La libre concurrence en procès
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Description

Le dogme libéral selon lequel la concurrence serait un stimulant indispensable pour notre économie est en train de s'effondrer. Bien que la concurrence soit une réalité incontournable dans une économie de marché, l'expérience montre qu'elle est nuisible pour la grande majorité des acteurs économiques. Ses effets dépendent essentiellement de la manière dont elle est pratiquée, sur le plan individuel aussi bien que sur le plan collectif. Cet ouvrage démontre qu'elle est en train d'agir comme un puissant facteur de désintégration sociale.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 février 2007
Nombre de lectures 238
EAN13 9782296921184
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

La libre concurrence

en procès
DU MÊME AUTEUR


Le défi de la qualité, Éd. d’Organisation, 1978
La maîtrise de la qualité, Éd. d’Organisation, 1980
La gestion de la qualité administrative, Éd. d’Organisation, 1983
Qualité et productivité, même combat, Éd. du Moniteur, 1987
Les six samouraï de la qualité , Economica, 1990
Le paradigme de la qualité , Economica, 1997
La qualité à l’école, Economica, 1998
Une qualité à la française , Economica, 2000
Traité de la qualité, Economica, 2000
Management de la qualité (4 e édition), Economica, 2005
Qualité totale, et plus encore, L’Harmattan, 2006


www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

© L’Harmattan, 2007
ISBN : 978-2-296-02542-4
EAN : 9782296025424

Fabrication numérique : Socprest, 2012
Ouvrage numérisé avec le soutien du Centre National du Livre
J EAN- M ARIE G OGUE


La libre concurrence
en procès


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Questions Contemporaines
Collection dirigée par J.P. Chagnollaud,
B. Péquignot et D. Rolland

Chômage, exclusion, globalisation… Jamais les « questions contemporaines » n’ont été aussi nombreuses et aussi complexes à appréhender. Le pari de la collection « Questions contemporaines » est d’offrir un espace de réflexion et de débat à tous ceux, chercheurs, militants ou praticiens, qui osent penser autrement, exprimer des idées neuves et ouvrir de nouvelles pistes à la réflexion collective.


