L entrepreneur
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Description

En quelques années l'entrepreneuriat a véritablement envahi le champ social et est aujourd'hui présenté comme modèle social dominant devant être adopté par tous...

et beaucoup se laissent séduire et tentent l'aventure entrepreneuriale. Mais entreprendre n'est pas chose facile ! Le parcours est long : trouver l'idée d'abord, l'opportunité ensuite, la définition du modèle d'affaires, puis formaliser la vision stratégique et enfin rédiger le plan d'affaires, ultime étape avant le passage à l'acte... Vous êtes entrepreneur bravo ! Mais ce n'est que le début, il vous faut maintenant savoir construire une véritable organisation, ou bien maintenir un dynamisme entrepreneurial dans une organisation existante, et cela exige toujours l'acquisition de compétences spécifiques à l'entrepreneur.

Malheureusement la réussite n'est pas toujours au rendez-vous car " entrepreneur " est un véritable métier, et comme tout métier il nécessite pour réussir de réelles compétences professionnelles. De la mise en place d'une organisation à la réussite de celle-ci, cet ouvrage met en évidence les qualités et compétences que doit développer tout entrepreneur. Au travers de ses recherches et de nombreux cas réels d'entreprises, l'auteur dresse le portrait de l'entrepreneur moderne.

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Publié par
Nombre de lectures 24
EAN13 9782847691979
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0135€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Pour Micheline d’abord Pour Monique ensuite … et pour Sophie
L'entrepreneur

Emile-Michel Hernandez
Le code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
© Editions EMS, 2010

Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L.122-4, L.122-5 et L.335-2).
9782847691290
Sommaire
Dedicace Page de titre Page de Copyright Introduction PARTIE 1 - L’ÉMERGENCE ORGANISATIONNELLE
Chapitre 1 - Trouver l’idée Chapitre 2 - Construire l’organisation
PARTIE 2 - LE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
Chapitre 3 - Le manager entrepreneur Chapitre 4 - Revitaliser l’entreprise
Conclusion - Apprentissage par l’action et coaching entrepreneurial Bibliographie À découvrir aux éditions EMS
Introduction
A nalyser un champ académique à la lumière d’un autre constitue parfois un bon moyen de renouveler l’approche, de sortir des voies de recherche trop fréquentées et d’approfondir les connaissances. C’est ce qu’a fait, par exemple, Israël Kirzner (2005) en traitant de l’esprit d’entreprise sous l’angle de la théorie de la concurrence, ou Robert A. Baron (2002) pour qui le comportement organisationnel peut aider à mieux comprendre le processus entrepreneurial. C’est ce que nous avons tenté de faire, mon collègue Luc Marco et moi-même (2006), dans un ouvrage rapprochant entrepreneuriat et théorie de la décision. L’ambition première, aujourd’hui, est de rapprocher entrepreneuriat et compétence. L’ambition seconde est de proposer un regard croisé entre savoir académique et pratique des acteurs, de cesser de les considérer comme univers antinomiques pour faire ressortir tout ce qu’ils peuvent s’apporter mutuellement.

POURQUOI L’ENTREPRENEURIAT ?
Qu’on s’en réjouisse ou qu’on le regrette nous vivons dans une économie entrepreneuriale. L’économiste américain David Audretsch (2006) analyse le dernier demi-siècle comme la succession de trois périodes historiques correspondant à trois visions de l’économie.

La première période peut, de manière schématique, se définir comme étant celle de l’économie du Capital. Elle a été formalisée par Robert Solow (1956). Elle débute approximativement avec la période de l’après-guerre. C’est l’ère de la production de masse, une ère où les économies d’échelle semblent être le facteur décisif et déterminant de l’efficacité et où chaque institution sociale et économique majeure s’emploie à renforcer la stabilité et la prévisibilité nécessaires à la production de masse. Quant au regard porté sur les nouvelles et petites entreprises il est essentiellement négatif : Elles sont généralement considérées comme étant moins efficaces que les firmes de grande taille. Elles fournissent aux travailleurs des compensations d’un moindre niveau. Elles ne sont que marginalement impliquées dans l’activité d’innovation. Leur importance relative décline avec le temps aussi bien en Amérique du Nord qu’en Europe.
Dans l’économie traditionnelle, capitalistique, correspondant au modèle de Robert Solow de l’après-guerre, les petites firmes et l’entrepreneuriat apparaissent comme un luxe, peut-être nécessaire en Occident afin d’y assurer la décentralisation des décisions, mais un luxe maintenu au prix d’une perte d’efficacité.
Vient ensuite l’économie de la connaissance, formalisée par Paul Romer (1986) et Robert Lucas (1988). Elle coïncide grosso modo avec la période tardive de l’après-guerre, c’est-à-dire les années 1980. La critique de Romer à l’égard de l’approche de Solow ne porte pas sur le modèle de base de la fonction néoclassique de production, mais plutôt sur ce qu’il estime avoir été omis dans ce modèle : la connaissance. Romer, Lucas et d’autres expliquent que la connaissance est un facteur important de production à côté des facteurs traditionnellement pris en compte : le travail et le capital. De plus, ce facteur, étant déterminé de façon endogène au travers des externalités et des effets de débordement, apparaît particulièrement important. Dans cette deuxième approche, l’entrepreneuriat, au moins sous la forme de nouvelles firmes, ne semble pas compatible avec l’économie basée sur la connaissance. Au fur et à mesure que le facteur de la connaissance gagne en importance, la plupart des prédictions suggèrent que les nouvelles et les petites firmes joueront seulement un rôle marginal dans la contribution à l’innovation et à la croissance.
Enfin, l’économie de l’entrepreneuriat trouve ses racines dans le milieu des années 1970, mais ne connaît réellement son essor que plus tard, dans les années 1990. L’Economie entrepreneuriale qui émerge en Amérique du Nord et en Europe donne en conséquence un nouveau rôle à l’entrepreneur. Plutôt qu’handicaper l’économie sur le plan de l’efficacité, comme cela semblait être le cas dans une économie managériale, l’entrepreneuriat fait fonction de moteur de croissance en procurant un conduit essentiel pour les effets de débordement et la commercialisation de connaissances et de nouvelles idées.
Avec l’économie de l’entrepreneuriat le rôle des entrepreneurs et des petites firmes entreprenantes redevient central, et par conséquent la nécessité d’entreprendre. Elle est d’autant plus cruciale aujourd’hui pour notre pays que la France a entamé un déclin qui risque de s’accélérer dans les prochaines années. En 1980 la France était encore la quatrième puissance économique mondiale, en 2008 elle n’est plus que la sixième. Combien sera-t-elle demain et après demain ?

Or les publications du Global Entrepreneurship Monitor ou le rapport Doing Business viennent régulièrement nous rappeler que la France n’est pas un pays d’entrepreneurs, et qu’il n’est toujours pas très facile d’y créer une entreprise ou d’y faire des affaires.
Non seulement les français créent peu d’entreprises, mais plus grave encore les entreprises créées manquent de vitalité et se développent peu. Comme le rappelle un récent rapport de l’Institut Montaigne (Anne Dumas, 2006) think-tank regroupant des décideurs économiques et politiques, une comparaison des chiffres de l’OCDE montre que, sept ans après leur émergence, les entreprises américaines ont plus que doublé leurs effectifs, alors que les firmes françaises n’ont créé dans le même temps que 7 % d’emplois supplémentaires. Cette situation a pour conséquence le non renouvellement de notre tissu industriel : sur les 100 premières capitalisations de la Bourse de Paris, une dizaine d’entreprises seulement ont moins de trente ans d’existence.
Développer en France une plus forte propension à entreprendre est donc aujourd’hui une nécessité et un défi, mais comment relancer dans ce pays la « machine entrepreneuriale » ? Les gouvernements successifs, conscients du problème, multiplient les mesures incitatives. Mais les résultats resteront limités tant que subsisteront en France des problèmes liés à l’ouverture de ce pays aux logiques entrepreneuriales, à des règlements et institutions d’un autre temps et à l’image que la société française a de l’entrepreneur.

Une part importante des élites françaises a encore une programmation mentale marxiste pour les plus archaïques, et keynésienne pour les plus modernes. Pour s’en convaincre nous nous limiterons à quelques exemples, mais nous pourrions sans difficulté aucune les multiplier : le titre d’un ouvrage de Gisèle Ginsberg Je hais les patrons (2003) ; Ségolène Royal, alors candidate à la Présidence de la République, déclarant au deuxième semestre 2006 qu’« il faut effrayer les capitalistes » ; son ex-compagnon François Hollande, secrétaire général du parti socialiste français indiquant « je n’aime pas les riches » ; Jacques Chirac, ancien Président de la France, qui dans sa jeunesse fut membre du Parti Communiste Français, considérant que le libéralisme serait pire pour son pays que le marxisme ; etc. Olivier Blanchard, économiste français enseignant au M.I.T., porte un jugement sévère sur ses compatriotes : « La France se caractérise par une étonnante inculture économique. Le poids de la tradition marxiste, sans doute, et la conséquence d’un enseignement classique où cette discipline tient peu de place. Beaucoup de français croient que l’économie est un jeu à somme nulle : la richesse leur apparaît comme un gâteau de taille fixe que se partageraient patrons et salariés en fonction de leurs rapports de force » (2007 : 139-140).
Il apparaît donc important de développer des travaux sur l’entrepreneuriat pour faire évoluer les mentalités, mieux en faire connaître le processus, et le faire choisir comme voie professionnelle par un nombre grandissant de nos compatriotes.

