Le Personnage-clé du B to B

Daniel Burnand

Description

Ce livre est l’aboutissement de plus de cinquante années d’expérience pratique en B to B, dans la vente et le marketing en France et en Europe. Il s’appuie sur les constats de l’auteur qui a été lui-même commercial itinérant, chef de vente puis directeur des Ventes et du Marketing France dans différentes entreprises commercialisant des produits très différents, via des circuits aussi dissemblables que ceux de la vente directe aux entreprises industrielles, la distribution dite moderne à la grande distribution ou à la distribution spécialisée, la Franchise, les circuits longs par grossistes spécialisés et la vente aux administrations civiles et militaires. À cette occasion, il a pu tester par lui-même les méthodes de recherche, sélection, recrutement, formation, rémunération, encadrement et validation de l’organisation et des résultats des commerciaux itinérants.

Sujets

• Essais littéraires

Informations

• Publié par: Edilivre
• Date de parution: 20 avril 2016
• Nombre de lectures: 0
• EAN13: 9782334084086
• Langue: Français

Extrait

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ISBN numérique : 978-2-334-08406-2

© Edilivre, 2017
Ce livre pour qui ?
En France, le « vendeur » a été longtemps considéré comme un employé de second plan au regard des ingénieurs, des financiers et des spécialistes du marketing ; comme si ces fonctions pouvaient exister par elles-mêmes à côté, voire en dépit, de la vente. Cette situation a heureusement évolué en même temps que se sont créées des voies de formation et une littérature consacrée à la vente.
Cependant, s’il existe une importante bibliographie sur la vente et le marketing, on trouve moins d’approches spécifiques du B to B, et encore moins d’analyses des caractéristiques personnelles et de l’organisation de l’activité de l’acteur principal qu’est le commercial itinérant.
Quel que soit le niveau acquis ou naturel des qualités de vente des commerciaux, elles leur sont de peu d’utilité s’ils ne sont pas capables d’organiser leur activité pour optimiser leur temps de présence en face à face avec les clients. Mieux encore, les résultats de médiocres vendeurs peuvent être améliorés par l’efficacité de leur organisation. Dans tous les cas, la valeur de la mesure des résultats qu’ils obtiennent conditionne leurs possibilités d’amélioration.
De nombreuses catégories de fonctions différentes sont concernées :
• Auto entrepreneurs qui, s’appuyant sur leurs compétences « techniques », ont créé leur entreprise et doivent engager un premier commercial pour les décharger de tout ou partie de la vente ; comment le recruter puis juger de la qualité réelle des résultats obtenus.
• Ingénieurs propulsés à la tête d’une entreprise ou d’un service commercial de produits techniques utilisant des commerciaux itinérants.
• Diplômés des écoles de gestion, improprement dites commerciales, dans laquelle la formation est concentrée moins sur la vente que sur le marketing et plus encore sur le B to C plutôt que le B to B. Chargés d’une Direction des Ventes & Marketing, sans expérience du terrain, ils doivent prendre en charge la direction d’une équipe de vente.
• Commerciaux professionnels à qui un secteur est confié, sans intégration convenable.
• Commerciaux expérimentés en B to B en circuit court (du producteur à l’incorporateur, par exemple) qui doivent prendre en charge, voire créer la distribution dans un secteur géographique de vente en circuit long (prescripteur, producteur, groupement national relayé par grossiste régional, revendeur…).
• Commerciaux dans la vente B to C « debout » en magasin ou Technico-commerciaux « assis » en B to B, qui souhaitent passer à la vente itinérante.
• Commerciaux débutants démunis de méthode de prise en charge de leur secteur.
• Commerciaux itinérants confirmés dont les bons résultats de vente ont poussé leur employeur à les promouvoir chef de vente, sans préparation. Ce faisant, il risque de perdre leur meilleur vendeur pour mettre en place un mauvais Chef de Vente.
• Responsables du recrutement pour lesquels les critères spécifiques de choix de candidats aux postes de commerciaux itinérants sont difficiles à appréhender.
• Enseignants, formateurs et chefs de vente, qui doivent guider les commerciaux et leur encadrement vers des méthodes efficaces d’organisation.
Présentation biographique
Cinquante ans de vente et encadrement de vendeurs en B to B.
Autodidacte, après des passages dans la vente d’espaces publicitaires en France puis l’édition en Angleterre, je suis recruté par la « division rasoirs électriques » de Remington Rand France , comme employé administratif ; chargé entre autres du contrôle de l’activité des commerciaux itinérants, au bout de deux ans, j’obtiens, à ma demande, l’attribution d’un secteur de vente en région parisienne, puis après un an d’un autre en PACA. La clientèle confiée comporte des coiffeurs, couteliers, magasins d’électroménager et grossistes en matériel électrique.