Dernières parutions

Jean-Loup CHAPPELET, Les politiques publiques d’accueil d’événements sportifs, 2006.
Bernard SALENGRO, Le management par la manipulation mentale, 2006.
Yves MONTENAY, Retraites, familles et immigration en France et en Europe, 2006.
Jacques MYARD, La France dans la guerre de l’information, 2006.
Daniel IAGOLNITZER, Lydie KOCH-MIRAMOND, Vincent RIVASSEAU (dir.), La science et la guerre, la responsabilité des scientifiques , 2006.
Mohammed REBZANI, L’aide aux victimes de la discrimination ethnique, 2006
Jean-Jacques LAFAYE, La Marche de l’homme, 2006.
Jean-Jacques LAFAYE, L’Offrande perpétuelle, 2006.
Emile JALLEY, Wallon et Piaget, 2006.
Alice LANDAU, Théorie et pratique de la politique internationale , 2006.
Cyril DI MEO, La face cachée de la décroissance, 2006.
Florence SAMSON, Outreau et après ? La Justice bousculée par la Commission d’enquête parlementaire , 2006.
Pierre-W. BOUDREAULT (dir.), Beaux risques politiques et interdépendance culturelle, 2006.
Ndolamb NGOKWEY, A propos des femmes, des Noirs et du développement, 2006.
Prologue Une question obsédante
« Seule la victoire compte. » Cette phrase qu’on entend sur les stades ne traduit pas seulement le désir bien légitime d’une équipe sportive ; elle résume en quatre mots un sentiment, largement diffusé par les médias, qui est à la base de la culture moderne. Le besoin de se mesurer aux autres et de gagner par tous les moyens domine la pensée occidentale, que ce soit en politique, en économie, dans le travail des adultes, dans l’éducation des jeunes, et même dans les loisirs. La plupart de nos activités sont envisagées dans le cadre d’un combat qui ne peut se terminer qu’en faisant des gagnants et des perdants. Nous n’imaginons même pas qu’il puisse en être autrement.
L’obsession de la concurrence atteint son paroxysme aux États-Unis. La concurrence a toujours existé dans les sociétés humaines, mais les dirigeants américains s’ingénient à créer artificiellement des situations de concurrence, à utiliser de nouvelles méthodes pour faire des gagnants et des perdants – surtout des perdants. La presse américaine présente la vie quotidienne dans tous les domaines en termes de compétition. Les émissions de type Star Academy abondent à la télévision. Le plus bel exemple de compétition dans le monde du spectacle est la cérémonie des oscars à Hollywood, à laquelle d’ailleurs la France n’a rien à envier. Quant au monde de l’industrie, un humoriste américain a fait remarquer que les salariés doivent constamment se battre les uns contre les autres, chacun voulant non seulement se montrer le plus compétitif, mais aussi remporter le titre de « personne la plus coopérative ». Certaines vedettes veulent absolument se comparer à des gens célèbres, même quand aucune compétition n’est prévue. C’est ainsi que dans un article paru il y a quelques années dans le Washington Post, un chanteur d’opéra déclarait qu’il voulait ravir à Luciano Pavarotti, star des années 90, le titre de « meilleur ténor mondial ».
On peut objecter que la soif de compétition existe depuis longtemps dans les sociétés humaines. Les historiens sont bien placés pour savoir que cette tournure d’esprit n’est pas récente. Ainsi voyait-on à l’époque de la Renaissance les riches marchands de Bologne édifier dans la ville des tours de plus en plus hautes, ce qui était une manière symbolique d’affirmer leur rang dans l’échelle sociale. On raconte que certaines tours sont tombées parce que leurs bases auraient été sapées par des concurrents au cours d’expéditions nocturnes. En France, à l’avènement de Louis XIV, les hommes de pouvoir se livraient à une concurrence sans merci ; ainsi s’explique la disgrâce de Nicolas Fouquet, surintendant général des Finances, qui eut l’audace de construire à Vaux un château plus somptueux que celui du Roi à Versailles. Néanmoins les erreurs du passé ne doivent pas justifier celles du présent ; la vie en société serait certainement plus facile si les hommes pensaient moins à la compétition.
Qu’est-ce qu’une réussite ?
Commençons par dissiper une confusion de langage. Gagner, remporter une victoire, ce n’est pas nécessairement la même chose que réussir, atteindre un objectif. Et perdre, ce n’est pas nécessairement la même chose que subir un échec en luttant contre un adversaire. Quelqu’un qui s’applique à une tâche domestique, par exemple réparer une serrure, peut dire « c’est gagné » sans avoir l’esprit de compétition. Et quand on dit qu’une personne lutte contre la maladie, qu’elle a vaincu la maladie, on s’exprime évidemment au figuré. Le langage ne permet pas de distinguer nettement la volonté de réussir dans une action et celle de gagner dans une compétition. Ces deux attitudes ne sont pas identiques et ne sont pas nécessairement liées. Ainsi voit-on souvent des personnes ayant une grande volonté de réussite sans aucun désir de l’emporter sur quelqu’un.
Pour comprendre ce qui peut inciter un individu ou un groupe à lutter contre d’autres, il est nécessaire de distinguer une situation structurellement neutre, caractérisée par le fait qu’aucun individu ni aucun groupe n’est obligé d’entrer en concurrence, et une situation structurellement compétitive, dans laquelle des individus ou des groupes sont forcément en concurrence, qu’ils le veuillent ou non, même si quelques-uns prétendent le contraire. Par exemple deux boulangeries dans une même rue se trouvent en situation de concurrence, c’est un fait. Au contraire, deux établissements de l’Éducation nationale en France ne le sont pas, ou plutôt ne devraient pas l’être.
Les économistes libéraux disent que la concurrence est un facteur d’efficacité et de progrès. Pour eux la cause est entendue : il faut absolument créer des situations compétitives. Ils considèrent qu’une entreprise qui n’est pas en situation de concurrence – et c’était le cas de toutes les entreprises françaises du secteur public avant l’application du traité de Nice – est un milieu où règnent la paresse et la médiocrité. Ils disent que c’est pour améliorer les performances que les entreprises doivent être ouvertes à la concurrence. La politique libérale viserait donc à favoriser les clients et les actionnaires des entreprises. Comme les économistes ne sont pas des gens naïfs, je doute fort de leur sincérité ; la baisse constante depuis vingt ans du pouvoir d’achat des classes moyennes aux États-Unis vient démentir leurs affirmations. La pseudo théorie d’Adam Smith selon laquelle la « libre » concurrence serait bénéfique à l’économie dans son ensemble est orchestrée par quelques personnages influents qui espèrent augmenter leurs richesses et leurs pouvoirs grâce à une concurrence faussée à leur profit {1} . L’affaire Arcelor met bien en évidence le double langage des économistes libéraux. Après nous avoir expliqué que l’achat de Dofasco par Arcelor avait été une bonne opération pour tout le monde, ils sont venus nous expliquer six mois plus tard que l’achat d’Arcelor par Mittal serait une catastrophe pour tout le monde, un peu gênés tout de même d’avouer que c’était dans la logique du marché, pour finalement applaudir au succès de l’opération. Bien entendu, les économistes libéraux sont montés à l’assaut de l’Union Européenne, trop sociale à leurs yeux. Dans le fameux projet de constitution refusé par les Français au référendum de 2005, ils avaient imposé l’expression maintes fois répétée que l’économie doit être « hautement compétitive ». Si nous entendons par là que les entreprises européennes doivent être capables de lutter efficacement contre la concurrence non européenne, c’est un but parfaitement légitime. Mais dans cette logique, les auteurs du projet ne semblaient pas craindre que les entreprises européennes s’affrontent dans un combat sans merci ; ils recommandaient même une franche concurrence interne, une concurrence « libre et non faussée », nécessairement source de progrès, selon le credo libéral. On a vu quelques mois plus tard ce que ces mots voulaient dire quand Enel, l’électricien italien, a voulu s’attaquer à Suez, société franco-belge spécialiste de tout et de rien, sorte d’Enron à l’européenne. Les apôtres français du libéralisme ont aussitôt imaginé un mariage forcé entre Suez et GDF afin de contrer l’opération.