POURQUOI LA COMPÉTENCE ?
Depuis les années 1990 le concept de compétence suscite un véritable engouement aussi bien en sciences de gestion – en gestion des ressources humaines et en stratégie avec l’approche Resources Based View RBV – qu’en sciences économiques avec l’école évolutionniste. La GRH a basculé du modèle « qualification/emploi » au modèle « compétence/employabilité ». Les entreprises n’étant plus à même d’assurer la stabilité des postes, ni de garantir à leurs employés un déroulement harmonieux de carrière, deux concepts ont connu un succès grandissant : celui de compétence et celui d’employabilité. Ils traduisent, l’un et l’autre, un paradoxe, celui de l’exigence grandissante de l’entreprise vis-à-vis de son personnel et celui de son désengagement. Elle ne rémunère plus l’occupation d’un poste mais la compétence de l’employé, qui devra être employable, et le laisse construire lui-même sa compétence et son employabilité.
Assurer son employabilité devient l’affaire de chacun et l’entreprise ne peut qu’au mieux assurer les conditions optimales de cette acquisition. L’entreprise demande plus à des employés dont elle assure de moins en moins l’avenir, et qui ont la quasi certitude de se retrouver de plus en plus souvent sur le marché du travail. Celui qui sait son emploi précaire doit trouver en lui-même, par son action individuelle, les moyens d’assurer son avenir. Son futur se joue sur le marché du travail, et non dans l’entreprise qui l’emploie actuellement, il dépend donc de la qualité de ce qu’il peut mettre en vente, de la qualité de son patrimoine professionnel. Il va devoir apprendre à le gérer, à le construire des compétences et des connaissances les plus rares, les plus demandées et les mieux payées. Il va devoir apprendre à assurer son employabilité.

K. Blawatt (1995) a regroupé les caractéristiques des entrepreneurs liées à leur succès en trois dimensions : la personnalité, la motivation et la compétence. Autant les deux premières ont fait l’objet de multiples recherches, autant la dernière a été, pour le moment, encore peu étudiée. Ainsi en 2004 Brigitte Charles-Pauvers, Nathalie Schieb-Bienfait et Caroline Urbain écrivaient : « En définitive, la question de la compétence de l’entrepreneur reste peu explorée » (2004 : 77). Et en octobre 2007 Olivier Toutain constatait toujours : « la compétence demeure discrète voir inexistante, dans le champ de la recherche en entrepreneuriat » (2007 : 1).
S’étant livré à l’inventaire des articles publiés lors des quinze dernières années dans les deux principales revues académiques du champ Entrepreneurship Theory and Practice et Journal of Business Venturing il en a relevé un seul comprenant le mot « competence » dans son titre, un article de Robert A. Baron et Gideon D. Markman intitulé “Beyond social capital : the role of entrepreneurs’ social competence in their financial success” paru en 2003 dans le Journal of Business Venturing .

Il nous a donc semblé intéressant et opportun de traiter de la compétence entrepreneuriale, d’essayer de rapprocher le concept de compétence du champ de l’entrepreneuriat.

POURQUOI UN REGARD CROISÉ ?
On peut dire qu’en quelques années l’entrepreneuriat a véritablement envahi le champ social. Hier domaine réservé de quelques spécialistes le modèle entrepreneurial est aujourd’hui présenté comme modèle social dominant devant être adopté par tous.
Traiter d’entrepreneuriat c’est au moins y voir trois dimensions. D’abord un phénomène économique et social : l’entrepreneur est celui qui innove ; celui qui crée des emplois quand le chômage est un problème récurrent de nos économies postmodernes ; celui qui crée de nouvelles entreprises permettant ainsi le renouvellement du tissu économique ; celui qui doit apporter richesse et espoir.
Ensuite une dimension politique : depuis la formule fameuse du fonctionnaire Raymond Barre, professeur de sciences économiques, et alors Premier Ministre, incitant en 1978 les chômeurs à créer leur propre entreprise, on peut dire que le politique a constamment occupé le terrain de l’entrepreneuriat. De la SARL à 1 euro au statut d’auto-entrepreneur tout a été tenté pour que les français suivent toujours plus nombreux l’incitation fondatrice de Raymond Barre.
Enfin, un domaine d’enseignement et de recherche en expansion constante.
La mission première de l’Universitaire est de produire et de diffuser de la connaissance. Mais face à un champ aussi complexe et polysémique on peut légitimement se demander quel type de connaissance sera bien utile à tous les acteurs du champ. Comment faire passer le domaine d’une action sans savoir… à un savoir actionnable au sens où l’entend Chris Argyris (1995 : 257) : « savoir, à la fois valable et pouvant être “mis en action” dans la vie quotidienne, dont l’utilisation par les praticiens ou les chercheurs offre précisément l’occasion de le tester dans la vie de tous les jours ».
L’entrepreneuriat, comme le management, la médecine ou le droit, sont avant tout des pratiques et dans ces domaines les acteurs précèdent souvent les académiques, l’action est en avance sur la réflexion.
Face à cette particularité deux conceptions s’affrontent. Celle de Peter F. Drucker pour qui la contribution des chercheurs ne peut qu’être faible au stade de la découverte ou de l’invention et ne devient déterminante que pour formaliser des pratiques arrivées à maturité.
Et celle d’Armand Hatchuel défendant une vision plus large : « l’essence de la recherche en management est de comprendre, inventer et critiquer des modèles d’action collective » (2001 : 36).
Au-delà de la conception adoptée sur leur rôle il semble plus intéressant de s’interroger sur la nature des connaissances que les académiques peuvent apporter aux praticiens, connaissances devant leur être véritablement utiles.

Partant des travaux de Fritz Machlup deux universitaires canadiens, Willem Gilles et Gilles Paquet (1991), proposent de compléter les grandes catégories officielles du savoir – connaissances humaniste, scientifique et socio-scientifique – d’une catégorie nouvelle, la connaissance de type Delta, qui semble tout à la fois pertinente dans le champ de l’entrepreneuriat et susceptible de rapprocher académiques et praticiens.
La connaissance humaniste, de type Alpha, se rapporte aux valeurs et à l’esprit de l’homme. Elle procède du général au particulier. Elle se préoccupe avant tout des valeurs, des jugements historiques et des questions d’intention et de signification. Elle examine de l’intérieur les actions, croyances et créations humaines. Elle mêle l’objectif et le subjectif. Elle résout les différences d’opinion par le débat plutôt que par l’accumulation de connaissances. C’est le domaine du verbal.
La connaissance scientifique (celle des sciences exactes), de type Bêta, part elle de l’observation des phénomènes naturels. Elle en tire des lois générales, définitions, axiomes et déductions chiffrées. Elle est empirique et positive (non normative). C’est le domaine des modèles mathématiques et du calcul. Ses succès et ses applications technologiques en ont fait la connaissance actuellement largement dominante.
La connaissance socio-scientifique (celle des sciences sociales), de type Gamma, emprunte à Alpha le souci de l’homme et à Bêta le souci des méthodes à prétention scientifique. C’est l’utilisation des méthodes des sciences naturelles pour aborder la réalité sociale, le domaine des enquêtes verbales sur échantillons représentatifs. Cette tendance scientiste des sciences sociales perdure encore malgré des débats virulents et de nombreuses critiques.

Pour Gilles et Paquet l’institutionnalisation de ces trois catégories de savoir a eu pour effet de marginaliser toute une gamme de connaissances d’autres types. Le territoire qu’occupent les connaissances de type Alpha, Bêta et Gamma ne circonscrit pas la totalité du savoir. Ils revendiquent donc la prise en compte d’une nouvelle catégorie, la connaissance de type Delta.
Il s’agit d’un véritable savoir, mais d’un savoir issu de la pratique, d’un savoir produit par le savoir-faire et qui s’ajoute à celui des disciplines classiques. Que vaudrait le médecin qui n’aurait jamais soigné de malades ? Que vaudrait le juriste qui n’aurait fréquenté que les codes sans avoir jamais traité un cas ? C’est en traitant créativement des cas qu’on pénètre les ressources cachées des codes. Il en va de même du management et de l’entrepreneuriat dont l’aspect livresque et numérique n’est qu’une composante du « savoir gérer » et du « savoir entreprendre ». Octave Gélinier (1991 : 104) la définit ainsi : « Elle vise moins les lois universelles que la maîtrise d’actions concrètes dans un contexte évolutif et contingent. C’est une connaissance, non déduite de la théorie générale, qui émerge de la réflexion en action, et qui sous-tend les compétences pour l’action, lesquelles sont essentielles pour toutes les activités focalisées sur des buts temporels : professions libérales, arts, mécanique, design, management, et plus généralement dans toute construction d’artefacts (sans parler de la médecine, de l’agriculture... de l’art militaire ou de l’art politique) ». Dans sa manifestation la plus haute, la connaissance Delta c’est la maîtrise d’un métier, le véritable professionnalisme qui se caractérise par sa capacité à trouver des solutions pour l’action dans une configuration inédite de circonstances et de buts.

