Les Cabinets de relations publiques
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Description

Pourquoi faire appel à un cabinet de relations publiques ? Quelle valeur ajoutée peut-on tirer de la consultation ? Quelle formation, quelle expérience et quelles habiletés les consultants doivent-ils posséder ? Comment répondre efficacement aux besoins de la clientèle et en même temps savoir gérer et rentabiliser un cabinet ? Voilà quelques-unes des questions auxquelles répond l’auteur de cet ouvrage en esquissant un portrait des meilleures pratiques de la gestion de la clientèle et de celle du cabinet lui-même.
Il retrace aussi l’évolution des cabinets de relations publiques au Québec et celle des cabinets et réseaux mondiaux, permettant ainsi au lecteur de mieux saisir les changements profonds qui affectent aujourd’hui la pratique des relations publiques, particulièrement le développement fulgurant des médias sociaux. Les consultants exerceront-ils le même contrôle qu’auparavant sur la communication publique des organisations ? Quelles transformations les cabinets devront-ils opérer pour conserver le leadership de la communication ? Autant de questions fondamentales pour l’avenir de la profession des relations publiques et de sa pratique en cabinet.
Cet ouvrage ne manquera pas d’intéresser les chefs d’entreprises, les conseillers en relations publiques tant dans les organisations que dans les cabinets, ainsi que les enseignants et les étudiants en relations publiques.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 22 octobre 2014
Nombre de lectures 0
EAN13 9782760541009
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0700€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Presses de l’Université du Québec Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450, Québec (Québec) G1V 2M2 Téléphone : 418 657-4399 Télécopieu r : 418 657-2096 Courriel : puq@puq.ca Internet : www.puq.ca
Diffusion / Distribution :
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France AFPU-D – Association française des Presses d’université Sodis , 128, avenue du Maréchal de Lattre de Tassigny, 7 7 403 Lagny, France – Tél. : 01 60 07 82 99
Belgique Patrimoine SPRL, avenue Milcamps 119, 1030 Bruxelles, Belgique – Tél. : 02 7366847
Suisse Servidis SA , Chemin des Chalets 7, 1279 Chavannes-de-Bogis, Suisse – Tél. : 022 960.95.32

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada
Dumas, Michel, 1937-
Les cabinets de relations publiques : évolution, meilleures pratiques et perspectives d’avenir
(Communication, relations publiques)
Comprend des références bibliographiques.
ISBN 978-2-7605-4098-9
1. Agences de relations publiques. 2. Relations publiques. I. Titre. II. Collection : Collection Communication et relations publiques.
HD59.D85 2014 659.2 C2014-941776-4

Les Presses de l’Université du Québec reconnaissent l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada et du Conseil des Arts du Canada pour leurs activités d’édition.
Elles remercient également la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC) pour son soutien financier.

Conception graphique Richard Hodgson
Image de couverture Photographie : Deborah Tullett Œuvre : Spiegel I et Spiegel II de Jaume Plensa
Mise en pages Interscript
Conversion au format ePub Samiha Hazgui

Dépôt légal : 4 e trimestre 2014 Bibliothèque et Archives nationales du Québec Bibliothèque et Archives Canada
© 2014 – Presses de l’Université du Québec Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés


Remerciements
Je désire remercier l’Alliance des cabinets de relations publiques du Québec (ACRPQ) pour son soutien à ce projet, et en particulier son président, Pierre Gince, ARP, également président du cabinet Direction Communications stratégiques, dont l’enthousiasme et l’engagement ont été précieux.
Plusieurs personnes ont accepté de témoigner de leur expérience comme chef d’entreprise ou en tant que responsable des communications à l’intérieur d’organisations, et notamment François Castonguay, président et chef de la direction du Groupe Uniprix ; Sylvain Morissette, chef de la direction des communications de TC Transcontinental ; Nicole Pelletier, ARP, directrice, affaires publiques et communications de la Fédération des médecins spécialistes du Québec.
Plusieurs dirigeants de cabinet nous ont également apporté leur concours notamment en nous accordant des entrevues, en particulier : André Bouthillier, ARP, associé directeur, Cohn & Wolfe Montréal ; Yvon Desautels, président, et Jean-Philippe Guay, conseiller, Capital-Image ; François Ducharme, chef de l’exploitation et associé principal ainsi que Marie Grégoire, vice-présidente et associée principale, Tact Intelligence-conseil ; Mylène Forget, présidente et Annie Langlois, ARP, vice- présidente principale, Massy Forget Langlois relations publiques ; Marie-Josée Gagnon, ARP, présidente fondatrice et Annick Bélanger, associée directrice du bureau de Montréal de la maison de communication Casacom ; François Morin, président, Morin Relations Publiques ; Laurent Pepin, associé, Le Cabinet de relations publiques National ; Isabelle Perras, vice-présidente et directrice générale, Citoyen Optimum ; François Taschereau, ARP, aujourd’hui président de Taschereau relations publiques ; Guy Versailles, ARP, président, Versailles Communication.
Je remercie Danielle Maisonneuve, Ph. D., directrice de la collection Communication – relations publiques qui m’a apporté, une fois de plus, son soutien indéfectible.


