Etude de Performance de l’Outsourcing RH 2008 2009

Iae Toulouse-Merlane

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• Publié par: Thyas
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• Langue: Français

Extrait

Etude de Performance de l’Outsourcing RH

merlane – IAE Toulouse 2009




















1












Etude réalisée par :


Nicolas GOMEZ
Grégory JO
Florent LAUBERTIE
Alexandra MOTUT
Bérengère SEVERAC


Etudiants en Master 2 Management des Ressources Humaines
IAE de Toulouse
Année universitaire 2008/2009











2 Sommaire



Remerciements ...................................................................................................... 4

Résumé .................. 5

Introduction ........................................................................................................... 6


1 D’une ère de la sous-traitance… ................................................................. 8

1.1 Le pilier de toute relation d’outsourcing : le respect du cahier des charges par le
prestataire ............................................................................................................................. 10

1.1.1 Le respect des procédures ................ 10
1.1.2 L’attribution d’un rôle ...................... 10
1.1.3 L’atteinte des objectifs ..................................................................................... 11
1.1.4 Evaluation du prestataire .................. 11

1.2 Surmonter les freins à recourir à l’externalisation RH et les difficultés rencontrées12

1.2.1 Des freins dans le recours à l’externalisation ................................................... 12
1.2.2 Des difficultés rencontrées dans le processus d’externalisation ...................... 13


2 … à une ère de l’outsourcing performant ................................................ 16

2.1 Quels facteurs clés sont à l’origine d’un outsourcing performant? .......................... 16
2.2 L’outsourcing en tant que facteur de création de valeur .......................................... 18
2.3 Développer une relation pérenne et de confiance .................... 20
2.4 Notions de coproduction et de coresponsabilité ....................... 20
2.5 Force de proposition et progrès permanent .............................................................. 21


Conclusion ........................................................................................................... 22

Annexe : Approche historique de la sous-traitance............. 24

Bibliographie ....................................................................................................... 25
3 Remerciements

Nous souhaitons remercier, au nom de l’IAE de Toulouse et du cabinet Merlane, l’ensemble
des professionnels de la fonction Ressources Humaines, ainsi que les prestataires
d’externalisation RH, que nous avons rencontré et qui ont accepté de nous accorder un peu
de leur temps au bénéfice de cette étude. Celle-ci n’aurait pu voir le jour sans leur aide
précieuse.

Mr TOURAINE, D.R.H. Crédit Social des Fonctionnaires
Donald FRATY, D.R.H EADS Share services
Annie SANZ, EADS
Norbert BELTROL, D.R.H. Continental
Jean-Luc ESTREMO, D.R.H. Turbomeca
Jean-Michel BEAUCLOU, ADP-GSI
4 Résumé

L’externalisation des Ressources Humaines consiste à confier durablement tout ou partie de
la gestion de ses activités à un prestataire indépendant dans une logique de coproduction.
Cette définition permet de différencier la notion d’outsourcing de celle de la sous-traitance
dans laquelle le client conserve intégralement le management de l’activité et où le
prestataire n’intervient que sur une étape limitée du processus.
En revanche, cette distinction parait moins évidente si l’on se réfère au respect strict du
cahier des charges liant l’entreprise externalisatrice et le prestataire que l’on retrouve dans
de nombreuses prestations d’outsourcing.
Ce document doit retracer l’ensemble des procédures de la prestation, le périmètre
d’intervention du prestataire et les objectifs (contractuels) que ce dernier se doit
d’atteindre.
Aujourd’hui, les entreprises ayant eu recours à l’externalisation RH reconnaissent
l’importance du respect du cahier des charges, mais elles avancent également qu’une simple
relation de service peut être à l’origine de nombreuses difficultés dans l’exécution de la
prestation.
Les entreprises soulèvent certaines problématiques, liées à la résistance au changement
qu’implique la mise en place d’un processus d’externalisation, à une mauvaise
compréhension du rôle des différents acteurs impactés par le processus, à une relation de
confiance parfois remise en cause par une baisse de l’implication de l’entreprise utilisatrice.
Des difficultés donc, qui ne permettent pas de lever les freins au recours à l’outsourcing,
encore très présents à l’esprit des non utilisateurs : perte de maîtrise et de compétence,
conflits de pouvoir, crainte d’une dépendance vis-à-vis du prestataire. Autant de facteurs
devant disparaître grâce à une relation d’outsourcing basée sur le partenariat afin de réduire
le scepticisme de certaines entreprises.
Mais plus qu’une stricte sous-traitance, l’outsourcing est une réelle délégation d’un service
par contrat de longue durée et visant à la création de valeur ajoutée par le biais d’un réel
partenariat client – prestataire.
La tendance actuelle est donc à une réelle prestation d’outsourcing « performant », se
caractérisant par le cumul de facteurs clés tels qu’avant tout un ciblage de la mission et un
contrat de prestation clairs, afin de délimiter les domaines d’intervention de chacun des
acteurs et éviter ainsi des interrogations et conflits pendant le déroulement de la prestation.
Ensuite, l’entreprise qui externalise une prestation doit aussi réaliser qu’elle ne s’exonère
pas de certaines de ses responsabilités, notamment vis-à-vis de ses salariés et des
5 organismes tiers de la conformité et de la ponctualité des actes de gestion administrative et
sociale. Le partenariat qui lie ces deux entités est aussi un élément vital de succès de la
prestation d’externalisation. Celui-ci est dicté par les notions d’interdépendance,
d’investissement mutuel, de partage des risques, de mutualisation des moyens. Une
coopération réussie passe aussi par une constance de la confiance accordée au prestataire
expert. Plus techniquement, une définition précise des processus applicables et du niveau et
méthodes de suivi de la prestation s’avère essentielle. Enfin, l’entreprise doit diffuser un
plan de communication à destination des salariés et institutions représentatives du
personnel.
La prestation d’outsourcing doit aussi permettre l’optimisation des processus, synonyme de
création de valeur.
Un aspect semble primordial : développer et favoriser une relation pérenne et de confiance
entre le client et le prestataire. En effet, même si le choix de celui-ci est objectivé par de
nombreux critères nés de l’appel d’offre, la dimension de subjectivité est évidente, et vitale
à la sérénité des décideurs. Pour le consultant, la confiance s’acquiert tout au long de la
prestation et dès l’appel d’offre et la soutenance, durant lesquelles il doit séduire et
convaincre. Le début de la mission doit être centré sur une claire répartition des rôles de
chacun et sur l’accompagnement du changement en interne, facteurs d’adhésion des
collaborateurs. Par la suite, durant la mission, les consultants doivent communiquer, et ce
abondamment et de manière transparente. Enfin, par le transfert de compétences clés au
personnel interne, ils mettront un terme à la prestation de manière réussie et satisfaisante
pour le client, ce qui est un gage de collaborations futures.
Cet équilibre dans l’entente et le partage des tâches peut-être contractualisé, donc rendu
encore un peu plus lisible, et ce grâce aux notions de coproduction et de coresponsabilité.
Enfin, le consultant, au travers de son statut d’expert, doit être force de proposition au sein
d’une entreprise cliente réceptive. Ces deux partenaires doivent avoir la volonté de
transcender l’organisation autour d’un objectif : l’ouverture, source de progrès permanent.

Introduction

Depuis quelques années, les directions générales exigent que toutes les fonctions de <