LE PARCOURS PROPOSÉ
La première partie de cet ouvrage traite de l’émergence organisationnelle.
Le premier chapitre porte sur la recherche de l’idée. Elle est classiquement présentée comme la première étape d’un processus en cinq phases, la deuxième étant l’opportunité, la troisième le modèle économique (ou business model ), la quatrième la vision stratégique, et la cinquième le plan d’affaires (ou business plan ). Si les quatre dernières ont fait l’objet de nombreuses recherches et publications, la première, par contre, a suscité beaucoup moins d’intérêt.
Le créateur d’entreprise est parfois considéré comme naturellement créatif. Le plus souvent il n’en est rien et la plupart des projets relèvent de ce que les marketeurs qualifient de « me too ». Ce manque de créativité peut être une cause – parmi d’autres – du taux élevé de mortalité des nouvelles entreprises. Nous verrons où les créateurs trouvent leurs idées et comment on peut améliorer leur démarche. Cette quête des idées n’est pas utile qu’au créateur ex nihilo , elle l’est tout autant à l’entreprise existante qui veut renouveler ses produits ou se diversifier pour relancer sa croissance.

Le deuxième chapitre est consacré à l’émergence organisationnelle, à la construction de l’organisation qui va mettre en œuvre le projet entrepreneurial. L’étude de la théorie des organisations fait ressortir un paradoxe, le peu de travaux concernant leur naissance et leur fin. Un peu comme si la médecine n’avait ni pédiatre, ni gériatre et ne s’intéressait qu’aux adultes.
Le champ de l’entrepreneuriat, à s’être trop focalisé sur la création d’entreprise, a longtemps négligé son corollaire la création de l’organisation, son émergence. L’ambition de ce chapitre est de corriger ce manque.

La seconde partie traite du comportement organisationnel. Le chapitre trois s’interroge sur un personnage à la fois hybride et dans l’air du temps, le manager entrepreneur. Les grandes organisations ont maintenant toutes compris que l’époque n’était plus à la bureaucratie triomphante, et qu’à ne pas changer même une équipe qui gagne, arrive un jour où elle finit par perdre. Le manager entrepreneur est le personnage quasi mythique chargé d’insuffler – souvent à ses risques et périls – l’air entrepreneurial dans la grande organisation. Nous verrons que tant sur le plan individuel que sur le plan organisationnel intraprendre n’a rien d’une évidence.

Le chapitre quatre est consacré au renouveau entrepreneurial, à ce que nous qualifions de « réentrepreneuriat ». L’entrepreneuriat organisationnel peut prendre deux formes. La première consiste pour l’organisation à rester constamment entrepreneuriale. La seconde, à le redevenir après avoir cessé de l’être.
Or face aux difficultés on constate deux types d’attitude. La première consiste à mettre en œuvre de classiques mesures de restructuration consistant à s’efforcer de faire mieux – et souvent à plus petite échelle – le même métier qu’avant. La seconde, à réinventer l’entreprise et son métier, à mettre en œuvre un processus réentrepreneurial.

La conclusion, enfin, aborde l’importante question de l’acquisition de compétences entrepreneuriales. Les méthodes d’enseignement classique – cours magistraux, TP, TD – nous semblent totalement inopérantes. Entreprendre s’apprend en le faisant, aussi préconisons-nous l’adoption de l’apprentissage par l’action (action learning) dont le chantre fut l’anglais Reg Revans, aujourd’hui encore pratiquement inconnu en France. Son ouvrage majeur ABC of Action Learning dont la première version date de 1978 n’ayant toujours pas à ce jour été traduit en français.
Depuis quelques années déjà un outil d’accompagnement, le coaching, rencontre un succès croissant. Nous verrons comment il peut être utilisé pour agir sur le comportement des acteurs de l’organisation et le rendre plus entrepreneurial.
PARTIE 1
L’ÉMERGENCE ORGANISATIONNELLE
Chapitre 1
Trouver l’idée
A l’origine de tout processus entrepreneurial, qu’il s’agisse d’une création ex-nihilo ou d’une démarche intrapreneuriale, il y a un individu (ou une petite équipe) et une idée. Or si la recherche s’est beaucoup intéressée à l’individu – entrepreneur ou intrapreneur – d’abord avec l’approche par les traits (Qui est l’entrepreneur ?), puis avec l’approche comportementale (Que fait l’entrepreneur ?), et aujourd’hui avec l’approche cognitive (Comment pense l’entrepreneur ? Quels sont ses biais cognitifs ?) l’idée a suscité pour le moment beaucoup moins d’intérêt. Et lorsque le sujet est abordé c’est plus comme idée d’entreprendre, idée de démarrer un processus entrepreneurial ou intrapreneurial – et on trouve ici en particulier toute la recherche actuelle sur les modèles d’intention – que comme idée de ce qu’on va entreprendre ou intraprendre.
L’idée, au sens ou nous l’entendons ici, est le plus souvent présentée comme évidente, comme allant de soi, comme tellement évidente même qu’il n’est pas nécessaire d’en parler, que le sujet peut être évacué.
Et si on regarde, sur le plan quantitatif uniquement, l’essentiel des créations, cette position se comprend tout à fait. Lorsqu’une coiffeuse quitte sa patronne pour ouvrir son propre salon, ou lorsqu’un maçon crée son entreprise de maçonnerie, l’idée pour eux ne nécessite aucune recherche, elle va de soi.

Le processus entrepreneurial est présenté classiquement comme un enchaînement de cinq étapes : l’idée d’abord, l’opportunité ensuite, la définition du modèle d’affaires, puis de la vision stratégique et enfin la rédaction du plan d’affaires, ultime étape avant le passage à l’acte, la finalisation (cf. Émile-Michel Hernandez, 2001). Il y a quelques années la recherche se concentrait sur les deux dernières étapes du processus, la vision stratégique avec, par exemple, les travaux de Louis Jacques Filion (1990, 1996), de James C. Collins et Jerry I. Porras (1996), et d’Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand et Joseph Lampel (1999) ; et la rédaction du plan d’affaires, cf. par exemple Stéphane Marion et Patrick Sénicourt (2003) ou Jean Dondi (2008). Aujourd’hui les chercheurs s’intéressent plutôt à l’opportunité et au modèle d’affaires (Xavier Lecocq, Benoît Demil et Vanessa Warnier, 2006 ; Jean Redis 2007 ; Benoît Demil et Xavier Lecocq, 2008).
On peut actuellement qualifier l’opportunité, sans risque d’être contredit, de paradigme dominant de la recherche en entrepreneuriat. Deux articles l’un de S. Venkataraman (1997) “The distinctive domaine of entrepreneurship research”, l’autre de Scott Shane et S. Venkataraman (2000) “The promise of entrepreneurship as a field of research” en ont fait le paradigme central du champ reléguant innovation, création de valeur et émergence organisationnelle au second rang.
La définition de l’entrepreneuriat donnée par S. Venkataraman dans son article séminal de 1997 « l’entrepreneuriat comme champ académique cherche à comprendre comment les opportunités pour créer de futurs biens et services sont découvertes, créées et exploitées par qui et avec quelles conséquences » (1997 : 120) est largement acceptée et reprise par les auteurs du champ.
Cependant le lien idée-opportunité et le sens même du terme opportunité ont insuffisamment interpellé les chercheurs. Idée et opportunité sont souvent confondues, il est pourtant essentiel de les distinguer. Comme l’indique Kathleen R. Allen (2003 : 57-58) : « Tout le monde a des idées ; en fait, vous en avez probablement plusieurs centaines chaque jour. Cependant, une opportunité d’affaires est une idée qui d’une certaine manière peut devenir une affaire ou être commercialisée ». Alain Fayolle (2005) qualifie, lui, l’opportunité d’« idée acceptée ». Quant au passage de l’idée à l’opportunité, il n’a rien d’automatique et constitue même une des premières manifestations de la compétence entrepreneuriale qu’Éric-Michaël Laviolette et Christophe Loué (2006 : 8) présentent comme le fait : d’imaginer des produits ou services potentiels à partir des besoins insatisfaits et des besoins futurs de marchés existants ou des besoins induits par l’apparition de nouvelles techniques ou technologies, et de concevoir ces nouveaux produits ou services en analysant leur faisabilité technique, commerciale ou financière (mise au point technique du produit/service, étude des attentes des prospects, analyse de la concurrence potentielle, étude de la rentabilité).
Le dictionnaire Larousse indique que la caractéristique première d’une opportunité est d’être un événement favorable. La connaissance du taux élevé de mortalité des nouvelles entreprises n’interdit-elle pas de considérer toutes les idées comme des opportunités ? Plus d’attention consacrée à l’idée ne constituerait-il pas un bon moyen de diminuer le taux d’échec ?
Ces interrogations ont amené à consacrer un chapitre de cet ouvrage à la recherche de l’idée. D’abord pour étudier l’origine des idées, d’où viennent les idées de création, comment se fait la rencontre entre un créateur et son idée ? Ensuite pour puiser dans la boîte à outils du manager et présenter tout ce dont il dispose – et qu’il utilise le plus souvent fort peu, voire même pas du tout – pour améliorer la qualité des idées et, partant, diminuer peut-être les risques d’échec.

