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L'innovation, élan du XXIe siècle

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Description

La réflexion et l'action de l'Institute for Strategic Innovation and Services, créé en 2004, s'articulent autour de la promotion et l'émergence de l'innovation dans l'économie de la connaissance et des services du XXIe siècle. Cet ouvrage reprend les idées développées ces dernières années qui s'articulent autour de trois grandes parties : "Stimuler l'innovation", "Innover dans les services : défis et perspectives" et "La responsabilité au coeur de l'innovation".

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 15 octobre 2014
Nombre de lectures 20
EAN13 9782336358758
Langue Français
Poids de l'ouvrage 2 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Couverture
4e de couverture
Copyrihgt

























© L’Harmattan, 2014 5-7, rue de l’École-polytechnique ; 75005 Paris
http://www.harmattan.fr diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattanl @wanadoo.fr
EAN Epub : 978-2-336-70886-7
Titre
Sous la direction de
Hervé M ATHE
Xavier P AVIE







L’innovation,
élan du XXI e siècle

Innover dans l'économie de la connaissance et des services
The Institute for Strategic Innovation and Services
ISIS, The Institute for Strategie Innovation and Services, est un centre de recherche et d’animation scientifique de l’ESSEC Business School à Paris et Singapour.
Créé en janvier 2004, ISIS a pour vocation de faire émerger, stimuler et promouvoir l’innovation dans l’économie de la connaissance et des services du XXI e siècle, et cela en vue de contribuer à la croissance responsable et à la compétitivité des organisations. L’institut instruit les mécanismes d’innovation, capitalise sur les bonnes pratiques, accompagne les changements organisationnels et managériaux et élabore des instruments de mesure de la performance et de la capacité créatrice des équipes.
ISIS anime un réseau international de partenaires économiques et universitaires tournés vers un objectif commun de développement de connaissances concrètes et de savoir-faire structurés. Au travers d’échanges continus avec les responsables économiques, une communauté se construit autour de la réflexion, de la diffusion et du partage d’expériences. Les « Matins de l’Innovation » ainsi que d’autres manifestations permettent à cette communauté de se réunir et de participer à une construction commune autour des enjeux et des méthodes de l’innovation dans l’économie des services.
www.isis.essec.edu
Les auteurs
Hervé Mathe est Professeur en innovation et stratégie à l’ESSEC Business School et dirige également l’ESSEC Asia Pacific à Singapour. Il fut précédemment responsable de la division des programmes « executive education » et « post-graduate » de l’école en France.
Fondateur de l’institut ISIS (Institute for Strategic Innovation and Services) à Paris, il est l’auteur et le co-auteur de dix ouvrages, de nombreux articles et de chapitres parus dans différents publications. Professeur invité à Harvard, Wharton (Etats-Unis) ainsi qu’à la National University of Singapore en Asie, Hervé a également enseigné à l’Université de Lausanne en Suisse pendant dix ans ainsi qu’à l’Université Bocconi de Milan.
Anciennement consultant en management, il participe régulièrement à des conférences internationales et mène de nombreuses sessions de brainstorming stratégique au sein de multiples organisations. PhD de la Cranfield University School of Management au Royaume-Uni, il est également titulaire d’un Marvin Bower Fellowship de l’Université Harvard, d’un premier Doctorat de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et d’un deuxième en « Management Science » de l’Université Paris Dauphine.
Xavier Pavie , Professeur à l’ESSEC Business School, est directeur de l’ISIS (Institute for Strategic Innovation & Services) et chercheur associé à l’IREPH (Institut Recherche Philosophique). Docteur de l’Université Paris Ouest et diplômé de l’ International Teachers Programme (HEC Paris), Xavier Pavie a passé près d’une quinzaine d’années en entreprise en tant que marketing manager et directeur marketing (Nestlé, Unilever, Club Méditerranée).
Directeur pédagogique de plusieurs programmes (dont l’Imagination Week qu’il a créé pour les 600 étudiants de Master), ses enseignements sont autour du management des services, ainsi que l’innovation dans les services.
Depuis 2011, il est en charge de définir l’innovation-responsable avec l’appui d’un réseau d’universités internationales au sein d’un projet soutenu par la commission européenne. En 2014, il est nommé Président de la commission d’évaluation « Innovation-régulation-gouvernance » de l’Agence Nationale de la Recherche dans le cadre « Horizon 2020 ».
Xavier Pavie a publié de nombreux articles et une douzaine d’ouvrages à la fois en philosophie et en management notamment autour de l’innovation-responsable, source d'innovations et de performances.
Site interne : http://www.xavierpavie.com
Sommaire INTRODUCTION L’INNOVATION, ELAN DU XXI e SIECLE Innover dans l’économie de la connaissance et des services I. STIMULER L’INNOVATION 1. De la créativité à l’innovation 2. Le management, au cœur de l’écosystème de l’innovation 3. La politique R&D des multinationales en Asie : un levier d’innovation mondiale 4. Le rôle de l’innovation dans la stratégie des médias 5. Innovation, systèmes collaboratifs et réseaux sociaux 6. Lumières sur le Cloud Innovation II. INNOVER DANS LES SERVICES : DEFIS ET PERSPECTIVES 1. Innover dans l’économie de services du XXI e siècle 2. Innovation de mobilité, mobilité de l’innovation 3. Esprit de service, esprit de performance 4. Big Data révolution : comment gérer l’innovation 5. Stratégies de délivrance du service public : diversité des modes, innovation et qualité de service ? 6. Le design thinking pour repenser les services en ville 7. Mutualisation, partenariats et nouveaux business models III. LA RESPONSABILITE AU CŒUR DE L’INNOVATION 1. Innovation responsable et performance : oxymore ou réalité 2. Les nouvelles frontières de l’innovation dans la santé au XXI e siècle 3. Service public et efficacité : associer culture de responsabilité et culture d’innovation 4. Le devenir et l’innovateur : pour une (re)construction de l’humain Remerciements Table des matières
INTRODUCTION L’INNOVATION, ELAN POUR UNE NOUVELLE DECENNIE Innover dans l’économie de la connaissance et des services
L’innovation a envahi le discours sur l’entreprise et plus généralement celui de l’évolution des sociétés. Peter Drucker, influencé par Schumpeter, définissait, dans un ouvrage fondateur intitulé Innovation et entrepreneuriat, l’innovation comme : « La conception et la réalisation de quelque chose de nouveau, encore inconnu et inexistant, de manière à établir des conditions économiques nouvelles à partir de la combinaison d’éléments anciens, déjà connus et existants en leur donnant une dimension économique nouvelle. L’innovation constitue alors le lien qui transforme un jeu d’éléments, dont chacun dispose d’une efficacité marginale, en un système intégré puissant 1 . »
La volonté de stimuler par tous moyens possibles la capacité d’innovation s’affirme effectivement dans un nombre toujours croissant d’organisations, quels que soit la taille, les métiers recouverts ou l’origine géographique. Alors que les technologies disponibles autorisent une dématérialisation grandissante des échanges de services, on assiste simultanément à une débauche d’idées et de propositions originales visant notamment à rapprocher toujours davantage l’entreprise de son client. La créativité se manifeste d’abord dans la formulation d’offres de services inédites. L’innovation gagne également les processus de distribution et de production des services ; elle se traduit par une transformation des modes d’organisation des firmes comme de l’articulation de leurs partenariats.
Les lignes de force qui se dégagent d’une lecture attentive des nombreux dispositifs nouveaux mis en place dans une économie de service contemporaine, y compris par les industriels eux-mêmes, montrent que les organisations qui innovent le plus efficacement témoignent d’une compréhension fine des moteurs de changement de la société. Ce phénomène se traduit par la multiplication de toute sorte de services de santé, de formation ainsi qu’un appétit pour l’information, le divertissement, et les produits culturels de toute nature, le tout stimulé par la mise à disposition d’outils très performants pour l’acquisition de ces biens intangibles. Cela donne lieu à l’émergence de véritables secteurs d’activité inexistants voilà seulement quelques années. Également, la prise de conscience par le citoyen des enjeux liés aux différentes formes de développement pour l’avenir de la planète et de ses populations ouvre la possibilité de déployer des services tenus pour respectueux de l’environnement, plus sensibles aux enjeux spécifiques des pays pauvres, facilitant une gestion véritablement responsable des ressources humaines et des partenaires. À bien des égards, il s’agit là de démarches innovantes qui placent l’entreprise en situation d’acteur responsable et facilitateur d’un développement économique et social plus harmonieux. En outre, les consommateurs, comme les organisations, réclament une prise en compte toujours plus individualisée de leurs attentes. Cela conduit les organisations de service à façonner des systèmes très flexibles de distribution, c’est-à-dire capables de fournir des réponses perçues comme clairement particulières au gré de l’expression de la demande.
Les entreprises les plus avancées travaillent à mettre en lumière les différents rôles stratégiques attachés à chacun de leur département ou partenaire, en contact ou non avec le client, en vue de favoriser l’éclosion régulière de solutions créatives. L’objectif est alors de déployer un management dynamique de la relation client dans le sens d’un accroissement de valeur partagée. En multipliant les partenariats, les entreprises qui progressent dans l’économie de service développent autour d’elles de véritables « écosystèmes économiques » tendus vers l’innovation et constituant aujourd’hui une composante essentielle des stratégies de croissance de ces entreprises.comme le note Ron Adner 2 , les écosystèmes permettent de créer une valeur ajoutée que nulle organisation ne peut réussir à générer seule. Naturellement, la technologie y représente une ressource essentielle mobilisée comme dans pratiquement tout projet d’innovation. Toutefois, son rôle diffère selon qu’elle se situe au centre d’un dispositif nouveau dont la valeur réside précisément dans l’exploitation d’une invention scientifique, ou qu’elle se trouve convoquée comme facilitateur d’une démarche dont l’essence est ailleurs.comme déjà évoqué, la formidable progression des technologies de l’information et des télécommunications permet aujourd’hui une mise en relation directe et permanente d’acteurs de toute nature dispersés dans le monde. Les réseaux de communication orale, de transfert de masse d’informations, de diffusion de vidéos, et autres, convergent maintenant dans un sens qui stimule la compétition et fournit quantité d’opportunités pour la création de services encore aujourd’hui non imaginés 3 . L’adoption massive de la téléphonie mobile ainsi que l’élargissement spectaculaire des fonctionnalités des terminaux : photographie et vidéo, scanner, diffuseur de musique, moyens de paiement, etc., modifie considérablement la dynamique des relations à la personne, au commerce et, plus généralement, à la société. De plus, la généralisation des technologies de réseaux permettant la circulation très rapide et à faible coût d’informations conduit à renforcer la compétitivité de zones géographiques qui, de ce fait, voient leur positionnement économique évoluer rapidement.
De l’avis général, de considérables perspectives d’innovation se profilent pour la décennie 2010-2020. Mais il faut s’attendre à ce que les opportunités de croissance correspondantes émergent dans un environnement profondément renouvelé. Désormais, et il s’agit là d’une inversion radicale de perspective pour quantité d’organisations, la demande émanant des marchés pour davantage de solutions innovantes devance l’exploitation actuelle des technologies. Le consommateur ne se satisfait plus d’un discours descendant de l’entreprise, il veut dialoguer, exprimer son point de vue, faire entendre ses attentes et disposer de réponses pertinentes immédiatement disponibles. La mise en réseau de ces acteurs toujours plus exigeants crée des contraintes, mais aussi des opportunités nouvelles. Les entreprises n’ont d’autres choix que de se mettre en capacité de répondre, le plus rapidement et le plus efficacement possible, à cette évolution drastique quant à l’expression de la demande. Cela conduit inévitablement à bouleverser les systèmes de management des organisations, à redessiner les processus de production et de distribution, à revisiter les modes de relation client et la dynamique de commercialisation, et plus généralement à recomposer les modèles économiques. L’appel à plus d’innovation dans toutes les dimensions de l’action des organisations devient constant et cela questionne les enjeux de responsabilité qui leur incombent. Cette responsabilité s’incarne à première vue dans les aspects économiques, sociaux et environnementaux de l’activité de l’organisation mais ces critères d’évaluation constitutifs de la définition du développement durable donné par Gro Harlem Brundtland en 1987 ne suffisent plus à caractériser la responsabilité d’une organisation. Il convient également de questionner les besoins des individus et de mesurer les impacts directs et indirects des innovations pour évaluer la responsabilité dans les processus d’innovation et son impact sur l’écosystème.
L’ensemble de ces problématiques sont celles qui animent l’Institute for Strategie Innovation and Services depuis 10 ans. Grâce à ses recherches mais aussi son réseau de partenaires économiques, universitaires et institutionnels, l’institut ISIS a consolidé son savoir sur ces thèmes tout en veillant à partager, échanger et débattre. C’est aussi l’objet de cet ouvrage qui reprend de manière synthétique les réfléxions communes développées ces dernières années et qui se structurent autour de trois grandes parties : « Stimuler l’innovation », « Innover dans les services : défis et perspectives » et « La responsabilité au cœur de l’innovation ».
1 Drucker, Peter (1986). Innovation and Entrepreneurship. New York : Perennial Library.
2 Adner, Ron (2006, April). « Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem ». Harvard Business School.
3 Gustafson P., and Koff W. (2006). Connected World : Redefining the geography of business and how we work and play . Leading Edge Forum CSC, El Segundo.
I. STIMULER L’INNOVATION
1. De la créativité à l’innovation
INTRODUCTION
Imagination, créativité, invention, innovation : de quoi parle-t-on ?
La créativité et l’innovation sont des concepts convergents et complémentaires, mais certainement pas équivalents. Certains décrivent l’innovation comme la commercialisation de la créativité, d’autres comme la mise en œuvre profitable d’une idée. Dans tous les cas, l’innovation est associée à la matérialisation, à la mise en pratique, à l’obtention de résultats et à la production de valeur.
La créativité, pour sa part, se situe très en amont de l’innovation telle que nous venons de la décrire. Elle intervient au début d’un enchaînement de phases permettant l’innovation, faisant se succéder l’imagination, la créativité, l’invention et le déploiement. L’imagination, première de ces phases, est souvent définie comme la capacité d’un individu à se projeter dans ce qui lui est inconnu, à projeter l’image d’une chose à laquelle il n’a jamais été confronté. Il y a alors production d’une dimension originale forte. Est-ce pour autant de la nouveauté ? La réponse est délicate.
Quelle distinction établir, alors, entre l’imagination et la créativité ? Pour être créatif, il faut savoir exprimer son imagination, la communiquer. Des études assez récentes ont montré que nombre d’autistes étaient très imaginatifs, mais nous l’ignorions jusqu’à présent car ils ne sont, en revanche, pas créatifs. On ne devient créatif que lorsque l’imagination prend une forme : une musique, une peinture, un texte… La créativité suppose ainsi une matérialisation, pas l’imagination.
Qu’en est-il de l’invention ? En quoi diffère-t-elle de la créativité ? L’invention a pour caractéristique de répondre à un problème. On invente pour résoudre une question, alors que la créativité peut très bien générer de l’inutile.
La phase suivante, celle du déploiement, marque le passage vers l’innovation. En effet, à quoi servirait-il d’inventer une chose qui ne serait pas déployée ? Y a-t-il une production de valeur à résoudre un problème seul et à en garder la propriété intellectuelle ? Certainement pas. C’est le déploiement de l’invention qui génère de la valeur économique. Apparaît à ce stade la nécessité d’une aventure entrepreneuriale, d’une entreprise. Peut-être est-il possible d’inventer seul – et encore, les technologues l’infirment –, en revanche on ne peut innover sans un collectif, qu’il soit constitué des bénéficiaires, des contributeurs ou des financeurs. Ainsi, dans la mesure où une innovation vise des usagers, elle instaure de fait un écosystème avec ses « clients ». Ensuite, l’innovation nécessite des fonds, des apports scientifiques, tout un écosystème au travers duquel pourra s’effectuer son déploiement. Ce dernier est générateur de richesses au sens large, de prospérité pour les pays, les organisations et les personnes.
