Le leadership au XXIe siècle
112 pages
Français

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Description

Cet ouvrage collectif sur le leadership, perçu sous l'angle de la gouvernance territoriale, des politiques de développement local, des enjeux et défis de l'éducation, est un ensemble de réflexions critiques qui répondent aux exigences d'un XXIe siècle caractérisé par des mutations et innovations dans tous les domaines.

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Date de parution 06 septembre 2018
Nombre de lectures 2
EAN13 9782336849997
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Couverture
4e de couverture
Titre
(Dr.) Alioune Badara KANDJI





LE LEADERSHIP AU XXI e SIÈCLE


Enjeux éducatifs, communautaires
et politiques dans le contexte sénégalais
Copyright

© L’Harmattan, 2018
5-7, rue de l’École-Polytechnique ; 75005 Paris

http://www.editions-harmattan.fr

EAN Epub : 978-2-336-84999-7
PREFACE
Cet ouvrage collectif sur le leadership, perçu sous l’angle de la gouvernance territoriale, des politiques de développement local, des enjeux et défis de l’éducation, est un ensemble de réflexions critiques qui répondent aux exigences d’un XXI e siècle caractérisé par des mutations et innovations dans tous les domaines.
Trois chapitres organisent l’ouvrage.
Le premier traite du leadership en relation avec la gouvernance territoriale. Il s’ouvre avec l’essai de Alioune Badara KANDJI qui s’interroge particulièrement sur les théories du leadership charismatique pour en élaborer une sémantique et un discours essentiellement bâti sur les théories de Max Weber et d’autres penseurs, en ayant à l’esprit le contexte sénégalais.
Les auteurs explorent également des thématiques aussi variées que le leadership et son impact sur le développement économique et social des territoires. C’est ainsi que Cheick Tidiane SECK insiste sur le renforcement des efforts d’autonomisation des femmes en tant que facteur essentiel à même de rendre celles-ci plus performantes.
Ngoné FAYE, Badara MBENGUE et Eva GIESEN abordent l’assurance qualité dans la gouvernance locale par le truchement des politiques de modernisation des services publics et des corps de métiers dans une perspective d’innovations managériales. Ces trois auteurs proposent des méthodes innovantes pour améliorer de façon efficace la gouvernance et la gestion administrative locale au profit du citoyen.
Reprenant à son compte cette réflexion, Jean-Noël NGOM attire l’attention des pouvoirs publics locaux sur la pertinence d’une Gestion Axée sur les Résultats (GAR) dans le suivi et l’évaluation des projets et programmes de développement pour mieux appuyer la gouvernance communautaire. La place des langues locales dans les projets de développement des ONG au Sénégal a également été revisitée dans ce chapitre par Ousmane BA qui met en contrepoint l’épineuse nécessité de leur intégration dans les stratégies et politiques de développement local.
Le deuxième chapitre explore le binôme leadership-décentralisation. Il décrit le leadership sous l’angle de la décentralisation des politiques publiques locales et analyse celles-ci comme enjeux stratégiques de l’Acte III de la décentralisation promulgué par le gouvernement du président Macky SALL en 2013. L’Acte III de la décentralisation, rappelons-le, fait suite à une série de réformes entamées depuis l’époque coloniale. Mais il est surtout venu se greffer aux réformes de 1972 et de 1996. En érigeant les départements en collectivités locales, sa finalité est de rapprocher les citoyens des élus locaux pour une meilleure prise en compte des préoccupations citoyennes pour le développement des terroirs.
Se situant dans le même contexte de la territorialisation des politiques publiques, Aliou SOW réfléchit sur l’apport de la coopération décentralisée dans le combat contre les changements climatiques. Il démontre que pour être plus efficace, cela implique au premier chef les collectivités locales. SOW indique que la solution à cet épineux problème qui menace l’avenir du monde se trouve dans la décentralisation effective des politiques climatiques. D’une part, dans le cadre de la coopération décentralisée, les collectivités devraient pouvoir négocier avec des partenaires nationaux comme internationaux sur des politiques climatiques ; d’autre part, les territoires devraient avoir une réelle autonomie dans la gestion des ressources naturelles, des déchets solides, entre autres.
Partant de l’étude de deux projets forestiers mis en œuvre au Sénégal, à savoir le PROGEDE et WulaNafaa, et en adoptant une approche centrée sur les « acteurs du haut », Bakary DOUCOURE opère une typologie des logiques qui guident les choix des acteurs du haut et analyse leurs résultats et impact. Il en livre une fine analyse des logiques de choix institutionnels dans le secteur forestier au Sénégal, en passant par leurs typologies et leurs implications. Il en conclut que les choix institutionnels dans le secteur forestier sont soumis à de multiples logiques qui peuvent être explicites ou implicites.
Dans la perspective de l’Acte III de la décentralisation, Baïdy DIA examine le leadership communautaire en relation avec les autorités locales, en particulier les maires de communes. Il met en contrepoint la primauté de l’assurance qualité dans l’exercice de la fonction d’élu local.
Et c’est dans la même veine que Mamadou Malal SY revient sur la territorialisation des politiques publiques dans le cadre du Plan Sénégal Emergent (PSE).Prenant l’exemple des communes de Podor et de Sébikhotane, SY défend l’idée que c’est à partir du développement des collectivités locales, à travers une décentralisation efficace, que les objectifs de l’émergence seront atteints à l’horizon 2035 puisqu’il existe aujourd’hui des instruments juridiques, institutionnels, techniques et financiers qui peuvent aider à rendre la décentralisation effective.
Prolongeant la même réflexion, Adama DIOUF promeut l’enseignement privé qui, selon lui, s’inscrit dans la valorisation du capital humain local par la transformation des forces sociales et économiques, et par la responsabilisation des acteurs territoriaux. DIOUF soutient que ce sous-secteur de l’éducation offre d’innombrables opportunités pour un secteur éducatif émergent à partir des territoires. L’argument de DIOUF est que la promotion et la viabilité des territoires, adossées à une politique endogène de développement, sont gage d’une émergence économique garante d’une croissance durable.
Le troisième et dernier chapitre de l’ouvrage serre de plus près le leadership communautaire à partir des compétences transférées que constituent l’éducation et la culture. Il analyse les diverses problématiques de l’école sénégalaise, non seulement à partir de l’histoire, mais aussi de la prospective. Le leadership scolaire, à travers le gouvernement scolaire et les écoles et instituts de formation privée, en est l’épine dorsale. Ce chapitre parcourt des problématiques de l’éducation tout en jetant un regard critique sur les enjeux et perspectives du monde scolaire. Le lecteur y découvre des savoirs, des concepts, des outils et des méthodes.
Dans ce même chapitre, les auteurs s’interrogent également sur les crises du système éducatif sénégalais et proposent une palette d’alternatives pour des remédiations. C’est ainsi que Astou FALL cerne, par le biais du leadership scolaire, l’attitude managériale des enseignants au Sénégal de l’époque coloniale à nos jours, en rapport avec les nombreux enjeux en perspective dans le système éducatif. FALL analyse le leadership des enseignants dans l’ordre colonial où les manuels étaient conçus par les maîtres et plus ou moins adaptés aux réalités africaines. Selon FALL, ces enseignements, malgré leurs limites, comportaient des avantages comparatifs certains. En dépit des limites inhérentes à l’école coloniale, l’élève en sortait bien armé et bien formé, avec une conscience citoyenne.
Prenant le cas de la commune de Kébémer, Ababacar SY soutient que le leadership dans l’enseignement moyen et secondaire permet d’établir une bonne communication avec toute la communauté en ce qu’il régule les relations entre les différents acteurs du système éducatif. SY note que l’implication des communautés et des collectivités de base dans la chose scolaire a impulsé des progrès importants dans le domaine de la planification des besoins éducatifs à travers l’élaboration des Plans Locaux de Développement de l’Éducation et de la Formation.