A-MP de France , spécialiste des systèmes de connexions électriques sans soudure m’engage pour créer seul une activité de vente aux « après-marchés » constitués de tous les intervenants dans l’installation, l’entretien et la réparation de tous matériels et équipements électriques et électroniques. Après avoir sélectionné une gamme de produits et fixé les prix, j’entame une série de « tournées accompagnées » des commerciaux des grossistes en pièces détachées automobiles. Devant le succès rencontré, un an après mon arrivée, je recrute les 4 premiers commerciaux. Neuf ans plus tard, la Division créée par mes soins emploie une trentaine de commerciaux suivant des milliers de clients civils et militaires et réalise 15 % du CA de la filiale ; et beaucoup plus de ses profits. Nommé coordinateur international du marketing, pour que les autres sociétés européennes et asiatiques du groupe implantent la même activité, je termine ces onze ans de ma carrière comme Directeur des Ventes et du Marketing de la filiale française.
Pour diversifier mon expérience, je postule et deviens Directeur de la Division Sources d’éclairage d’ ITT Claude ; je réorganise et segmente sa force de vente : une pour visiter les installateurs électriciens et les grossistes en matériel électrique, une autre, les architectes, prescripteurs et constructeurs immobiliers et une troisième la Grande Distribution et la Distribution spécialisée.
Approché par General Electric Plastics France , filiale de GE, dans les matières plastiques techniques, je deviens gérant du Centre Technique chargé d’organiser des séminaires d’assistance et formation de la clientèle ; je dirige la Force de vente d’ingénieurs chimistes et de plasturgistes chargés du développement chez les utilisateurs et les transformateurs.
Burndy , fabricant de connexions électriques, me propose le poste de Vice-président des Ventes et du Marketing Europe de sa Division Puissance ; cette activité devant être vendue, je quitte l’entreprise et prends la tête de la division Distribution d’équipements automobiles de Robert Bosch France. Deux forces de vente suivent, l’une le réseau de ses concessionnaires réparateurs, les Centres-auto et les grossistes en pièces détachées, l’autre la Grande Distribution.
Je prends ensuite la direction de la division distribution d’échappements automobiles de Luchaire , qui sera cédée à Aciers & Outillage Peugeot qui la vend à son concurrent allemand Eberspächer . Là se termine ma carrière opérationnelle ; je deviens alors consultant en recrutement par approche directe, particulièrement de cadres et commerciaux itinérants en B to B, pour les équipementiers automobiles et leurs distributeurs et j’enseigne l’Organisation Commerciale des itinérants à la CCI P (Institut des Forces de Vente de NEGOCIA) en cycle général ou spécifique (FORD, AXA…)
Chapitre I Le recrutement d’un commercial en B to B
Même avec un taux de chômage élevé, on constate que les entreprises ont souvent des difficultés à recruter du personnel, dès qu’il s’agit de trouver des compétences « pointues ». En ce qui concerne les commerciaux itinérants, il est banal de rencontrer des responsables de Forces de vente qui disent ne pas trouver depuis des semaines le candidat qu’ils recherchent. Lorsque l’on essaye d’en savoir plus sur leurs difficultés et que l’on leur demande de préciser le profil recherché, la réponse courante est « un bon commercial ». Or, ceci n’est pas une définition. Il est possible d’en conclure que la raison de leur échec provient du fait qu’ils ne savent pas ce qu’ils cherchent ; ou, du moins, qu’ils ne savent pas définir ce qu’ils cherchent.
Du coup, que ces responsables cherchent par eux-mêmes, par l’intermédiaire d’un responsable interne du recrutement ou par un cabinet extérieur, il est assez logique que, ou bien ils ne trouvent pas, ou bien recrutent par défaut quelqu’un qui ne corresponde pas à leurs besoins.
D’autre part, il est bien connu que l’on « attire pas les mouches »… les bons candidats encore moins, surtout dans un climat économique incertain. Ceux en poste hésitent beaucoup à changer, même si c’est leur intérêt à un moment-clé de leur carrière.
Ceci milite donc, en préalable à toute démarche de recherche de candidats, pour l’établissement, par le responsable hiérarchique direct du poste, d’un Cahier des Charges très détaillé à destination du responsable du recrutement… et des candidats rencontrés.
Il faut éviter toute erreur éventuelle d’interprétation ou contre vérité : la transparence est indispensable au succès ; elle valorise l’entreprise qui la pratique par rapport à celles qui soit dissimulent la réalité ou, pire encore, ne la soulignent pas, par manque de rigueur dans la démarche de recherche de collaborateurs.
CAHIER DES CHARGES
Une première partie est consacrée à l’entreprise pour permettre au recruteur de répondre à toutes les questions des candidats. Elle met l’entreprise en valeur sans exagération sur ses succès et sans dissimulation sur ses difficultés, voire ses échecs. La seconde traite du poste, la troisième du candidat recherché et la dernière du contenu de l’offre de l’entreprise. Ces éléments se trouveront résumés dans un « Descriptif de Poste » à remettre aux candidats, puis repris dans la « Lettre d’engagement ».
A. L’ENTREPRISE  : s’il existe un Rapport Annuel public, le fournir au recruteur.
Année de Création  : critère de jugement sur la longévité et la pérennité probable
Activité  : détailler s’il s’agit de fabrication et/ou d’importation, de vente sur devis et/ou sur catalogue, uniquement de distribution et, en particulier, si elle a évolué de manière significative depuis l’origine, par l’addition de nouvelles ou la suppression de majeures. Clarifier la stratégie de développement.
Principales Etape