Table des matières
Remerciements
Introduction

Partie 1
Les meilleures pratiques des cabinets de relations publiques
Chapitre 1
Pourquoi faire appel à un cabinet de relations publiques
1.1. Une valeur ajoutée
1.2. Une validation
1.3. Des besoins spécifiques
1.4. L’impartition
1.5. Le point de vue des associations
Chapitre 2
Le consultant, un homme-orchestre
2.1. La mutation du rôle de consultant
2.2. La formation et l’expérience
2.3. La polyvalence
2.4. L’esprit d’entrepreneuriat
Chapitre 3
Une gamme de services professionnels
3.1. Des services professionnels variés
3.2. Le conseil stratégique et la planification
3.3. Les programmes et services
3.4. Les relations avec les médias
3.5. La communication institutionnelle et le marketing
3.6. Des programmes pour aujourd’hui
Chapitre 4
Développer une clientèle
4.1. La clientèle existante
4.2. Le bouche à oreille
4.3. Le réseautage et la promotion
4.4. Les appels de proposition
4.5. Les relations privilégiées
Chapitre 5
Répondre aux attentes des clients
5.1. Une relation de confiance
5.2. Une relation personnalisée
5.3. Une relation délicate
5.4. Les modes de fonctionnement
5.5. La confidentialité
5.6. Les conflits d’intérêts
Chapitre 6
Bâtir une équipe professionnelle
6.1. La pyramide professionnelle
6.2. L’embauche des professionnels
6.3. L’esprit d’équipe
6.4. Les incitatifs
6.5. Le partenariat
Chapitre 7
Prendre le tournant de la qualité
7.1. Des normes de qualité
7.2. L’agrément
7.3. L’engagement et la responsabilité sociale
Chapitre 8
Planifier le développement
8.1. La planification stratégique
8.2. L’analyse interne
8.3. L’analyse externe
8.4. Le positionnement
8.5. Le plan d’action
Chapitre 9
Rentabiliser les opérations
9.1. Les revenus
9.2. Les frais d’exploitation
9.3. La facturation
9.4. Les tarifs horaires
9.5. Le contrôle financier
9.6. Les bénéfices
Chapitre 10
Prendre de l’expansion
10.1. La croissance organique
10.2. Les fusions
10.3. Les acquisitions
10.4. La vente