Aladji Mamadou SANE analyse la problématique du gouvernement scolaire en tant que véritable modèle de leadership de l’apprenant au Sénégal. Aujourd’hui plus que jamais, le système éducatif sénégalais a besoin de former des élèves capables de répondre aux exigences du moment. Et enfin, la question de la formation privée au Sénégal est abordée par El Hadji SECK et Dakha DÈME qui y voient une importante niche de création d’emplois décents et de développement du capital humain, facteurs essentiels pour une transformation positive des communautés.
En définitive, cet ouvrage collectif présente des résultats de recherches dans le domaine du leadership appliqué à la gouvernance territoriale, aux politiques communautaires et éducatives. Il interpelle les autorités politiques, les autorités locales, les enseignants, les syndicats, les parents d’élèves, les dignitaires religieux, les chefs coutumiers, les partenaires au développement, les étudiants, les élèves, etc. J’ose espérer que les pistes de réflexion explorées ici seront des boussoles pour améliorer de manière très sensible les politiques de décentralisation et de développement territorial, mais aussi pour mieux s’attaquer aux défis du système éducatif sénégalais dans un monde en perpétuelle mutation.
Je remercie toutes les personnalités qui m’ont accompagné dans l’édition du présent ouvrage en soumettant des articles ou en relisant des textes. Le docteur Mamadou Malal SY et le docteur Oumar THIAM m’ont soutenu dans la sélection, la saisie et la relecture de l’ensemble des manuscrits. Qu’ils veuillent bien trouver ici l’expression de ma reconnaissance !
Toutefois, l’éditeur souhaiterait attirer la bienveillante attention des lecteurs de cet ouvrage que les articles n’engagent que la seule responsabilité de leurs auteurs respectifs.
Alioune Badara KANDJI
Maître des conférences d’études anglophones
Université Cheikh Anta Diop, Dakar, Sénégal
CHAPITRE PREMIER LEADERSHIP ET POLITIQUES DE DÉVELOPPEMENT LOCAL
LANGAGE ET THEORIE DU LEADERSHIP CHARISMATIQUE DANS LE CONTEXTE SÉNÉGALAIS
Alioune Badara KANDJI 1
INTRODUCTION
La théorie politique du leadership charismatique a été bien examinée, dans ses multiples formes, par Max Weber (1864-1920). Même si, au demeurant, des penseurs ont trouvé sa réflexion incomplète, Weber a le mérite de cerner le leadership charismatique dans ses multiples facettes : charisme de raison, charisme du savoir, charisme de l’esprit, de la bonté, du goût, de l’art, de l’illumination, etc., (Weber 1947 et 1958). Ses théories sur le charisme en leadership ont été déterminantes et font toujours autorité dans la réflexion sur cette problématique qui prend chaque jour un peu plus d’ampleur.
La relation d’autorité, voire de soumission, qui lie le leader charismatique à ses adeptes ou disciples, la perception qui en résulte ainsi que les actes de connaissance et les choix idéologiques qui les orientent ont besoin d’un langage sans équivoque pour être compris de tous. Tout leader souhaite se faire comprendre lorsqu’il définit sa vision programmatique ou son plan d’action ; pour ce faire, il choisit les métaphores, symboles et expressions qui structurent son discours. Il incombe au critique de les rendre plus intelligibles. Tout charisme est d’abord pouvoir du langage, de la pensée power of the mind and of speech (Weber 1958 : 7) et, bien sûr, de cette autre forme de communication qu’est le silence.
Le présent article tente de revisiter le leadership charismatique en en précisant certaines des notions essentielles, et les formes dans lesquelles il se construit, s’exerce et, en définitive, s’affirme.
Dans une première partie, il aborde la question sous l’angle théorique et méthodologique ; et dans une deuxième, il met le leader charismatique en situation, c’est-à-dire dans son cadre d’action qui est le mouvement, cadre sans lequel l’on ne peut exercer de leadership. Et, enfin, dans une dernière partie, tout aussi théorique, l’article examine la question du leadership sous le regard prospectif. L’article s’appuie sur des ouvrages doctrinaux, de Max Weber (1947 et 1958), de Willner (1965), de Robert C. Tucker (1968) ; (1984) ; de Bendix 1994 ; et enfin ceux, plus récents, de John C. Maxwell (1999), de Breuilly (2000 et 2011) alimenteront les fondements théoriques de notre réflexion et nous aideront à élucider le sémantisme du leadership, en apparence plus étoffé dans la recherche anglo-saxonne. Nous garderons à l’esprit dans nos analyses le contexte sénégalais.
I. THEORIE DU LEADERSHIP CHARISMATIQUE
Dans son sens originel, le terme charisme a une connotation religieuse et signifie don, donation, bienfait spirituel, grâce divine (Juan 1961 : 271). C’est de là que Weber l’a tiré après l’avoir appliqué à la sociologie de la religion, pour ensuite l’étendre à une signification séculaire à neutralité axiologique, value neutral (Weber 1958 : 8), au-delà même du sens de transcendantal qu’il avait au départ.
Weber délimite trois formes de légitimité : traditionnelle, fondée sur la coutume ; légale - rationnelle fondée sur des règles impersonnelles ; c’est le charisme institutionnel ; et enfin, charismatique basée sur les qualités exceptionnelles d’un leadeur. Chacun de ces trois types d’autorité institue une relation particulière entre le leader et ses suiveurs ou disciples. Weber en a ajouté un quatrième basé sur la communauté de l’État-cité sans pour autant le développer (Breuilly 2011 : note 9).
Dans la réflexion wébérienne, le leadership charismatique entre en jeu lorsque les déterminants socioéconomiques, socioculturels et politiques se dégradent au point de créer un contexte d’insatisfaction, d’insécurité, voire de crise, exposant les masses populaires à des difficultés. De telles conditions sont très souvent en rapport avec l’absence de politiques sociales et de mauvaises gestions. C’est souvent ce contexte précis qui suscite chez ces masses la soif de charisme ( charisma hunger ) d’être comblées par une personnalité charismatique qui s’impose. C’est cela aussi le contexte d’émergence d’un leadership situationnel pour régler les problèmes ponctuels.
The term charisma will be applied to a certain quality of an individual personality by virtue of which he is set apart from ordinary men and treated as endowed with supernatural, superhuman, or at least specifically exceptional powers or qualities (Weber 1947 : 358).
L’entrée en scène de celui-ci constitue une occasion, voire un espoir, ou une espérance du changement. Que cette figure emblématique satisfasse ou déçoive l’horizon d’attente des masses qui ont placé leur destin entre ses mains est une autre problématique à caractère politique.
Dans la perception des masses, il est attendu du leader qu’il les soulage de leurs maux, dissipe leur anxiété et comble le vide existentiel qui les habite. Et le leader ou celui qui est perçu tel quel, édile, parlementaire ou homme politique, va jouer son rôle en conjuguant leurs préoccupations à la première personne, face à leur détresse morale, psychologique, psychique ou économique : « Je viens vous protéger, car le pays nous appartient à nous tous ; je viens vous soulager du fardeau qui pèse sur vos épaules ; je vais améliorer vos conditions sociales ; au-delà de ma modeste personne, c’est l’intérêt du pays qui compte. » Ce genre de leadership, souvent sincère mais parfois démagogique, pour une prise en charge, concerne aussi les minorités : les femmes, les jeunes, les mécaniciens déguerpis par l’État ou les communes. La théorie fonctionnelle du leadership charismatique dont la finalité est de jeter un éclairage sur le processus de l’évolution du leadership est justement le domaine qui interpelle ces problématiques.