1. ORIGINE DE L’IDÉE
Avant de présenter la rencontre entre le créateur et son idée deux préalables seront traités.
D’abord le désir d’entreprendre précède-t-il ou non l’idée de ce qu’on va entreprendre ? Si le désir d’entreprendre se manifeste en premier le futur entrepreneur va devoir se mettre en quête d’une idée suffisamment pertinente pour lui permettre de construire son projet et de le formaliser.
Si l’idée précède le désir d’entreprendre il va falloir la transformer en une structure viable à travers les trois étapes successives de la compétence entrepreneuriale que sont le passage de l’idée à l’opportunité ; celui de l’opportunité au projet avec l’élaboration de la vision entrepreneuriale ; enfin, celui du projet à la structure avec l’impulsion de l’organisation.
Mahesh P. Bhave (1994) a formalisé l’opposition entre ces deux types de démarrage :

Schéma 1.1. : Étapes de reconnaissance de l’opportunité dans une création entrepreneuriale (Mahesh P. Bhave, 1994 : 229)
Le second préalable oppose le fait de chercher et celui de trouver. Il permet de proposer une typologie des occasions de rencontre, typologie ayant permis de structurer ce paragraphe :

Schéma 1.2. : Matrice Chercher/Trouver
Le quadrant I correspond au cas où l’idée est trouvée sans avoir à la chercher, lorsque c’est l’entrepreneur lui-même, sa formation, son parcours, qui est à l’origine de l’idée de création. Avec le quadrant II l’idée est trouvée mais il a fallu la chercher soit en observant l’environnement, soit en utilisant un des outils à la disposition du manager, les Techniques Et Méthodes de Créativité Appliquée (TEMCA). Pour le quadrant III la recherche n’ayant rien donné il faut donc s’adresser au marché pour acheter une idée d’entreprendre, par exemple l’achat d’un brevet, l’entrée dans un réseau de franchisés ou la reprise d’une entreprise. Quant au quadrant IV il n’y a ni recherche d’idée, ni découverte, il n’y aura donc pas de démarche entrepreneuriale ou intrapreneuriale.

1.1. L’ENTREPRENEUR
Pour Jean-Luc Massol (2007) la première approche pour l’individu en quête d’une idée d’entreprendre consiste à partir de lui-même. Et il oppose deux catégories d’individus : ceux qui possèdent un savoir-faire professionnel pouvant les inciter naturellement à lancer une activité lucrative indépendante dans leur domaine de compétence, et à ce titre il cite plusieurs exemples : ouvrier boulanger, infirmière hospitalière, compagnon plombier, avocat stagiaire, etc. et ceux dont la compétence n’offre pas spontanément cette éventualité, et il cite la caissière de supermarché, le magasinier, l’employé de banque, le manœuvre et la mère au foyer.
Adoptant le point de vue de Jean-Luc Massol, partir de l’individu lui-même, trois sources d’idées seront successivement présentées : la formation du futur entrepreneur, son expérience professionnelle, ses loisirs.

La formation
Leur formation initiale tient lieu de recherche d’idée à beaucoup de jeunes créateurs, en particulier dans le secteur des métiers. Ainsi, par exemple, dans le secteur dynamique des métiers dits « de bouche » – boulangerie, pâtisserie, charcuterie, etc. – c’est le CAP (Certificat d’Aptitude Professionnelle) obtenu qui détermine le type de commerce ouvert. Il en va de même dans le secteur du bâtiment et des travaux publics, de la mécanique auto, etc.
Parfois même c’est le stage suivi en fin d’études qui est à l’origine de l’idée de création. Ainsi Benjamin Mestrallet 1 élu « Jeune dirigeant de la technologie » 2008, était encore étudiant en informatique en 2002, lorsqu’il a diffusé sous forme d’un logiciel libre le code source de son projet de fin d’études. Un journal américain ayant vanté l’avance de son projet sur les solutions des géants du secteur a déclenché une prise de contact directe de la Défense américaine. Cela lui a permis de créer exo Platform , une entreprise informatique se consacrant au développement d’une technologie de portail innovante puis d’outils collaboratifs.

L’expérience professionnelle
Elle est également à l’origine de beaucoup de créations, le créateur souhaitant simplement exercer comme indépendant l’activité qu’il exerçait précédemment comme salarié. La coiffeuse quitte sa patronne pour ouvrir son salon et le comptable son employeur pour ouvrir son propre cabinet.
C’est aussi une façon de créer en limitant les risques inhérents à la création. Pour Louis-Jacques Filion (1990) les clés de la réussite entrepreneuriale sont la vision et les relations. Démarrer dans le secteur qu’on connaît comme salarié va souvent de pair avec une bonne appréhension du métier, donc avec une vision stratégique claire de sa future entreprise, et avec un bon réseau relationnel. Parmi ces créations basées sur une expérience salariale précédente on opposera celles qui se font sans aucune innovation par rapport à l’activité précédente, celles qu’on peut qualifier de « me too », et celles où la bonne connaissance du métier permet d’y apporter un regard nouveau, d’y innover.
Bernard Fixot 2 est une figure emblématique du monde de l’édition. Il a déjà derrière lui une longue carrière réussie dans l’édition lorsqu’en 2000 il crée XO Éditions. Son idée est simple, publier peu de livres mais faire de tous des best-sellers en recourant massivement aux techniques marketing. Son attitude est considérée comme iconoclaste dans un milieu professionnel où les outils du marketing ont longtemps été regardés avec dédain, un livre devant s’acheter plus que se vendre. Il publie peu de livres par an – une quinzaine – mais investit massivement dans leur promotion en consacrant 10 % de son budget à la communication alors que la moyenne du secteur est inférieure à 4 %. Et s’adresse à une clientèle populaire en diffusant des spots publicitaires sur Europe 1 aux heures de grande audience quand ses concurrents achètent des encarts de publicité dans le supplément Livres du journal Le Monde . En sept ans sur 125 livres publiés, 109 ont été des best sellers dont 84 se sont largement vendus à l’international.

Les loisirs
Faire de leur loisir préféré, de leur passion, un métier est le rêve de beaucoup. Aussi parmi l’origine des idées trouve-t-on diverses activités de loisir : le passionné de tennis ou de voile ouvre un club, le passionné de voyages crée une agence ou édite des guides touristiques, l’amateur de vin ouvre une cave, etc.
Les exemples sont nombreux de créateurs s’étant mis à leur compte pour assouvir une passion.
Si l’enthousiasme est nécessaire pour affronter les difficultés de la création, la passion peut toutefois être mauvaise conseillère, une activité exaltante quelques heures par semaine peut vite se révéler fort rébarbative à longueur de journée. Et tenir un club de tennis ou de voile ne consiste pas à pratiquer son sport préféré mais essentiellement à initier des débutants plus ou moins doués. La lassitude peut vite succéder à la passion.
Cette réserve levée, loisirs et passions sont à l’origine de nombreuses réussites entrepreneuriales. À titre d’exemple nous en citerons deux.
Le premier est l’entreprise Aérophile 3 créée en 1993 par deux jeunes polytechniciens, âgés alors de 25 ans, Jérôme Giacomoni et Matthieu Gobi. Ces deux ingénieurs, passionnés de vols en ballon, de montgolfières, avaient, pendant leurs études, fondé un club au sein de leur école. Pour démocratiser cette pratique relativement coûteuse leurs ballons sont captifs, c’est-à-dire reliés au sol par des câbles. Cela permet de tarifier le vol en ballon captif à 12 euros par personne, alors qu’un vol classique en montgolfière coûte 200 euros, ce qui est nettement moins abordable. Ils ont, depuis, perfectionné leur technique avec l’Aérophare, une structure hélicoïdale en acier d’une soixantaine de mètres de haut à l’intérieur de laquelle le ballon monte et descend, au lieu d’être retenu par des câbles. Ainsi protégé l’aérostat s’affranchit partiellement des conditions météorologiques, il supporte des vents de 70 kilomètres/heure contre 30 pour le système avec des câbles, ce qui divise par dix le nombre de jours d’immobilisation. Autre avantage de cette nouvelle technique, la manœuvre ne nécessite que deux personnes, alors qu’avec un câble il en faut huit par ballon dont un pilote breveté ; et la surface au sol occupée est moindre. Aujourd’hui leur passion a donné naissance à une véritable entreprise employant 25 personnes pour un chiffre d’affaires de 6 millions d’euros réalisé à 85 % à l’étranger. Ils ont construit une cinquantaine de sites, répartis dans une quinzaine de pays, vendus ou exploités en propre.
Le deuxième exemple est celui d’Aventure scientifique 4 créée en 2000 par un polytechnicien Cédric Javault et un normalien Olivier Moynot. Ces deux créateurs, désireux de faire partager à des jeunes leur goût pour les sciences, avaient, dès 1993, organisé à titre bénévole des colonies de vacances pour jeunes désireux de mieux comprendre les subtilités de la mécanique quantique et de la théorie de la relativité.
Prenant progressivement conscience de l’existence d’un véritable marché pour ce type de vacances scientifiques, en 2000 ils transforment leur activité bénévole en véritable entreprise. Aujourd’hui Aventure scientifique a parfaitement défini son cœur de cible (les 9-14 ans) et son concept : des vacances avec un fort contenu et les moyens qui vont avec (sons, lumières, jeux, bibliothèques…) et une sécurité renforcée (un animateur pour cinq enfants au lieu de un pour douze dans les colonies traditionnelles, envoi quotidien de photos sur le web aux familles, etc.).
Aventure scientifique emploie une quarantaine de permanents au siège de Bagneux, organise 250 séjours par an dirigés par 130 directeurs – enseignants, chercheurs, ingénieurs… – dans une soixantaine de centres en France et à l’étranger. À ces effectifs il faut ajouter l’été 1 500 animateurs.
Les exemples d’entreprises ayant leur origine dans les loisirs, les passions de leurs créateurs peuvent être multipliés puisqu’un entrepreneur sur six affirme s’être lancé uniquement par passion. Si ces deux exemples ont été retenus c’est parce qu’ils concernent des créations à la fois pérennes et d’une taille significative.