Partie 2
Évolution et perspectives d’avenir des cabinets
Chapitre 11
La révolution tranquille des « relationnistes »
11.1. Une « révolution tranquille »
11.2. Un cri d’alarme
11.3. À la défense de la profession
11.4. Une question de définition
11.5. Un code d’éthique
11.6. La formation
11.7. La reconnaissance professionnelle
Chapitre 12
Les nouveaux cabinets : un cas
12.1. Des entrepreneurs partenaires
12.2. L’accent sur la recherche et la planification
12.3. En quête de clients
12.4. Des projets de développement
12.5. Un bilan
Chapitre 13
L’âge d’or des cabinets de relations publiques
13.1. Une croissance fulgurante
13.2. Le nouveau visage des cabinets
13.3. Une industrie en pleine expansion
13.4. Des conseillers en demande
13.5. Les relations avec les investisseurs
13.6. La communication interne
Chapitre 14
L’émergence de grands cabinets mondiaux
14.1. Le village global
14.2. stratégies d’expansion
14.3. points de vue sur la mondialisation
14.4. Le respect des spécificités locales
14.5. Les cabinets indépendants et la mondialisation
14.6. Qui choisir ?
Chapitre 15
L’expansion des réseaux mondiaux de cabinets : un cas
15.1. La force d’un réseau mondial
15.2. Penser mondialement, agir localement
15.3. Un réseau en expansion
15.4. Une mise en marché mondiale
15.5. Un client très spécial
15.6. Des partenariats stimulants
Chapitre 16
Les années 2000 : une industrie à maturité
16.1. L’évolution au cours des vingt dernières années
16.2. Une industrie à maturité
16.3. Le phénomène des travailleurs autonomes
16.4. Le roulement des cabinets
16.5. Des cabinets de moyenne et de petite taille
16.6. Le Québec : un marché à part
Chapitre 17
Perspectives d’avenir
17.1. Le point de vue des professionnels
17.2. La révolution des médias sociaux
17.3. Exploiter le potentiel des médias sociaux
17.4. Des tendances lourdes
17.5. Les défis à relever
Bibliographie


Liste des encadrés, figures et tableaux


Encadrés
Encadré 5.1. Comment se comporter avec un client
Encadré 7.1. Engagement : alliance des cabinets de relations publiques du Québec
Encadré 7.2. Déclaration : valeurs professionnelles du membre de la PRSA
Encadré 12.1. Le cas d’une campagne de communication publique
Encadré 17.1. Manifeste

Figure
Figure 17.1. Les bénéfices sociaux pour les entreprises

Tableaux
Tableau 3.1. Services professionnels annoncés par les cabinets membres de l’ACRPQ
Tableau 3.2. Liste des services professionnels offerts par un cabinet
Tableau 5.1. Critères de sélection d’un cabinet de relations publiques
Tableau 13.1. Décennie 1980 : évolution des cabinets selon le nombre d’employés
Tableau 13.2. Les chefs de file québécois (1988 – honoraires au Québec en M$ CAN)
Tableau 13.3. Les chefs de file mondiaux (1988 – honoraires en M$ US)
Tableau 13.4. Les chefs de file canadiens (1986 – honoraires en M$ CAN)
Tableau 16.1. 1995-2014 : évolution des cabinets selon le nombre d’employés
Tableau 17.1. Les dix principaux enjeux de relations publiques


Avertissement
Dans cet ouvrage, les textes et citations en anglais sont des traductions libres de l’auteur, sauf indication contraire.
Le genre masculin a été utilisé sans aucune discrimination et uniquement dans le but d’alléger le texte.