S’appuyant sur les théories de Weber, Tucker (1968) démontre que pour mieux comprendre un leadership charismatique, il est impératif de revisiter les différentes étapes de la vie de ce leader à partir de son vécu personnel, de l’expérience et de l’observation. Il reconnaît toutefois que de telles sources devront nécessairement être contrôlées et complétées par du matériau écrit : archives, biographies, autobiographies et mémoires ; sans exclure les études historiennes, puisque de tels documents sont à même de fournir des renseignements inestimables, même si ce matériau écrit devra être traité avec prudence, surtout lorsqu’il s’agit de biographies qui ont tendance à projeter rétrospectivement et consciemment ou non des réponses anticipées sous forme d’exagération, de complaisance, ou de parti-pris idéologiques en faveur ou en défaveur du leader biographié.
Dans le processus de formation du leader, des biographes ont tendance à détecter les signes annonciateurs de leur futur charisme, avant même que ceux-ci n’atteignent le stade de leader charismatique. Pour ce faire, ils interrogent les voisins, la parenté, les collègues et les camarades de classe de celui-là qui est devenu leader charismatique. C’est ainsi que l’on dit de Abdoulaye Wade qu’il aurait reçu, dès l’âge de sept ans, les bénédictions du guide spirituel, Cheikh Ahmadou Bamba, alors que lui, Wade, et ses camarades de jeu couraient derrière le cheval du saint homme.
Il importe toutefois de se méfier des biographes opportunistes qui ne s’intéressent aux leaders que lorsque ceux-ci deviennent charismatiques, et qui ont tendance à projeter à rebours des explications à partir de l’enfance, de l’adolescence et de la maturité, du futur leader, dans un esprit de système avec des conclusions flatteuses. Il existe aussi, dans les régimes africains, des biographes de complaisance. Dans la même veine, l’on remarque que les biographies des hommes politiques se multiplient lorsqu’ils sont au pouvoir et se raréfient lorsqu’ils le perdent, alors que cela devrait être l’inverse. Aujourd’hui, les biographies sur Senghor, Abdou Diouf et Abdoulaye Wade sont devenues rares, tandis que celles sur le président Macky Sall augmentent sans cesse en nombre.
Le leader définit une vision globale, après avoir donné le ton, par la spécification de sa vision dont il circonscrit les grandes orientations à faire partager. Il lui incombe de créer la motivation et d’organiser le mouvement d’ensemble. Il veille aussi à une bonne compréhension des termes qu’il utilise et qu’il doit adapter à son public. Un maire d’une collectivité locale où l’usage du français ne pousserait pas gagnerait à s’adresser à ses mandants dans la langue locale. Le mouvement est une notion wébérienne dont il va falloir préciser et les linéaments et les contenus.
Une confusion sémantique existe souvent entre les termes leader et manager. Un leader n’est pas forcément un manager ; et quoique dirigeant une équipe, un manager n’est pas forcément un leader. Le terme manager participe du droit administratif et social, alors que le leader a une fonction autrement plus « politique » en termes de gestion de conflits et du militantisme des personnes que son leadership mobilise. Sous ce rapport, le terme autorité , très récurrent dans les entreprises et autres organisations économiques et sociales, même s’il vise l’obéissance, en exclut le recours à la force et à la coercition. L’autorité fonctionne sur la base de la persuasion. Ce qui fonde l’autorité maraboutique, celle du Khalife général d’une confrérie donnée, c’est l’enracinement dans la coutume, dans un ensemble de valeurs, norms of tradition (Weber 1958 : 4), dont les héritiers sont dépositaires, qui confèrent une qualification charismatique. Cet enracinement de l’autorité, dans le vécu de la tradition, n’empêche pas à cette même autorité de s’ouvrir à une certaine modernité, à l’innovation et au progrès social.
Un fait demeure constant dans le leadership communautaire sénégalais, et ce, même après la mise en place de l’Acte 3 de la décentralisation. Une pratique sociale constante observée dans le leadership des élus locaux, c’est un certain paternalisme qui consiste à parrainer des cérémonies, à inaugurer des chrysanthèmes et à répéter des formules du genre : « le ministre m’a chargé de... » ou « je dois ma nomination à ... », etc., discours défaitiste, démagogique, militant dans le sens rétrograde du terme. Un nouveau maire aura tendance à réorganiser son cabinet et à positionner les militants qui l’auront accompagné dans la conquête du pouvoir local. Il aura tendance à placer ses hommes de confiance, ce qui implique la mise à l’écart de ceux-là qui étaient dans la précédente équipe municipale. Un leadership inspiré et de bon aloi devra gérer cette phase de transition avec beaucoup de responsabilité pour éviter des conflits à l’intérieur de la commune. À ce sujet, nous rappelons simplement qu’autorité et charisme ne signifient pas la même chose : l’une a recours à la force, l’autre à la persuasion, et que pour transformer une communauté, il faut mettre ensemble des idées et des hommes.
En contrepoint de cela, la déconstruction du mythe de l’élu local haut perché, sans véritable contact avec ses mandats, s’impose. L’Acte III de la décentralisation les implique davantage dans une approche plus participative.
II. LE LEADERSHIP ET SON CADRE D’ACTION : LE MOUVEMENT
C’est ici le lieu d’examiner une notion récurrente dans la pensée wébérienne et qui, de l’avis de plusieurs exégètes de cette même pensée, ne fait l’objet d’aucune systématisation dans la réflexion du sociologue et théoricien des organisations sociales, Max Weber. Tout leadership qui aspire au changement social doit organiser sa démarche, la structurer à l’intérieur d’un mouvement qui en est le cadre d’action et qui en assure le portage et l’efficacité.
Selon Tucker (1918 : 738) qui s’appuie sur Cohen (1962), Weber ne se prononce ni sur la nature ni sur la structure du mouvement ; en somme, il ne l’explicite pas du tout (738), même si de sa réflexion, nous pouvons déduire que le mouvement crée une rupture par rapport à un ordre ancien, un statu quo, voire une tradition. Le mot anglais movement et le verbe to move (bouger, avancer, évoluer) rendent davantage compte de sa vraie nature et de ses aspirations à créer une rupture à impulser de nouvelles dynamiques de changement, économique et social. Un mouvement doit être forcément mouvement pour le changement tout au moins dans sa vision. Il doit prendre en charge les besoins des disciples, adeptes ou simples partisans du leader. Se prononçant encore une fois sur le caractère évasif de Weber sur cette notion, Tucker note : “ Here again, we find again that Weber himself has made the crucial point although without giving an adequate emphasis or elaboration ” (742).
Ce que Weber souligne en particulier au détriment de l’explicitation sémantique du terme movement , ce sont bien les conditions idéologiques de crise, de marasme économique, de misère sociale et d’anomie psychologique qui rendent indispensable l’émergence d’un leader charismatique à l’intérieur d’un mouvement. Plus que l’explicitation sémantique du terme lui-même, c’est son histoire culturelle qui est mise en avant ; or il s’agit d’un terme dont l’usage tous azimuts tend à rendre floue son extension conceptuelle. On parle de mouvement syndical, de mouvement politique, cette dernière notion ayant au Sénégal un sens littéralement opportuniste puisqu’il permet à des individualités qui ne veulent pas se ranger derrière un leadership partisan de s’instituer leader, très souvent pour se positionner en cas de victoire, surtout du parti au pouvoir.
Pourtant un mouvement politique bien pensé implique une certaine dissidence, une rupture qui devrait lui permettre de tendre vers la vision du leader de ce même mouvement. À l’épicentre de sa structure se trouve le leader charismatique : “To speak of charismatic leader, then is to speak of charismatic movements. The two phenomena are inseparable ” (Tucker 738). Comme disait le poète irlandais W. B. Yeats, comment peut-on séparer le danseur de la danse ?