Petit retour historique sur les notions d’innovation et de créativité
« Créativité » et « innovation », ces termes sont aujourd’hui omniprésents dans notre discours. Ils sont pourtant d’un usage récent. Il y a vingt ou trente ans, ils n’avaient guère droit de cité. La créativité est entrée dans le dictionnaire de l’Académie française en 1971, définie comme un équivalent de l’inventivité. Avant l’avènement de ce terme, on parlait d’inspiration, de création, parfois de génie. Rappelons que, pendant des siècles, la création a été considérée comme l’apanage des dieux, les hommes pouvant au mieux espérer être touchés par la grâce pour exprimer ce que les dieux avaient déjà créé d’avance. Il faut attendre la Renaissance pour assister à un début de laïcisation de l’idée de créativité. L’homme commence alors à se doter de la liberté de s’exprimer par lui-même, sans être uniquement la voix des dieux. Ce changement de perspective a eu un impact considérable sur l’expression artistique et littéraire ainsi que sur le développement des sciences. Car, ce faisant, l’homme s’est libéré de la contrainte d’avoir à réinventer ce que les dieux avaient prédéterminé, qui était écrit dans les dogmes et constituait un frein au développement scientifique. D’autant qu’en Occident l’Église était à la fois titulaire de l’enseignement et du dogme.
La laïcisation de l’expression créative a ouvert la possibilité d’une expansion considérable de la science. De la tutelle divine, la création est passée sous celle des lettrés et des académiques, qui ont maîtrisé l’expression artistique et littéraire pendant ces années d’ouverture. En ce début du XXI e siècle, peut-être assistons-nous à une libération complète des possibilités créatives par l’intermédiaire de l’expression populaire, des réseaux sociaux et d’une certaine forme d’art affranchie des dogmes. L’expression se trouve accessible à tous, permettant à la créativité de se faire jour en dehors des contrôles sociaux qui l’encadraient précédemment. On peut espérer qu’il sortira de cette expression plus large et moins contrainte une production de valeur significative. Espérons donc que ce mouvement porte des germes d’innovation.
LES NOUVEAUX DÉFIS DE L’INNOVATION
D’où naît l’innovation ? Quels sont les mécanismes de la créativité, comment une idée innovante se fait-elle jour ? On distingue le plus communément deux sources d’innovation. Pour certains, l’innovation résulterait de la transformation progressive d’idées — sachant que la créativité est fréquemment considérée comme un ensemble des techniques permettant d’avoir des idées originales. Pour d’autres, les innovations proviendraient de connaissances nouvelles, produites notamment par la science ou l’ingénierie et conduisant sur la voie de l’innovation. Dans les deux cas, une interrogation subsiste : comment mieux comprendre le processus créatif par lequel les idées sont élaborées et deviennent des innovations, c'est-à-dire suscitent l’acceptation de la société et trouvent leur place de façon fluide et naturelle sur le marché ?
Avant de plonger dans cette question, il est utile de s’interroger sur la nature même de l’innovation contemporaine. Car depuis une quinzaine d’années, observe Benoît Weil, l’innovation a profondément changé de nature. Elle se doit de répondre à de nouveaux défis, d’intégrer de nouveaux acteurs et de nouvelles contraintes. Autant d’enjeux d’innovation qui obligent à repenser les conditions de la créativité.
À nouveaux enjeux d’innovation, nouvelles conditions de créativité
Depuis plus de deux siècles, les sociétés industrielles connaissent un flux permanent d’innovations. Les entreprises se sont constituées au XIX e siècle précisément pour domestiquer l’innovation, et avec succès. C’est ainsi que le XX e siècle a été parsemé de progrès et d’objets extraordinaires qui n’ont cessé de se perfectionner, mais sans nécessairement se renouveler. Ainsi, la voiture des années 2000 ne ressemble certes pas à celle des années 1960, mais chacun reconnaît au premier coup d’œil qu’il s’agit bien d’une voiture.
L’innovation connaît de profondes mutations depuis une quinzaine d’années. Tout d’abord, elle est devenue extraordinairement intensive, non seulement parce que sa fréquence s’est accélérée, mais encore parce qu’elle peut provenir de tous côtés : de connaissances scientifiques, d’enjeux fonctionnels, de business models… Une grande variété d’éléments entre désormais en jeu pour susciter un flux soutenu d’innovations. L’innovation, ensuite, est devenue un élément central de la compétition mondiale. Mais la caractéristique probablement la plus importante et surprenante des innovations contemporaines est leur capacité à modifier l’identité des objets conçus. Comment, par exemple, décrire la nature exacte de l’objet Velib’ ? C’est moins un vélo qu’un vélo en libre-service, c’est le premier « transport collectif individuel », et il a de surcroît été conçu par un publicitaire. Autre exemple, dans quel rayon de supermarché ranger le produit Essensis de Danone, première crème de beauté qui se mange comme un yaourt ? Ces ruptures conceptuelles sont un trait caractéristique des innovations contemporaines.
Dernier trait saillant, l’innovation résulte désormais d’une conception collaborative aux contours originaux. On voit ainsi apparaître des formes inédites d’alliances, de pôles ou autres plates-formes réunissant des acteurs – parfois même des concurrents – dont le but est d’innover ensemble. C’est le cas du monde des semi-conducteurs, où l’ensemble de l’écosystème travaille de concert pour concevoir le futur de cette industrie qui avance certes à pas de géant, mais au prix d’efforts extraordinaires. Intel, qui compte deux bureaux d’études – dont l’un développe des microprocesseurs et l’autre des applications pour ces microprocesseurs – n’hésite pas à donner les applications issues de sa recherche à des start-up ou à des firmes, afin qu’elles développent des usages qui donneront de la valeur à ses microprocesseurs.
Par le passé prévalaient des régimes de conception réglée dont l’acteur principal était l’entreprise, qui pouvait elle-même décider de mener des aventures d’innovation dans un écosystème constitué. Dans les régimes de conception innovante qui s’imposent aujourd’hui, l’innovateur ne sait d’avance ni ce qu’il veut concevoir ni avec qui il le fera. Apparaissent ainsi des formes organisationnelles originales, des « collèges de l’inconnu » dont l’enjeu est de fabriquer des manières collectives de travailler sur des champs d’innovation, sur des objets que l’on n’est capable ni de désigner ni de spécifier en amont. C’est ce type d’approche ouverte qui a par exemple conduit LVMH, dont le cas sera détaillé plus loin, à lancer une réflexion innovante sur un produit précis, le mascara, mais à aboutir sur des pistes bien plus larges englobant la dynamique du regard tout entière.
Pourquoi innover ? Les enjeux de la créativité
La démarche créative diffère selon les enjeux que revêt l’innovation pour l’entreprise, en particulier selon que celle-ci vise une innovation incrémentale ou de rupture. Pour illustrer cette variété des processus créatifs, suivons tout d’abord Clément Bataille dans la description qu’il fait des modes d’intervention du designer dans l’innovation. Car le designer y occupe une place centrale, non seulement par sa capacité à dessiner le futur, mais aussi par sa capacité à synthétiser les apports de tous les acteurs qui participent à l’innovation.
Le designer peut se voir assigner des objectifs divers. S’agit-il de travailler sur un produit ou service que l’entreprise entend mettre sur le marché demain, sur une proposition radicalement nouvelle destinée à être commercialisée, ou encore sur un produit ou service qui ne sortira jamais sur le marché, mais qui servira l’image de l’entreprise (un concept-car par exemple) ou guidera en interne les équipes de développement ?
Lorsqu’un designer a pour mission de faire évoluer un produit, il crée à partir d’un existant. Il dispose d’une somme de connaissances sur l’utilisateur, capitalisées grâce à l’observation des usages de la version précédente du produit, qu’il intègre pour développer une nouvelle version. À l’extrême opposé, le designer d’anticipation travaille en mode assez libre (ou design push), sans contrainte forte de marché ni de technique. Il a toute latitude pour imaginer le futur, d’autant que ses projets n’ont pas vocation à être industrialisés. Il crée des concepts en s’inspirant des grandes tendances d’évolution des modes de vie et de style. Ce qu’il produit doit être réaliste, pas nécessairement réalisable.
Entre les deux se situe le designer d’innovation. Celui-ci développe des nouveaux produits à hauts risques et hauts potentiels pour l’entreprise, qui doivent arriver rapidement sur le marché pour surprendre la concurrence. Il doit innover tout en intégrant des contraintes techniques et de marché. Il travaille en équipe projet avec le marketing, la R&D et les spécialistes des coûts et de l’industrialisation. L’enjeu est de matérialiser des concepts puis d’en mettre au point le design dans ses moindres détails – en d’autres termes, de fabriquer le futur.
L’innovation incrémentale : donner du sens aux produits
Intéressons-nous, dans un premier temps, aux innovations de nature incrémentale ou qui, en tout cas, n’introduisent pas de rupture majeure. Comment le designer appréhende-t-il alors la démarche créative, et pour quels enjeux d’innovation ?
La facette la plus visible et la plus connue du design, mais pas nécessairement la plus innovante, est celle où un créateur charismatique, citons Philippe Starck, impose son style à un produit et à une marque qu’il cannibalise – en général avec le consentement de cette dernière qui y voit l’occasion d’accroître ses ventes. C’est cependant une approche superficielle de l’innovation, qui passe par des « coups ». Il y a bien d’autres façons d’innover avec le design.
Le designer peut ainsi s’efforcer de mieux concevoir les produits et services connus, de telle sorte qu’ils soient moins chers à fabriquer, qu’ils mobilisent de façon optimisée l’outil industriel de l’entreprise mais aussi ses serveurs ou ses données, qu’ils soient mieux adaptés à l’utilisateur ou encore qu’ils soient plus durables ou plus facilement recyclables.
Il en est ainsi de cette table fabriquée à partir d’une planche découpée et pliée, facile à fabriquer, à stocker et à recycler puisqu’elle ne comporte pas de vis.
On peut aussi innover dans la manière de transmettre les messages, et favoriser ainsi l’évolution des usages. Prenons ce râtelier à vélos qui se positionne sur une place de parking de voiture.
Voilà un produit remarquable de simplicité et d’efficacité, dont le design délivre un message explicite et incitatif : ne prenez plus votre voiture et vous laisserez la place à six vélos.
Dans le domaine des services en particulier, l’innovation par le design permet de rendre tangible ce qui est par nature immatériel, de créer des codes formels physiques pour illustrer ce qui n’avait auparavant pas de référent. C’est ainsi que la « box » est devenue l’emblème de la connexion domestique à Internet.
Le design est donc capable de faire parler un service ou un produit, de lui faire raconter une histoire. Pourquoi la page d’accueil de Google est-elle si épurée ? Dans la mesure où le business model de ce service repose sur des liens sponsorisés, nul doute qu’il y aurait de quoi remplir cette page de logos et de bannières publicitaires ! Mais en l’état, cette page dit ce qu’est un moteur de recherche : une requête commence toujours par une page blanche, par l’inconnu, avant d’accéder à un foisonnement d’informations. Le designer a bien rempli sa mission : il a produit une page graphiquement pure et, surtout, juste, qui raconte la bonne histoire.
Innover dans le design, c’est aussi jouer avec tous les sens et susciter de nouvelles expériences. Un utilisateur d’iPhone aime l’interaction qu’il entretient avec cet objet ; il aime caresser son écran pour naviguer dans ses photos ou ses morceaux de musique préférés. Dans une même logique, la console de jeux Wii de Nintendo est totalement intuitive : le joueur de tennis reproduit les véritables gestes de ce sport, sent la manette vibrer quand il tape dans la balle, entend un son sortir non de l’écran mais de la « raquette »… autant d’éléments sensoriels travaillés par le designer. Et qu’importe si les graphismes du jeu sont, il faut le reconnaître, assez pauvres.
La fonction du designer ne se cantonne donc pas à rendre beaux les objets innovants. Il joue un rôle beaucoup plus structurant, en donnant un sens aux innovations de telle sorte que les nouveaux produits ou services soient mieux compris, plus faciles à utiliser, et que les utilisateurs aient envie de se les approprier.
L’innovation de rupture pour réinventer un marché
Il est d’autres situations où la créativité ne peut pas s’appuyer sur des paradigmes du passé pour penser l’innovation, car ces paradigmes sont en fin de course et, s’ils ne sont pas réinventés, conduiront l’entreprise au déclin. À la question « pourquoi innover », la réponse est alors : pour survivre. Et à la question « comment innover », la réponse est : en explorant l’inconnu pour se réinventer. C’est donc là une autre mobilisation de la créativité, et qui suscite peut-être les questionnements les plus forts.
L’automobile est un exemple manifeste, dans les pays occidentaux, du phénomène de désaffection pouvant toucher un produit autrefois roi. Ainsi, les consommateurs se détournent très largement de l’achat d’automobiles. Mais ce faisant, ils manifestent une préoccupation croissante pour la mobilité. L’archétype actuel du modèle automobile se désinstalle des usages. En Europe, l’âge moyen de l’acheteur d’une voiture neuve gagne un an tous les ans. Si l’on observe cette tendance avec les lunettes du passé, on en conclut qu’il n’y a pas d’avenir pour l’automobile. Si l’on se place toutefois dans le paradigme de l’économie de services, on constate que la fonction de mobilité ne cesse de gagner en importance et que l’enjeu pour les acteurs de ce secteur est de passer de la production automobile à la production de mobilité. L’ensemble d’une industrie, qui emploie directement ou indirectement 10 % de la population mondiale, est en train d’en prendre conscience. Le président de BMW affirmait récemment qu’à l’horizon de 2015 ou 2016, son entreprise ne vendrait peut-être plus de voitures. Mais BMW a bien l’ambition de rester à l’avenir un acteur majeur de la mobilité !
Le constat du déclin d’un produit phare est évidemment douloureux pour toute entreprise. Pour Christophe Rebours cependant, cette prise de conscience est rassurante pour l’avenir et gage d’une dynamique d’innovation. Il faut que l’entreprise fasse son deuil de l’activité qui constitue aujourd’hui son business, sans se voiler la face et malgré les angoisses que cela suscite, pour imaginer d’autres voies pouvant être radicalement différentes. Cela implique de déplacer le regard. Pour un constructeur automobile par exemple, ce n’est pas se demander ce que sera le véhicule du futur, mais ce qui fonde aujourd’hui et fondera à l’avenir l’offre et les usages de la mobilité.
Pourquoi donc devrions-nous innover ? Christophe Rebours entend régulièrement cette réaction dans les entreprises qu’il accompagne, en particulier de la part des acteurs qui sont chargés d’entretenir le business existant, comme les équipes marketing. Il note dans bien des cas une immaturité face à cette question, dont découlent des tensions dans l’entreprise. Ce n’est qu’une fois que l’entreprise a passé ce cap, qu’elle a compris la nécessité d’innover radicalement, que peut démarrer l’aventure.
Dans le projet qui a conduit Christophe Rebours à travailler avec LVMH, en duo avec Germaine Gazano, directrice de l’innovation du pôle Recherche du groupe, le postulat de départ était clairement orienté vers l’innovation. En la matière, la maturité du groupe est indéniable. Bernard Arnault, son président, exige ainsi d’être régulièrement alimenté en idées nouvelles, qu’un « commando innovation » doit lui soumettre tous les quatre mois. De fait, LVMH s’est ouvert un espace, un champ de recherche.
Dans le cadre du projet qui nous occupe, il s’agissait d’explorer de nouvelles pistes dans le monde du maquillage. Il faut préciser que le business mondial du maquillage des yeux repose sur un produit, le mascara, qui n’a pas changé depuis vingt ou trente ans et montre des premiers signes d’essoufflement. L’Oréal dépose chaque année une centaine de brevets de brosses à mascara. Il y a donc là un véritable enjeu : l’acteur qui arrivera à dépasser cet archétype, à le reléguer au monde du passé, s’ouvrira un marché considérable. Cela obligeait à penser l’innovation dans un nouveau cadre. Dans cette logique, il a été décidé de travailler non pas sur la brosse à mascara archétypale, mais sur le regard, champ infiniment vaste pouvant être le support d’une multitude d’idées. Chacun des mécanismes liés au regard devient un support d’innovation sur lequel peut se construire une offre.
L’entreprise est-elle prête pour un tel changement de perspective ? Est-elle capable d’admettre que l’offre qui l’a fait vivre depuis des décennies est en proie à un ralentissement ? Identifie-t-elle les nouvelles menaces qui la guettent ? La question est douloureuse pour les équipes marketing, qui sentent qu’il faut innover, mais n’y sont pas entraînées et peuvent manifester des mécanismes de défense. L’enjeu est d’accompagner ces équipes de la torpeur et de la peur de l’inconnu vers le plaisir de se lancer dans l’aventure de l’innovation. L’un des moyens de les fédérer et de les convaincre est de commencer par investiguer les raisons de l’essoufflement du produit, en l’occurrence du mascara. En quoi le marché a-t-il changé ? Est-ce une évolution superficielle ou profonde ? Le produit est-il toujours pertinent pour l’utilisateur ? Au fil de ces questionnements, on accepte l’idée que le produit se désinstalle des usages et qu’il faut se mettre en mouvement.
