coaché confronté à ces réalités d’entreprises publiques ou privées.La sous-estimation de la réalité est aussi néfaste, car ellepeut noyer la personne accompagnée dans un imaginaire déconnecté des réalités concrètesà son poste, sa fonction et aux enjeux stratégiques liées qui s’y rapportent. Il n’y a bien sûr pas de situation de coaching type, il y a des contextes, des spécificités et des enjeux particuliers contractualisés à plus ou moins long terme ; le rapport subtil à la Réalité, participe à faire émerger les logiques de sens. Hyper ou hypotrophie du Symbolique « Se prendre pour son costume », telle est la métaphore la plus adéquate pour décrire le constat d’hypertrophie du symbolique. Soit le coach fait preuve d’un narcissisme exacerbé, soit il se prend pour le chef d’entreprise ou le coaché, soit le coaché occupe lui-même ce terrain de l’ego et du décalage. Pour être plus sérieux, nous sommes ici dans le « trop » : trop de rites, trop de recherche d’attributs, trop de surmoi, trop de logiques autocentrées,trop de trop, trop de rien derrière les apparences de complétude.
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L’enjeu là encore est de se servir de cette problématique comme analyseur, en sachant qu’il faudra agir avec des pincettes, car les résistances seront multiples quand les failles de ce « paravent » se présenteront. Notre système de valeurs peut être mis à contribution ; si le coaché fonctionne beaucoup sur ce registre, évitons donc les jugements de valeurs et les stéréotypes pour y voir plus clair et être aidant. La prise en compte des défenses narcissiques sera déterminante, les structures 9 psychiques de type narcissique sont fortement résistantes à la remise en question, leur recherche d’excellence et de « toute puissance » masquant une angoisse loin d’être en sommeil. Exemple concret : Prenons l’exemple de ce directeur de l’analyse statistique d’un grand groupe. Il manage une équipe d’une vingtaine de personnes réparties en différentes équipes. Jusqu’à présent tout va bien pour lui. Il dépend directement de son PDG, ses latitudes d’actions sont fortes. Il a la réputation de beaucoup faire travailler ses équipes, en s’engageant personnellement lui-même. Sa charge de travail hautement stratégique génère beaucoup de pression qu’il lui faut réguler en permanence. Son efficacité et sa pertinence d’analyse quantitative et qualitative sont reconnus. Il y a deux ans son contexte institutionnel change, son PDG est appelé à de nouvelles fonctions, il est remplacé. Les semaines se passent, il apprend qu’il va désormais dépendre d’un directeur général délégué au développement (DGD). Son lien direct avec le nouveau PDG est rompu. Au bout de trois mois, lors de la sortie du comité exécutif – auquel il participe – son DGD l’invective dans le couloir devant ses collègues en lui disant «bon, ce n’est pas tout ça, à présent il va falloir que ça crache ! »directeur de la statistique n’a pas. Le l’impression d’avoir levé le pied, bien au contraire. Il est très surpris par l’attitude et par le comportement de son DGD, aucun de ses collègues ne réagit sur l’instant, chacun regagne ses bureaux, un peu « tendu ». Lui-même ne réagit pas immédiatement à cette invective, il est anxieux sur les évolutions futures le concernant. Quinze jours plus tard, lors d’un nouveau comité exécutif, le scénario se renouvelle avec une petite phrase supplémentaire : «bon, je te l’ai dit ce n’est pas tout ça, à présent il va falloir que ça crache, sinon psit psit !» en faisant un geste discret avec sa main comme pour quelqu’un que l’on congédie ! ». La tension est montée d’un cran, ses collègues le regardent en manifestant de la compassion à son encontre et de la désapprobation vis-à-vis du DGD. Cette fois il est décidé à ne pas laisser pourrir la situation. Il sait qu’il n’a pas le choix. Lors d’une séance de coaching nous évoquerons son ressenti, ses inquiétudes et la façon qu’il envisage de réagir.