L’autre aspect de l’organisation d’un mouvement concerne le brassage interne entre le leader et ses suiveurs. À cette question Weber n’accorde pas, non plus, l’importance qu’elle mérite ni dans l’emphase ni dans la profondeur de l’analyse (Tucker 742). L’éminent sociologue se limite à réaffirmer sa doctrine essentielle, à savoir le processus d’émergence du leader charismatique en périodes de crises.
La relation entre le leader charismatique et ses adeptes, disciples, ou suiveurs est, en quelque sorte, le fuel du mouvement. Ceux qui suivent le leader sont ceux-là qui, pour une raison ou pour une autre, ont foi en lui parce qu’ils ont perçu en cette personnalité des capacités exceptionnelles qui fondent en lui leur foi et leur espérance d’être tirés de la situation dans laquelle ils se trouvent, situational charisma (Willner 1965) ; d’où le caractère messianique de certaines formes de leadership qui font une fixation sur leur fin, définissent leur mission et créent un magnétisme spellbinding (Willner 1984) au sein du mouvement.
Même séculaire, le leadership charismatique sera spécifiquement salvateur ou messianique dans son essence, ce qui les distingue du sémantisme plus général du leadership inspiré, ou du leadership héroïque des combattants (Tucker 743), que Weber appelle charismatic warrior hero (1958 : 6).
Le leadership transformationnel, contrairement au leadership transactionnel qui met l’accent sur les déterminants, la négociation des objectifs et le profit économique, se fonde sur une relation d’échange et de développement pour arriver à la transformation. Il stimule l’innovation et évite la routinisation, terme cher à Marx Weber, le tout tendant à faire partager une vision.
L’entrisme politique, les mouvements de soutien, les coalitions avec le parti au pouvoir et les alliances partisanes sénégalais participeraient plus du transactionnel que du transformationnel parce que précédés par des négociations et des points d’accords.
Une vision est forcément incontournable puisque c’est elle qui oriente le leader et ses suiveurs vers un objectif donné. Tout leadership qui se veut charismatique ou qui prétend l’être aura nécessairement besoin d’un mouvement. Nous devons toutefois noter que ce ne sont pas tous les mouvements qui sont porteurs d’un charisme. Le charisme, dans le leadership, n’est pas, non plus, le seul apanage des démocraties. Certains régimes totalitaires africains ont eu aussi leurs leaders charismatiques, Bokassa, Mobutu, etc. Des mouvements religieux qui naissent partout au Sénégal et dont on trouve des adeptes dans nos campus universitaires sont souvent animés par des gourous tout aussi charismatiques.
A l’intérieur d’un mouvement donné, l’intensité de la réponse au leader est directement proportionnelle à celle du charisme, de sorte qu’on pourrait schématiser en disant à charisme intense, réponse intense des suiveurs. Au lendemain des indépendances, de nombreux pays africains avaient voulu se doter d’un régime présidentiel fort pour la construction de l’État-nation. Les États nouvellement indépendants et naguère des colonies devinrent des espaces de manifestation de leaders charismatiques, même si le leadership charismatique est, selon Weber, une donnée archétypale, universelle. Ce qui ne fait que confirmer le caractère situationnel, contextuel du leadership charismatique.
Selon les Willners, “ Charismatic leadership seems to flourish today particularly in the newer states that were formerly under colonial rule ” (1965 : 80). En examinant la trajectoire des présidents sénégalais depuis les années d’indépendance, l’on relève une constante charismatique avec des nuances idéologiques différentes. Léopold Sédar Senghor était porteur d’un leadership plus intellectuel, plus poétique que véritablement politique. L’agrégé de grammaire, devenu plus tard membre de l’Académie française, était plutôt perçu comme une exception intellectuelle africaine francophone au regard de son parcours académique. Chez Abdou Diouf, énarque, l’on pouvait sentir une mystique du pouvoir et une certaine austérité parfaitement en phase avec l’ajustement structurel imposé par le Fonds Monétaire International et qui aboutira à la dévaluation du franc CFA en 1994.
La première alternance politique intervenue en 2000 sous le leadership du président Abdoulaye Wade est survenue dans un contexte économique où les Sénégalais étaient très fatigués des politiques d’ajustement structurel imposées par le FMI. Le sens pratique de Abdoulaye Wade, son enracinement dans les valeurs du Kajoor, sa province natale, parfois sa ruse qui avait pu convaincre Senghor d’accepter le Parti Démocratique Sénégalais (PDS) comme parti de contribution, élargissant ainsi le multipartisme, ses costumes bleus, ses cravates et ses bretelles, sa calvitie totale (symbole de sagesse dans l’imaginaire populaire africain), et par-dessus tout sa capacité à galvaniser les foules par des formules fracassantes avaient déjà consacré son leadership et anticipé sa victoire aux élections de 2000. On parlait alors de marée bleue, de marche bleue, de vagues de militants, de déferlantes du Sopi (Changement). Au-delà du simple changement, le sémantisme wolof Sopi signifie transformation, sous-entendu des conditions économiques et sociales des masses laborieuses.
À la suite de Weber, Willner, Bendix et Maxwell, l’agrégé d’économie savait bien la portée de la théorie du changement dans le leadership, lui qui en avait fait son slogan de campagne, son cheval de bataille et, bien plus tard, son cheval d’orgueil.
Depuis son arrivée au pouvoir en 2012, le président Macky Sall, qui, rappelons-le, est issu de la formation libérale de Wade, déroule sereinement un leadership en vérité tout aussi charismatique ; et que ses adversaires qualifient de foncièrement politicien, alors que ses militants voient en lui un visionnaire et un bâtisseur.
Cernée de plus près, la trajectoire, l’évolution d’un mouvement charismatique, aura tendance à procéder par cercles concentriques, suscitant un effet de vagues et de lame de fond. Toujours au centre, et au départ se trouve le leader qui a initié le mouvement. C’est là où la vigilance doit être de mise quant à l’organisation de celui - ci à sa structuration interne à ses différents relais et ressorts pour éviter la routinisation, amorce d’un déclin qui serait, en fin de compte, fatal à la vie du mouvement (Tucker 739).
C’est précisément dans le chapitre IV “Charismatic Authority” que Maxwell discute dans les détails le processus de routinisation d’un leadership charismatique (1999 : 363). La routinisation est l’ensemble des forces entropiques régressives qui s’exercent en plein succès du mouvement ou parti politique par la diminution constante de l’action individuelle à l’intérieur de l’organisation. Weber emploie l’expression de waning of charisma, déclin du charisme (1947 : 364-371 ; 1958 : 8-10). Pour Weber (1947 ; 1958) comme pour Maxwell (1999), la routinisation est le début de la transformation en mal du charisme d’un leader, parce qu’elle sape les fondements de la légitimité de celui-ci.
Les principaux facteurs de routinisation sont la non réactivation périodique du leadership, la recherche d’un autre leader charismatique par les suiveurs, l’incompétence du leader, la perte des forces héroïques suite au vieillissement de celui-ci, ou la quête d’une position sociale, de prébendes et d’intérêts économiques.
Le leader charismatique a besoin, pour maintenir son leadership intact, d’administrer de temps à autre des preuves de son charisme, sous peine de tomber dans la routinisation. Ces signs of proof (Weber 1947 : 358) sont importantes pour que les masses continuent de croire en lui, d’avoir foi en lui, et de le suivre avec davantage de détermination. C’est cela en quelque sorte la réponse à son charisme. L’exemple de Margaret Thatcher, lors de la guerre des Falkland (Malouines) en 1982, est une parfaite illustration de ce phénomène de repositionnement d’un leader charismatique mis à rude épreuve par les réalités socio-économiques. Les difficultés économiques de l’Angleterre des années 80, en particulier le chômage, les grèves répétées allaient l’affaiblir lorsqu’elle saisit l’occasion pour occuper les îles Falkland ; et après la victoire de l’Angleterre sur l’Argentine, elle se tourna non sans fierté vers le peuple britannique pour dire Let us now rejoice !, célébrant ainsi la victoire de l’Angleterre sur l’Argentine et la reprise des îles Falkland, et consolidant, dans le même élan, son leadership, ce qui lui valut une réélection lors des élections générales britanniques de 1983.