Lorsque cette question préalable a été mal analysée, lorsque l’entreprise n’a pas compris pourquoi elle devait innover, le risque est grand qu’elle se contente d’aménager l’offre existante. Cela rassure et retarde l’échéance de l’érosion radicale du marché, certes, mais ce n’est qu’une réponse de court terme. Il est essentiel, parallèlement aux améliorations de court terme, de lancer une investigation sur le nouveau modèle. Cette temporalité est fondamentale : elle permet de faire encore vivre l’ancien objet customisé le temps que l’offre innovante s’installe sur le marché et s’impose. Celle-ci compensera alors la perte de chiffre d’affaires entraînée par le retrait de l’ancien produit.
GUIDER LE PROCESSUS QUI CONDUIT DE L’IDÉE CRÉATIVE À L’INNOVATION
Une fois admis par l’entreprise qu’une innovation radicale s’impose, quel chemin peut la guider depuis l’émergence d’idées créative vers la mise en œuvre de cette innovation ? Explorons diverses pistes soumises par le design, les méthodes de conception collaborative ou encore la scénarisation d’expériences innovantes.
Mobiliser de nouvelles connaissances pour sortir du cadre
Avec le cas de LVMH et de la brosse à mascara, nous avons approché un principe fort de l’innovation radicale : la nécessité de sortir du cadre, de déplacer le regard. Or, même lorsqu’on nous enjoint d’être imaginatifs, nous restons souvent limités par des modèles que nous nous imposons à nous-mêmes, qui nous « fixent ». La créativité est une lutte pour se déprendre de cet « effet de fixation » qu’ont décrit les psychologues. Albert Einstein ne disait-il d’ailleurs pas qu’aucun problème ne peut être résolu dans le cadre où il a été créé ? Aller dans l’inconnu demande de casser des règles et des représentations, pour en trouver ensuite de nouvelles. Et pour avancer dans des domaines que l’on n’a jamais explorés, il est indispensable de se nourrir de nouvelles connaissances, pour comprendre ces domaines et identifier les possibilités qu’ils offrent. C’est une des conditions de la créativité et de l’innovation.
Observer les tendances aux échelles micro et macro
Si l’on se contente d’observer les clients actuels pour innover, les produits qui en ressortiront se situeront nécessairement dans le périmètre d’aujourd’hui. Pour répondre à une problématique d’innovation, il est essentiel d’aller chercher ailleurs. Cela nécessite, explique Christophe Rebours, d’ouvrir des champs d’étude aux échelles micro et macro.
D’un point de vue très micro, certaines entreprises comme Procter & Gamble postulent ainsi que dans un interstice d’usage, un détail, elles trouveront des idées majeures qui fonderont le business de l’entreprise pour les cinquante prochaines années. Cette approche anthropologique consiste à observer l’évolution des gestes et usages de profils emblématiques, ou persona, qui intéressent l’entreprise non pas parce qu’ils représentent un marché, mais parce qu’ils ont un comportement pouvant être annonciateur d’innovations intéressantes. Pour revenir au maquillage, les femmes asiatiques, par exemple, utilisent couramment des recourbe-cils, outil inconnu voire rejeté en Occident. N’y a-t-il pas dans la pratique intensive de cet objet en Asie quelque chose d’intéressant, pouvant ouvrir une piste autre que celle de la brosse à mascara ?
D’un point de vue macro, chercher ailleurs nécessite d’investiguer les mouvements de fond qui influencent le marché. Ces tendances dites « macro-influentes » recouvrent des éléments présents dans les pratiques, les usages, la société, et qui ont la capacité d’influencer un univers de consommation. Elles sont explorées par des sociologues, qui ont la capacité d’observer des mutations sur des cycles d’une trentaine d’années. Au contraire, les observations micro sont plutôt menées par des ergonomes ou des anthropologues, dont la focale de lecture est beaucoup plus resserrée.
L’observation des évolutions micro est tout aussi importante que celle des mutations macro. Ce qui importe, surtout, est d’établir des liens entre ces gisements de connaissances. En effet, on ne peut déterminer au préalable d’où viendra l’indicateur le plus transformateur et qui fondera le marché de demain. À l’échelle micro, l’observation révèle par exemple qu’une femme asiatique, quand elle se maquille, applique facilement 130 à 140 coups de brosse à mascara à chaque œil, avec une grande dextérité. C’est la pratique actuelle poussée à l’extrême. Mais à l’échelle macro, les recherches montrent que, pour travailler sur le regard, il faut s’intéresser non pas aux produits que l’on applique à la zone de l’œil, mais à une dynamique du regard. C’est une information de rupture. Si l’on s’empare de ce champ, on relègue au passé tous les mécanismes actuels qui ont fondé le maquillage en Occident.
Du croisement des niveaux macro et micro ressortent des informations sur les mutations à court, moyen et long terme. Il faut laisser émerger ces informations, les articuler entre elles et les transmettre à des acteurs qui en feront un acte de création. Ce faisant, on structure un rapport objectif entre les connaissances manifestes que l’on a recueillies et les projections qui, elles, sont déterminées par l’équipe stratégique en concordance avec la logique économique de l’entreprise. Sur cette base sera prise la décision de lancer une mutation de rupture dans un an ou dans dix ans. Dans tous les cas, la source provient des deux échelles d’observation.
En guise d’illustration, sept tendances macro-influentes ont été identifiées dans le cadre du travail de LVMH sur le regard.
L’évolution des gestes
Les gestes évoluent et ont une signification. À la sortie du lycée, par exemple, un adolescent consultera désormais son téléphone portable et se rendra sur les réseaux sociaux plutôt que de fumer une cigarette. C’est sa façon d’exprimer une présence sociale dans son environnement. L’étude de ces gestes peut générer des idées susceptibles d’influencer un univers de produit.
La sensorialité
Qu’accepte-t-on aujourd’hui d’apposer ou non sur son corps ? On constate à cet égard des attitudes radicalement opposées, entre les fêtards qui se font greffer des tags RFID sous la peau pour être identifiés plus rapidement à l’entrée des boîtes de nuit à Ibiza, et les consommateurs qui traquent le moindre ingrédient polluant dans les produits. Le sujet du maquillage est inévitablement influencé par toutes ces dimensions.
La sémiologie du regard
Avant toute chose, le regard est un émetteur : il exprime des sensations, des désirs, des peurs… En cela, il constitue un champ d’exploration pour les sémiologues. La dimension émettrice du regard est un gisement d’innovations pour le monde du maquillage.
La communication non verbale
Le regard est le premier mode de communication entre les êtres humains. En revenant à l’essence de ce qu’est le regard et à son fonctionnement dans le cerveau reptilien, on peut réintroduire via le maquillage un jeu sur le regard, sur sa fonction de communication et son rôle dans l’amorce d’une interaction entre un homme et une femme. Cela passe par un jeu très sophistiqué du mouvement de toutes les zones de l’œil. Ce sujet a été amplement analysé par le sociologue David Givens, qui a collaboré au projet LVMH. Avoir choisi de travailler sur le regard plutôt que sur l’outil de maquillage démultiplie les voies de recherche, car cela permet d’investiguer toutes les codifications possibles de l’être humain.
La construction de l’identité
Comment se construit l’identité d’une jeune femme aujourd’hui dans nos sociétés – sachant que cette dimension mute grandement d’un point de vue social ?
La physiologie du regard
Cette question recouvre en particulier le recours à la chirurgie esthétique, qui fait certes débat, mais que l’on ne peut pas se permettre d’ignorer. En Corée, la chirurgie esthétique est parfaitement banalisée : les femmes n’hésitent pas à se faire un lifting pendant leur pause déjeuner. La Corée est d’ailleurs un terrain d’observation particulièrement intéressant, avec des comportements très avancés.
L’impact des technologies
Quelle est la capacité des technologies et des nanotechnologies à influencer le monde des cosmétiques ? Une plasticienne coréenne, en réaction à la chirurgie esthétique, a voulu prouver que l’on pouvait travailler le regard de façon extraordinaire sans intervention chirurgicale. Elle s’est posé des micro LED sous l’œil, minuscules cellules lumineuses qu’elle active ou désactive en fonction du mouvement des cils, afin d’exprimer davantage avec son regard. Cette invention a eu un grand succès. C’est une façon d’intégrer la dimension technologique dans le monde des cosmétiques qui, culturellement, y est plutôt rétif.
Voilà autant de connaissances nouvelles apportées par l’observation, qui contribuent à élargir et à nourrir le processus de créativité et d’innovation.
Un nécessaire bombardement de connaissances
L’afflux de nouvelles connaissances, c’est aussi un principe fondamental de la méthode de conception innovante KCP, déclinée de la théorie C-K et développée par les professeurs Benoît Weil, Armand Hatchuel et Pascal Lemasson à l’École des Mines de Paris. L’ambition de cette équipe était de mettre en place des dispositifs d’innovation visant à la fois des enjeux de rupture cognitive et de participation collective à la conception. Le processus KCP est assez contre-intuitif par rapport aux pratiques les plus courantes de créativité consistant à réunir des personnes, à leur soumettre un brief et à espérer que de leur confrontation jaillissent des idées. Il repose sur le principe selon lequel une rupture innovante passe nécessairement par l’apport de nouvelles connaissances. Sinon, on se contente de remodeler l’ancien, par exemple de proposer une énième brosse à mascara.
La théorie C-K s’efforce ainsi de combiner deux logiques, la créativité et la connaissance. Cela tient au fait que deux dimensions doivent être réunies pour générer un objet nouveau. La première réside dans l’imaginaire, le chimérique. Progressivement, on peut s’efforcer de définir un objet inconnu en mobilisant des connaissances – c’est la deuxième dimension. Le raisonnement créatif repose donc sur des opérateurs permettant de relier deux espaces, le connu (les connaissances) et l’inconnu (les concepts, espace dans lequel les objets sont encore chimériques). La conception consiste à ajouter progressivement des propriétés à ces propositions initialement indécidables, pour les transformer en un objet qui appartiendra à l’espace des connaissances et dont chacun acceptera l’existence.
Faire un état du non-art
Durant une première phase qui se déroule sur cinq ou six journées ou demi-journées, les participants de la démarche KCP sont exposés à un bombardement de connaissances nouvelles. Dans l’exemple de LVMH, il s’agirait par exemple de recueillir le plus grand nombre de données possibles sur le regard. On dresse ainsi un « état du non-art » et l’on apporte des connaissances qui permettront de briser l’identité classique des objets. À ce stade, il n’est pas demandé aux participants d’être créatifs, seulement de s’imprégner de ces informations. C’est néanmoins une première étape du raisonnement créatif.
Briser les objets communs
Dans une seconde phase, les participants sont invités à fabriquer des concept projectors : à partir des connaissances très nouvelles désormais disponibles à tous, il s’agit de briser l’identité des objets habituels, et ce en distinguant un certain nombre de concepts qui constituent des mises sous tension du concept initial. Dans l’exemple du maquillage, il s’agira par exemple du cil lumineux ou du regard électrique, opposés au traditionnel mascara. Ce ne sont pas nécessairement des concepts que l’on souhaite développer, mais des « projecteurs » qui éclairent certaines voies dans l’arborescence des possibles. Ces projecteurs sont choisis plus ou moins arbitrairement ; ils ont surtout pour mérite de créer une tension et d’obliger à mobiliser de nouvelles connaissances, à élaborer des idées. Il en ressort une vaste canopée avec de multiples propositions, qui ne sont pas encore des idées d’innovation. Il faut ensuite mener un important travail sur ces idées pour construire une stratégie de conception qui permette de définir tout à la fois des projets pouvant être mis en œuvre immédiatement, des espaces de connaissance, des programmes de recherche et des voies nouvelles sur lesquelles des projets puissent être conçus.
La méthode KCP a été déployée 23 fois. Le dernier programme en date, chez Turbomeca, a permis de revoir totalement la définition d’une turbine d’hélicoptère. De même, la RATP a mené un KCP sur le thème de la marche.
Du concept à l’objet
Dans l’espace des concepts apparaissent des propositions inconnues, des chimères. Nous sommes là dans l’espace de l’imagination, de la génération d’idées. Dans ce contexte, comment contrôler le processus de conception ? C’est là qu’intervient l’espace des connaissances, pour contrôler l’expansion progressive des concepts, leur ajouter des attributs jusqu'à obtenir une définition traditionnelle. Les connaissances permettent de formuler et d’étendre les concepts, mais aussi de les tester. Élément très intéressant, le retour des tests conduit à produire de nouvelles connaissances. Il se produit donc une coévolution entre les deux espaces. La conception dépend des connaissances dont vous disposez, mais la conception vous conduit aussi à enrichir vos connaissances, soit parce que vous en cherchez des nouvelles pour « expandre » l’espace de concepts, soit parce que les concepts auxquels vous êtes arrivés vous obligent à apprendre.
Le paradoxe est que du côté de l’espace des connaissances, que l’on pensait bien ordonnées, on est en présence d’une structure archipélagique, très disparate, avec des îlots de connaissances faiblement reliés les uns aux autres. Du côté du concept au contraire, que l’on pensait sans ordre, la structure est ordonnée, arborescente. L’ordre est là où on ne le croyait pas.
L’une des conséquences de cela est que, en conception innovante ou en créativité, on ne peut jamais poursuivre une seule idée si l’on entend aboutir à une innovation. L’exploration conduit nécessairement à une structure arborescente. Pour soutenir l’effort, il faut tirer parti de l’ensemble de ce que l’on produit. Il n’y a donc jamais d’innovation isolée, mais toujours plusieurs innovations possibles. Les connaissances sont autant de ressources utiles pour la poursuite des conceptions ou pour les conceptions suivantes. Il ne faut donc pas raisonner innovation par innovation, mais par lignées ou familles d’innovations, par extensions de compétences réutilisables.
Sur la base de la théorie C-K, la doctorante Marine Agogué a tenté de modéliser le raisonnement créatif dans le domaine de l’aide à l’autonomie des personnes âgées, qui jusqu’à présent a rarement fait l’objet d’innovations jugées satisfaisantes par les utilisateurs. Le cadre de l’autonomie des personnes âgées étant trop restrictif, elle a pris pour point de départ le concept de fragilité, sur la base duquel elle a construit une arborescence de possibilités. Il est alors apparu que tous les projets européens déposés ces cinq dernières années étaient concentrés, par effet de fixation, sur un même thème, négligeant de nombreux autres aspects de la fragilité sur lesquels les personnes âgées ont pourtant besoin de solutions innovantes.
Le scénario, support de créativité
Comment articuler les nouvelles connaissances et les projections ? La question est tout aussi centrale dans la méthode KCP qu’elle l’est pour la démarche de management de l’innovation d’In Process, décrite avec le cas LVMH par Christophe Rebours. Pour ce dernier, la réponse passe essentiellement par l’élaboration de scénarios. C’est une étape centrale et hautement stratégique du dispositif, permettant de capitaliser sur un savoir acquis et d’en tirer des pistes d’innovation. Le scénario est ainsi un support extrêmement privilégié pour créer les conditions de la créativité. Il suscite l’expression des créativités les plus intéressantes, celles qui feront le business de demain.
Sur quelle base élaborer des scénarios ? Le support de la réflexion créative est ce que Christophe Rebours appelle « l’espace systémique » : dans cet espace sont croisées les informations glanées aux échelles macro et micro, dont on dégage des lignes de force. Il s’agit ensuite de créer un maximum d’occasions grâce à des jeux de croisement.
De ces croisements émergent de nouvelles histoires dont s’emparent des designers, dont nous avons vu que le rôle était justement de raconter des histoires autour des produits. Ils traduisent ces histoires en scénarios, comme au cinéma. Plutôt que de dessiner un objet, ils dessinent donc le story-board d’une expérience qui leur semble juste et souhaitable compte tenu des connaissances qui leur ont été présentées.
Dans un scénario sur le maquillage par exemple, le designer raconte une histoire de mobilité, partant du constat que les femmes se maquillent dans la rue, dans le métro, en voiture ou au bureau, mais que ces gestes ne sont pas simples avec les produits actuels. Dans un premier temps, le designer ne parle pas de produits mais imagine qu’une femme puisse se maquiller en un clin d’œil dans différents lieux.
Il y a autant de scénarios que de possibilités générées par l’espace systémique : chaque connaissance saillante a suscité le début d’une histoire qui a permis de construire un scénario, c’est-à-dire une projection d’une situation idéale pour la cliente. Ces scénarios se déclinent à court, moyen et long terme.
Pour le maquillage, les scénarios ont permis d’identifier trois objectifs complémentaires du court terme au long terme :
– améliorer l’usage du produit existant pour éviter qu’il ne décline trop rapidement à court terme ;
– développer des offres personnalisées pour suivre au mieux les évolutions identitaires. Il s’agit là de changer l’archétype du produit à moyen terme ;
– transformer le regard de façon dynamique : le maquillage de demain sera une offre dynamique capable d’évoluer en fonction de l’humeur de la cliente ou des circonstances dans lesquelles elle se trouve. C’est le niveau de scénario le plus prospectif, qui vise à créer la future génération de business.