Introduction
La pratique et la consultation en relations publiques subissent aujour d’hui une véritable mutation. Jusqu’à maintenant, il suffisait que les consultants s’appuient sur les pratiques les plus éprouvées pour bien gérer la communication publique des organisations clientes. Mais, le développement fulgurant des médias sociaux vient changer la donne. On assiste en même temps à une transformation des médias traditionnels marquée par l’importance accordée à la chronique d’opinion par rapport à la nouvelle et par l’accent mis sur le journalisme d’enquête. Sans compter la prolifération des groupes d’intérêts et les crises que souvent les médias sociaux amorcent. Tous ces changements augmentent et modifient substantiellement les interventions des consultants.
Si les cabinets doivent forcément adapter leurs modes de fonctionnement à cette nouvelle réalité, les principes qui ont inspiré leur action au cours des années demeurent essentiellement les mêmes. La bonne gestion d’un cabinet de relations publiques répond encore aux mêmes critères de qualité, de compétence professionnelle et de ren tabilité. C’est pourquoi dans cet ouvrage, nous traitons à la fois des fondements de la pratique, de son évolution et de son actualisation.
Pour soutenir notre propos, nous nous appuyons sur diverses expériences personnelles : direction d’un cabinet, présidence d’un réseau international de cabinets de relations publiques, direction du programme d’agrément de l’Alliance des cabinets de relations publiques du Québec. Nous nous inspirons aussi d’ouvrages et d’articles sur le sujet, hélas trop peu nombreux. Afin d’offrir la perspective la plus juste sur la situation actuelle, nous présentons des témoignages que nous avons recueillis auprès de dirigeants de cabinets, de chefs d’entreprise et de responsables de communication dans les organisations. En donnant ainsi la parole à des praticiens et à des clients, nous arrivons à brosser un tableau plus réaliste, croyons-nous, de la situation des cabinets de relations publiques aujourd’hui.
Dans la première partie, nous tentons de cerner la contribution spécifique des cabinets de relations publiques et nous décrivons leur mode d’opération. Nous traçons le portrait d’ensemble des consultants et présentons les filières d’accès à la profession, ce qui devrait intéresser ceux et celles qui sont appelés à assurer la relève. Nous examinons la nature exacte des services professionnels qu’ils offrent, la façon dont ils doivent les dispenser pour satisfaire pleinement les besoins de leurs clients et les moyens d’accroître progressivement leur clientèle.
Nous présentons ensuite la dimension administrative d’un cabinet de relations publiques. À la différence des professionnels au service des organisations, les conseillers dans les cabinets font partie intégrante d’une entreprise et doivent satisfaire aux exigences de la gestion : comment constituer une équipe professionnelle, comment prendre le virage de la qualité, comment planifier le développement d’un cabinet, comment rentabiliser ses opérations, comment lui faire prendre de l’expansion. Autant de questions que nous abordons dans cette première partie.
Dans la deuxième partie, nous analysons l’évolution des cabinets pour y déceler des tendances et des orientations et nous traçons des perspectives d’avenir pour les cabinets. L’industrie des relations publiques, qui a connu un âge d’or dans les années 1980 et 1990, puis une période de stabilité et de maturité par la suite, subit aujourd’hui une grande mutation. Nous nous intéressons particulièrement à l’effet des médias sociaux sur la pratique des relations publiques. En terminant, nous analysons les défis que les cabinets de demain auront à relever.
Cet ouvrage se veut un guide à la fois pour ceux qui veulent faire carrière dans la consultation en relations publiques, pour les professionnels qui souhaitent mieux comprendre et mieux exercer leur rôle, et pour les entreprises qui se demandent encore pourquoi elles auraient avantage à faire appel à un cabinet. Souhaitons qu’en parcourant ces pages, le lecteur partage l’enthousiasme qui anime tous les consultants que nous avons rencontrés. Ils éprouvent la satisfaction de contribuer, souvent même dans des circonstances difficiles, à rehausser l’image et à renforcer la réputation de leurs clients tout en participant à leur virage progressif vers plus de transparence et de responsabilité sociale.