Seuls la vigilance, la communication et le renouveau qualitatif permettent de massifier un mouvement. S’il s’agit d’un mouvement politique, c’est bien l’acquisition du pouvoir politique qui va être le premier test grandeur nature du régime ou parti politique au pouvoir qui acquiert une influence grandissante et renforce le charisme du leader. Cette influence, le mouvement-régime le devra à ses ressources humaines, mais aussi à ses revenus économiques et financiers qui lui permettent d’acquérir un regain de vitalité, au point d’étendre sa sphère d’influence (mouvance) à l’intérieur, comme à l’extérieur, voire dans la diaspora. La sphère charismatique du mouvement-régime déborde alors sur le global, ce qui lui donne un plus grand potentiel de recruter des militants, des sympathisants par la captation de flux financiers et de projets de toutes sortes.
Le terme mouvance, du latin movere (bouger, mettre en mouvement), a le sens d’un courant de pensée plus ou moins structuré qui renferme à la fois les notions de mobilité, de mouvement et surtout de dépendance à l’intérieur d’une sphère d’influence. Dans le discours politique sénégalais, ce terme s’est presque figé, voire canonisé dans l’expression mouvance présidentielle.
Nous avons assisté au Sénégal à la manière dont la première alternance a débauché à partir de l’international, de la diaspora en particulier, des cadres sénégalais qui sont rentrés au pays pour occuper dans la nomenklatura , et dans l’appareil d’État des fonctions politiques, sociales et économiques. Qu’il s’agisse d’un leadership inspiré, héroïque, messianique ou politique, au départ on est toujours en présence d’un leadership situationnel, notion évoquée plus haut sur laquelle nous aimerons revenir.
Celle-ci fait écho à une autre notion chère à l’esprit des Lumières et théorisée par William Godwin dans Inquiry Concerning Political Justice (1798). Après avoir battu en brèche le leadership des institutions politiques, en particulier celui de l’Assemblée nationale qu’il considère comme une unanimité fictive, incapable de représenter toute une population, et celui sur l’éducation et l’enseignement universitaire, le philosophe éclairé réfute toute forme de leadership au profit de l’anarchie. C’est ainsi qu’au chapitre VIII, intitulé Of National Education (612-618), inséré entre celui qui porte sur les institutions politiques et celui qui traite des pensions de retraite et des rentes, Godwin s’en prend farouchement à l’éducation nationale comme une institution gouvernementale incapable de former le jugement des apprenants. Son appréciation des professeurs d’université et des universités est d’une sévérité acerbe. “The knowledge taught there is a century behind the knowledge which exists among the unshackled and the unprejudiced members of the same political community ” (614). Ce que Godwin récuse dans l’enseignement universitaire de son temps, c’est bien la dispensation de savoir encyclopédique au détriment de l’autonomie de l’apprenant et de la formation de son jugement. s
Toutes ces institutions, y compris le mariage, la propriété privée, la monarchie, ne sont ni plus ni moins que des formes de coercition. Godwin propose en lieu et place l’exercice de la raison éclairée par ce qu’il appelle situational wisdom (22). Selon le philosophe, la diversité de la nature humaine proscrit toute forme de généralisation ; d’où la nécessité d’appliquer la raison à chaque nouvelle situation. Autrement dit, recourir, chaque fois que c’est nécessaire, au jugement personnel, à la sagesse situationnelle et surtout à la sincérité qui est la justice spontanée grandeur nature. Il est vrai que la philosophie éclairée de Godwin relève quelque peu de l’utopie ; mais l’on en retient des passages prophétiques sur l’importance du jugement et de l’exercice de la Raison.
Godwin remet en cause toute forme de légitimité institutionnelle. Pour lui, tout gouvernement repose sur une force régulée et sur la coercition. Plus généralement, là où Rousseau promeut le contrat social, Godwin, lui, le réfute au nom de la sincérité, ce qui donne à son projet politique une dimension utopiste. Hazlitt pose constamment la question essentielle de ce qu’est un gouvernement légitime si les lois sont faites par les riches pour les pauvres, par les instruits pour les ignorants (1969 : 28). Weber (1947), en revanche, insiste au chapitre III sur ce qu’il appelle belief in legitimacy et sur les fondements théoriques de la légitimité (1825).
Sur un plan général, le leadership, pour se maintenir, devra constamment recourir à cette forme de rationalité dans son exercice, car le leadership n’est jamais chose acquise pour de bon. Il s’entretient, se préserve contre toute tentative de déstabilisation, de discrédit, d’usure et de routinisation (Weber 1947, 1958 ; Bendix 1998). Il doit en permanence être soumis à l’épreuve du doute critique.
De nombreuses métaphores traversent la pédagogie du leadership. Parmi celles-ci, on peut citer les métaphores aquatiques, de flux et de reflux de vagues concentriques pour rendre la relation de feed-back à l’intérieur d’une organisation. L’expression anglaise tidal wave (courant de marée) [Maxwell loi N 0 16] revêt, à notre avis, une efficacité métaphorique en ce qu’elle est un raccourci discursif pour décrire la synergie à l’intérieur d’un mouvement et l’influence grandissante de son leader par effet de vagues successives. La métaphore de la navigation est tout aussi efficace, avec la nuance morale que le leader n’est pas celui qui tient les commandes du navire, mais plutôt celui-là qui en dresse la cartographie de la navigation et qui met en œuvre les stratégies pour éviter les écueils (Loi N 0 4).
Mais plus combative est la formule de Maxwell fighting your way up , passablement traduite en français par « se frayer un chemin par le combat », ou par « se battre pour réussir », qui, dans l’esprit de Maxwell, évoque le boxeur Joe Frazer sortant de la routine pour gagner la compétition.
Selon Reinhard Bendix, “the charismatic leader is always a radical who challenges established practices by going to “the root of the matter” ” (1998 : 300). À la métaphore du leadership rhizome qui, pour Bendix (1998), est centrale dans la réflexion wébérienne, on peut raccorder son adjuvant agropastoral de transhumance très prégnante dans le discours politique sénégalais, lorsqu’on déserte un parti politique, un mouvement pour un autre. Il est bien évident que la transhumance politique amoindrit le charisme d’un dirigeant et atténue sa force de frappe.
PERSPECTIVES
Ce ne sont pas tous les mouvements, même organisés, qui font bouger les choses vers le changement social ; pour ce faire, il faudrait un véritable leadership transformationnel, tel que le recadre Max Weber. Le leadership transformationnel, dans la théorie wébérienne du changement, lui aussi émerge en période de crises sociales, de détresse physique, morale, voire spirituelle et politique. Tout charisme situationnel fait nécessairement appel à une réponse tout aussi bien situationnelle d’un leader perçu comme un sauveur. L’on relève ainsi, en condensant la réflexion wébérienne, le schéma suivant :


Fig. 1 : L’analyse wébérienne du leadership charismatique
La remédiation situationnelle n’est toutefois pas une donnée immédiate du processus de la réponse à l’appel. Tout dépendra des conditions d’exercice du leadership et d’autres paramètres de nature à garantir la réussite ou, au contraire, à créer l’échec. Et c’est la raison pour laquelle tout leader charismatique devra nécessairement être doté de qualifications charismatiques, de capacités extraordinaires pour pouvoir nécessairement impulser les dynamiques propices au changement. Il aura besoin de rationalité, de sagesse, d’équilibre, du sens du partage, du courage et d’une vision claire, entre autres ; il devra surtout être doté de capacité de mobilisation. Il ne doit pas montrer des signes de découragement ou de faiblesse, encore moins flancher dans ses engagements. Il devra aussi faire preuve « de sagesse situationnelle » et de sincérité pour pouvoir distinguer les loyautés sincères des loyautés feintes.