Ces scénarios sont ensuite soumis à des utilisatrices pour observer leur degré d’acceptation des nouveaux usages imaginés. Ce n’est qu’après ce travail avec les utilisatrices que l’on peut passer de l’expérience au produit, en localisant les « épicentres d’expériences idéales », c’est-à-dire les éléments saillants qui feront émerger l’objet.
Le premier produit de très court terme qui est ressorti de ce travail de LVMH n’est pas une révolution mais une innovation qui doit être capable de faire perdurer le business de Dior encore quelques années : un mascara à brosse rotative d’un usage facile en situation de mobilité et avec un résultat parfait. Ce produit a pris sa part de marché automatiquement dans les quatre premiers mois de l’année 2011. À plus long terme s’ouvrent des champs de recherche : la plastique, le tatouage, une nouvelle accessoirisation (des faux-cils en plumes par exemple), de nouveaux soins naturels pour la zone de l’œil… La dernière étape consiste à prendre des décisions stratégiques, à dessiner la roadmap des offres de demain et d’après-demain.
L’ensemble de cette démarche se modélise dans la méthodologie du « parcours du diamant », avec un jeu d’ouverture et de fermeture qui crée les conditions de la créativité.
Inviter l’utilisateur dans le processus d’innovation
Longtemps, on a vu se dérouler en parallèle deux logiques d’innovation : d’une part, un processus scientifico-technique où prévalait l’idée qu’il ne fallait pas altérer le jugement par l’émotion ; d’autre part, un design centré sur l’utilisateur qui entendait plaire et générer de l’émotion. Les designers avaient l’habitude de tester une idée et une forme très tôt, alors que les ingénieurs, dans le développement technique classique, ne sollicitaient pas l’utilisateur avant que le prototype soit presque finalisé. Nous semblons assister aujourd'hui à une révolution qui place l’émotion au rang des valeurs dominantes du processus d’innovation. Ainsi, en adoptant les approches du design thinking pour penser les processus d’innovation, on remet l’émotion et l’expérimentation au centre du dispositif. La relation avec l’utilisateur n’intervient plus au stade du prototypage, comme par le passé, mais très en amont. C’est une évolution majeure.
Un souci de l’utilisateur au quotidien
Le designer pense à l’utilisateur de façon permanente, explique Clément Bataille, qui avoue pratiquer un « design en empathie » : il est essentiel de se mettre à la place de l’utilisateur, de sentir ce qu’il ressent pour comprendre ses besoins exprimés et non exprimés. La créativité doit se déployer sans jugement a priori, avec les yeux du débutant, en étant curieux et respectueux de l’utilisateur.
Pour illustrer cette démarche, prenons un objet aussi simple que la poubelle du métro parisien, que croisent 11 millions d’utilisateurs chaque jour.
Cet objet recèle trois innovations discrètes mais ayant eu un fort impact pour la RATP et ses usagers, et qui résultent d’une observation fine des utilisateurs. Précisons que ces derniers ne se limitent bien sûr pas aux voyageurs mais recouvrent aussi les équipes de nettoyage, de maintenance, de sécurité et d’installation. Première innovation, l’aspect de la poubelle : la forme retenue inspire le respect, à tel point que ce modèle est sept fois moins détérioré que le précédent. Cela représente une économie considérable pour la RATP. Deuxième innovation, la poubelle s’ouvre en deux comme un coquillage, ce qui permet de changer le sac en deux fois moins de temps qu’il n’en fallait auparavant. C’est un gain de temps et une facilité d’usage pour l’équipe de nettoyage. Enfin, on peut transformer l’objet d’un simple clic en une poubelle Vigipirate qui n’accepte pas d’objet volumineux – alors qu’auparavant, il fallait visser des plaques sur chaque poubelle. La réussite de ce produit résulte directement d’une très bonne phase d’observation en amont, et de l’obsession de simplifier la vie des différents utilisateurs durant toutes les phases du développement.
Dans certains cas, toutefois, le souci de l’utilisateur se perd au cours du processus d’innovation. Ainsi, l’agence Absolut Reality a mené il y a quelque temps une grande recherche pour le fabricant d’ordinateurs Nec sur le PC multimédia de salon. Les études ethnographiques avaient montré que les consommateurs ne voulaient pas d’un ordinateur dans leur salon, l’objet étant jugé inesthétique et trop imposant. L’agence a proposé un ordinateur comportant une astuce : le lecteur de CD viendrait se glisser sous l’écran, de telle sorte que l’on puisse dissimuler la tour sous la table et ne laisser apparaître, sur la table, que l’écran et le petit lecteur. Or ce projet, dans une des phases du développement, a échappé aux designers. Au final, le style graphique a été retenu, mais l’astuce qui représentait tout le bénéfice pour l’utilisateur a été supprimée. Un cost killer avait eu raison de l’innovation centrée sur l’utilisateur…
Une conception centrée utilisateur en avance de phase
Comment peut s’organiser l’approche utilisateur dans les innovations de rupture ? C’est l’un des défis que relève le centre d’exploration Orange. Ce centre d’innovation original a été créé début 2006 avec pour mission d’explorer de nouveaux territoires de business, de chercher des innovations de rupture, de créer des produits à hauts risques et à hauts potentiels. Et ceci, en utilisant des méthodes de conception centrées utilisateur en avance de phase.
Ces méthodes reposent sur trois piliers.
Le fonctionnement en mode start-up
Une quinzaine de start-up sont réunies dans les locaux du centre comme autant d’équipes-projets complètes. Elles comptent toujours au moins un responsable marketing et business model, un responsable technique et un responsable design user experience. Ils travaillent ensemble, dans le même espace, pour développer une innovation. Tous les trois mois, ces projets passent devant une gouvernance de type investisseurs, qui valide ou non la poursuite en fonction des résultats.
La cocréation avec des clients utilisateurs
Des utilisateurs viennent travailler avec les équipes-projets sur les innovations. Précision importante, il ne s’agit pas là de focus groups car l’intervention des utilisateurs se produit très en amont dans le processus de conception.
Un studio de design intégré
Ce studio regroupe une équipe pluridisciplinaire de vingt designers : designers d’interaction, de services, spécialisés dans la création d’interfaces pour le Web, les mobiles et la télévision, spécialistes du motion design, des mondes 3D et du design sonore. Cette équipe permet de prototyper n’importe quel service complet, de designer une nouvelle expérience de bout en bout, du produit physique à l’interface, de manière globale et cohérente, et sur l’ensemble des points de contacts qu’un service peut avoir avec un utilisateur.
Le design studio a aussi pour rôle de détecter les tendances (sociétales, de style) en analysant les signaux faibles, en faisant des recoupements entre le monde de l’art, du mobilier, de la décoration, de la musique, de la mode, de l’architecture, des réseaux sociaux… Autant de pistes pour designer des services.
Voyons maintenant comment le centre d’exploration d’Orange envisage le processus de conception. Après une première phase de génération d’idées en équipe projet, le designer, avec l’aide du studio design, s’attache à rendre tangibles les concepts de services ou de produits en élaborant des premiers scénarios d’usage. On retrouve, là encore, l’importance du scénario dans le raisonnement créatif. Ces petits films décrivent les situations d’usage d’un service à l’aide de personnages fictifs. Cette illustration permet de mêler une première fois l’utilisateur au processus de création, en l’immergeant dans un service en devenir. Un dialogue s’engage ainsi entre l'équipe projet et l’utilisateur, qui devient en quelque sorte « l’expert » de son expérience.
Puis se produit une matérialisation progressive de l’idée au gré d’échanges avec les utilisateurs. De façon schématique, cela équivaut à présenter une idée sous forme de croquis et, après discussion, à jeter ce croquis (sans jamais redessiner par-dessus, précision importante) et à en dessiner un nouveau, beaucoup plus précis… et ainsi de suite. Le designer tient le crayon pour l’ensemble de l’équipe projet et pour les utilisateurs, en y mettant son intelligence créative. Petit à petit, le service prend forme. Les outils de simulation soumis à l’utilisateur peuvent revêtir différentes formes, parfois assez simples. On peut, par exemple, simuler un service sur un mobile en dessinant une interface sur un Post-it que l’on colle sur l’écran. De façon plus sophistiquée, il arrive de créer de faux sites Web animés avec, pour des services associés de musique, une maquette de poste de radio numérique reprenant l’interface du site. En près de trois ans, plus de 5 000 utilisateurs se sont rendus au centre d’exploration d’Orange pour travailler sur près de quarante projets.
Parmi les services développés de la sorte, citons Katoa, site d’expression de soi et de partage de ses passions. Chaque internaute peut facilement y composer une page en y déposant des photos, des vidéos, des sons. Cette manière de composer l’image a été conçue et développée avec des utilisateurs, au gré d’exercices de découpage. Cette interaction a notamment permis de comprendre pourquoi ils n’étaient pas attirés par les blogs, jugés trop linéaires.
Autre exemple, Come in my world est un service de rencontre amoureuse qui évolue dans un monde en trois dimensions, mais où les individus se parlent avec leur vraie voix. Les utilisateurs ont en effet conforté l’idée que la voix était centrale dans la rencontre amoureuse. Ils jugeaient la visioconférence trop impliquante et le chat trop impersonnel. La voix était le bon équilibre, donnant une couleur authentique et unique à chaque personne, qui reste protégée derrière un avatar.
2. Le management, au cœur de l’écosystème de l’innovation
INTRODUCTION
La grande entreprise tue-t-elle l’innovation ?
Dans la période récente, qui a vu se conjuguer des enjeux économiques et électoraux, jamais Adam Smith et John Maynard Keynes n’auront autant été convoqués dans les débats. Mais jamais la pensée de ces deux grands économistes n’aura été à ce point caricaturée, constate Hamid Bouchikhi. Ainsi, Adam Smith n’est-il mentionné qu’au regard de la théorie de la main invisible et du libre jeu du marché. On oublie ce faisant ce traité considérable qu’est La Théorie des sentiments moraux, où Adam Smith avance que l’être humain n’est pas seulement égoïste mais aussi capable d’empathie – ce qui fait sa singularité. Pour sa part, Keynes est abondamment cité par ceux qui n’osent plus se réclamer de Marx, comme s’il était le champion de l’économie administrée. Or, Keynes était profondément un économiste libéral, convaincu des avantages et de la supériorité du modèle capitaliste et de la libre entreprise. Il a, il est vrai, théorisé la nécessité pour l’État, quand les circonstances exceptionnelles l’imposent, de se mêler du jeu du marché afin de rétablir le cours d’une économie normale. Mais ceux qui se réfèrent aujourd’hui à Keynes oublient toute une dimension de sa pensée. On peut regretter que les idées de Joseph Schumpeter soient aujourd’hui si peu mobilisées. Le grand débat sur la compétitivité qui bat actuellement son plein recouvre certes un chapitre relevant des coûts du travail, mais aussi un autre, trop souvent oublié ou exceptionnellement évoqué, celui de l’innovation. Difficile de parler d’innovation sans évoquer Schumpeter ! Celui-ci est souvent associé de façon limitative à la théorie de la destruction créatrice. Il considérait en effet que la caractéristique du capitalisme tenait à la possibilité pour quiconque, dans une économie libre, d’entrer en concurrence avec les acteurs et les organisations existants pour établir une nouvelle offre, remettre en cause le statu quo . Mais, ne l’oublions pas, Schumpeter affirmait également dans Capitalisme, socialisme et démocratie que l’innovation, moteur du capitalisme, conduisait à de telles réussites qu’elle donnait naissance à de grandes entreprises qui contribuent au bien commun en mettant des produits et services à la portée de tous à des prix raisonnables, mais que ce processus aboutirait inévitablement au fait que l’économie serait constituée à terme de grandes entreprises qui rendraient la fonction entrepreneuriale obsolète – le succès du capitalisme conduisant inévitablement au socialisme. La citation suivante est très éclairante à ce sujet : « Le capitalisme, s’il reste stable économiquement, et même s’il gagne encore en stabilité, crée, en rationalisant l’esprit humain, une mentalité et un style de vie incompatibles avec ses propres conditions fondamentales, avec ses motivations profondes et les institutions sociales nécessaires à la vie. Il sera transformé, non par nécessité économique et au prix même, selon toute probabilité, de quelques sacrifices en termes de prospérité et de bien-être, en une entité différente que l’on pourra ou non baptiser socialisme selon que l’on en éprouve le goût et que l’on accepte le vocabulaire. » En d’autres termes, le capitalisme fait pénétrer la rationalité dans toutes les sphères de la vie, y compris dans la sphère familiale, et ce mouvement joue contre les circonstances et le moteur mêmes du capitalisme.
Qu’en retenir ? Schumpeter écrivait ceci dans les années 1930, dans un contexte historique bien déterminé, alors que la concurrence entre le capitalisme et le communisme battait son plein. C’était en outre une époque de forte remise en cause du capitalisme aux États-Unis et en Europe. Parallèlement à Marx qui prédisait la chute du capitalisme par la lutte des classes, Schumpeter affirmait que les succès mêmes du capitalisme pourraient constituer pour lui une menace. Le capitalisme serait donc victime de ses succès.
A-t-il eu raison ou tort ? D’aucuns pourraient estimer qu’aujourd’hui la propension à innover dans des économies dominées par de grandes entreprises s’est effritée. Mais on pourrait aussi considérer que les inquiétudes de Schumpeter étaient injustifiées, car quelques décennies plus tard le capitalisme a fait preuve de résilience. On notera incidemment que Marx a rendu un réel service au capitalisme en l’avertissant de ses contradictions et en permettant la mise en place de l’État-providence qui allait corriger la lutte des classes.
Retenons quoi qu’il en soit un avertissement donné par Schumpeter : la nécessité de rester constamment en alerte sur notre capacité à innover. Car la pente naturelle des organisations, à mesure qu’elles s’installent, grandissent et se complexifient, est de développer des routines, des procédures, des règles qui pourraient conduire au scénario qu’il redoute. Au début des années 1990, Bill Gates disait être conscient de cette inévitable bureaucratisation des grandes entreprises, qui risquait d’amoindrir leur agilité et par conséquent de conduire à leur déclin. Il avouait avoir pour obsession d’éviter ce travers.
Comment faire mentir Schumpeter ? Comment la grande entreprise peut-elle faire face au défi de l’innovation ? Comment peut-elle activer le levier du management pour briser les routines et capitaliser sur la créativité des hommes qui la composent ?
L’innovation, entre procédure et agilité
Toute la difficulté réside dans le fait que l’innovation en management se situe au carrefour entre deux impératifs contradictoires pour l’entreprise : d’une part, le besoin de rationalisation, de règles et de processus, d’autre part, le besoin d’agilité et de créativité. L’organisation doit apprendre à concilier l’ordre qui permet l’optimisation et l’anticipation, avec la liberté et l’imagination qui lui permettent de sortir du cadre et d’innover.
Il fut un temps où l’entreprise était appréhendée sous l’angle de sa technostructure, comme une organisation où le facteur humain pouvait être gommé autant que possible afin d’éviter l’arbitraire, l’imprévu. Dans les années 1980 est montée une vague contraire valorisant le « management par le chaos », voulant casser les organigrammes et les procédures. Mais l’improvisation permanente ne construit pas une entreprise à long terme. Pour être en mesure d’agir dans la durée, il faut pouvoir capitaliser, introduire de la régularité et donc des procédures.
Aujourd’hui, nous avons besoin de penser ces deux volets. Pour que l’entreprise soit un écosystème innovant, il faut concilier l’impératif d’ordre et celui de liberté et de créativité. Cela peut sembler facile à énoncer intellectuellement, mais est nettement plus difficile à mettre en œuvre dans la pratique.
Peut-être faut-il redécouvrir les vertus de la sagesse, de la prudence du manager, pour éviter d’emprunter la pente naturelle vers la bureaucratisation, mais aussi pour se garder d’une improvisation permanente qui empêcherait de faire système. Un management sage de ce point de vue doit se poser la question suivante : quel est le minimum de règles, de procédures et de dispositifs dont l’organisation a besoin pour fonctionner ? Quels sont les processus critiques sur lesquels on ne peut pas se permettre de prendre de risque ? Ce faisant, le management définit les règles du jeu et se montre strict quant à leur observance. Mais ces processus critiques doivent toujours être relativement limités. La sagesse consiste à s’abstenir de légiférer dans les autres espaces, les espaces de liberté. Les expériences de La Poste, de Microsoft et du Groupe Hervé (groupe français dont les activités s'organisent autour de trois Pôles : Energie-Services, Industrie et Numérique) se situent toutes les trois dans cette tension, s’efforçant d’introduire dans l’organisation des éléments qui échappent aux processus formels (via la responsabilisation individuelle, le lien social, l’autonomie), mais tout en assurant l’efficacité du collectif.