Le dogme de la concurrence qui sauve
Le raisonnement des économistes libéraux est fondé sur un dogme dépourvu de tout caractère scientifique : « la libre concurrence est une condition nécessaire au progrès de l’économie ». Adam Smith, au XVIII e siècle, fut le premier à émettre cette idée {2} . Il croyait avoir découvert que l’ensemble des actions mues par des intérêts individuels s’ordonne spontanément, « comme guidé par une main invisible », dans le sens de l’intérêt commun. Ce n’était, bien sûr, qu’une illusion produite par une observation superficielle de la bonne société anglaise, le sort des classes pauvres étant ignoré. L’idée fut reprise à la fin du XIX e siècle par Léon Walras, qui ébaucha la première théorie de l’équilibre entre l’offre et la demande. D’autres économistes ont perfectionné cette théorie pour tenir compte de la complexité de l’offre et de la demande, ainsi que de la communication entre les acheteurs et les vendeurs. Mais aucun de ces théoriciens n’a réussi à démontrer que la libre concurrence est une condition nécessaire au progrès de l’économie. Bien au contraire, de grands économistes ont démontré dans les années 90 que les réactions des acteurs économiques dans le jeu de la concurrence sont très largement imprévisibles, ce qui les a conduits à mettre ce dogme en défaut. L’enjeu est de taille, car c’est précisément cette affirmation péremptoire, à la limite de la mystification, qui a permis jusqu’à présent aux économistes libéraux d’écarter tout débat sur la concurrence {3} .
Performance et compétition
Quittons le terrain de l’économie. Sur le plan individuel, la plupart des gens sont favorables à la compétition. L’image du fonctionnaire démotivé et inefficace, toujours soigneusement entretenue par la presse libérale, y est sans doute pour quelque chose. Si vous discutez de la question avec votre entourage, vous entendez presque toujours le même refrain : « Dans une compétition, les gens donnent le meilleur d’eux-mêmes. Sans compétition, la productivité tombe au plus bas niveau ». Il semblerait donc que les salariés d’une entreprise ne sont performants que s’ils sont obligés de se mesurer les uns aux autres, puisque la performance est inséparable de la compétition. C’est le principe du salaire au mérite, une pratique courante dans les entreprises du secteur privé. Pour faire en sorte que des salariés donnent toute leur mesure, on va mettre en place un système de notation dans lequel des indices de performance sont calculés en fonction des résultats individuels. Les employés sont classés suivant ces indices, et les mieux classés sont les mieux payés. C’est ainsi que les vendeurs de voitures reçoivent un salaire fixe auquel s’ajoute une prime proportionnelle à leur chiffre d’affaires. Ce système ne les incite pas à fidéliser les clients en leur conseillant des modèles adaptés à leurs besoins. Aux États-Unis, les policiers sont systématiquement notés et classés en fonction du nombre de procès-verbaux. Il semble d’ailleurs que les policiers français ne sont pas de reste. Ce système ne les incite pas à faire respecter la loi, mais à trouver un maximum de personnes en infraction. En France, par bonheur, les tentatives faites depuis une dizaine d’années pour étendre la méthode du salaire au mérite à l’américaine dans le secteur public n’ont pas un grand succès.
Contrairement aux idées reçues, il n’est pas prouvé que la compétition soit un facteur de performance, et encore moins un facteur d’excellence. Le journalisme est une profession spécialement intéressante à explorer à cet égard, non que la compétition y soit plus intense que dans bien d’autres domaines, mais parce que la course à l’audience produit un niveau de stress extraordinaire chez les journalistes. La concurrence à laquelle les journaux télévisés se livrent plusieurs fois par jour pour présenter les dernières nouvelles n’est visiblement pas un gage de bonne qualité, mais plutôt une cause de désinformation. De même la concurrence entre les émissions de variétés de TF1 et de M6 pousse les producteurs à faire n’importe quoi pour attirer le chaland, battant tous les records de bêtise et de vulgarité. Le seul indice de performance qui compte aux yeux des dirigeants d’une chaîne de télévision commerciale est le chiffre fourni par l’audimat, car il détermine le montant des recettes publicitaires. Monsieur Patrick Le Lay l’a fort bien expliqué en disant que le but de TF1 est de fournir à ses annonceurs « du temps de cerveau humain disponible ». Dans ces conditions, il est normal que les chaînes commerciales luttent pour avoir la plus forte audience, car elles se partagent un marché qui n’est pas extensible. Ce qui est gagné par l’une est perdu par l’autre ; les économistes disent que c’est un jeu à somme nulle. Mais le résultat de la compétition dépend entièrement du critère de compétitivité imposé par le marché. Si les annonceurs des chaînes commerciales ne s’intéressaient pas au niveau d’audience mais à la qualité des émissions – hypothèse absurde - il est probable que les directeurs de chaînes trouveraient un autre critère de compétitivité, et les gagnants ne seraient peut-être pas les mêmes.
Il est facile de comprendre pourquoi la compétition n’est pas en général un facteur d’excellence. On peut constater d’abord que le seul objectif de celui qui s’engage dans une compétition est de dépasser les concurrents sur une échelle de mesure définie à l’avance. La compétition ne peut pas exister sans valeurs numériques, sans résultats tels que le temps d’une course ou le score d’un match de football, sans résultats tels que la note donnée par l’examinateur, la note donnée par le jury ou le nombre de voix obtenues à l’élection présidentielle. Donner le résultat d’un concours, c’est dire seulement quelle est la personne, l’équipe, la ville ou le pays qui occupe le premier rang sur une certaine échelle de mesure. Un classement n’implique pas un jugement de valeur, bien que les gens aient tendance à penser que le gagnant d’un concours est meilleur que les autres sur certains points. L’idée semble évidente, mais si nous regardons les choses de près, il est impossible de définir ce mot de façon objective. Considérons par exemple les cinq pianistes de concert les plus connus dans le monde. Je ne crois pas qu’un bon critique musical se hasarderait à en désigner un comme étant le meilleur, car le talent ne se mesure pas. Les critiques disent leur préférence, mais il ne faut pas confondre une préférence et un classement.
Fraudes et scandales