Il aussi faut noter l’ambivalence dans la perception du leader charismatique. Autant il inspire loyauté, confiance et admiration chez ses suiveurs, autant il inspire la haine ou, à tout le moins, l’indifférence chez ses adversaires. C’est la logique du charisme et du contre-charisme.
Le leader charismatique, pour entrer dans l’histoire, devra bien comprendre ce que Maxwell définit comme “The Law of Legacy” qui est la 21 e loi. Celle-ci implique le sacrifice puisque “A leader must give up to go up ”, mais s’élever, ici, c’est tendre vers le sublime et aspirer à l’apothéose : “A leader’s lasting value is measured by succession ‘‘ (Loi 21).
CONCLUSION
Le leader charismatique doit prendre la pleine mesure de sa mortalité et savoir que comme tous les hommes, il est mortel. Il devra préparer la relève pour une transmission appropriée du témoin à un autre leader. Ici aussi la devise devra être « le leader est mort. Vive le leader ! ». C’est de cet élan de générosité que le leader charismatique entrera dans l’histoire et résistera à l’ensevelissement et à l’oubli de la mémoire du leadership. Le verbe anglais “step down” (Maxwell, loi 21) en est un bon raccourci imagé pour reprendre la transmission du témoin.
Max Weber lui-même a clairement pris position sur le débat concernant la transmission d’un leadership charismatique. Il en a établi les règles et procédures. La transmission, si elle n’est pas faite correctement et à temps, risque de biaiser le jeu du leadership et de son mouvement, laissant entre les mains du nouveau leader le charisme du leader originel dont l’ombre continuera à hanter le mouvement, perpétuant son leadership, son nom et son style, pour, enfin, « routiniser » le mouvement.
Il arrive aussi qu’un leader charismatique se récuse à opérer la transmission de son leadership, créant ainsi des frustrations à l’intérieur du mouvement et des dissidences, même si le contexte exige une telle transmission souhaitée par le mouvement dans son entièreté (Tucker 750).
En tout état de cause, le leadership une fois transmis à un nouveau leader, rien ne garantit que le nouveau leader aura le charisme de l’ancien, du transmetteur, ou que, dans l’intérêt général du mouvement, il sera à la hauteur de sa nouvelle mission et qu’il en fera bon usage du leadership qu’on vient de lui transmettre. Ce qui est un procès ici, en définitive, c’est d’abord la perception que le mouvement aura du nouveau leader.
Notes
1. Weber utilise les termes followers et disciples. Il précise qu’il incombe au leader de proclamer son charisme et à ses suiveurs ou disciples de reconnaître sa mission et de placer l’espoir, ou l’espérance en lui (358). Toujours selon lui, le charisme ne s’apprend pas, on l’éveille et on le met à l’épreuve. Cet article emploie le terme suiveurs pour traduire le terme anglais followers.
2. Trois termes sont étroitement liés par un sémantisme porteur de mouvement. Ce sont “ movement ”, théorisé par Weber, “momentum”, théorisé par Maxwell en “Big Mo” (Lois 16 et 19), et enfin « motivation » théorisé par pratiquement tous les spécialistes des questions de leadership. Ces trois termes ont ceci de commun qu’ils sont sous-tendus par l’inception, l’escalade, voire la montée en puissance vers le progrès, mais surtout par la synergie.
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1 Maître de conférences de littérature anglaise à l’Université Cheikh Anta Diop, Dakar, Sénégal
LEADERSHIP ET ENTREPRENARIAT FÉMININ AU SÉNÉGAL : LA CONTRIBUTION DES FEMMES AU DÉVELOPPEMENT SOCIOÉCONOMIQUE
Cheikh Tidiane SECK 2
INTRODUCTION
Dans tous les pays d’Afrique subsaharienne et partout ailleurs dans le monde, les femmes apportent une contribution significative à la production de biens, de services, à la transformation et à la commercialisation des denrées alimentaires. Toutefois, la participation potentielle des femmes au développement économique de leur pays, en tant que force économique et sociale déterminante, se heurte à des contraintes institutionnelles, culturelles ou religieuses.
Plusieurs facteurs entravent le développement des activités entrepreneuriales des femmes et leur capacité potentielle à exercer une plus grande influence dans l’économie. Malgré les efforts déployés par les femmes rurales pour concilier les activités génératrices de revenus et les tâches ménagères non rémunérées, leur charge de travail constitue un énorme fardeau en termes de temps, de mobilité et d’énergie, dont l’effet se fait ressentir sur leur état de santé, leur bien-être et leur productivité.
Les difficultés d’accès aux principaux facteurs de production (terre, eau, crédit, capitaux et techniques adaptées), le manque de possibilités de formation, de services adéquats d’information destinés aux femmes dans divers domaines comme l’alphabétisation fonctionnelle, le management et la gestion des entreprises constituent autant de contraintes pour leur intégration dans la sphère économique.
Les insuffisances juridiques, politiques et institutionnelles constatées dans la plupart des pays d’Afrique subsaharienne ont entraîné une détérioration de la condition féminine. La problématique cruciale est alors : Comment optimiser la contribution des femmes au développement socioéconomique à travers des politiques susceptibles de résoudre les problèmes spécifiques qu’elles rencontrent en tant qu’actrices socioéconomiques (obstacles sociaux, économiques, culturels et juridiques) ?
La démarche participative semble pertinente pour l’implication des femmes dans le processus du développement durable. L’intégration des femmes dans toutes les activités professionnelles constitue une tâche ardue à laquelle les autorités publiques devraient s’atteler.
Le leadership féminin et l’entreprenariat féminin constituent ainsi des leviers incontournables permettant aux femmes d’intégrer les sphères professionnelles et administratives. L’autonomisation des femmes exige de les rendre plus performantes par rapport à leurs initiatives quotidiennes d’affirmation et d’insertion dans la vie active. Cette dépendance féminine doit être analysée sous un angle systémique pour trouver les solutions permettant de résoudre ce délicat problème.
Après un détour théorique et conceptuel, nous ferons un état des lieux de la contribution des femmes au développement économique à travers le leadership féminin et de l’entreprenariat féminin au Sénégal.
I. PERTINENCE THEORIQUE ET CADRE CONCEPTUEL
1.1. Le leadership féminin : éléments de définition
Une forte implication des femmes au processus de développement des sociétés modernes peut s’effectuer à travers deux canaux de transmission que sont le leadership féminin et l’entreprenariat féminin. Un travail empirique de haut niveau doit être mené afin de mesurer et d’évaluer d’une manière précise la contribution des femmes dans le système économique.
Le leadership féminin sous-entend une forte prise en considération des personnes ou des structures collectives militantes pour la cause des femmes. Il ne s’agit pas d’un leadership compris dans le sens d’une hiérarchie de commandement ou de coercition, mais plutôt d’une synergie d’action agissant dans le respect de la dignité de la femme.
Le leadership féminin rend les femmes plus autonomes par rapport à leurs initiatives d’auto-protection, de revendication ou de plaidoyer. Il constitue un socle permettant d’assurer une représentativité significative des femmes aux instances de prise de décision, de garantir du travail et des moyens de production et surtout la création d’emplois rémunérateurs pour les femmes. Dans la plupart des pays africains, les femmes parviennent à relever le défi de devoir équilibrer un triple rôle : au niveau familial, social et dans leurs activités professionnelles. L’accès à l’éducation est limité dans certaines régions et les femmes ne sont pas souvent encouragées à poursuivre leurs études. Certaines coutumes accentuent ce problème en rendant l’héritage et l’accumulation de richesse plus difficiles pour les femmes.