QUELLE HIÉRARCHIE POUR UNE ORGANISATION INNOVANTE ?
Comment introduire de la souplesse dans la pyramide hiérarchique pour laisser s’exprimer la créativité et l’innovation de chacun, à tous les échelons ? En quoi l’innovation oblige-t-elle à revoir la structuration traditionnelle de l’entreprise ?
Redessiner les hiérarchies pour assurer l’agilité
La grande organisation, comme nous l’avons vu, comporte le risque d’enfermer les hommes dans une routine procédurale et hiérarchique, de brider leur capacité d’adaptation et d’innovation. À cet égard, certaines entreprises veillent à éviter une tendance à une trop forte hiérarchisation et à privilégier des organisations horizontales ou de taille relativement limitée, où chacun a la latitude d’apporter sa propre richesse.
Chez Microsoft, par exemple, l’enjeu de flexibilité et d’adaptabilité se conjugue avec une organisation plate constituée d’un nombre d’échelons hiérarchiques réduit et contrôlé. Il en découle un certain mode de management, non pas basé sur la procédure et le contrôle mais faisant appel à la responsabilité de chacun. Pour y parvenir, l’entreprise s’efforce d’introduire des outils novateurs dans son mode de management. Il en va de son efficacité. Car, évoluant dans un secteur innovant et international, ce groupe, qui compte 90 000 personnes dans le monde (dont 1 500 au campus d’Issy-les-Moulineaux), a fondamentalement besoin d’agilité dans son organisation. Étant matricielle, l’organisation doit reposer sur une collaboration transversale. Cette organisation matricielle ne peut pas se permettre d’être très hiérarchisée : elle est plus efficace si elle est plate. Il faut donc mettre en place des mécaniques qui permettent de faire descendre les responsabilités, de susciter l’empowerment. Très concrètement, il ne doit pas y avoir plus de huit étages hiérarchiques entre Steve Ballmer, CEO de Microsoft, et le collaborateur qui se trouve au premier échelon. Cela est précisément contrôlé, de façon régulière, et l’organisation est réajustée s’il s’avère que les strates hiérarchiques sont trop nombreuses.
Dans ces organisations horizontales, les fonctionnements d’équipe ne sont pas hiérarchisés. Quand, par exemple, une organisation de consulting compte 17 collaborateurs en râteau, le manager n’a pas la possibilité d’organiser des échanges réguliers en face à face avec chacun. Il est obligé de déléguer, d’entretenir avec ses collaborateurs une relation de confiance. Il a aussi besoin d’organiser des temps collectifs et de faire en sorte que les membres de son équipe sachent travailler ensemble mais sans lui.
Dans une même logique, le Groupe Hervé se donne pour règle de limiter la taille de ses équipes (pas plus de 20 personnes) afin qu’elles puissent travailler en autonomie et en responsabilité, sous la conduite non pas d’un manager mais d’un « chef d’orchestre ». Chaque entité et chaque homme qui la compose s’investit dans un esprit d’intra-entrepreneuriat, c’est-à-dire dans une organisation du travail entre pairs, où chacun se vit comme un artisan autonome, se fixe ses objectifs, gère son budget… Chacun étant l’égal des autres, il faut d’autant plus organiser la coopération. Précisons que celle-ci est à distinguer de la notion de collaboration : si la collaboration, du latin labor, désigne le fait de travailler ensemble, la coopération, du latin opus, signifie « faire une œuvre ensemble ». Il s’agit donc de concilier la stratégie individuelle que suit chacun avec la recherche d’un objectif de groupe.
Un fonctionnement en réseau tend ainsi à se substituer à la pyramide hiérarchique. Mais dès lors, comment reconstruire du groupe à partir d’individus parfaitement autonomes ? Les réponses n’ont pas à se cantonner au champ strictement managérial mais peuvent utilement s’inspirer de réflexions anthropologiques, souligne Michel Hervé. Comment les sociétés primitives construisent-elles du groupe et de la coopération, essentiels à leur survie ? On ne peut y répondre de façon pertinente qu’en tenant compte d’une triple contrainte : environnementale tout d’abord, car l’on n’existe pas en tant qu’individu mais dans un système, sociale ensuite car, dans ce système, l’autre fait partie de nous-mêmes, personnelle enfin. Qui plus est, le groupe et l’individu se construisent dans une relation au temps. Ils sont porteurs d’une histoire et visent une perspective de long terme. Autant de données qui, lorsqu’elles sont intégrées dans l’organisation, donnent du sens, une capacité à évoluer et à se construire dans la pérennité. Les organisations standardisées ne l’ont-elles pas trop souvent oublié ?
Quand la stratégie devient une construction collective
La logique d’intra-entrepreneuriat, fondée sur l’égalité et la responsabilité de tous, a pour conséquence logique que la stratégie n’est pas élaborée par la tête de l’entreprise pour être ensuite imposée à l’organisation. Dans le Groupe Hervé, au contraire, la stratégie provient des collaborateurs, individuellement, qui construisent le futur de l’organisation telle qu’ils souhaitent la voir évoluer. C’est probablement l’élément le plus difficile à faire admettre dans cette approche, tant il est admis comme une vérité intangible, dans notre culture, que la stratégie et la cohérence doivent venir d’en haut.
La diversification des activités du Groupe Hervé illustre cette construction collective et responsable de la stratégie. Son activité se situe à80 % dans l’efficacité énergétique, c’est-à-dire dans des services et systèmes riches en information permettant de réaliser des économies d’énergie. Étant donné que cette activité s’est construite notamment grâce à des collaborateurs experts dans les nouvelles technologies, le Groupe compte désormais un pôle numérique où certains salariés ont développé des applications dans les infrastructures digitales, d’autres dans les logiciels sur mesure. D’autres se sont tournés vers la communication par l’objet, la communication événementielle, la vidéo sur le Web ou encore la formation à la sécurité. Chacun a exploré les voies qui lui paraissaient les plus pertinentes pour valoriser son savoir-faire et créer de la richesse. Le groupe en donne la possibilité à ses salariés. La responsabilité de chacun est d’élaborer individuellement une stratégie compatible avec celle des autres et celle du collectif. C’est d’ailleurs de cette façon qu’un arbre pousse, avec des branches apparemment différentes mais qui donnent un chêne dans un cas, un sapin dans l’autre. Tout le travail du « chef d’orchestre » est de reconstruire de l’harmonie entre ces différents instruments, de créer une cohérence d’ensemble. Le Groupe Hervé compte aujourd’hui sept sociétés différentes. Il est le plus innovant en France dans le domaine de la télésurveillance énergétique qui recouvre des activités d’infrastructure, de définition du plan carbone, de surveillance de l’évolution des courbes énergétiques, etc. Sa force est d’en avoir fait la synthèse.
Bousculer la culture d’entreprise
Que peut-il en être des innovations managériales de ce type dans une entreprise séculaire comme La Poste, au fonctionnement longtemps encadré par des contraintes réglementaires gravées dans le marbre ? Comment y alléger le poids de l’organisation ? L’expérience du RERS (réseau d’échange de savoirs réciproque) montre combien une pratique d’apparence anodine, que connaît le milieu associatif depuis les années 1970, peut distiller une culture innovante, à l’encontre d’un certain nombre d’acquis managériaux mais au service de l’efficacité et de l’amélioration continue.
Le RERS est un réseau dans lequel les managers – à terme l’ensemble du personnel du Courrier – peuvent proposer et solliciter des briques de savoir opérationnel, des savoir-faire acquis pendant leur carrière à La Poste et issus d’expériences vécues.
Il répond à un certain nombre de principes qui remettent en cause des habitudes managériales que certains pouvaient considérer comme immuables, explique Maryannick Van Den Abeele. La réciprocité tout d’abord. Les collaborateurs qui entrent dans le RERS, tous volontairement, sollicitent des savoirs mais doivent aussi nécessairement en offrir. Or lorsqu’on propose à des cadres ou à des encadrants de proximité de transmettre des savoirs, leur première réaction est souvent d’affirmer qu’ils ne savent rien – en tout cas pas plus que les autres. Dès lors qu’ils sont mis en contact avec d’autres collaborateurs qui avouent ne pas détenir un de leurs savoirs, ils s’en trouvent valorisés. Cette réciprocité, qui rend chacun offreur et demandeur, constitue une différence fondamentale entre le RERS et les autres dispositifs de partage de connaissances. Elle conduit à porter un autre regard sur les capacités de chacun.
Le volontariat, ensuite. Il s’applique tant pour s’inscrire dans le RERS que pour faire des offres, des demandes et des échanges. Cette dimension volontaire bouscule la culture de l’entreprise, puisque la hiérarchie ne peut pas imposer l’entrée d’un collaborateur dans le RERS, ni s’y opposer.
Autre principe fondamental, la confiance a priori. Si un manager propose ses savoirs sur la réorganisation d’un établissement, personne n’ira vérifier d’où il tient cette compétence. La confiance lui est d’emblée accordée. Qui plus est, les animateurs du RERS n’assistent pas aux échanges entre demandeurs et offreurs. Ils n’en contrôlent donc pas le contenu. Là encore, cette pratique est en décalage avec la culture de l’entreprise. Un bilan de l’échange est toutefois établi par l’offreur et le demandeur.
Citons également les principes de confidentialité et de respect de l’autre, d’autant plus importants que cette démarche est éminemment humaine. Le principe de confidentialité a été largement discuté lors de la mise en place du RERS, pour déterminer notamment si un hiérarchique pouvait être informé des savoirs qu’y sollicitait ou y offrait un de ses collaborateurs. Il a été décidé qu’il ne le pourrait pas, à moins de poser la question directement à son salarié. Inutile de dire que cela a été accepté avec quelque difficulté…
Dernier principe essentiel, l’égalité. La Poste, entreprise relativement hiérarchisée qui a longtemps recruté par concours, est marquée par une culture où plus on détenait de savoirs et de diplômes, plus on avait de responsabilités. Dans un tel contexte, il n’est pas anodin d’annoncer, via le RERS, que les savoirs et les hommes sont égaux !
Ce principe d’égalité a pour corollaire celui de la gratuité : aucune « monnaie d’échange » n’accompagne la transmission des savoirs. Monnayer les savoirs supposerait en effet de leur attribuer des valeurs respectives, et par conséquent de les hiérarchiser. Cela irait à l’encontre de l’égalité. Il a été proposé au lancement de la démarche d’évaluer les savoirs en attribuant des notes aux membres du réseau, comme on le fait pour les vendeurs sur eBay. Les participants du RERS, à qui cette proposition a été soumise, ont répondu que si cette fonction était mise en place, ils quitteraient le réseau. Ils sont extrêmement attachés à la gratuité et au don réciproque. L’idée sous-jacente est que chacun est acteur et qu’il n’y a pas d’assisté : celui qui donne ne prend pas l’avantage sur celui qui reçoit. C’est là un atout du RERS par rapport au tutorat dans lequel l’échange est souvent envisagé à sens unique, d’un senior vers un jeune. Les nombreux apprentis de La Poste sont d’ailleurs invités à intégrer le RERS. Ils peuvent apprendre à leurs aînés à naviguer sur Internet, à rechercher des informations, à contribuer au Wikipostia, à participer aux forums…
Les mêmes principes de volontariat et de gratuité prévalent dans les Learning Circles de Microsoft, cercles de partage similaires au RERS. Des communautés se créent autour de compétences ou de techniques de façon parfaitement autonome, affinitaire, à l’aide d’outils disponibles via le réseau social interne. Elles sont animées par un catalyseur-facilitateur. Cet échange de compétences, de savoirs et de bonnes idées n’est ni rémunéré, ni récompensé, ni mesuré. Autant dire qu’il échappe à une vision classique des relations professionnelles et de la performance, que certains ne sauraient concevoir sans l’intervention d’une instance managériale pour mesurer, évaluer, récompenser ou sanctionner.
L’INNOVATION PAR LA RESPONSABILISATION
Il n’y a pas d’innovation sans responsabilisation des individus, qui leur permet d’apporter leur contribution personnelle et originale aux objectifs de l’entreprise et à la création de richesse. L’homme n’est jamais aussi efficace, productif et innovant que quand il est responsabilisé, c’est-à-dire quand il a le sentiment d’être investi d’une mission qui revêt du sens au regard de son histoire, de son rapport à l’autre et de son environnement. Tel est le principe qu’affirme haut et fort Michel Hervé, et qui constitue l’un des fondements de l’intra-entrepreneuriat. Chacun est vu comme l’artisan de soi-même et du groupe. La responsabilité peut ainsi être décrite comme la prise de conscience que l’on agit dans un univers où l’on n’évolue ni seul ni dans l’immédiateté.
Des outils de responsabilisation
Des équipes à taille humaine
Comment peut se traduire concrètement cet impératif de responsabilisation ? Dans le Groupe Hervé, par des équipes de petite taille tout d’abord, où l’apport de chacun compte et où l’on peut pratiquer la démocratie participative. L’organisation du Groupe se décline ainsi en 160 équipes de quinze à vingt personnes. Des réunions régulières soutiennent une dynamique de groupe et construisent une émulation collective, dans le respect des différences de chacun venant enrichir les possibilités individuelles. En d’autres termes, le tout est supérieur à la somme des parties.
En termes de management, l’intra-entrepreneuriat suppose certaines compétences clés. Le groupe, pour que sa diversité soit respectée et pour que la responsabilité de chacun s’exerce, n’a pas besoin d’un « chef de bande » qui donnerait la direction mais d’un « chef d’orchestre » capable de mettre en harmonie les uns avec les autres. Un groupe d’une quinzaine de personnes a besoin, comme les groupes ethniques prémodernes, de désigner un élu qui le représentera, qui sera en contact en son nom avec l’extérieur. Cet élu sera aussi un catalyseur qui facilitera la communication entre les personnes, et un médiateur en cas de conflit.
Le même principe de responsabilisation s’applique dans la constitution même du collectif. Les recrutements sont effectués par le groupe, certes sous la houlette du chef d’orchestre. Mais jamais celui-ci ne prendra la décision d’intégrer une nouvelle recrue sans l’accord des autres. Le groupe se définit en effet par sa personnalité, par des qualités comportementales plus que techniques. Chacun est responsable d’y porter et d’y entretenir l’esprit d’intra-entrepreneuriat, de distiller cette culture auprès d’un nouveau venu. Ce sont ses pairs qui déteignent sur lui – pas le responsable qui la lui impose. Celui-ci se contente de créer les conditions pour que cette acculturation s’opère.
Formaliser les conditions de l’empowerment
Une série d’outils et de principes de management novateurs viennent formaliser le principe d ’empowerment chez Microsoft, avec la particularité qu’ils n’enferment pas l’initiative dans des procédures, mais qu’ils créent au contraire un cadre d’expression favorable à la responsabilité.
Manifestation la plus tangible de cette responsabilisation, un collaborateur n’est pas tenu de se rendre tous les jours au bureau. La performance n’est pas assimilée à la présence. Les salariés peuvent se connecter à distance, où qu’ils se trouvent, au réseau de messagerie instantanée de l’entreprise. Bien évidemment, une telle flexibilité se doit d’être régie par des règles visant à assurer la cohérence du collectif et l’efficacité, et à éviter les abus. C’est dans cet esprit qu’a été élaboré le dispositif innovant des « 4x4 de la flexibilité » : afin que la communauté puisse travailler ensemble, croiser des informations et pratiquer la codécision, des règles précises régissent son fonctionnement au quotidien. À titre d’exemple, la flexibilité est ouverte à tous et responsable. Elle ne requiert pas une autorisation du hiérarchique, mais simplement qu’il soit informé. Chacun doit être joignable. Il est interdit d’envoyer les e-mails le week-end. Ces messages doivent signaler s’ils sont pour information ou pour action – pratique qui fonctionne assez bien, et qui doit être surveillée de près pour éviter toute dérive.

Le cycle de gestion de la performance intègre pleinement la notion d' empowerment, de capacité à déléguer. C'est dans le cadre de ce cycle que les objectifs sont fixés, qu'un point est effectué à mi-année avec le hiérarchique et que la performance est évaluée en fin d'année sur deux plans : les objectifs de business et les objectifs de développement. Élément capital de ce système, toute la mécanique est faite pour que le collaborateur en soit le véritable acteur. Le manager ne peut pas remplir les objectifs à la place du collaborateur, ni faire de commentaires pour lui. Le système ne l'autorise tout simplement pas. Le manager peut seulement compléter, enrichir et valider les données, en accord avec son collaborateur. Cela place ce dernier dans une logique de responsabilité et le rend acteur dans son quotidien et dans son évolution.