Les thèses libérales reconnaissent que la compétition entre les entreprises n’est jamais parfaitement loyale, mais les thèses opposées ne vont pas jusqu’à la considérer comme entièrement nuisible à l’économie. Un journaliste du New York Times n’a pourtant pas hésité à écrire : « Curieuse compétition que celle où les pauvres sont invités à rivaliser avec les riches. Les gros conglomérats ont tous les moyens de réduire à leur merci les petites entreprises qui leur disputent le marché. Le résultat, c’est une concentration de l’économie aux mains de quelques multinationales. Au nom du libéralisme, les riches obtiennent de l’État des avantages exorbitants. La moitié des 250 plus grandes entreprises de ce pays ne payent pas d’impôts, alors que 50 millions d’habitants vivent en dessous du seuil de pauvreté. »
Malgré les fraudes et les scandales qu’elle n’arrête pas de provoquer, la compétition reste le système préféré des gens qui veulent réussir. La chute de Jean-Marie Messier ne les décourage pas. On entend constamment les patrons et les hommes politiques dire qu’il faut rendre les entreprises et les administrations « plus compétitives ». Ils ne se posent même pas la question de savoir s’il existe un meilleur système économique. Même les socialistes considèrent la compétition pure et dure – si j’ose dire – comme un idéal, et se méfient de la coopération, derrière laquelle ils voient se profiler des alliances peu orthodoxes. Ils ne refusent pas cependant, le cas échéant, une coopération fondée sur une confiance momentanée. Ils ne font en somme qu’adopter involontairement le vocabulaire et les idées d’un capitalisme débridé.
Les effets négatifs de la compétition
Selon les économistes libéraux, la compétition entre les entreprises est le meilleur outil au service de la croissance. Il faudrait d’abord se demander si la croissance est nécessaire, du moins sous sa forme actuelle, et quels sont ses effets sur l’environnement, la santé et la sécurité. Les États-Unis, qui ne représentent que 5 % de la population mondiale, consomment le quart des énergies fossiles consommées dans le monde, et leurs besoins ne font qu’augmenter. Si la Chine adoptait le même mode de vie, toutes les énergies fossiles de la planète seraient épuisées en moins de vingt ans. Dans le même temps, le niveau de vie de l’Afrique, dont la population est décimée par le sida, faute de soins, diminue sans cesse. D’un autre côté, si un nouveau modèle de croissance mondiale est nécessaire, la compétition entre les entreprises n’est certainement pas le meilleur moyen de l’aider, surtout quand on voit ce que ce système a coûté aux États-Unis depuis cinquante ans : des crises financières, des faillites, des procès, des équipements inutilisés, une réduction de la qualité des services, une réduction de la sécurité du travail. Ces problèmes avaient conduit le gouvernement américain, dix ans après la seconde guerre mondiale, à faire des lois pour réglementer le secteur privé. Depuis qu’elles ont été supprimées par Ronald Reagan, on a pu constater les effets négatifs de la compétition à outrance sur la plupart des secteurs de l’économie, et surtout ses conséquences dramatiques en matière sociale, c’est-à-dire sur la santé publique, la sécurité des biens et des personnes, l’emploi et l’éducation. La Grande-Bretagne de Margaret Thatcher a suivi le même chemin.
La difficulté de coopérer
En France, depuis que la mondialisation est à la mode, la compétition a gagné toute la société au point de faire oublier ses effets négatifs. Les journaux présentent l’économie mondiale comme un champ de bataille où les entreprises se livrent un combat sans merci. L’école n’est pas épargnée : les parents font de grands efforts pour aider leurs enfants à trouver les meilleures places au lycée puis à l’université. Le pire est que les économistes libéraux, dans la lignée d’Adam Smith, prétendent que la concurrence « comme guidée par une main invisible » va résoudre nos problèmes. En réalité nous voyons bien que la concurrence est un facteur de destruction. Il serait préférable de travailler en harmonie dans un système conçu pour que tout le monde soit gagnant. Ce qui est nécessaire aujourd’hui, c’est la coopération et la réforme du management.
Nous verrons dans ce livre que la compétition est souvent un leurre dont les principaux bénéficiaires étaient à l’avance assurés de gagner en raison de leur fortune et de leur influence. L’idée n’est pas nouvelle, mais elle est renforcée par l’approche systémique. Il est facile de comprendre qu’un système humain ne peut pas s’améliorer tant que ses membres sont en concurrence. Bien sûr, une habile propagande peut faire croire qu’une société qui prône la compétition est en marche vers le bonheur si les perdants sont oubliés et les gagnants mis en vedette, comme savent si bien le faire les magazines à grand tirage, mais le fait est que 20 % des habitants des États-Unis vivent au-dessous du seuil de pauvreté. Les perdants du système ne peuvent échapper à leur condition que si les gagnants se décident enfin à coopérer.
Un autre argument contre la compétition est donné d’une manière parfaitement objective par la théorie des probabilités. Certes il ne faut pas abuser des théories, car le public a tendance à s’en méfier, souvent avec juste raison, notamment lorsqu’il s’agit de théories mathématiques. Mais cette fois la théorie rejoint le simple bon sens en montrant que lorsque plusieurs personnes sont en concurrence pour gagner la première place dans un système stable - à condition que la compétition soit honnête - le classement ne peut être que l’effet du hasard, à de rares exceptions près. Quand on ne s’attache qu’aux performances, les différences observées entre les individus sont presque entièrement imputables au système dans lequel ils travaillent. Je montrerai que cette situation se rencontre fréquemment, bien que tout le monde soit gêné de devoir l’admettre. En outre, les données numériques qui servent à classer des personnes dans une compétition proviennent souvent de mauvais critères ou de mauvaises méthodes d’évaluation. Il est donc nécessaire de réviser les méthodes d’évaluation, d’une part pour rendre les classements plus équitables, d’autre part pour ne pas amplifier des problèmes relationnels en essayant de les résoudre.
1 Un étrange dilemme
tranquillement leur travail sans être obsédés par l’idée de la concurrence. Pour les salariés du secteur privé, la situation est souvent plus difficile à cause de la menace du chômage. Mais la compétition n’est pas toujours vécue comme une situation insupportable, malgré les dangers qu’elle comporte. Parmi les salariés qui travaillent dans un climat de compétition, il faut distinguer ceux qui subissent une situation qui les oblige à se battre pour gagner, et ceux qui prennent plaisir à se battre.
Une situation courante dans laquelle les gens sont obligés de se battre pour gagner est celle des demandeurs d’emploi. Quand une entreprise passe une petite annonce dans un journal pour recruter un collaborateur, elle reçoit des centaines de réponses. Une première sélection, faite sur dossier, réduit ce nombre à une dizaine de personnes. Ensuite les heureux admissibles, si j’ose dire, sont convoqués pour un entretien. Mais une seule personne parmi ces candidats est embauchée à l’issue des éliminatoires.