Les femmes ne sont pas souvent associées aux prises de décision dans la plupart des pays. Elles sont tentées de migrer souvent vers d’autres communautés à cause des conflits politiques où elles sont considérées comme des étrangères et ne sont pas acceptées comme de potentiels leaders politiques ou communautaires.
Une forte implication des femmes dans les activités économiques demeure cruciale et constitue un véritable levier pour le changement social et économique. Un programme de renforcement des capacités doit être réalisé dans tous les pays africains pour améliorer leurs compétences. Elles pourront en effet avoir à terme une incidence significative sur les politiques locales et nationales.
Le leadership féminin permet une représentativité et une forte implication des femmes aux instances de décision, mais aussi des échanges fructueux entre leaders féminins. Pour y parvenir, il apparaît impératif de renforcer les capacités intellectuelles et professionnelles des femmes. En effet, une forte implication des femmes dans le système économique leur permettra d’obtenir une certaine autonomie, en particulier financière.
À titre illustratif, les Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD 2000) et les Objectifs du Développement Durable (ODD 2016) plaident pour le changement des institutions sociales discriminatoires à l’égard des femmes et une égalité des chances entre les hommes et les femmes dans tous les pays membres des Nations Unies.
1.2. Les contours conceptuels de l’entreprenariat féminin
L’entreprenariat féminin constitue désormais un thème de recherche de haute portée scientifique, surtout dans les pays accusant un retard de développement. En effet, l’entreprenariat féminin est une source non négligeable de croissance économique insuffisamment exploitée. Les femmes entrepreneurs créent des emplois pour elles-mêmes et pour d’autres, tout en apportant à la société, du fait de leur spécificité, des solutions différentes pour la réduction de la pauvreté.
Cependant, on constate que les femmes sont toujours minoritaires parmi les chefs d’entreprise. Il devient nécessaire d’effectuer des évaluations empiriques de la contribution des femmes dans le système économique, en particulier en Afrique de l’Ouest.
L’entreprenariat féminin doit faire l’objet d’une étude approfondie, car il est reconnu comme étant une source non négligeable de croissance économique insuffisamment exploitée. Les femmes entrepreneurs créent des emplois pour elles-mêmes et pour d’autres, tout en apportant à la société, du fait de leur spécificité, des solutions différentes pour la gestion, l’organisation et le traitement des problèmes des entreprises, ainsi que pour la mise à profit d’opportunités économiques.
Cependant, elles sont encore en minorité parmi les chefs d’entreprise. Même s’il ne fait aucun doute que l’impact économique des femmes est substantiel, nous ne disposons pas d’une étude fiable et détaillée de cette influence dans le système économique. Il est nécessaire d’évaluer l’impact de l’entreprenariat féminin sur la croissance et le développement économiques. Par conséquent, les sciences économiques devraient s’intéresser davantage à l’entreprenariat féminin (Holmquist et al. 2002).
Les femmes participent moins que les hommes à l’entreprenariat, mais aussi lorsqu’elles décident de constituer et de diriger une entreprise, elles se tournent généralement vers des secteurs différents. Les secteurs des services, de la technologie et des activités de transformation doivent être privilégiés, car ils ont une forte potentialité de croissance.
Une prise en compte de l’entreprenariat féminin consiste à analyser la situation des femmes dans la société et leurs rôles dans le système économique. Tous les facteurs agissant sur le devenir de l’entreprenariat féminin devraient intéresser les chercheurs. Certaines recherches qui ont été menées dans le domaine de l’entreprenariat féminin par différentes entités ont permis d’obtenir de meilleures informations permettant de mettre en œuvre des mesures de soutien à l’entreprenariat féminin. La plupart des femmes sont animées d’une véritable motivation, malgré la faiblesse des moyens financiers.
L’analyse théorique relative à l’entreprenariat, ainsi que celle concernant la ségrégation selon les genres, peut être répartie en deux courants de pensée : les partisans de l’offre et ceux qui s’intéressent au niveau de la demande (Correll 2001 ; Thornton 1999). Le courant de pensée privilégiant les caractéristiques de l’offre s’intéresse à la disponibilité des individus présentant le profil du chef d’entreprise adéquat. Il s’appesantit sur les conditions qui réduisent les potentiels des femmes.
Les recherches devraient être orientées vers de nouveaux axes comme l’impact du capital humain (Becker 1964), des normes, des législations (DiMaggio 1997), et des facteurs familiaux (Lin 1999 ; Loscocco et al. 1993) sur la participation et le devenir des femmes au développement socioéconomique.
Le courant de pensée qui analyse la demande s’intéresse au nombre et à la nature des rôles entrepreneuriaux des femmes. Autrement dit, sous l’effet de quels processus, tels que la discrimination, les caractéristiques du marché du travail, la répartition des emplois et certaines opportunités entrepreneuriales, à travers lesquels il faut agir pour stimuler le rôle des femmes dans les sphères économiques.
Les penseurs du côté de la demande privilégient trois types de déterminants qui sont : le contexte politique et institutionnel, la politique familiale et les moyens offerts par le marché. Cependant, les deux courants de pensée s’intéressent au choix de carrière (créer son emploi) et au processus entrepreneurial lié à la naissance, à la survie et à la croissance de l’entreprenariat féminin. Les choix de carrière sont déterminés par des considérations individuelles.
Les études portant sur les femmes propriétaires d’entreprises et sur l’influence d’un propriétaire féminin sur la survie et la rentabilité de l’entreprenariat demeurent insuffisantes. Elles s’appuient principalement sur des échantillons réduites de commodité de nature transversale ou des études de cas. Il demeure néanmoins insuffisant pour en tirer un enseignement significatif. Ainsi, les choix de devenir chef d’entreprise et les processus qui affectent ce choix devront être étudiés dans tous les pays, particulièrement au Sénégal.
Les facteurs sociaux, environnementaux, économiques et institutionnels affectent la manière dont les femmes intègrent l’entreprenariat (ainsi que la nature et le volume de cet entreprenariat féminin). Il est par conséquent impératif de chercher à comprendre comment l’entreprenariat féminin peut affecter d’une manière substantielle la croissance économique. Cette dernière constitue à la fois une cause et un objectif de l’entreprenariat féminin.
Pour appuyer l’entreprenariat féminin, le choix du secteur d’activité, la recherche de financement et la rentabilité du projet sur le marché constituent des axes de réflexion à privilégier. Le thème de l’entreprenariat féminin s’intéresse aussi à la situation des femmes dans la société et au rôle de l’entreprenariat. Il est plus judicieux de s’intéresser donc à la fois aux facteurs qui influencent le système de genre et à ceux qui agissent sur l’entreprenariat dans la société.
Ces deux sujets ont certes été amplement étudiés, mais toujours séparément, et l’attention a rarement été portée sur l’entreprenariat féminin. En effet, les recherches qui ont été menées dans le domaine de l’entreprenariat féminin ne résultent pas de l’intérêt de la communauté scientifique pour un phénomène mal compris mais théoriquement intéressant, mais de la nécessité, pour différentes entités (diverses agences gouvernementales, l’OIT, l’ONUDI ou l’OCDE), de disposer de meilleures informations afin de lancer des mesures de soutien à l’entreprenariat féminin, conjuguée à la motivation personnelle de plusieurs femmes chercheurs dans ce domaine.