Le management par objectifs, dans une entreprise américaine comme Microsoft en particulier, est mené de façon très rationnelle, structurée et organisée. Grâce à ce dispositif sophistiqué, la cohérence est totale entre les objectifs du CEO Steve Ballmer et ceux des managers. À titre d'exemple, deux des objectifs de Caroline Bloch, en charge des ressources humaines en France, sont identiques à ceux de ses collègues dans le monde entier. Cela est extrêmement structurant et permet à tous de travailler dans la même direction.
L’auto-évaluation
Pour assurer la cross-fonctionnalité et la responsabilisation, il existe un modèle de compétences que les managers et les collaborateurs de Microsoft sont particulièrement formés à utiliser, dans le but de mener des auto-évaluations. Un certain nombre d’outils assez pratiques permettent à un collaborateur, s’il est positionné sur un poste A, d’identifier les étapes qu’il doit franchir en termes de compétences s’il souhaite rejoindre un poste B. Ainsi, si un salarié souhaite une mobilité interne, il doit se prendre en main : l’histoire lui appartient en grande partie. Le manager n’est qu’un facilitateur, un aiguilleur, un conseiller.
L’auto-évaluation est aussi la règle dans le Groupe Hervé, doublée d’une évaluation référentielle venant de l’environnement extérieur. Car nous avons toujours besoin d’une double évaluation, par rapport à nous-mêmes et par rapport aux autres.
Le feedback
Tout ceci est sous-tendu chez Microsoft par une notion importante, celle de feedback, favorisée par des outils extrêmement structurants. Pourquoi tant insister sur les outils ? Parce qu’ils servent à autoriser certaines pratiques. Dès lors qu’un formulaire de management de la performance comporte une case destinée au feedback du collaborateur vers le manager et une autre pour le feedback du manager vers le collaborateur, cela autorise chacun à s’échanger ces remarques. Les salariés sont formés à en donner et à en recevoir.
Mesure et amélioration continue
Dans une logique d’amélioration continue, une mesure des aspects de ressources humaines et de la satisfaction des collaborateurs est effectuée de façon extrêmement régulière chez Microsoft. Sont notamment mesurés la profondeur hiérarchique de l’organisation (tous les trimestres), la représentation des femmes ou encore le climat social ( via une enquête de satisfaction annuelle). Des « sentinelles du bien-être » constituées d’un représentant pour chaque département font le point tous les trimestres sur l’avancement des plans d’actions édictés à l’issue des résultats du baromètre social.
Le RERS de La Poste, lui aussi, fait l’objet d’une évaluation régulière de la satisfaction qu’il procure à ses membres. Un questionnaire est soumis à tous ceux qui ont participé à au moins trois échanges en tant que demandeurs. Il dénote la réelle satisfaction des échangeurs, mais révèle aussi que cette démarche ne peut pas se substituer à la formation. Elle incite plutôt les participants à solliciter des formations supplémentaires qui contribuent à l’amélioration continue. Qui plus est, il arrive que les échangeurs se retrouvent ensuite pour créer des savoirs nouveaux sur la base des parcelles de connaissances échangées.
Il ressort de ces enquêtes que les effets positifs du RERS portent sur quatre volets majeurs :
• l’activité de l’entité : amélioration des relations avec les clients, hausse du chiffre d’affaires, accroissement de la qualité de service ;
• le management dans l’entité : développement et motivation des
collaborateurs, communication, répartition du travail, dialogue social… ;
• le professionnalisme du manager : anticipation et gestion des crises, évaluation de ses capacités, motivation dans le travail, maîtrise de la fonction. ;
• la confiance et la coopération.
Inciter à la prise de risque
Avec le temps, un groupe est soumis à un écueil : s’installer dans une rente de situation qui étouffe la créativité. Pour l’éviter, insiste Michel Hervé, l’encadrant, le chef d’orchestre ou le catalyseur doit aider son groupe à construire une prise de risque, une capacité à entreprendre dans des champs nouveaux. Et ceci dans une dimension coopérative inter-groupes et inter-entreprises (avec des clients, des fournisseurs.).
La prise de risque renvoie à un autre principe de management, l’éducation par l’erreur – même s’il est assez largement absent de la culture française et de son système d’éducation. Rien ne sert de masquer les erreurs, à soi comme aux autres. Il faut rappeler que l’erreur est profitable, car c’est grâce à elle que l’on comprend, que l’on évalue et que l’on peut apprendre. L’entrepreneur, tel un gibbon, passe d’une prise à l’autre, garde une prise sécurisée tandis qu’il en vise une autre plus risquée, selon un risque calculé. Il fait preuve d’agilité. Or entreprendre, c’est bien prendre un risque. Tout le travail des managers est de former les intra-entrepreneurs à se risquer et à apprendre de leurs erreurs.
Des règles multifacettes
Toutes ces expériences montrent que l’innovation managériale fondée sur la responsabilisation, l’égalité et l’échange ne peuvent se passer de règles du jeu. Pour Michel Hervé, ces organisations innovantes demandent même davantage de règles que les autres. Toute la différence réside dans le fait que c’est le groupe qui construit ses règles. Une analyse du fonctionnement du Groupe Hervé révèle que coexistent en réalité trois organisations à cet égard :
• une organisation montante, bottom up, animée par le chef d’orchestre ;
• une organisation informelle dans laquelle des groupes d’innovation construisent des produits nouveaux ou des règles nouvelles ;
• une organisation descendante où un réseau investi d’un rôle éducatif doit faire prendre conscience de la nature des règles (et non pas punir). Il est constitué d’experts, dotés d’un rôle pédagogique et qui ne relèvent pas de l’organisation bottom up.
La règle est l’élément fondamental du groupe. Celui-ci ne peut se contenter d’être tenu par le fait de viser un objectif. C’est tout le problème des groupes associatifs qui n’ont pas construit de règles et qui sont fondés sur l’affect, pouvant passer avec le temps de la passion à la haine. La règle et les outils n’enferment pas nécessairement les groupes et les individus, mais peuvent construire les conditions de la responsabilisation et de l’innovation. Dans certains cas, ils les aident même à réapprendre à se parler.
ET SI INNOVER, C’ÉTAIT RÉAPPRENDRE À SE PARLER ?
Apprendre ou réapprendre à se parler, c’est ainsi que l’on pourrait décrire les « 4x4 du dialogue » de Microsoft, outil original travaillé avec les partenaires sociaux, les collaborateurs et les managers, qui décrit comment l’ensemble du système de management de la performance doit être conduit sous l’angle relationnel : qu’est-ce qu’un one-one mensuel ? Quels sont les principes de l’expression des désaccords ? Quels sont les principes de l’évaluation ? Cet outil est un rappel de bonnes pratiques dans la relation, l’écoute et la communication. Dans un système très normatif, cette brique originale donne des indications à chacun sur la façon dont l’entreprise souhaite que vive la relation entre un manager et son collaborateur. Cela peut faire la différence en termes d’efficacité. Cette approche est extrêmement appréciée, car elle témoigne d’un positionnement de l’entreprise en termes relationnels.

Redécouvrir les vertus de l’échange oral, au-delà du virtuel
La dimension de l’échange oral est également essentielle dans le RERS, et constitue même une condition de sa réussite. Elle permet de transmettre un certain nombre d’informations que l’écrit ne traduirait pas. Peut-être l’entreprise avait-elle été tentée de l’oublier… Dans les premiers temps, le dispositif reposait sur un site Internet qui recensait les offres, les demandes et les coordonnées des participants. Il n’a absolument pas fonctionné. Il s’est avéré que les personnes ne sollicitaient pas des collaborateurs qu’elles ne connaissaient pas. D’où la nécessité d’organiser des bourses d’échanges faisant se rencontrer une vingtaine de personnes, chacune exprimant ses offres et ses demandes. Cela a créé une dynamique et incité les personnes, maintenant qu’elles s’étaient rencontrées, à entrer en relation par la suite. Plus de 90 % des échanges s’effectuent entre deux personnes qui se sont déjà vues au moins une fois, dans des bourses d’échanges ou à d’autres occasions. À l’époque des réseaux sociaux, il est bon de rappeler que la dimension humaine est indispensable ! Facebook est d’ailleurs en train de mettre en place des petits-déjeuners pour que les internautes se rencontrent !
La démarche a eu une grande influence sur la coopération dans l’entreprise et le lien social. Plus de 80 % des personnes disent qu’elle a eu un impact sur leurs relations avec les autres collaborateurs ou avec les autres établissements.
Le dispositif permet donc un apprentissage innovant dans une relation à deux, sur la base des besoins des demandeurs. Il induit un changement culturel et comportemental, contribue au lien social et au décloisonnement grâce aux échanges entre fonctions différentes et entre établissements. Sur le plan managérial, il contribue à la valorisation des collaborateurs et à la cohésion d’équipe. Ce n’est pas un outil de management en soi, mais il a fait ses preuves comme facteur de cohésion et de valorisation, à condition d’être adapté à la situation. Notons enfin qu’il contribue au mieux-être au travail dans la mesure où il diminue du stress, renforce le lien avec les autres et rompt l’isolement.

Le principe du conflit continu
N’idéalisons pas pour autant, observe Michel Hervé, la capacité d’un groupe à entretenir un dialogue serein. Un groupe connaît nécessairement des tensions et des conflits. C’est même grâce au conflit qu’il avance, à condition qu’il le dépasse. Si le rôle du « chef d’orchestre » est de créer les conditions favorables au dialogue, il est aussi de détecter les tensions et de les porter au jour, mais sans les résoudre lui-même : la tâche incombe au groupe dans sa globalité. L’encadrant doit savoir détecter en continu les signaux faibles, les micro-conflits, avant qu’ils ne dégénèrent en macro-conflits.
LE MANAGEMENT AU SERVICE DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE
Réciprocité, liberté, volontariat, confiance, égalité, respect de l’autre, relation, réseau, délégation, empowerment, coopération, bien-être… l’écart est grand entre les principes qui sous-tendent les expériences innovantes de Microsoft, La Poste
et Groupe Hervé et le lexique usuel du management ! Ce sont pourtant autant de leviers qui contribuent à la création d’une intelligence collective créative et adaptable – et donc à l’innovation. Les décisions qui émanent de ces collectifs, bâties en tenant compte de la complexité des contextes et de la diversité des hommes, n’en sont que plus pertinentes. Avait-on à ce point oublié que l’entreprise était un système dont l’humain est le cœur ? N’est-ce pas là la preuve que l’humain est le moteur de l’innovation ?
Bien souvent, pourtant, les organisations traditionnelles ne réunissent pas les conditions favorables à cette innovation de management. De l’avis de Michel Hervé, celle-ci demande d’opérer quatre changements d’herméneutique :
• passer d’un raisonnement linéaire à un raisonnement systémique ;
• passer d’une logique binaire (allié/concurrent) à une logique d’ambivalence qui allie concurrence et coopération, deux conditions essentielles à l’innovation ;
• faire la synthèse des parties plutôt que l’analyse du tout ;
• adopter une logique effectuale (faire le chemin en marchant) et non une logique prédictive (qui vise un objectif a priori).
En adoptant un tel positionnement, l’organisation s’arme pour faire face à un environnement de marché qui exige de plus en plus qu’elle soit adaptable, capable d’apporter rapidement des solutions inédites à des situations imprévisibles. C’est une condition de survie dans le cinquième temps de l’économie qui s’ouvre aujourd’hui, celui de l’innovation d’adaptabilité – après les temps de l’économie du piratage, de l’économie de l’échange, de l’innovation par la connaissance et de l’innovation par la reconnaissance. Il faut désormais développer le savoir-être de l’organisation et sa capacité à être en agilité permanente avec son environnement et en particulier son client, qui veut être considéré dans son individualité.
Dans un environnement imprévisible, le fonctionnement mécaniste n’est donc plus possible. Il faut multiplier dans l’organisation le nombre de capteurs intelligents, capables d’autonomie, de sérendipité et d’intelligence des situations. Ce chemin se construit en marchant, en tirant parti de la richesse de tous ceux qui composent l’entreprise. Le management y joue donc un rôle fondamental.
3. La politique R&D des multinationales en Asie : un levier d’innovation mondiale
L’ASIE, UNE PART CROISSANTE DE LA R&D MONDIALE
Évolution comparée des investissements en R&D américains, européens et asiatiques
Les investissements dans la R&D connaissent une croissance importante au plan mondial, malgré la situation économique défavorable qui touche un certain nombre de pays. Dans la grande majorité des pays émergents en particulier, les courbes de la R&D sont décidément ascendantes. Pour preuve, les États-Unis ne participaient qu’à hauteur de 32,8 % à l’effort global de R&D en 2012, alors qu’en Asie cet effort est passé de 34 % en 2010 à 35,5 % en 2011, pour atteindre 36,7 % en 2012. L’Europe, quant à elle, affiche une stabilité de ses investissements : 24,8 % en 2010, 24,5 % en 2011 et 24,1 % en 2012.
En Asie, la Chine arrive en tête des investissements en R&D depuis 2010, y contribuant à 16,2 % en 2012. En comparaison, l’effort du Japon se situe à 11,8 %, ce qui correspond à 148 milliards de dollars. Si l’Inde se situe loin derrière (2,8 % en 2012), elle déploie cependant une R&D extrêmement efficace dans des domaines particuliers qui ne demandent pas nécessairement des investissements conséquents. Ainsi l’impact d’une politique de R&D ne se mesure-t-il pas uniquement aux montants que l’on y consacre. Il est également déterminé par la façon dont cette politique est mise en œuvre. Apple en est un exemple, lui qui pendant de nombreuses années a investi dans la R&D des montants bien moindres que nombre de ses concurrents. Il l’a cependant fait intelligemment et de telle sorte que l’entreprise tout entière porte un process d’innovation.
Hormis la Grèce, tous les États européens ont accru leurs investissements dans la recherche et développement, y compris l’Italie, l’Irlande et le Portugal qui font pourtant face à des difficultés économiques considérables. La Commission européenne a lancé un programme dans lequel elle entend doubler les montants investis dans la recherche fondamentale à l’horizon de 2014, pour atteindre 60 milliards d’euros. Il reste que les États-Unis sont encore considérés comme les leaders dans de nombreuses technologies de pointe.
Attitudes et motivations des multinationales à l’égard de l’investissement en R&D dans les pays émergents
Dans une étude menée en 2011, le cabinet McKinsey s’est intéressé au comportement des multinationales à l’égard de l’investissement en R&D dans les pays émergents. Les deux tiers des dirigeants interrogés ont signalé que leur entreprise faisait de la R&D dans ces pays. La plupart s’efforcent d’aligner leur politique en la matière avec les objectifs globaux suivis par leur groupe, qu’il s’agisse de rechercher des coûts de développement plus faibles ou de se rapprocher des attentes des consommateurs.
Cependant, de nombreux managers à la tête des organisations R&D émettent une appréciation mitigée des moyens de recherche disponibles dans les pays émergents. Ils citent en particulier le problème de la forte spécialisation de la recherche dans des domaines particuliers, qui n’est guère favorable à une approche transversale de l’innovation et qui ne permet que difficilement de concilier la valeur servicielle et la valeur technologique.
Pourquoi avoir investi en R&D dans les pays émergents ? À cette question, 44 % des dirigeants répondent que leur première motivation était d’accéder à une recherche et à des solutions à moindre coût – même si cet argument tend de plus en plus à reculer. Pour 49 % d’entre eux, la raison clé de cette politique est d’accéder à une meilleure connaissance des clients et de saisir des opportunités de marché locales. En se rapprochant de leurs futurs consommateurs, les entreprises sont persuadées qu’elles apprendront à opérer de façon plus pertinente. En développant des produits en Asie, les multinationales espèrent capter des parts de marché destinées à croître dans le futur.
• STMicroelectronics, par exemple, premier acteur européen des semi-conducteurs, localise sa R&D consacrée à l’assemblage de semi-conducteurs (ou packaging), d’une part, à proximité de ses clients, c’est-à-dire en Europe et, d’autre part (dans une proportion légèrement moindre) à proximité des usines de production et des fournisseurs, en Asie. Sa principale usine de plaquettes de silicium (ou wafers), supports sur lesquels sont fabriquées les puces, se trouve ainsi à Singapour.