Une autre situation courante est celle des salariés qui sont soumis par leur entreprise au système connu sous le nom de salaire au mérite (traduction de l’expression américaine merit rating qui signifie littéralement « évaluation de la valeur personnelle »). Le salaire au mérite est une méthode largement pratiquée dans les entreprises du secteur privé, sans difficultés particulières. Mais il faut savoir que de grandes entreprises utilisent cette méthode de façon inadmissible pour se débarrasser de salariés devenus inutiles ou gênants, et pour obtenir du personnel une soumission parfaite à tous les niveaux. La méthode initiale a été déformée au point de devenir un véritable système de management par la crainte. Chaque trimestre, les chefs de service doivent donner des notes à leurs subordonnés en fonction de leurs performances. Jusque-là, rien d’anormal. Mais en plus ils doivent respecter des proportions fixées à l’avance, en sorte qu’ils sont obligés de distribuer un nombre déterminé de mauvaises notes, sans rien ignorer des conséquences. Il en résulte que tous les salariés, du cadre supérieur à l’ouvrier, doivent lutter âprement pour ne pas avoir la note C, la mauvaise note qui risque de les pousser vers la sortie. Le principe est simple. Jack Welch, ancien PDG de General Electric, l’a expliqué à ses actionnaires en 2001 : « une société qui mise sur l’avenir doit éliminer chaque année 10 % de son personnel ». Ce personnage est resté un modèle pour de nombreux dirigeants américains, « leur saint patron » dit Business Week.
Ces deux situations, bien que très différentes, sont structurellement compétitives. Il existe aussi des situations structurellement neutres , dans lesquelles personne n’est obligé de lutter dans un combat sans merci pour garder sa place et progresser. On peut dire qu’en général l’industrie, le commerce et les services mettent leurs salariés dans une situation structurellement compétitive, alors que les administrations les mettent dans une situation structurellement neutre. Même dans ce dernier cas, on peut trouver des gens qui ont absolument besoin de s’opposer aux autres. Par exemple on verra quelqu’un prendre la parole dans une réunion sans rien apporter à la discussion, simplement pour essayer de se montrer plus intelligent que les autres participants. Un autre agira de façon plus agressive en critiquant ses collègues et en cherchant à flatter ses supérieurs. À la limite, quelques individus actifs peuvent déstabiliser un groupe et provoquer une situation compétitive qui n’était souhaitée par personne.
Inversement, plusieurs salariés peuvent coopérer pour atteindre un même objectif, bien qu’ils soient dans une situation compétitive. Tout dépend des enjeux de la compétition et du degré de confiance entre les protagonistes. La compétition peut exister à des degrés divers, jusqu’à des situations d’extrême pénurie. Il est très difficile de coopérer quand le besoin de gagner est vital, mais c’est rarement le cas dans notre pays, où les principaux enjeux de la compétition sont le plus souvent l’argent, le pouvoir et le statut social.
Le dilemme du prisonnier
La compétition et la coopération sont deux notions qui occupent une grande place dans l’enseignement des sciences humaines. Parmi les illustrations qu’on peut trouver à ce sujet dans les études consacrées à la sociologie dans les organisations, le dilemme du prisonnier est l’exemple le plus connu. C’est une histoire fictive, une fable moderne, une manière de planter un décor incitant à une réflexion sur les difficultés que rencontrent deux parties en présence dans une négociation, dans un climat d’incertitude. L’histoire se présente ainsi : Deux individus sont interpellés par la police quelques jours après avoir participé à un cambriolage. Les soupçons des policiers se portent sur eux parce qu’ils ont des antécédents judiciaires, mais on n’a aucune preuve de leur implication dans l’affaire. On les met en prison. Le juge d’instruction les interroge dans son bureau en essayant de provoquer des contradictions entre les deux récits. Il les interroge séparément, à plusieurs reprises. Quand il voit l’un, il bluffe sur ce que l’autre lui a déclaré à la séance précédente. C’est une situation classique, bien connue des lecteurs de romans policiers. Le ressort de l’histoire, c’est que chacun des prisonniers ignore les déclarations faites par l’autre, et que le juge ignore s’ils sont coupables. Chacun est tenté d’avouer sa faute, car le juge lui promet en échange les circonstances atténuantes. Chacun comprend que s’il est seul à passer aux aveux, son complice sera condamné plus lourdement ; il sait aussi que si son complice est seul à passer aux aveux, ce sera l’inverse ; mais ils savent que s’ils résistent tous deux à la pression du juge, ils seront acquittés tous deux, faute de preuves. Que faire ?
J’ai lu cette histoire plusieurs fois. Certaines versions donnent des précisions sur les sentences possibles. On annonce par exemple que si les deux prisonniers avouent, ils seront condamnés tous deux à un an de prison. Si l’un avoue tandis que l’autre n’avoue pas, le premier aura un an de prison et celui qui n’avoue pas en aura trois. Ainsi le lecteur comprend mieux à quel risque s’expose le prisonnier qui ne veut pas avouer.
John Carlisle, un consultant britannique qui fait de la formation, a transformé l’histoire en un jeu éducatif intitulé ROUGE OU BLEU. De nombreux cadres supérieurs ont participé à ce jeu au cours de séminaires d’entreprise. Il n’est plus question cette fois de prisonniers et de juge, mais seulement d’enchères et d’annonces, comme dans un jeu de cartes {4} . J’ai rencontré John à Londres en 1987. Très intéressé par son idée, j’ai décidé de mettre le jeu ROUGE OU BLEU au programme de mes propres séminaires. C’est ainsi que, pendant une dizaine d’années, des milliers de cadres supérieurs en France, en Grande-Bretagne et aux États-Unis se sont prêtés à l’expérience.
Pour commencer, le consultant demande des volontaires et forme deux équipes de trois personnes. Chaque équipe désigne un chef. Le consultant explique que les équipes vont jouer l’une en fonction de l’autre, sans jouer nécessairement l’une contre l’autre, le but de chacune étant de faire le maximum de profit. Les équipes peuvent gagner toutes les deux en même temps. Quand la somme des résultats n’est pas nulle, c’est la banque, tenue par le consultant, qui encaisse ou décaisse la différence. Les enchères sont fixées d’un commun accord au début du jeu, par exemple à un dollar le point. On désigne un arbitre qui se déplacera d’une équipe à l’autre. Toutes les annonces passeront par lui.
Le jeu se joue en dix coups et trois manches : deux premières manches de quatre coups chacune, puis une troisième manche de deux coups seulement. Chaque coup se déroule de la façon suivante : Le chef de la première équipe annonce à l’arbitre la couleur choisie, sans être entendu par l’autre équipe. Le chef de la seconde équipe fait de même. Les deux annonces étant faites, l’arbitre les inscrit au tableau avec les gains correspondants. Les scores de chaque coup placent les deux équipes devant le dilemme : jouer rouge la fois suivante en espérant gagner ensemble, ou jouer bleu en espérant gagner seul. Après chacune des deux premières manches, l’arbitre annonce une pause de dix minutes. Il propose aux équipes de mettre ce temps à profit pour négocier, et peut-être conclure un accord.