1.2. L’OBSERVATION DE L’ENVIRONNEMENT
Cette source d’idées de création est souvent citée dans les ouvrages traitant d’entrepreneuriat. Mais la notion même d’environnement est extrêmement vaste, pluridimensionnelle, et il n’est guère possible dans le cadre de ce chapitre d’en traiter tous les aspects, d’être exhaustif. Aussi a-t-il fallu faire des choix, choix relevant de notre seule subjectivité. Les dimensions présentées ici sont donc celles qui paraissent les plus riches d’idées à prendre pour aujourd’hui et surtout pour demain, les plus porteuses pour les créateurs potentiels en quête d’une idée d’entreprendre.
Elles ont été qualifiées de démographique, économique, géographique, juridique, organisationnelle, sociétale et technologique.

Environnement démographique
L’observation de la pyramide démographique des pays occidentaux donne de précieuses indications au créateur d’entreprise. Les populations vieillissent et de nombreux produits ou services apparus ces dernières années tiennent compte de cette évolution : voyages pour le troisième âge, presse spécialisée (magazine Notre Temps par exemple), résidences services, cures, etc.
Le baby boom a fait place au papy boom . Une entreprise fabriquant des couches-culottes s’est, fort judicieusement, mise à produire des protections pour l’incontinence des personnes âgées afin de satisfaire un marché en pleine expansion.
Maintenant, en France, avec le nombre grandissant de gens âgés de plus de 80 ans, apparaissent des produits et services destinés non plus au troisième mais au quatrième âge. Ainsi, par exemple, un peu partout se multiplient les ouvertures d’EHPAD (Établissement d’Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes) accueillant des personnes âgées valides, semi-valides et dépendantes. Ce vieillissement de la population va de pair avec un développement croissant du nombre de malentendants, de malades atteints de la maladie d’Alzheimer, etc. Tout cela entraîne des besoins nouveaux de produits et de services que des entrepreneurs avisés sauront identifier à leur profit.
S’inspirant d’un concept espagnol – la Tienda del Abuelo – Franck Demaison 5 a lancé Hojo – expression japonaise signifiant prendre soin et aider – une enseigne plutôt haut de gamme destinée aux seniors. Avec l’aide de sa femme, consultante en gérontologie, il a bâti le concept.
Mobilier et agencement sont spécialement adaptés à la clientèle visée. Les allées sont larges, un mètre au minimum, pour faciliter le déplacement des personnes en fauteuil. La hauteur des présentoirs n’excède pas 1,70 mètre, car l’âge venant lever le bras devient moins aisé. Pour faciliter la prise en main il n’y a jamais plus de quatre ou cinq objets sur les rayons. Les étiquettes mentionnant les prix sont en gros caractères, tout comme les chiffres et les lettres sur les touches des téléphones portables et des ordinateurs.
L’espace est divisé en quatre univers bien distincts et clairement identifiables : santé, bien-être ; habitat, art de vivre ; loisirs, confort ; et communication, informatique.
Et tous les choix de produits sont validés par deux gériatres et une aide-soignante spécialisée.
Le créateur de cette enseigne, Franck Demaison, espère développer un réseau d’une trentaine de points de vente, à la fois en propre et sous forme de franchise.

De même la jeunesse abondante des pays du Tiers Monde constitue une source d’inspiration pour les créateurs locaux.

Environnement économique
Pour le spécialiste de la consommation Robert Rochefort 6 la crise actuelle va modifier en profondeur les habitudes : « Des changements de comportements vont se perpétuer et s’amplifier : choix du superdiscount, achats sur Internet, bouderie des marques, renouveau de l’occasion… Bref, tout ce qui permet d’acheter moins cher ». Pour cet auteur nous entrons dans une longue période de consommation ralentie, différente et bien plus sélective.
Divers exemples illustrent ce changement d’attitude.
Faire faire une partie du travail par le client : c’est le modèle économique d’IKEA qui demande à ses acheteurs de monter eux-mêmes leurs meubles. Il peut être étendu à de nombreux autres domaines. Ainsi l’acheteur d’une maison MIKIT 7 réalise lui-même une partie des travaux de second œuvre (électricité, plomberie, cloisons, escaliers, sanitaires et isolation) économisant ainsi environ 30 % du prix d’une maison neuve (hors charge foncière).
Exploiter les alternatives à l’achat : le bien peut être partagé, loué, échangé, etc. Le succès du Vélib à Paris repose sur la location de vélos en libre service. Jeremy Rifkin (2005) dans son ouvrage L’âge de l’accès : La nouvelle culture du capitalisme a fort bien décrit ce passage d’une économie reposant sur la propriété des biens à un système où l’essentiel n’est plus de posséder mais d’être « connecté ».
Économiser : les sites comparateurs de prix comme Kelkoo.fr , PriceRunner.fr se sont multipliés avec plus récemment l’apparition de sites spécialisés dans tel ou tel domaine ainsi Zagaz.com compare les prix à la pompe et Envoimoinscher. com les tarifs de messagerie express.
Inspiré également par un souci d’économie le comparateur Geesi 8 , a été développé par un promoteur immobilier, Pascal Voisin. Ce système permet de regrouper les consommations des différents relevés (eau, gaz, électricité…) présents au sein d’une habitation sur un seul boîtier, grâce à un système de capteurs radio. Le boîtier affiche une lecture en euros permettant au consommateur de suivre en temps réel l’évolution de ses dépenses, et donc d’être vigilant sur ses consommations. Lorsque la consommation atteint un prix anormal le consommateur est averti par SMS ou e-mail.
Mais si certains consommateurs rencontrent des difficultés économiques ce n’est pas la crise pour tous et le monde compte aussi de plus en plus de gens très fortunés. Produits et services peuvent être adaptés à cette clientèle particulière. Ainsi, par exemple, Frédéric Malle 9 , un consultant de 45 ans ayant longtemps travaillé pour LVMH, a eu l’idée, en 2000, d’ouvrir une boutique proposant des parfums très haut de gamme avec des senteurs uniques… et des prix en rapport. Son projet a été un succès, et, aujourd’hui, ses parfums sont présents dans plus de 60 points de vente à travers le monde.
De même les chiens des happy few ont droit à des parfums haut de gamme. Laurent Jugeau et Etienne de Swardt 10 ont quitté le service marketing des parfums Givenchy pour créer Oh my dog ! , une fragrance haut de gamme pour chiens. Le succès du parfum a permis l’ouverture de magasins Dog generation vendant shampooing, médailles, laisses, sacs, trousses de secours et de voyage, pour la jet-set canine.

Environnement géographique
L’importation d’un concept développé dans un pays étranger présente plusieurs avantages. Cela fournit une idée de départ et permet de démarrer avec un produit ou un service ayant déjà fait ses preuves. Si hier se rendre à l’étranger était nécessaire pour y trouver des idées d’entreprendre, aujourd’hui la prospection peut se faire à distance sur Internet. Le créateur devra cependant avoir à l’esprit qu’une idée qui réussit dans un pays ne réussira pas obligatoirement dans un autre, le goût et le comportement des consommateurs variant d’un pays à l’autre. L’idée nécessite souvent pour réussir d’être adaptée au contexte local.
De nombreux exemples illustrent ce cas de figure. Les fondateurs du groupe hôtelier Accor, Paul Dubrulé et Gérard Pélisson, se sont inspirés des motels américains bon marché pour ouvrir leur premier Novotel en 1960.
François Lemarchand a pris modèle sur la chaîne américaine The Nature Company pour ouvrir Natures et Découvertes, et sur Restoration Hardwares pour ouvrir Résonances. Et Philippe Bloch et Ralph Hababou se sont inspirés du géant américain des espresso bars Starbucks pour lancer leur chaîne Colombus Café.
D’autres créateurs, moins médiatisés que ceux précédemment cités, ont également adapté à la France un concept d’origine étrangère, ainsi par exemple
Emery Jacquillat 11 fondateur de Matelsom. Cet ancien élève d’HEC spécialisation « entrepreneurs » voulait créer une entreprise mais ne savait pas dans quel secteur se lancer. Alors qu’il était coopérant à New York pour le compte d’Orangina il découvre dans le Queens une boutique de matelas vendant aussi par téléphone. En rentrant il passe neuf mois à mener son étude de marché, en interrogeant les gens dans la rue à Lyon, Saint-Etienne et Paris, et constate que le consommateur français est prêt à acheter un matelas hier par téléphone, et plus récemment par Internet. Aujourd’hui Matelsom est le numéro 1 français de la vente de matelas à distance.