Les chercheurs aussi bien que les différentes organisations commencent désormais à reconnaître que le système de genre joue, comme dans d’autres domaines, un rôle très important dans l’entreprenariat et la croissance économique. Selon le pays étudié, la proportion de femmes chefs d’entreprise varie entre 15% à 35 %.
Bien que le corpus de recherches sur l’entreprenariat féminin ne cesse de s’étoffer, certaines études ne prêtent pas tellement attention au genre. D’autres sont porteuses d’un biais et ne s’intéressent pas pour autant aux besoins spécifiques des femmes entrepreneurs (Brush et al. 1999 ; Brush 1992 ; Holmquist et al. 2002).
Les femmes entrepreneurs sont relativement marginalisées dans les recherches dominantes consacrées à l’entreprenariat. Quelques résultats importants semblent apparaître régulièrement et être solidement étayés par la littérature empirique (Aldrich 1999). Tout d’abord, le savoir et les ressources nécessaires pour créer et diriger une entreprise nouvelle sont ancrés dans la culture et l’histoire du pays (Granovetter 1985 ; Sorensen et Audia 2000 ; Uzzi 1997). C’est pourquoi, sur une période donnée, les entreprises nouvelles ainsi que les personnes qui les créent se ressemblent (Carroll et al. 2000 ; Phillips 2002).
II. LA CONTRIBUTION DES FEMMES AU DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE DU SÉNÉGAL : UNE ANALYSE FACTUELLE
Dans cette section, nous cherchons à apprécier la contribution des femmes au développement économique et social au Sénégal à travers l’entreprenariat féminin et le leadership féminin au Sénégal.
2.1. La contribution des femmes au développement socioéconomique : esquisses des méthodes d’évaluation empirique
Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour estimer l’ampleur de l’entreprenariat féminin et le leadership féminin, mais aussi leurs incidences économiques.
- Une première étape consiste à étudier les propriétaires d’entreprises femmes et leur capacité à créer des emplois.
- La deuxième étape consiste à évaluer la proportion de femmes qui choisissent de constituer une entreprise par rapport à la population féminine.
- La troisième étape consiste à comparer les efforts accomplis par les femmes pour créer une entreprise et leur aptitude à y parvenir.
- Une quatrième étape analyse et mesure l’impact économique de l’entreprenariat féminin, comme l’a suggéré le Bureau international du travail (BIT). Plus précisément, il s’agit d’évaluer la capacité des femmes à créer et des emplois pour elles-mêmes et les contraintes liées à l’accès au financement bancaire, à l’environnement des affaires, aux charges fiscales, aux subventions octroyées par les États et aux mesures incitatives, etc.
Cependant, quelle que soit la méthode choisie, il s’agit de montrer que les femmes ayant des entreprises ou exerçant des activités peuvent exercer un impact économique à travers la création d’emploi et la réduction de la pauvreté, et évaluer le pourcentage de la population active féminine qui exerce une activité indépendante. Les services de la statistique nationaux et internationaux devraient s’intéresser à ces phénomènes par un recueil des données précises.
Les variables concernées seront le nombre d’emplois créés, les variations du PIB (par habitant), les innovations technologiques et managériales, les économies d’échelle, les niveaux d’études, l’accumulation du capital physique et financier, les innovations institutionnelles, etc, devront permettre de saisir la corrélation et les liens de causalité entre les activités féminines (entreprenariat et leadership féminin) et la croissance économique et le développement socio-économique. Ces thèmes constituent des pistes de réflexions et d’analyse ultérieure.
Quel que soit le scénario retenu, afin de comprendre réellement ce qui motive l’entreprenariat féminin et les impacts dans le système économique, nous devons analyser tous les aspects pour mieux appréhender la problématique dans son ensemble. Certaines questions devraient être analysées avant l’élaboration de tel travail comme la ventilation par sexe, les méthodes utilisées et les comparaisons entre les pays pour en ressortir les grandes tendances.
Le Leadership Wisdom Initiative (l’Initiative de Sagesse des Dirigeants - LWI) at Search for Common Ground (SFCG) et ses partenaires - Nairobi Peace Initiative-Africa (NPI-Africa), Femmes Afrique Solidarité (FAS), the Academy for Educational Development (AED), et Bridges in Organizations) ont contribué à créer un Programme de Leadership des Femmes Africaines. En effet, ces associations ont entrepris des recherches pour soutenir des femmes leaders d’Afrique et les aider à acquérir les compétences, les ressources et la confiance en soi dont elles ont besoin pour le développement de leur projet professionnel.
Ces organisations se sont intéressées à trouver la meilleure façon de soutenir ces femmes dans les différentes procédures et démarches qu’elles doivent entreprendre pour devenir des leaders, qu’il s’agisse d’élection à un poste politique, ou de la formation et de la préparation nécessaire pour être effectives et opérationnelles une fois élues, ou encore pour réussir à effectuer et à influencer des changements dans le cadre de leurs activités professionnelles.
2.2. Le leadership féminin et l’entreprenariat féminin au Sénégal : état des lieux
Le leadership féminin dans le contexte sénégalais constitue une référence en Afrique de l’Ouest. Les avancées significatives du leadership féminin du Sénégal distinguent la position de la femme sénégalaise comme une référence en Afrique, dans les fonctions de décision et de participation aux plans politique, social et économique, qui a été saluée et soulignée par la Fondation Konrad Adenauer.
En effet, la première femme Premier ministre en Afrique de l’Ouest (Mame Madior Boye, 2001-2002), une forte représentativité féminine à l’Assemblée nationale (23 sur un total de 120 députés) et un quota d’au moins 25 % que représentent depuis peu les femmes sur les listes d’investiture des différents partis politiques. Le rôle de la femme sénégalaise dans les sphères sociales et économiques passe également au premier plan dans la sous-région.
En revanche, en Allemagne, il a fallu près de 60 ans avant qu’une femme ne soit élue chancelière. C’est seulement depuis 80 ans que les femmes ont le droit de vote, et seulement depuis 40 ans qu’elles ont le même statut que les hommes dans le code de la famille. Au Sénégal, on constate une révolution en marche impulsée par les femmes dans toutes socio-économiques. Malgré les difficultés rencontrées, les femmes sénégalaises sont résolument décidées à prendre leur destin en main. Elles occupent des postes de décision à tous les échelons de l’administration publique ou privée. Les femmes réussissent mieux dans les secteurs professionnels et dans les groupements d’auto-promotion féminine. Plus de 69 % des filles sont scolarisées, ont accès aussi aux soins de santé dans les zones urbaines.
À titre illustratif, dans Les femmes de Sébikhotane de 1900 à nos jours, Mamadou Kandji a pu ressortir toutes les caractéristiques sociales, culturelles et économiques de la ville de Sebikhotane et l’implication des femmes dans le processus de développement de cette localité. Il a mis en exergue l’émergence du leadership féminin, la formation d’une classe ouvrière féminine et surtout la naissance de l’entreprenariat féminin à travers les activités économiques effectuées par les femmes comme les accoucheuses, les matrones, les guérisseuses, les tatoueuses, les tresseuses, l’artisanat féminin, les associations féminines ou de mbootaay et la difficile scolarisation des filles de Sébikhotane.
Dans la zone des Niayes, les femmes ont un rôle prépondérant dans la production et la transformation et occupent une place dominante dans l’économie sénégalaise. Environ 90 % de la production horticole sénégalaise sont produites dans cette zone qui assurent l’approvisionnement de la région de Dakar en produits alimentaires.
L’aviculture industrielle est très présente aussi dans cette zone et à un bien moindre degré, l’élevage de bovin et surtout de petits ruminants. Les femmes jouent un rôle significatif dans l’économie sénégalaise. L’exploitation du riz et du cymbium ( yeet ) est quasiment effectuée par les femmes pendant plusieurs années.

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