Déroulement d’une partie

• Lecture du règlement
• Manche en 4 coups, score simple
• Négociation possible
• Manche en 4 coups, score simple
• Négociation possible
• Manche en 2 coups, score double
• Fin
Scores après chaque coup


Un calcul simple montre que chaque équipe peut gagner au maximum 24 points en jouant toujours bleu tandis que l’autre jouerait toujours rouge, ou bien perdre la même somme dans la situation inverse. Ce sont des jeux à somme nulle. Mais les deux équipes peuvent aussi gagner chacune 12 points en jouant toujours rouge ou perdre chacune 12 points en jouant toujours bleu. Ce sont des jeux à somme positive ou négative.
L’expérience a été faite plusieurs centaines de fois au Royaume-Uni, aux États-Unis et en France. Les statistiques montrent que les résultats à somme nulle ou presque nulle, dans lesquels chaque équipe gagne ou perd quelques points, sont en majorité. Nous pouvons en conclure que l’attitude des joueurs concernés était le plus souvent individualiste, mais le lecteur doit se garder de généraliser ces résultats à l’ensemble des pays représentés. Une campagne systématique d’expérimentation du jeu rouge ou Bleu pourrait certainement donner des informations intéressantes sur la psychologie de certaines populations, mais ce n’est pas le cas ici. Le principal intérêt du jeu était d’apporter aux joueurs des éléments de réflexion sur leurs propres mécanismes de décision.
La principale leçon à tirer de cette expérience est qu’il n’y a aucun moyen d’obtenir de bons résultats tant que les équipes en présence n’ont pas décidé de coopérer activement. Quand on connaît la règle du jeu, on est bien obligé d’admettre que la procédure la plus raisonnable serait que les deux équipes jouent rouge à chaque coup. Elles termineraient la partie avec chacune le score maximum de +36. Mais les choses ne se passaient pas ainsi dans les entreprises où travaillaient nos cobayes. L’expérience ayant été réalisée dans une centaine de séminaires qui ont réuni au total près de 3 000 personnes, en France, en Grande-Bretagne et aux États-Unis, dont un millier ont participé au jeu, nous avons constaté que les gens acceptaient difficilement de jouer rouge. Les résultats sont portés sur le tableau ci-dessous.

Résultats de parties jouées en 1992
(sur un total de 947 joueurs)