Environnement juridique
La multiplication de textes au niveau national, européen ou international, qu’il s’agisse de réglementer ou au contraire de déréglementer, est une source quasi inépuisable d’idées pour les créateurs. Ces divers textes peuvent soit créer de nouveaux métiers, soit dynamiser considérablement des activités jusque là confidentielles… soit au contraire porter un coup fatal à d’autres secteurs.
Le métier de diagnostiqueur immobilier est apparu avec la multiplication des obligations légales à la vente puis à la location de biens immobiliers (maisons et appartements) : plomb, amiante, termites, gaz et performance énergétique, électricité. Le Premier Ministre Jean-Pierre Raffarin a fait voter en janvier 2003 un texte obligeant les propriétaires de piscines à installer un système de sécurité pour éviter les noyades. Quelques piscines étaient déjà équipées mais ce texte a obligé les propriétaires du million de piscines françaises à se mettre en conformité. Cette disposition a bien évidemment considérablement dynamisé les entreprises du secteur, et a incité de nouveaux acteurs à s’y intéresser.
Le 26 juillet 2005 la loi sur le développement des services à la personne – plan Borloo – a instauré une réduction d’impôts de 50 % dans une vingtaine d’activités allant du petit bricolage aux promenades pour chiens. À deux reprises cette liste a été élargie, et elle le sera probablement encore.
La législation indique que toutes les signatures électroniques sont recevables en justice dès lors qu’elles assurent l’identification du signataire et l’intégrité de l’acte. Cette contrainte juridique est à l’origine de la création en février 2000 de Dictao 12 par un ingénieur Supélec, Jacques Pantin : son objet, sécuriser les signatures électroniques. Sa technologie permet de donner valeur légale à un document électronique. Plus de 600 établissements financiers signent leurs reportings réglementaires grâce à cette technologie. De même la signature des sept millions et demi de Français qui en 2007 ont eu recours à la télédéclaration de leurs impôts a été sécurisée grâce à son produit Dictao AdSigner.
Mais la législation européenne – les institutions européennes produisant désormais les trois quarts de la réglementation française – est aussi une riche source d’idées d’entreprendre.
Une directive européenne de 2001 (2001/95) exigeait qu’à partir de janvier 2005 les entreprises de l’agroalimentaire – des producteurs aux distributeurs – s’équipent afin d’être en mesure d’assurer la traçabilité des produits. Ce texte est à l’origine de la création de Trace One 13 par Jérôme Malavoy. Son objet : une solution informatique facilitant la communication entre industriels et distributeurs, avec l’idée de créer un standard collectif utilisable en toute confidentialité par l’ensemble des distributeurs, ce qui évite aux fournisseurs d’avoir à s’adapter à des systèmes différents. Ainsi les distributeurs s’assurent de la conformité des lots fabriqués par les industriels avec le cahier des charges initial. En cas de problème, le système déclenche une alerte et les lots incriminés sont facilement localisés.
Toutes les entreprises dont l’objet est de participer d’une façon ou d’une autre à des actions de contrôle ne peuvent que se réjouir du dynamisme réglementaire de la Commission de Bruxelles : analyse des composants alimentaires, exigence de traçabilité et interdiction des OGM, etc. Mais l’Europe se préoccupe également des déchets, la directive européenne sur le tri et la récupération des EEE (Équipements Électriques et Électroniques) a ouvert de nombreuses opportunités à des créateurs...

Avec la mondialisation, les contraintes réglementaires ne se limitent plus à la France et à l’Europe. Le protocole de Kyoto sur la réduction des gaz à effet de serre et la mise en place d’une bourse de CO 2 ouvre aussi des possibilités aux entrepreneurs imaginatifs.
Dans le domaine de la finance et des activités bancaires les règles venues ou nettement inspirées d’outre-Atlantique contribuent au développement de sociétés de services. On citera par exemple la loi Sarbanes Oxley qui impose aux entreprises davantage de contrôle interne (contrôles apparemment encore insuffisants cf. l’affaire Madoff).

Environnement organisationnel
Les formes organisationnelles ont évolué. À l’entreprise pyramidale, monolithique et totalement intégrée a succédé l’entreprise réseau avec son jeu complexe d’externalisation, d’alliances, de coopétition (néologisme de coopération et de compétition).
La grande entreprise s’est déconstruite renvoyant au marché des activités jusque là internalisées, et parallèlement des activités exercées par des acteurs indépendants se sont structurées, par exemple, les regroupements d’agences immobilières en réseau de franchisés. Ce jeu de construction et de déconstruction a inspiré des créateurs. Ainsi Philippe Bosc 14 un autodidacte, ayant même échoué à son CAP de coiffure, a industrialisé la coiffure à domicile en constituant un groupe de 2 700 personnes coté en bourse. Dans une activité exercée avant lui uniquement par des indépendants il a mis en place avec succès un concept original et efficace qu’il qualifie de « chaîne de salons de coiffure sans salons ». La vocation de l’entreprise n’est pas de former des coiffeuses – il ne recrute que des coiffeuses expérimentées – mais d’organiser leur travail.
D’autres exemples relèvent de la même démarche, structurer des activités exercées précédemment par des indépendants. Acadomia 15 a normalisé, industrialisé, l’immense marché du soutien scolaire, domaine de prédilection des indépendants et du travail au noir. À la différence de Philippe Bosc qui embauche ses coiffeuses, Acadomia est l’intermédiaire – le mandataire – entre les enseignants et les familles. Ce sont donc les familles qui sont juridiquement les employeurs des enseignants mais Acadomia les décharge de l’accomplissement de toutes les formalités administratives. En quinze ans la société, créée en 1989 et entrée en bourse en 2000, a bâti un réseau de 65 agences.
Dans le secteur du dépannage à domicile, activité exercée elle aussi essentiellement par des indépendants, on trouve d’autres exemples de création reposant sur le même processus de structuration, ainsi Maisonning, STP dépannage, etc.

La déconstruction organisationnelle ouvre, elle aussi, un vaste champ d’idées : nettoyage, gardiennage, hébergement et nourriture du personnel, location de matériel, etc. Toutes ces activités sont de moins en moins accomplies en interne, et sont confiées à des structures spécialisées. Certaines entreprises vont même plus loin dans ce processus en externalisant la gestion de leur système informatique ou de leurs activités de recherche et développement.

Environnement sociétal
Le mode de vie des diverses catégories de familles françaises a profondément évolué ces dernières années, leurs valeurs aussi. De nombreuses femmes travaillent et ont peu de temps à consacrer à la tenue de leur intérieur d’où le succès des produits et services destinés à leur simplifier les tâches ménagères. La difficulté et le coût du recours à l’artisan pour faire exécuter des petits travaux d’entretien ont amené le développement d’un important secteur du bricolage. La télévision, puis plus récemment Internet, occupent une place importante dans les loisirs des Français. Le goût pour le retour à la nature, l’écologie, l’hédonisme, l’individualisme se développent. Toutes ces évolutions, ces mutations sociétales nécessitent l’apparition de produits et de services nouveaux qui peuvent être à l’origine de la création de nombreuses entreprises.
Et si, en 2009, on essaie de repérer un ordre dans l’évolution de ces tendances on peut les classer en deux grandes catégories principales : celles qui relèvent du souci de la planète, et celles qui relèvent du souci de soi.
Le souci de la planète c’est ce qui se rapporte au développement durable, aux produits équitables, à la protection de l’environnement, aux économies d’énergie, au recyclage des déchets, aux matériaux écologiques, etc.
Le souci de soi c’est ce qui touche à la santé, aux aliments fonctionnels, aux alicaments (néologisme d’aliment et de médicament), aux produits bio, aux recettes de terroir, aux médecines douces, aux loisirs créatifs, aux services à la personne, etc.
Des exemples viennent illustrer chacune de ces deux tendances : souci de la planète d’abord, souci de soi ensuite.
Fabienne Jensen 16 a ouvert en 2004, au Perreux-sur-Marne, le premier pressing écologique de France. Elle a remplacé l’utilisation classique du perchloréthylène par la technologie « GreenEarth » à base de silicone liquide. Cette technologie brevetée a été développée conjointement par General Electric, Procter et Gamble et GreenEarth Cleaning. Elle est basée sur l’utilisation du silicone liquide, un composant dont l’innocuité a été scientifiquement prouvée. Dérivé de la silice, il est biodégradable à 90 %. Sans danger pour la nature, il est aussi sans danger pour la santé humaine. Depuis Fabienne Jensen a fait des émules et fin 2008 s’ouvre en France le premier magasin d’une nouvelle chaîne de pressing axée sur l’écologie, baptisée « Séquoia », basée sur cette technologie, déjà largement utilisée aux États-Unis et en Grande-Bretagne.
En 2003 Philippe Andrieu crée Lytess 17 , une entreprise spécialisée dans le cosmétotextile. S’inspirant du collant Dim amincissant – le souci de soi – il propose une gamme de vêtements – collants, sous-vêtements, tee-shirts, jeans – amincissants. Des actifs cosmétiques sont « micro-encapsulés » dans le tissu le rendant ainsi amincissant. Après la minceur Lytess a incorporé dans ses tissus des cosmétiques anticellulite ou hydratant, et réfléchit actuellement à des textiles santé contre l’eczéma, la douleur, etc. En d’autres termes après des vêtements qui rendent plus minces, des vêtements qui soignent.
Un autre exemple de création lié au souci de soi est celui de Caudalie 18 , une entreprise de produits cosmétiques créée en 1994 par un jeune couple Mathilde Cathiard et Bertrand Thomas. Leur idée initiale : utiliser les polyphénols, des molécules contenues dans les pépins de raisin, pour fabriquer des crèmes antirides. Les vertus antivieillissement de ces molécules étaient connues, mais leur instabilité les rendait inutilisables en cosmétique. Un chercheur de l’Université de Bordeaux II, le Professeur Joseph Vercauteren, ayant découvert et breveté un procédé de stabilisation de ces molécules, va rendre possible leur utilisation en cosmétique. Les produits de Caudalie, surfant sur « la vague écolo-naturelle », rencontreront le succès. Dans un deuxième temps ces créateurs lanceront le concept de « vinothérapie », une balnéothérapie là encore à base de produits de la vigne.