Selon une étude du National Science Board de 2012, les multinationales d’origine américaine délocalisent de plus en plus leurs opérations de recherche au-delà des frontières. Toutes les entreprises innovantes et hautement performantes conduisent de la R&D en Asie. Cela profite aux économies des pays asiatiques qui, souligne le Board, accroissent leurs propres investissements dans la science et les technologies.
Le nombre de chercheurs employés par des multinationales américaines en dehors des frontières a doublé entre 2004 et 2009, pour atteindre 270 000. La Chine et l’Inde sont les destinations les plus fréquentes de ces délocalisations.
Les principaux motifs pour lesquels les multinationales localisent leur R&D en Asie et y investissent dans la recherche ne sont pas tant la quête des coûts faibles, comme hier, que l’accès à des compétences et à des talents. Certaines multinationales disent aussi y investir dans la R&D dans un souci d’innovation disruptive, dont elles pensent qu’elle émergera de plus en plus d’Asie. Ne pas y être présentes pourrait leur faire manquer des innovations de rupture susceptibles de modifier radicalement les marchés dans les années futures.
Ces cinquante dernières années, les économies asiatiques ont crû de façon incroyablement rapide. Ce faisant, toutefois, elles ont produit peu d’innovations propres. Aujourd’hui, la situation se retourne. De plus en plus d’innovations significatives proviennent d’Asie, qu’elles soient le fait des multinationales qui y sont présentes ou d’entreprises asiatiques elles-mêmes.
La R&D en Asie semble évoluer : il s’agit moins, désormais, d’adapter des produits existants aux consommateurs locaux que de mettre en œuvre de véritables process de développement de produits.
• Thales a pris en compte cette évolution. Comme le relate François Luc, son vice-président R&D, le modèle initial, dans lequel le groupe s’attachait surtout à décliner son offre en Asie au vu des marchés locaux, a rapidement montré ses limites. En tirant parti de technologies, de compétences et de laboratoires propres au pays, Thales a entrepris de constituer à Singapour un véritable centre de recherche, entièrement intégré à l’organisation de recherche et technologie du groupe. C’est ainsi qu’ont pu être développés à Singapour des produits qui sont proposés mondialement, au-delà des marchés asiatiques, par exemple au Mexique. Grâce à ces succès, l’équipe de recherche singapourienne prend de l’ampleur et reçoit un support croissant du groupe. Ayant vu le jour en 2003, cette équipe compte aujourd’hui 60 salariés – scientifiques et ingénieurs dont la moitié s’inscrivent dans le programme Cintra constitué en partenariat avec le CNRS et la Nanyang Technological University – en équivalent temps-plein. Ils consacrent plus particulièrement leurs recherches aux capteurs, au traitement de signaux et aux systèmes de simulation, ainsi qu’aux marchés cibles que sont la défense, la ville intelligente (transport, sécurité) et la gestion du trafic aérien.
Autre élément marquant de la stratégie des multinationales, elles perçoivent qu’en Asie apparaissent des centres d’excellence qui permettent de répondre aux besoins des marchés émergents en général. Pour réussir en Amérique latine ou tirer parti de la croissance annoncée en Afrique, elles ont besoin de solutions particulières qui sont développées en Asie.
Les entreprises reconnaissent que les process d’innovation employés dans les marchés émergents diffèrent de ceux qu’elles ont l’habitude de suivre dans les marchés matures et qui, pressentent-elles, sont peu adaptés à l’économie de demain. En faisant de la R&D en Asie, elles sont donc conduites à reconcevoir la façon dont elles innovent dans leur propre pays, que ce soit en Amérique du Nord ou en Europe.
Si les centres de R&D en Asie sont encore davantage consacrés au développement de produits qu’à la recherche fondamentale, cette situation pourrait toutefois changer. Car les pays les plus avancés, comme le Japon et Singapour, investissent grandement dans la recherche pure.
Pour finir de brosser ce rapide tableau, deux commentaires s’imposent. Tout d’abord, enquête après enquête, c’est bien le critère des compétences des ingénieurs et des scientifiques qui est cité par les multinationales pour expliquer qu’elles localisent leur R&D en Asie. Pour cette raison, certaines régions auparavant dominantes en matière d’innovation, comme Bangalore et Pékin, ne sont plus guère considérées comme des lieux d’implantation opportuns. Il est devenu trop difficile – et trop cher – d’y recruter du personnel. De nouvelles régions émergent en Asie où les entreprises ont accès à des viviers de chercheurs hautement compétents.
• Pékin accueille néanmoins le plus grand centre de R&D de Microsoft en Asie, où travaillent 230 chercheurs parmi les 900 que comptabilise le groupe dans ses treize centres de recherche. Le groupe investit chaque année 9 milliards de dollars dans la R&D, dont près de 500 millions sont destinés au centre de Pékin. Celui-ci est spécialisé dans les interfaces naturelles homme-machine, le multimédia nouvelle génération, le calcul intensif, la publicité en ligne et la recherche informatique fondamentale. Au-delà, Microsoft recouvre 27 implantations en Asie-Pacifique, où des petites équipes développent l’activité R&D, projet par projet.
Ensuite, il apparaît que les incitations, fiscales notamment, que déploient les gouvernements asiatiques pour attirer les investissements en R&D revêtent moins d’importance aux yeux des entreprises étrangères que les politiques menées par ces pays en termes d’éducation et de promotion des nouvelles technologies dans la société.
L’INNOVATION OUVERTE, LEVIER D’INNOVATION DISRUPTIVE
L’innovation disruptive, condition de survie des entreprises
Dans le contexte concurrentiel actuel, la capacité à procéder à une innovation disruptive devient déterminante pour la pérennité des entreprises. Les technologies disruptives, c’est-à-dire qui rendent obsolètes les précédentes, constituent un levier de croissance essentiel. C’est d’ailleurs pour ne pas avoir su prendre le virage du numérique que Kodak, longtemps leader du marché de la photographie argentique, a été littéralement évincé. Les entreprises qui n’investissent pas dans l’innovation disruptive seraient vouées à péricliter à un horizon de trente ans, affirment les auteurs de l’ouvrage Objectif Innovation 4 . Apple, par exemple, qui s’est vu fragilisé alors qu’il se concentrait sur l’ordinateur, a dû sa survie à l’exploration de technologies nouvelles lui ayant permis de proposer l’iPod et l’iPhone. « Investir dans la technologie, c’est l’assurance-vie de votre business ! » affirme ainsi François Luc, vice-président R&D de Thales.
Des cycles de plus en plus courts
L’horizon de cette survie n’est pas de trente ans mais bien de dix ans pour Microsoft, comme en témoigne son directeur marketing Asie-Pacifique, Xavier Pereira. Tous les dix ans, Microsoft doit lancer une innovation et se réinventer. Ce rythme a des conséquences fondamentales sur la façon dont doivent collaborer la recherche, l’ingénierie, les ventes et le marketing. L’enjeu est de taille ! Ainsi, une entreprise sur cinq du classement Fortune 500 recourt aux services de productivité de Microsoft en cloud. La plateforme de collaboration SharePoint est utilisée par plus de 70 % des entreprises du classement. La Xbox Live ne compte pas moins de 40 millions d’utilisateurs dans 35 pays, tandis que Skype atteint 200 millions d’utilisateurs par mois. Depuis la sortie de Windows 8, plus de 40 millions d’unités ont été livrées, plus que l’ensemble de la base installée Mac totale. Aujourd’hui, avec les évolutions apportées à Windows, Microsoft transforme l’entreprise autour d’une nouvelle vision.
Microsoft est connue comme une entreprise de logiciels. Mais elle ne survivra pas si elle se cantonne à ce domaine. Alors que c’était le software qui faisait la différence dans les années 1990, l’intégration du software et du hardware devient de plus en plus essentielle. Microsoft se doit donc d’évoluer vers ce dernier, dont un grand nombre de fabricants se trouvent en Asie. Si elle n’a pas une longueur d’avance sur la façon dont elle entend implémenter sa vision dans le hardware, elle pourrait manquer un tournant technologique majeur. C’est une nouvelle ère qui s’annonce. Difficulté supplémentaire, les logiciels deviendront toujours plus complexes car ils devront intégrer le cloud computing et être utilisés sur des supports extrêmement diversifiés. La dernière strate de cette nouvelle ère est constituée par les services : il s’agit de donner vie aux nouvelles applications, de s’assurer qu’elles sont pleinement intégrées.
Caractéristiques et risques de l’innovation disruptive
Par rapport à l’innovation incrémentale, l’innovation disruptive se caractérise par un développement très soutenu et par l’atteinte rapide d’un haut niveau de performance. Dans sa phase initiale pourtant, elle présente une qualité et une performance assez faibles. L’ordinateur Apple 1 par exemple, l’un des premiers du genre à avoir été lancés sur le marché, fut la risée des ingénieurs d’IBM ! Néanmoins, le produit s’est vite amélioré et a surpassé tous ses concurrents.
L’une des difficultés de l’innovation disruptive, en comparaison avec les développements incrémentaux, tient à la difficulté d’évaluer son retour sur investissement. Quand vous y parvenez, c’est qu’il est déjà trop tard : le nouveau business model a déjà été installé par d’autres, qui ont pris place avant vous sur le marché. En outre, vous aurez peu de chances d’aboutir à une innovation disruptive si vous travaillez de façon isolée, car vous aurez besoin d’utiliser des technologies qui ne relèvent pas de votre cœur de métier. Si vous développez des téléphones portables, par exemple, vous devez vous allier à des experts des technologies de la batterie. Très souvent, une entreprise ne peut pas combler seule le fossé technologique qui lui permettra de mettre sur le marché une innovation disruptive hautement performante.
Dès lors, comment manager l’innovation technologique pour mettre toutes les chances de son côté ? Un concept important se présente à cet égard, celui de la maturité technologique. Il existe différentes échelles pour la mesurer. Celle qu’utilise Thales comporte neuf grades. Elle se décline en deux volets majeurs : d’une part la recherche et technologie, d’autre part l’ingénierie, c’est-à-dire le développement de produits. Dans le premier volet, celui de la R&T, l’on travaille sur des principes (principes physiques, algorithmes…) sans lien avec le marché. Si vous n’agissez pas dans ce premier volet, cela signifie que vous vous contentez d’une innovation incrémentale, et, comme nous l’avons vu, que votre avenir est compromis à un horizon de trente ans. Dans le second volet, on s’attache ensuite à définir des produits et à accroître leur performance, en appliquant les principes définis précédemment. Cette déclinaison passe par différentes étapes de prototypage et de confrontation de la nouvelle technologie au marché et aux usagers. Ainsi réduit-on progressivement le risque. Il est essentiel de toujours pouvoir identifier à quelle étape du processus on se situe pour le piloter de façon fine.
L’on trouve généralement des soutiens publics et des financements dans le volet de la recherche fondamentale. Dans celui de la commercialisation, on accède à des clients et on peut réaliser des marges. La difficulté réside dans la zone intermédiaire, celle des tests. C’est là que l’entreprise rencontre des problèmes de cash-flow. C’est pourquoi cette phase est souvent appelée « la vallée de la mort ». L’enjeu est d’assurer un transfert depuis la recherche fondamentale vers l’étape d’ingénierie, en traversant cette vallée sans trop de heurts, et de faire de son innovation un produit qui trouve un marché.
Une R&D ouverte pour faciliter l’innovation disruptive
Vaut-il mieux traverser « la vallée de la mort » seul ou accompagné – en d’autres termes, en pratiquant une innovation fermée ou ouverte ? L’innovation ouverte contribue à limiter les risques inhérents à l’innovation disruptive. Car pour faire avancer les idées dans l’entonnoir du processus l’innovation, depuis la recherche fondamentale jusqu’à l’ingénierie, il faut être en mesure de les nourrir avec des apports externes, via des fusions ou acquisitions, des spin in et spin off, des alliances, des collaborations de recherche, etc. Le modèle ouvert d’innovation progresse plus rapidement que le modèle fermé. Certains tests seront un succès et d’autres un échec, mais au moins l’entreprise aura-t-elle partagé avec des partenaires les investissements et les risques. En contrepartie, sa part de marché risque d’être plus faible. Les partenariats peuvent aussi présenter une menace en matière de propriété intellectuelle ou générer une déperdition de connaissances. Il reste que l’innovation ouverte constitue un excellent moyen de placer ses atouts et de minimiser les risques. Un certain nombre de pays d’Asie offrent justement un environnement favorable à une telle innovation.
L’ASIE, EN ROUTE VERS UNE INNOVATION OUVERTE ET GLOBALE
Comme le souligne François Luc, il faut toujours rester humble en matière d’innovation : on sème des graines sans être jamais certain de la façon dont elles pousseront et fleuriront. Encore faut-il choisir le bon terreau. Celui-ci doit réunir plusieurs qualités si l’on vise une innovation ouverte : des universités de haut niveau et multidisciplinaires ; des budgets de recherche en croissance ; une bonne qualité de vie ; une ouverture multiculturelle ; une protection de la propriété intellectuelle ; et enfin une proximité avec les usagers et le marché qui permet notamment d’opérer les développements plus rapidement. Un certain nombre de pays d’Asie, Singapour en particulier, présentent ces qualités.
Atouts de l’Asie pour l’innovation ouverte
Un environnement compétitif au regard des coûts
Comme nous l’avons vu, l’investissement des multinationales dans la R&D en Asie a été motivé, dans un premier temps, par un environnement compétitif au regard des coûts. Aujourd’hui, ce n’est plus le levier d’attraction majeur.
Les compétences
Bien davantage, la possibilité pour les multinationales d’accéder à des compétences avancées en Asie, dans le cadre d’une innovation globale et ouverte, est devenue un critère essentiel de leur délocalisation. À titre d’exemple, c’est en Asie – et nulle part ailleurs – que STMicroelectronics a trouvé les expertises qui lui ont permis de relever un des enjeux technologiques majeurs qui se présentaient à lui : le passage de l’or au cuivre pour concevoir les packages de semi-conducteurs. Le prix de l’or ne cessant de croître, c’était une condition de compétitivité que d’assurer cette mutation promptement. Le groupe s’y emploie depuis neuf ans, avec une nette accélération récente. Il a déjà converti en cuivre 700 000 kilomètres de fil utilisé dans ses packages, soit l’équivalent d’un trajet aller-retour de la Terre à la Lune !
Pour y procéder, il a collaboré avec ses fournisseurs de matériaux (fil, résine…), avec ses fabricants de wafers afin de redessiner les puces de façon adéquate, avec des fournisseurs d’équipements (localisés principalement en Asie) et avec du personnel qualifié. Or il s’est avéré extrêmement difficile de trouver en Europe des experts des techniques du packaging dotés d’années d’expérience. En Asie, grâce à la présence d’importants réseaux de fabrication, il y en avait pléthore.
Les jeunes générations continueront-elles d’être attirées par la recherche et d’y développer leurs compétences ? Ne se laisseront-elles pas plutôt séduire par les sirènes de la finance ? Pour nourrir ce vivier, explique Xavier Baraton, vice-président Corporate Packaging and Automation de STMicroelectronics, il est essentiel de développer des relations fortes avec les universités, pour capter les jeunes chercheurs très tôt et leur présenter l’étendue et la valeur de la R&D menée par l’entreprise. Ils manifestent d’ailleurs un intérêt pour les projets high-tech, encore plus lorsqu’ils constatent que des investissements importants y sont consacrés. Cela contribue à leur motivation. Autre facteur de motivation, un jeune ingénieur dans cette industrie est conduit à découvrir des facettes extrêmement variées du métier, dans de nombreux pays. C’est donc aussi une occasion de découvrir le monde.
Du reste, ajoute François Luc, les écoles scientifiques et d’ingénieurs font évoluer leurs enseignements et s’attachent de plus en plus à former des innovateurs. Peut-être y aura-t-il moins de chercheurs et d’ingénieurs demain, mais il y aura davantage de personnes qui contribueront à l’innovation. Et vu les déboires que connaissent aujourd’hui les banques, nul doute que le tropisme financier s’affaiblira. Xavier Pereira témoigne d’ailleurs que Microsoft reçoit toujours plus de candidatures dans la recherche chaque année, et surtout en Asie. On peut même noter que le nombre de candidats européens désireux de venir travailler dans les centres de recherche asiatiques va croissant. Cela présente l’intérêt d’assurer une plus grande diversité de compétences dans ces centres.