Pourquoi obtient-on des résultats aussi irrationnels ? C’est en grande partie parce qu’un climat d’incertitude, en particulier dans le monde des affaires, a toujours tendance à produire des comportements conservateurs. On joue bleu parce qu’on cherche à minimiser le risque. Dans ce cas, il est clair qu’on ne risque pas de perdre plus de 3 points alors qu’on a une chance d’en gagner 6. Au contraire en jouant rouge on risque de perdre 6 points alors qu’on n’a aucune chance d’en gagner plus de 3. Ce comportement persiste jusqu’à la fin de la partie ; la plupart des joueurs s’obstinent à jouer bleu quand ils s’enlisent dans une situation perdant perdant. Ils n’ont pas le courage de se montrer vulnérables pour inciter ceux d’en face à se comporter différemment. Et c’est bien ce qui se passe habituellement dans la vie réelle.
Loin de reconnaître qu’il leur serait avantageux de jouer rouge, les équipes ont tendance la plupart du temps à jouer bleu au cours d’une même partie. Il en résulte que la majorité des résultats, de l’ordre de 80 %, sont de type plus-moins et moins-moins . Nous voyons, en comparant les trois pays dans lesquels ces expériences ont été faites, que les Américains sont les mieux disposés à obtenir un résultat plus-plus , et les Britanniques les moins bien disposés. Encore plus remarquable est le fait que les Français aboutissent à un résultat moins-moins deux fois plus souvent que les Britanniques, et que les Britanniques aboutissent à ce même résultat deux fois plus souvent que les Américains.
Au début de la partie, chaque joueur ne dispose pour seule information que de la connaissance éventuelle des autres joueurs. Il n’est pas inutile de préciser que les expériences dont j’ai donné ici la synthèse ont souvent eu lieu avec des personnes ayant l’habitude de travailler ensemble dans une même entreprise. La première annonce donne toujours une information capitale, dont dépend toute la suite du jeu. Une première annonce rouge par les deux équipes incite les joueurs à continuer avec les mêmes annonces, car ils se manifestent au départ une confiance mutuelle, si bien que le résultat final aura de fortes chances d’être plus-plus . Chaque annonce faite par une équipe est considérée comme un message adressé à l’autre équipe sur ses intentions, le principal problème consistant évidemment à interpréter les messages venant de l’autre équipe.
L’instant le plus favorable pour jouer rouge est le début de la partie, car il reste assez de temps pour réagir si l’équipe d’en face a joué bleu. C’est à cet instant qu’apparaissent les différences les plus significatives entre les trois nationalités. Chez les Britanniques et les Français, 15 % des premières annonces sont rouges, alors qu’on en trouve 27 % chez les Américains. Cette attitude peut s’interpréter comme l’indice d’un plus grand besoin de dialogue. Une autre différence significative est dans l’annonce des équipes ayant fait une première annonce bleu tandis que l’autre équipe a joué rouge. Les Britanniques – surtout les Anglais – ont tendance à penser que l’équipe d’en face a commis une maladresse plutôt que de croire que c’était un message, une incitation à jouer rouge la prochaine fois. Les Français et les Américains semblent plus sensibles que les Anglais à ce genre de message. Il serait intéressant d’étendre l’expérience à d’autres nationalités, notamment au sein de l’Union Européenne. D’autre part il serait nécessaire de traiter des échantillons plus représentatifs de toute la société, car dans ces séminaires nous n’avons rencontré que des cadres de l’industrie, des services et de l’administration.
Les psychologues ont émis diverses hypothèses sur l’attitude des Américains au cours de cette expérience. C’est sans doute une attitude d’origine culturelle. On peut penser que les Américains ont un besoin de coopération plus grand que les Européens, car ce sont pour la plupart des immigrés et des descendants d’immigrés. Par conséquent leurs attitudes reposent sur des traditions moins profondément établies. En d’autres termes, ils sont moins dépendants de ce que nous avons de meilleur, mais aussi de pire, dans nos traditions. Ce plus grand besoin de coopération se traduit peut-être par une plus grande confiance envers l’autre quand un Américain rencontre un nouvel interlocuteur. Inversement, dans une négociation, les Européens ont peut-être trop tendance à se méfier des autres parties ; ils cherchent autant que possible à se mettre à l’abri d’une possible manipulation. C’est presque toujours ce qui se passe dans les négociations syndicats-patronat.
Ce jeu nous a donné l’occasion d’observer les discussions qui conduisent chaque équipe à jouer rouge ou bleu et à s’interroger sur la cohérence des décisions dans les entreprises. Jusqu’à présent, il semble que ceux qui ont fait des études sur la psychologie des négociations ne se sont pas beaucoup intéressés aux problèmes relationnels internes de chacun des partenaires en tant que groupe de personnes. Cette question a pourtant une importance considérable comme on peut le constater au cours de toute négociation commerciale entre deux grandes entreprises. La préparation d’un contrat fait intervenir de nombreux acteurs, et les accords peuvent être fortement influencés par la nature des relations de part et d’autre.
La négociation
Dans une négociation, il est normal que chacun recherche ses propres intérêts avant de songer à ceux des autres. Mais sommes-nous certains de connaître nos propres intérêts ? La situation la plus simple pose déjà un problème. Selon la théorie développée par Howard Raiffa à partir de la théorie des jeux de Von Neumann, celui qui veut acheter un billet de loterie en connaissant la somme à gagner et la probabilité de réussite n’est pas prêt à en payer le juste prix, c’est-à-dire le prix qui s’obtient en multipliant la somme à gagner par la probabilité de réussite. La perspective de perdre une somme égale au prix du billet l’incite à prendre un risque d’autant plus faible que l’enjeu est plus grand {5} . C’est un comportement irrationnel dans une situation parfaitement bien définie. Mais une véritable négociation est beaucoup plus complexe qu’un jeu de hasard. L’incertitude concernant les intentions du partenaire et sa fiabilité au cas où des difficultés se présenteraient dans l’exécution du contrat empêche toute évaluation rationnelle du risque. Dans les affaires, la confiance est un sentiment qu’il ne faut pas sous-estimer, mais il faut du temps pour qu’il se développe. C’est à cause de son absence que les politiques d’achat des firmes occidentales, individualistes par tradition, sont trop souvent guidées par la recherche de profits à court terme.
Le dilemme du prisonnier est un modèle trop simple pour pouvoir servir à élaborer une théorie efficace de la décision dans un univers incertain, mais il peut aider à mener des négociations en optimisant les chances de succès. C’est ce que nous allons voir maintenant.
Au-delà des théories
Dans le jeu rouge ou bleu le nombre de coups est limité à dix, ce qui ne donne pas beaucoup de temps aux joueurs d’une équipe pour évaluer la sincérité de l’autre équipe quand elle promet de coopérer. Mais la situation est structurellement neutre, les enjeux sont connus et les messages sont relativement faciles à décoder de part et d’autre. Les négociations peuvent donc conduire les joueurs à modifier leur comportement avant la fin de la partie. Dans l’industrie et le commerce, le temps n’est pas limité et chacun peut prendre des précautions suffisantes. En revanche les enjeux sont totalement inconnus, car les gains à long terme d’un projet économique dépendent de facteurs imprévisibles, par exemple l’apparition de nouvelles techniques ou de nouveaux besoins des consommateurs. Enfin les messages échangés par les partenaires au cours des réunions sont difficiles à décoder, et les preuves de leur sincérité sont fragiles. Aucune théorie ne peut rendre compte d’une situation aussi complexe.