Évolution technologique
L’évolution technologique constitue également une source d’inspiration potentielle pour les créateurs en quête d’idées.
Si ces dernières années Internet a été à l’origine de la création d’innombrables entreprises suffisamment médiatisées pour qu’il ne semble pas utile d’y revenir ici, d’autres évolutions technologiques ont également inspiré les créateurs : ainsi les biotechnologies, les nanotechnologies… et plus récemment ce que les américains qualifient de greentech .
Ces technologies dites « vertes » ont pour objectif de contribuer à l’amélioration de la qualité de l’environnement par la réduction des rejets toxiques dans l’air, dans l’eau ou dans le sol. Ce secteur s’apparente à celui qualifié en France d’« éco-industries » défini comme regroupant l’ensemble des activités qui « produisent des biens et services destinés à mesurer, prévenir, limiter ou corriger les atteintes à l’environnement ».
Un exemple de création illustre également cette source d’idée, celui de l’entreprise Web Air, une entreprise de service créée par l’inventeur lorrain Jean-Charles Weber en association avec différents partenaires : l’entreprise Plannif Environnement située à Orléans pour le volet opérationnel et ingénierie, les réseaux de transfert de technologie de Lorraine (Critt eau, Critt bois, Cetim, Mécanica) et pour la partie recherche, le ministère de la Recherche, l’ESSTIN (École Supérieure des Sciences et Technologie de l’Ingénierie de Nancy), l’Université de Nancy I, différents laboratoires, et le soutien de grands groupes industriels comme Usinor, EDF ou TotalFina. L’objet de Web Air 19 est de dépolluer l’air ambiant en fixant des molécules gazeuses odorantes ou polluantes sur des solides en utilisant un procédé dont l’intérêt principal est d’être particulièrement économe en énergie.

1.3. LE RECOURS AU MARCHÉ
Le vécu de l’entrepreneur et l’observation de l’environnement peuvent n’avoir débouché sur aucune idée intéressante de création. Une autre possibilité consiste alors à s’adresser au marché, en d’autres termes à acheter une idée.
Cela peut prendre plusieurs formes différentes : l’achat d’un brevet, l’entrée dans un réseau de franchise ou la reprise d’une entreprise existante.

Achat d’un brevet
Divers auteurs s’étant intéressés à la recherche de l’idée mentionnent l’achat de brevet comme une source d’idée d’entreprendre.
Ainsi pour la France Alain Fayolle (2004) mentionne l’Institut National de la Propriété Industrielle (INPI) et Jean-Luc Massol (2007) fournit une liste de sites pour entrer en contact avec des inventeurs. Il indique en particulier le site d’une vénérable institution française, le concours Lépine ( www.concours-lepine.com ), créé en 1902 par Louis Lépine, Préfet de police de la Seine, et organisé actuellement par l’Association des Inventeurs et Fabricants Français (AIFF). Ce concours récompensait à l’origine d’un prix de 100 Francs un petit fabricant de jouets ou de quincaillerie innovant. Il était destiné à sortir les petits fabricants parisiens du marasme économique ambiant. Ce concours qui récompense un inventeur original est aujourd’hui ouvert à tous, sous réserve qu’un titre de propriété intellectuelle ou industrielle (brevet) soit déposé.
Si certaines inventions relèvent du gadget d’un intérêt limité, on doit aussi à ce concours la mise en évidence de quelques innovations marquantes comme le stylo à bille, le moteur à deux temps, le fer à repasser à vapeur, l’hélice à pas variables, les verres de contact…
Pour le Canada Sylvie Laferté (2006) propose au candidat créateur de se rendre à Ottawa, la capitale fédérale, ou de consulter la banque de données Internet de l’Institut de la propriété intellectuelle du Canada pour faire des recherches dans les archives de la Commission des brevets ; et de visiter les sites reliés tel le Bureau des brevets américains.
Robert D. Hisrich et Michael P. Peters (1991) conseillent également la surveillance des brevets. L’ Official Gazette, hebdomadaire publié par l’U.S. Patent Office, donne un résumé de chaque brevet accordé et une liste de tous les brevets offerts à la vente ou sous licence. La liste des milliers de brevets détenus par le secteur public américain est également disponible auprès du Government Patent Board . D’autres organismes publics, comme l’ Office of Technical Services , aident aussi les entrepreneurs à obtenir des informations sur tel ou tel produit.
Les inventeurs ne souhaitent pas tous exploiter eux-mêmes leurs inventions pour diverses raisons : cela ne relève pas de leur objet social, ils n’en ont pas le goût, pas la compétence, pas les moyens financiers… Ils cherchent donc soit à vendre leur brevet, soit à toucher des royalties.
Ainsi, par exemple, une jeune société nantaise, Food Development 20 exploite l’invention – protégée par un brevet – de deux chercheurs de l’INRA (Institut National de la Recherche Agronomique). Ces deux chercheurs ont mis au point un gaz qui permet aux abattoirs d’anesthésier les canards avant l’abattage. Avec un gaz anesthésiant classique comme le dioxyde de carbone (CO 2 ) les muqueuses du canard sont irritées et l’animal, par réflexe, se met en apnée et n’est donc pas anesthésié. Les chercheurs de l’INRA ont eu l’idée de mélanger le gaz anesthésiant avec un gaz hilarant, le protoxyde d’azote (N 2 O), qui trompe la vigilance de l’animal : le canard ne se met pas en apnée et est donc anesthésié.
INRA Transfert, filiale de droit privé de l’INRA, a consenti gratuitement à Food Development une option de licence. En échange cette petite entreprise a pris en charge la validation industrielle du brevet et l’INRA touchera un pourcentage sur les ventes du procédé.

Franchise
Le système de la franchise permet à un créateur de démarrer avec une idée ayant déjà été testée et validée par un entrepreneur l’ayant précédé, le franchiseur.
Le franchisé bénéficie des conseils et des services du franchiseur qui a créé l’enseigne et auquel en contrepartie il verse un droit d’entrée et une redevance annuelle. Ce système consiste donc à acheter pour démarrer une idée validée par un autre. Cela limite les risques d’échec puisque le créateur bénéficie ici d’un concept – industriel, commercial ou de service – ayant déjà fait ses preuves, d’une formation, d’un accompagnement, d’outils de gestion, etc. Avec ce système il démarre son activité sous une enseigne déjà connue du public – ou en passe d’être connue si la franchise est récente – ; il bénéficie de la publicité réalisée au niveau national par le franchiseur et des supports de communication déjà utilisés, du soutien logistique d’un réseau.
Si la franchise présente des avantages pour le chercheur d’idées d’entreprendre elle présente, par rapport à d’autres formules, plusieurs inconvénients. D’abord l’idée est celle du franchiseur, pas celle du franchisé. Il doit respecter impérativement les règles du réseau, et devoir ainsi toujours brider sa créativité peut constituer à terme une source de frustration.
Ensuite, son coût : il faudra toujours rémunérer l’apport du franchiseur, ce qui bien évidemment diminue la rentabilité du franchisé. Il peut considérer que le compte n’y est pas et s’estimer victime d’un jeu de dupes.
Enfin, si de nombreux réseaux ont fait leur preuve et promeuvent un concept constituant réellement un plus pour les entrepreneurs s’y joignant, il en existe de beaucoup moins sérieux où le nouvel adhérent regrette rapidement les fonds versés. Et, en cas de difficultés économiques, le franchisé se trouve face à un double risque : le sien et celui de son franchiseur.