Les statistiques corroborent ces points de vue. Ainsi que le souligne Hervé Mathe, les États-Unis fournissaient moins de 4 % des jeunes ingénieurs fraîchement diplômés dans le monde en 2011. La tendance, aux États-Unis et au Royaume-Uni, est encore de se tourner vers des métiers rémunérateurs comme le droit, la finance et la médecine. Précision importante, 65 % des étudiants en doctorat scientifique aux États-Unis ne sont pas américains. À l’opposé du spectre, 34 % des ingénieurs diplômés en 2011 l’ont été en Chine. L’Asie a en quelque sorte endossé la responsabilité de produire un nombre bien plus grand d’ingénieurs et de scientifiques que l’Occident. La France et l’Allemagne parviennent davantage que le Royaume-Uni à maintenir un certain attrait pour les études scientifiques et les cursus d’ingénieurs. Mais c’est en Asie que se situe le vivier le plus vaste, ainsi que les plus importants moyens accordés aux écoles d’ingénieurs.
Une proximité avec les usagers et les marchés
En Asie se produit une mutation considérable de l’innovation technologique et des usages. De façon assez schématique, on peut considérer que, par le passé, les pays à économie mature lançaient des technologies que les autres adoptaient ensuite à leur tour. Or, aujourd’hui, des usages innovants et diversifiés se font jour en Asie. Le Bangladesh utilise, par exemple, couramment l’Internet sur les téléphones mobiles, tandis que la Nouvelle-Zélande développe une approche du Web bien particulière. Il est essentiel pour toute entreprise innovante de suivre au plus près ces mutations des usages et des comportements. C’est le souci que manifeste Microsoft. La quasi-absence de centres de recherche du groupe en Asie par le passé l’a d’ailleurs conduit, explique Xavier Pereira, à manquer des opportunités de marché et/ou technologiques, à titre d’exemple les caractères chinois sur les mobiles ou certaines applications tactiles.
La proximité avec les principaux acteurs de la chaîne de valeur
Pour une entreprise comme STMicroelectronics, la présence en Asie est d’autant plus nécessaire que le secteur des composants électroniques y est majoritairement localisé. Le groupe a besoin d’entretenir une relation étroite avec ses fournisseurs de matériaux et d’équipements qui se trouvent à Singapour, au Japon, en Chine et aux Philippines.
En 2011, 70 % des composants électroniques étaient fabriqués en Asie. Les clients auxquels ces composants étaient destinés (pour être assemblés dans des téléphones par exemple) se situaient à 62 % en Asie, à 24 % en Europe et à 14 % sur le continent américain. Ils étaient cependant originaires d’Asie à 33 %, d’Europe à 38 % et d’Amérique à 29 %. Cela signifie par exemple que les grands fabricants américains de téléphones mobiles effectuent leur production en Asie, mais conçoivent leurs innovations en Californie. Il en est de même pour les composants. D’où la nécessité pour STMicroelectronics d’être également présent là où les produits sont designés, à l’Ouest cette fois.
Quelques freins à lever
Malgré tous ces atouts, quelques freins propres au contexte asiatique mériteraient d’être levés pour qu’une innovation ouverte puisse y prendre toute sa puissance. Ainsi, si comme nous l’avons vu les compétences sont bien présentes en Asie, il reste difficile de fidéliser les ingénieurs. C’est un enjeu non négligeable pour STMicroelectronics notamment, qui se fait un objectif de renforcer l’attractivité et la fidélisation de ces professionnels. En outre, l’expertise des instituts de R&D, déjà très avancée, pourrait être encore accrue, estime Xavier Baraton. L’innovation y est encore jeune dans le secteur de la microélectronique. Si l’on y produit depuis quarante ans, l’on n’y développe vraiment que depuis cinq à dix ans. Les dispositifs d’investissement, enfin, sont peut-être moins structurés et coordonnés qu’ils ne le sont en Europe, en tout cas pour l’industrie de la microélectronique. Alors que l’on trouve des communautés d’investisseurs à l’échelle de l’Europe, la démarche se fait plutôt pays par pays en Asie. Le Singapour Economic Development Board propose cependant d’importants financements et a établi un partenariat fructueux avec STMicroelectronics, qui l’a aidé à démarrer son industrie sur place.
Propriété intellectuelle
Reste la question de la protection de la propriété intellectuelle, notamment en Chine, dont il semble qu’elle soit appelée à faire de moins en moins débat. Comment les multinationales l’envisagent-elles ?
Du point de vue de Thaïes, qui n’a qu’une petite équipe en Chine, le sujet se pose à peine dans la mesure où les activités de recherche qui y sont développées sont celles dont on peut tirer des quick win, des victoires rapides. Cette rapidité de développement permet de garder la main : dès lors que l’on va plus vite que les autres et que l’on prend place sur le marché avant eux, l’enjeu de la protection intellectuelle disparaît. STMicroelectronics, lui, qui vient de lancer une équipe de R&D en Chine (en corollaire de ses deux usines à Shenzhen), l’a confiée à un collaborateur chinois de grande confiance qui a travaillé de longues années pour le groupe à Singapour. Par ailleurs, il faut beaucoup breveter pour se protéger ! Les projets les plus sensibles du point de vue de la R&D sont pour le moment confiés à des centres plus expérimentés que celui qui se trouve en Chine. Celui-ci montera en puissance avec l’expérience. Pour Microsoft, outre le fait d’avoir un département juridique efficace, la parade est de disperser des projets entre différents pays, ce qui limite les risques en matière de propriété intellectuelle. En ce qui concerne l’industrie du logiciel cependant, l’enjeu est davantage celui de lutter contre la commercialisation de produits piratés. Il y a beaucoup à faire de ce point de vue, tant d’un point de vue légal qu’en matière d’éducation ou en misant sur des partenariats. C’est un travail de longue haleine.
Enfin, il faut souligner avec Hervé Mathe que, ces vingt dernières années, le positionnement des entreprises chinoises vis-à-vis de la protection intellectuelle a nettement évolué. Il y a vingt ou trente ans, la Chine produisait peu de brevets elle-même. La tendance s’est désormais inversée. De fait, le système dans son ensemble a tout intérêt à protéger la propriété intellectuelle. Des entreprises comme IBM ont investi à un stade précoce dans des collaborations avec des chercheurs de grandes universités chinoises pour codévelopper des technologies et codéposer des brevets, avec succès.
QUELLES PERSPECTIVES ?
Les grands marchés de l’innovation de demain
L’ère de la connexion
Les mutations à l’œuvre en termes de technologies de l’information et de connexion sont d’une telle ampleur qu’elles annoncent une nouvelle ère, du point de vue de Microsoft, soulevant bien évidemment des enjeux d’innovation. Elles tiennent d’une part à une multiplication et à une prolifération des supports, accompagnant le désir des consommateurs de vivre une expérience toujours meilleure. Le PC reste un instrument de collaboration fondamental pour les travailleurs de la société de l’information, mais les individus, influencés par leur expérience dans la sphère privée, aspirent dans le domaine professionnel à des outils et à des applications plus avancés et interconnectés (téléphone mobile, télévision, tablettes…). Cette prolifération est d’autant plus forte que le cloud computing se développe, aidant les individus à accéder à leurs informations depuis tout support. Et alors que la frontière entre les mondes privé et professionnel est de plus en plus poreuse, les compagnies doivent se doter de réseaux sociaux propres. Enfin, les salariés sont de plus en plus nombreux à travailler à distance, ce qui oblige les entreprises à répondre à de nouveaux défis en termes de sécurité de l’information et de management du portefeuille d’applications.
Ainsi apparaît de manière plus générale un consommateur social, qui ne contacte plus une marque quand il est intéressé par ses produits mais préfère participer à des conversations à son sujet sur des réseaux virtuels. Il se forge un avis très précis sur la technologie que vous êtes susceptible de lui proposer avant même de s’adresser à vous. À tel point que 44 % des clients qui se plaignent d’un produit ne le font pas directement auprès de l’entreprise, mais sur un média social. Il faut savoir écouter ces conversations, et agir en conséquence.
Autre tendance majeure, l’explosion des données, dont le volume est multiplié par dix tous les cinq ans. Elles proviennent en outre de sources de plus en plus diverses : images, publications sur les réseaux sociaux, informations issues des mobiles… Cela transforme l’approche technologique des entreprises.
Pour Microsoft, ces mutations impliquent d’approfondir quatre axes de développement. Les technologies tactiles tout d’abord, qui n’en sont qu’à leurs débuts. Très bientôt, nous aurons des écrans sur nos cartes de crédit ! Les écrans flexibles offrent des capacités proprement inédites en termes d’expérience. Le cloud computing ensuite, qui lui aussi n’est est qu’à ses prémices. D’ici à 2016, le nombre de data centers dans le monde aura doublé. Cela pose des enjeux fondamentaux dans la gestion de l’énergie, de la sécurité et du stockage. Troisième axe d’innovation, l’entreprise sociale. Car, s’agit-il seulement de créer toujours plus de données, ou de faire en sorte qu’elles servent de support à l’action ? Le quatrième axe enfin est celui de la gestion d’un volume massif de données, qui ouvre des pistes conséquentes en termes de marketing et de gestion de la relation client notamment. Autant de domaines dans lesquels Microsoft entend bien être à la pointe dans les années à venir.
La santé
La santé est citée comme l’un des principaux marchés porteurs d’innovation, y compris par des acteurs que l’on pourrait a priori croire éloignés de ce domaine. C’est le cas de Microsoft, qui considère que ses solutions doivent contribuer à différents égards à améliorer la vie des individus, même lorsqu’il s’agit d’affronter des enjeux vitaux. Le groupe est ainsi engagé dans le combat contre la tuberculose, maladie grave qui peut être guérie en six mois. Neuf millions de personnes en sont infectées chaque année, dont 1,4 million en décèdent, faute d’avoir suivi jusqu’à son terme leur traitement. Microsoft implémente en Inde une technologie très simple, pouvant facilement être déployée dans de nombreuses villes, et qui offre la possibilité d’accompagner plus de neuf millions de personnes. Cette solution repose sur la connexion entre un dispositif biométrique, un logiciel et un service de cloud computing. Chaque fois qu’un malade vient prendre son traitement dans un centre médical, il est identifié. Ceux qui ne se présentent pas sont relancés. Ces six derniers mois, 500 000 personnes ont été sauvées grâce à ce service.
La santé offre d’autres marchés potentiels à Microsoft. L’enjeu est alors de parvenir à combiner les différentes dimensions que sont la haute technologie du matériel médical (avec la possibilité pour les médecins d’intervenir à distance), les échanges de données médicales et la protection de la confidentialité de celles-ci. Ce seront de grands champs d’innovation dans le futur.
Pour STMicroelectronics également, la santé constitue l’un des principaux vecteurs de croissance de ces prochaines années, d’autant que les consommateurs sont prêts à payer pour des applications dans ce domaine. La pression sur les coûts y est moindre que pour les produits habituels de grande consommation. L’entreprise propose déjà des puces permettant d’effectuer des analyses d’ADN ou de monitorer des pompes à insuline. Dans un domaine connexe, celui de la dépendance, dans lequel STMicroelectronics est fortement investi, les Mecanical Electro Sensors (MES) qui transforment les mouvements en signaux électriques permettent de détecter la chute d’une personne âgée à son domicile. Ce type de solution est appelé à se développer considérablement pour accompagner le vieillissement de la population.
Le développement durable
Il apparaît incontournable d’intégrer l’enjeu du développement durable à la politique d’innovation. La problématique se pose de façon aiguë en ce qui concerne la consommation énergétique des data centers par exemple, question sur laquelle Microsoft travaille depuis une dizaine d’années. Microsoft délivre, aujourd’hui, plus de 200 services en ligne à plus d’un milliard de consommateurs et 20 millions d’entreprises dans 76 pays. Il compte 15 data centers dans le monde, nombre qui devrait doubler d’ici à 2016. Il faut 37 millions de litres d’eau pour subvenir durant une année aux besoins de refroidissement d’un data center qui fonctionne à 20 mWh (mégawatt-heure), et environ 10 millions de litres de cette eau ne peuvent être réutilisés. Pour les pays où l’eau est rare, c’est une perte réelle. L’un des axes d’innovation du groupe est de réduire ses consommations en eau. Au-delà, Microsoft travaille sur une nouvelle génération de data centers à zéro émission de carbone. Il s’agira de placer les data centers près d’usines de retraitement des déchets, d’utiliser la biomasse ainsi que l’électricité éolienne et hydraulique. En avril 2012 est né le premier centre de ce type.
Il y a quelques années a été créé l’index d’efficacité énergétique PUE (Power Usage Effectiveness). Ces dix dernières années, les data centers de Microsoft sont passés de 2 PUE à 1 PUE, meilleur taux au monde. Le groupe a été félicité pour ses résultats en matière de développement durable pour la troisième année consécutive aux États-Unis par l’agence qui délivre l’écolabel EPEAT (Electronic Product Environmental Assessment Tool).
Voilà une autre façon d’innover. Si Microsoft doit continuer à implémenter des data centers en Asie, il sera en capacité de le faire dans le respect de l’environnement.
Vers des hubs d’innovation
La santé, le développement durable, mais aussi la mobilité sont autant de domaines qui obligent à déployer une approche globale et ouverte de l’innovation, en mobilisant des acteurs extrêmement divers dans une logique d’écosystème : ingénieurs, économistes, psychologues, sociologues… Car tous ont leur pierre à apporter à ces enjeux sociétaux. Cela demandera que ces contributeurs parviennent à parler le même langage, malgré leurs différences de métiers et de cultures.
Aussi, la plupart des questions ayant trait à l’innovation ne sauraient être résolues par une approche purement technique. L’innovation ne se résume pas à de la science pure. C’est une qualité que d’imaginer des nouveaux concepts ou technologies, mais c’en est une autre que de les transformer en produits dotés de valeur et qui trouveront leur place sur le marché. Cela demande de solliciter des compétences qui, souvent, ne sont pas enseignées dans les formations scientifiques et d’ingénieurs. L’un des grands défis pour les universités est justement de combiner des compétences de différentes natures. C’est dans cet esprit que l’ESSEC a conclu un partenariat avec l’École centrale, de telle sorte qu’après un cursus de cinq ou six ans, les ingénieurs aient une bonne connaissance des questions de financement, de développement et de marketing de l’innovation – et à l’inverse que les étudiants en commerce aient une bonne connaissance de la complexité et des ressources de la technologie. À cette condition pourront naître des innovations pertinentes pour la société de demain.
Nous allons assister en conséquence à l’émergence d’une approche intégrée de l’innovation. Dans les multinationales se mettront en place des hubs d’innovation dans lesquels le marketing, les ingénieurs et les autres métiers pourront dialoguer et pourront également échanger avec des acteurs extérieurs afin de mieux comprendre les besoins du marché. Des pays comme la Finlande ou Israël ont fortement développé de tels hubs. Le Mobility Lab du MIT joue ce rôle de hub d’innovation dans l’industrie de la mobilité, en réunissant des professionnels de l’industrie automobile, des urbanistes, etc. Ces nouvelles entités de recherche doivent être capables de traiter des questions sociétales et de tirer profit de la valeur issue du marché comme de la recherche ou encore de l’université.
4 Jean-Yves Prax, Bernard Buisson et Philippe Silberzahn, Objectif innovation : Stratégies pour construire l’entreprise innovante , Dunod, 2005.
4. Le rôle de l’innovation dans la stratégie des médias
INTRODUCTION
Que seront les médias demain ? Quels nouveaux usages se profilent ? Face aux nouveaux entrants, comment les médias historiques peuvent-ils se réinventer ? Bien qu’ils relèvent de secteurs très différents, les trois contributeurs – Pierre-Jean Bozo, président et directeur de la publication de 20 Minutes, Hélène Juguet, global brand strategy director d’Ubisoft, et Maryse Mougin, directrice de la relation client de La Poste – ont tous témoigné du bouleversement de l’écosystème des médias qui était à l’œuvre. L’apparition des nouvelles technologies de l’information et de la communication a largement redistribué les rôles entre les acteurs des médias. Mais au-delà de cette dimension désormais bien connue, des innovations organisationnelles et de processus ont aussi permis à certains d’entrer dans le monde des médias alors qu’ils en étaient traditionnellement tenus à part (La Poste), ou à un média que l’on croyait sur le déclin d’asseoir ses positions et d’affirmer son modèle économique (20 Minutes). Par ailleurs, cet environnement extrêmement évolutif conduit des acteurs autrefois focalisés sur la performance technologique à explorer d’autres paradigmes d’innovation et à jouer un rôle inédit de diffuseurs de contenus (Ubisoft).
DE L’INNOVATION DE CONTENU À L’INNOVATION DE BUSINESS MODEL
Que serait une vie sans médias ? Rares sont, par exemple, les espaces urbains dépourvus d’affiche publicitaire. Notre vie quotidienne est rythmée par les médias de masse historiques que sont la presse, la radio, la télévision, l’affichage et le cinéma, mais aussi par des médias plus récents comme Internet.
Quel rôle joue l’innovation dans la stratégie des médias ?

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