Rosabeth Moss Kanter a montré que dans une entreprise, le progrès technique, social et économique est bloqué tant que la direction n’encourage pas les acteurs à coopérer {6} . Elle a identifié chez les conservateurs – terme utilisé sans connotation politique – deux règles d’or. La première est d’isoler les problèmes afin de charger des « responsables » – façon de parler – de les résoudre indépendamment, l’un après l’autre, en ignorant qu’un problème, dont les symptômes sont forcément localisés, peut concerner tout le système et tous les acteurs. Un conservateur considère que la coopération entre ses subordonnés risque de mettre en péril sa propre autorité ; c’est pourquoi il met en pratique le vieux dicton « diviser pour régner ». De cette façon le système, qui peut être une équipe sportive, une entreprise, une ville ou un État, ne s’améliore pas mais s’alourdit au contraire d’opérations inutiles. La seconde règle est de ne distribuer des récompenses ou des punitions, des félicitations ou des blâmes, qu’en fonction des résultats. Ainsi, pour un conservateur, la promotion d’un salarié dans une entreprise n’est pas un pari de la hiérarchie sur son aptitude à réussir dans une activité future, ce qui implique une estimation de ses forces et de ses faiblesses, mais une récompense pour les bons résultats de son activité passée. Dans ces conditions, il est bien certain que chacun jouera sa carte personnelle sans s’inquiéter de ce que deviendra le système ; il y aura peu de gagnants et beaucoup de perdants. Ces règles sont à l’opposé des conseils donnés par Machiavel à Laurent de Médicis. On ignore trop souvent que cet auteur, injustement décrié, préconise la prudence, la modération et le désintéressement. Il dit en effet qu’un dirigeant « ne doit pas croire ni agir à la légère, ni se faire peur à lui-même, et procéder d’une façon tempérée par la sagesse et l’humanité, de peur que trop de confiance ne fasse de lui un imprudent, que trop de défiance ne le rende intolérable ». Il dit aussi : « Quand tu vois le ministre penser plus à soi qu’à toi et que, dans toutes les affaires, il recherche là-dedans son profit, un tel homme ainsi fait jamais ne sera bon ministre ; jamais tu ne pourras te fier à lui » {7} .
Tout le monde peut gagner
Quand des personnes travaillent sur un projet commun pour en partager les bénéfices, il est bien évident que chacun veut gagner d’une manière ou d’une autre, mais rien ne permet de penser que chacun espère voir les autres gagner. Le jeu ROUGE OU BLEU tendrait plutôt à démontrer le contraire. Ce n’est pas sans raison que l’homme se méfie de son semblable et dresse tant de plans secrets dans la crainte d’être trahi. La Révolution française en offre un exemple extraordinaire : les principaux députés de la Convention, malgré leur engagement solennel à assurer la paix quand ils ont proclamé la République, ont péri sur l’échafaud les uns après les autres, victimes de leur méfiance réciproque.
Ce ne sont pas de simples conseils qui vont inciter quelqu’un à coopérer dans une entreprise dominée par la compétition, mais plutôt des règles de conduite et des méthodes. Quand des gens travaillent ensemble, il arrive souvent que chacun joue sa carte personnelle sans chercher à savoir ce que pensent les autres ; mais personne ne veut jouer le jeu de la coopération tant qu’il n’est pas certain que les autres vont jouer le même jeu. Même si la situation est structurellement neutre, le risque de perdre est trop important. Il n’existe qu’un moyen de convaincre les membres d’un groupe de jouer le jeu de la coopération : c’est de créer une situation structurellement coopérative . Il faut pour cela que le groupe soit dirigé par une personne qui affirmera son autorité et fera comprendre que tous ceux qui chercheront à jouer leur carte personnelle au détriment du groupe seront sanctionnés. Un dialogue est nécessaire. Par exemple dans une entreprise où les vendeurs sont mis en situation de compétition par un classique système de primes, une attitude coopérative ne pourra se développer qu’à partir du moment où ils se réuniront, sous la conduite du directeur commercial, pour réfléchir aux objectifs généraux de la société, aux produits qu’ils doivent vendre, aux différents processus de vente, à la psychologie des clients, etc. Cette approche n’est possible que dans un système homogène dirigé par un véritable leader dont la mission, selon Myron Tribus, ancien directeur du MIT dans les années 80, est de « veiller à la bonne marche du système et l’améliorer continuellement avec l’aide de tous ses membres. » {8}
Comme cette définition permet de choisir librement les buts et les méthodes, on peut trouver des dirigeants qui sont excellents sur le plan technique mais détestables sur le plan moral. Inversement, on peut trouver à la tête d’une entreprise une personne d’une grande valeur morale, mais qui n’a pas les qualités nécessaires pour la diriger, techniquement parlant. Dans le premier cas l’entreprise sera performante au détriment de ses salariés ; dans le second les salariés seront bien traités mais l’entreprise risque de péricliter face à la concurrence.
Une éducation est nécessaire
Je pense que la France est en retard sur le plan de la coopération. Les entreprises ne pourront pas travailler en harmonie, comme c’est le cas notamment en Allemagne et au Japon, tant que les cadres supérieurs auront l’habitude de se considérer comme des adversaires. Je me souviens d’avoir visité autrefois, en tant que consultant, une société qui prétendait travailler en partenariat avec ses fournisseurs. J’ai constaté dès mon arrivée que les gens travaillaient dans un climat de crainte. Chaque service et chaque département cherchait à se mettre en valeur aux yeux du directeur général. Les fournisseurs étaient exploités sans vergogne : la direction des achats leur faisait constamment baisser les prix en jouant sur la concurrence. On comprend pourquoi les sociétés françaises ont tant de mal à coopérer avec des sociétés étrangères. Quand Renault est devenu partenaire de Nissan, des Français sont partis s’installer au Japon. Les Japonais ont été choqués par le comportement arrogant et dominateur d’un certain nombre d’entre eux (pas tous heureusement). Ils ont été étonnés par leur individualisme, chacun voulant être mieux payé et avoir plus de moyens que son homologue japonais. De façon générale, d’après eux, quand des Français prennent part à une réunion, ils n’ont pas étudié le dossier avec une attention suffisante ; ils n’ont pas une vue globale du système et proposent tout de suite des solutions.
Quand une entreprise française embauche des jeunes gens sortant des grandes écoles, la direction commence par organiser des visites qui leur permettront de faire connaissance avec les métiers, les méthodes et les produits. Pour eux c’est l’occasion rêvée de découvrir les secrètes luttes d’influence qui peuvent exister au sein de l’entreprise. Par exemple un chef de fabrication expliquera au jeune ingénieur que le bureau d’études ne comprend rien à ses problèmes, et réciproquement. Or la compétition, la lutte pour la première place, ces cadres débutants sont bien placés pour savoir ce que c’est, puisque quelques années auparavant ils ont passé des concours pour entrer à HEC, à Polytechnique ou aux Mines. Certains se souviennent même d’avoir assisté à des cours de sociologie montrant la difficulté des relations humaines dans un système. Mais pendant leurs trois années d’école, ils ont travaillé en équipe et se sont habitués à la coopération sur un même projet plutôt qu’à la compétition. Par ailleurs, les écoles d’ingénieurs et les écoles de commerce préparent les étudiants à la vie d’une entreprise avec des stages qui les aideront plus tard à s’insérer dans le système, mais sans avoir l’ambition de faire d’eux des acteurs de changement.

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