Reprise d’entreprise
Ici il ne s’agit plus de l’achat d’un brevet ou d’un concept (comme avec la franchise) mais de l’achat d’une entreprise, processus beaucoup plus complexe.
Le thème de la reprise d’entreprise a suscité ces dernières années un intérêt croissant. Intérêt des pouvoirs publics d’abord, qui voyant la génération du baby boom arriver à l’âge de la retraite s’alarment des milliers d’entreprises risquant d’arrêter leur activité faute de repreneur. Intérêt des praticiens ensuite, qui proposent divers ouvrages traitant du sujet ainsi Gilles Lecointre (2004) ou Jean-Marc Tariant (2007). Intérêt des universitaires enfin, le thème de la reprise d’entreprise devenant une dimension du champ de l’entrepreneuriat de plus en plus fréquentée. On citera, par exemple, Bérangère Deschamps (2002), Christian Picard et Catherine Thévenard-Puthod (2004) ou Sonia Boussaguet (2005).
Il ne s’agit pas ici de traiter en détail de la reprise d’entreprise, sujet beaucoup trop complexe pour être présenté en quelques lignes, mais simplement d’aborder le sujet sous l’angle de l’achat d’une idée, celle que le cédant a eu quelques années auparavant.
Si le repreneur achète ainsi une idée validée par les années précédentes d’exploitation, ce qui peut limiter les risques d’échecs, la reprise n’en présente pas moins, à notre sens, deux inconvénients principaux. Son coût d’abord, la difficulté de trouver une entreprise à reprendre ensuite.
S’il est bien évident que des dizaines de milliers d’entreprises vont voir dans les prochaines années leur dirigeant cesser son activité, cela ne signifie pas qu’elles peuvent toutes faire l’objet d’une reprise. Les plus petites sont trop liées à la personne de leur propriétaire pour pouvoir être cédées, et les plus importantes sont trop chères pour un repreneur personne physique et ne peuvent concerner que d’autres entreprises. Enfin de nombreuses reprises se faisant dans un cadre familial ou par des salariés, des entreprises disparaissant (faillite, absorption, fusion), le C.R.A. (Cédants et Repreneurs d’Affaires) estime que seulement 4 000 à 5 000 PME sont cédées chaque année à des repreneurs extérieurs.

2. MÉTHODES DE RECHERCHE
Si les sources d’idées précédemment présentées – l’entrepreneur, l’environnement, le marché – n’ont abouti à rien de concluant, le candidat entrepreneur ne doit pas s’avouer vaincu pour autant, et renoncer à son projet.
Il dispose dans la boîte à outils du manager de divers instruments pouvant l’aider efficacement dans sa quête. Le premier, le plus évident, est tout ce qui relève de la créativité et de ses diverses techniques. Mais ce n’est pas le seul et d’autres concepts peuvent servir sa recherche.
Trois seront présentés ici car les plus féconds : le modèle économique, la chaîne de valeur et le marketing mix.

2.1. LES TEMCA (TECHNIQUES ET MÉTHODES DE CRÉATIVITÉ APPLIQUÉE)
La créativité est d’abord une aptitude individuelle à créer du neuf, à modifier l’environnement humain. Par extension, la créativité désigne un ensemble de méthodes développant cette attitude. Ce n’est ni un produit, ni un résultat, mais plutôt un processus mental au cours duquel l’individu explore et évalue de nouvelles idées.
Le sens commun la définit comme l’acte de créer quelque chose de nouveau. Quant aux trois auteurs qui en sont considérés comme les pères fondateurs Alex F. Osborn (1988), Arthur Koestler (1989) et Edward de Bono (1987), ils la conçoivent comme suit.
Pour le premier la créativité est « un processus intellectuel qui vise à provoquer le plus d’associations possibles afin d’arriver à une nouvelle synthèse, un nouvel arrangement d’où surgiront des nouveautés conceptuelles, des stratégies inattendues, des innovations ». Pour Arthur Koestler « l’acte créateur n’est pas un acte de création au sens de l’Ancien Testament. Il ne crée pas quelque chose à partir de rien, il découvre, mélange, combine, synthétise des faits, des idées, des facultés, des techniques, qui existaient déjà. Le tout inventé sera d’autant plus étonnant que les parties sont plus familières ». Edward de Bono, enfin, considère que « réfléchir créativement est une technique opératoire avec laquelle l’intelligence exploite l’expérience dans un but donné ».

Jean-Louis Magakian (2006) présente la créativité comme à la croisée de trois approches théoriques – le fonctionnalisme, l’enactment et la poétique –, de trois logiques d’action.
La première de ces logiques s’appuie sur la notion de rationalité et sur la démarche fonctionnaliste de l’organisation qui prend ses racines théoriques dans la philosophie pragmatiste nord américaine (cf. Dewey 1938). Selon cette approche la créativité est « la conséquence d’un processus objectif d’extraction et de traitement de données à partir d’une enquête portant sur les ressources et les compatibilités de celles-ci avec les programmes cognitifs détenus par l’individu, comme par l’organisation » (Jean-Louis Magakian, 2006 : 157).
La deuxième logique – l’enactment – prend ses racines dans un champ combinant psychologie cognitive et processus d’action, la sociologie interactionniste, pour laquelle l’intersubjectivité des relations sociales nourrit la quête de sens pour l’individu. Ici la créativité est appréhendée comme un processus de co-évolution des actions collectives entrelacées avec les interprétations des individus (C.M. Ford, 1996), comme le résultat d’une dynamique proactive d’interprétation entre l’individu et son environnement.
Enfin la troisième logique, celle de la poétique, s’appuie sur l’imagination poétique de l’individu, associant à la fois une posture de rationalité et une démarche poétique délibérément dynamique grâce à la combinaison des images et des mots.

Un tableau résume ces trois cadres conceptuels, ces trois conceptions de la créativité :

Tableau 1.1. : Trois démarches de créativité organisationnelle (Jean-Louis Magakian, 2006 : 156)
De nombreux ouvrages traitent de façon fort complète de la création d’entreprise et d’une de ces dimensions, la recherche de l’idée, mais le plus souvent l’utilisation possible des TEMCA n’est pas mentionnée (par exemple Alain Fayolle, 2004 ou l’APCE, 2007).
Et lorsqu’il y est fait référence c’est le plus souvent de façon très synthétique en quelques pages, voire en quelques lignes.
Mêmes des ouvrages centrés sur la recherche de l’idée n’y accordent qu’une place limitée. Christelle Fleury et Aurore Dohy (2009) dans Trouver son idée de business ne les évoquent pas. Sylvie Laferté (2006) dans Comment trouver mon idée d’entreprise n’y consacre que 7 pages sur 222 pour présenter le remue-méninges, le concassage et « la technique du Club Med ». Et Jean-Luc Massol (2007) dans Trouver une idée de création d’entreprise s’y intéresse aussi peu (7 pages sur 204) et ne présente que trois techniques classiques (remue-méninges, défectuologie et concassage) et deux techniques plus personnelles : « le meilleur moyen » et « l’espace de consommation ».
Et si d’innombrables livres traitent de créativité (Guy Aznar, 2005 ; Edward de Bono, 2004, 2005 ; Luc de Brabandère, 1994, 1998, 2004, 2007 ; etc.) peu d’ouvrages établissent un lien significatif entre le champ de l’entrepreneuriat et celui de la créativité.
À notre connaissance l’ouvrage de Camille Carrier (1997) De la créativité à l’intrapreneuriat est un des rares à combler ce manque. On peut légitimement s’interroger sur l’origine de ce manque. Traitant de la pédagogie de l’entrepreneuriat Renaud Redien-Collot (2006-2007) s’interroge lui sur l’absence quasi générale de formation à la créativité dans les programmes d’entrepreneuriat. Il en propose une explication, la créativité étant souvent une valeur présupposée à tout engagement entrepreneurial, cela amène le futur entrepreneur à se penser comme ontologiquement créatif et n’ayant donc pas besoin de former, de développer sa créativité. L’extrême banalité de beaucoup d’idées de création fait ressortir l’impérieuse nécessité de battre en brèche ce présupposé.

Être véritablement créatif n’a rien d’une évidence et Camille Carrier (1997 : 16) énonce sept attitudes qui brident notre créativité : La surestimation de la logique et de la rationalité. Le règne de la spécialisation. L’obsession de « la » bonne réponse. La peur excessive de l’échec. La dévalorisation du jeu et de la fantaisie. Une conception limitative de l’intelligence. Le respect inconditionnel de la règle.
Il ne s’agit pas ici de revenir sur ces attitudes fort bien présentées dans l’ouvrage de notre collègue québécoise Camille Carrier mais de montrer comment elles sont encore accentuées par la culture et le système éducatif français.
La France est le pays de Descartes et plus qu’ailleurs la logique cartésienne y règne en maître. Dès son plus jeune âge l’élève français recherche « la » bonne réponse, il est formaté par l’enseignement des mathématiques avec ses problèmes bien structurés. Il y a dans l’énoncé d’un problème de mathématiques toutes les indications dont l’élève a besoin, aucune indication superflue, et il n’y a qu’une seule bonne solution. Si on glisse dans l’énoncé un renseignement inutile, l’élève voulant à tout prix l’utiliser se trompera dans la résolution du problème.
Et lorsqu’à l’Université on soumet aux étudiants un cas avec des réponses à apporter à des problèmes mal structurés, avec une information incomplète, des références floues, etc.

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