9 Voir à ce propos Roland Brunner – « Narcisse chez le psychanalyste » - L'Harmattan - Collection Santé, sociétés et cultures - Juillet 2007
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Il ressent une profonde injustice, car son engagement et celui de ses équipes n’ont pas failli. Lors des invectives de son DGD, il a gardé son sang froid et n’a pas cédé à la provocation en réagissant sur le même terrain, celui du couloir, devant ses collègues, par l’expression d’une colère ou d’une provocation. Il décide donc deprivilégier la restauration de la fonction symbolique, même si son responsable l’a détériorée en réagissant comme il l’a fait. Il va le voir dans son bureau, porte fermée, les yeux dans les yeux, en lui disant ceci : « Je suis particulièrement surpris de tes propos à mon égard, je ne traite pas mes équipes comme tu l’as fait avec moi à deux reprises dans le couloir, devant mes collègues. Si tu penses que ma prestation n’est plus à la hauteur des attentes du Président, je suis disposé à m’en expliquer avec toi et lui, dès que vous le pouvez ».Le DGD ne s’attendait pas à cette réaction, il s’empresse d’ajouter sur le ton de la plaisanterie «mais tu n’as rien compris, c’était un joke ! ». En effet, la personnalité perverse n’aime guère être démasquée, la posture de fuite, de déni ou de sous-estimation de la réalité est une fréquente parade. De plus, le DGD a été préservé narcissiquement par le directeur de la statistique, l’explication s’est déroulée sans témoins, dans son propre bureau, là où les choses doivent être traitées. Le DGD changera son comportement vis-à-vis du directeur de la statistique, son coefficient de nuisance restera réel, il recherchera d’autres cibles. Le directeur de la statistique, quant à lui, restera vigilant, il s’assurera discrètement du soutien de son nouveau PDG en restant très professionnel sur ses dossiers et en évitant de prêter sur le fond le flanc à la critique. L’hypotrophie du symboliquemanifeste d’habitude, dans les se organisations, par undéficit de régulation, de prise de décision, de cadrage ou d’arbitrage, en présentant une faille sur le registre de l’autorité et de la loi.Dans le cas que nous venons d’évoquer il s’agissait de ne pas nier l’autorité mais de trouver un ajustement qui permette sa régulation, sans se sentir soi-même destitué de cette fonction. L’analyse exhaustive de la demande, le cadrage de l’intervention, les modalités pratiques de fonctionnement et de suivi, sont des fondamentaux pour répondre à ces situations critiques. Le coach a lui-même une fonction de balisage et d’éclairage de ces problématiques. Il peut être victime de manipulation ou de perversion de la part de la personne qu’il accompagne ; à lui de poser les limites à l’acceptable, au faisable ou au non faisable, quitte à devoir interrompre ou refuser un coaching, en signifiant la sortie de cadre et en se référant aux cadrages et accords préalablement établis. Sa posture éthique est un préalable, pour interagir sur ce terrain.
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Hyper ou hypotrophie de l’Imaginaire L’exemple que nous avons utilisé risque defaire « l’Imaginairegonfler » , de l’hypertrophier et d’occulter le champ de la Réalité, la charge anxiogène de la situation étant un facteur déclenchant. Dans les situations où le pouvoir défaille et le symbolique se détériore l’effet est identique, et la perte de repères est rapide. L’imaginaire est structurant quand il permet de se projeter sur des projets qui ont du sens et de la cohérence ; il donne l’envie de s’investir et crée une saine émulation. La situation de coaching contient heureusement souvent ou parfois ce type de sensation, quand un problème n’a pas été lissé et que des perspectives d’appropriation par le coaché se précisent. Le plaisir partagé, sans débordements, est une composante majeure de la réussite d’un coaching. L’hypotrophie de l’Imaginairela marque d’organisations pauvres en est créativité, souvent centrées sur le quotidien, la récurrence des process et le peu d’innovation. Ces organisations sont anesthésiantes et démobilisatrices, la sécurité de l’emploi, la peur du chômage est le dernier rempart pour éviter qu’on les quitte. Le coaching peut aussi s’installer dans un « train train » faussement rassurant et qui devient vite rébarbatif pour le coach ou pour le coaché ; dans ce cas de figure une analyse impérative de la situation s’impose avant d’être obligé de se quitter. La difficulté de passage du digital à 10 l’analogique est de même nature, on peut rester « scotché » dans le concret sans jamais accéder à l’abstraction. Le coach est un passeur possible pour ses contrées complexes, à condition qu’il ne soit pas lui-même confronté à cette problématique. ConclusionLa nuance, l’analyse et la mise en perspective des équilibres entre les trois instances décrites dans cet article, la mesure et la bonne distance sont des principes majeurs pour éviter les excès ou les dérives. Ni sous-estimer, ni surestimer, ni victimiser, ni diaboliser. Accepter de douter, sans excès pathologiques, voilà une ponctuation provisoire à une réflexion en mouvement pour essayer de se professionnaliser davantage. © Christian Lujan – janvier 2008
10 Voir à ce propos l’excellent ouvrage d’Anthony Wilden, “System and Structure. Essays on Communication and Exchange”, 1ère, 2ème édition, Tavistock, London & New York, 1972,1980 – traduit en français chez Boréal Express (malheureusement épuisé).  10
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