1.1. Une valeur ajoutée
De nombreuses entreprises et organisations possédant des bureaux de relations publiques à l’interne viennent tout de même frapper à la porte de cabinets de relations publiques. Pourquoi ? Ils viennent y chercher, disent-ils, une valeur ajoutée. Mais laquelle ?
Pour répondre à cette question, nous avons interrogé plusieurs personnes, clients comme consultants. Parmi tous les commentaires recueillis, il apparaît nettement que l’expérience des conseillers constitue l’atout principal d’un cabinet. Certes, les organisations dotées d’une équipe interne de relations publiques sont en mesure de gérer leurs communications sur une base régulière. Mais, certaines situations nécessitent l’intervention d’un observateur externe, riche d’expériences variées avec divers clients, capable d’effectuer la meilleure analyse d’une situation et d’intervenir avec du personnel spécialisé. « Ce que je recherche avant tout dans un cabinet de relations publiques, c’est l’expérience, la compétence, l’expertise et la créativité 1 », affirme Sylvain Morissette, chef de la direction des communications chez TC Transcontinental, numéro un de l’imprimerie au Canada. Il ajoute :
Les cabinets de relations publiques regorgent de gens de talent expérimentés qui ont la capacité de circonscrire rapidement la problématique et les enjeux de communication. Ils accélèrent souvent le processus de réflexion menant à l’établissement des objectifs, des stratégies et des moyens de communication à déployer. La recherche de compétences complémentaires aux équipes de communication dans les organisations est aussi un volet essentiel de l’offre des cabinets de relations publiques, par exemple les relations gouvernementales, les relations de presse, les communications sur les médias sociaux, ou encore le soutien à la production de moyens et d’outils de communication de toute nature et pour tous les publics.
À son tour, Nicole Pelletier, directrice Affaires publiques et communications, à la Fédération des médecins spécialistes du Québec, explique pourquoi elle fait souvent appel à un cabinet :
En ayant recours à des ressources externes pour ajouter une expertise spécifique, je vise la valeur ajoutée dans la réalisation de nos projets. Je choisis parmi les meilleurs de l’industrie ; j’attends donc le meilleur d’eux ! Pas de prétentieux, pas de faiseurs de miracles ou de vendeurs… Comme disait un de mes anciens patrons, « on ne leur donne pas notre montre pour qu’ils nous disent l’heure » ! L’équipe du cabinet choisi vient compléter mon équipe pour n’en faire qu’une, super dédiée 2 .
Avec la valeur ajoutée en tête, elle poursuit : « Confier un mandat à un cabinet de relations publiques, c’est un investissement qui doit permettre de faire la différence dans la réalisation d’un projet et être rentable 3 . »
1.2. Une validation
Il ne faut pas se dire pour autant que les entreprises, surtout les grandes, ne peuvent pas gérer seules leurs communications puisqu’elles disposent souvent à l’interne d’une équipe compétente. Un ancien responsable de grandes équipes, François Taschereau, alors vice-président exécutif du cabinet Weber Shandwick Canada et directeur général du bureau de Montréal, le confirme. Mais il trouve également avantageux d’avoir recours à un cabinet pour valider des idées ou des projets :
Lorsque je dirigeais une équipe de communication dans de grandes organisations comme Bell Canada ou Hydro-Québec, nous n’avions pas nécessairement besoin de recourir à un cabinet, possédant de solides équipes à l’interne. C’est aussi le cas d’autres grandes organisations. Cela dit, il y a des cas où il est utile d’aller à l’externe pour pallier un manque de ressources, pour de la créativité, ou pour obtenir un point de vue extérieur, car parfois on n’a pas tout le recul nécessaire pour évaluer une situation adéquatement 4 .
Un autre dirigeant de cabinet, Pierre Gince, président du cabinet Direction Communications stratégiques, va dans le même sens :
Deux principaux facteurs incitent les organisations qui comptent des communicateurs à l’interne à faire appel aux ressources des cabinets de relations publiques : d’abord, l’expertise pointue dans certaines réalités comme la gestion de crise ; ensuite, le recul qui leur permet d’avoir une perspective externe, plus objective et indépendante et… sans émotion 5 .
Il arrive aussi qu’une entreprise fasse appel à un cabinet pour un autre type de validation. C’est le cas lorsque des responsables de communication dans une entreprise cliente cherchent à s’appuyer sur la crédibilité d’un cabinet pour convaincre leur direction du bien-fondé de la stratégie et des activités qu’ils recommandent.
1.3. Des besoins spécifiques
Au-delà de la valeur ajoutée, du conseil externe et de la validation des politiques et des activités internes, les entreprises ont recours aux cabinets pour la dispensation de divers services professionnels. Le service professionnel le plus souvent recherché, selon l’avis de tous les consultants interrogés, demeure le conseil stratégique.
Annick Bélanger, associée directrice au bureau de Montréal du cabinet de relations publiques Casacom abonde dans le même sens. Elle fait remarquer que les consultants, grâce au conseil stratégique, trouvent des solutions à des problèmes de communication souvent complexes. « Nous sommes capables, devant le nœud que représente souvent une situation donnée ou une crise, de le dénouer 6 . »
Mais un client peut aussi rechercher un service particulier, comme le mentionne Annie Langlois, vice-présidente au cabinet Massy Forget Langlois relations publiques :
Les organisations font appel à un cabinet, par exemple, à l’occasion de leur assemblée annuelle. Le personnel de communication à l’interne est occupé à ce moment-là à diverses tâches et ne dispose pas de toute l’expertise dans le domaine des relations avec les médias. Or, nous devons être capables d’intéresser les médias, de les accueillir et de les encadrer. Dans un cabinet, on dispose de tous les contacts médias et dans tous les domaines. On peut aisément mener un blitz tant auprès des journalistes que dans les médias sociaux 7 .
Pour sa part, Nicole Pelletier rappelle comment les organisations ont souvent besoin d’avoir recours à des services pointus :
L’apport de services externes est particulièrement pertinent dans des domaines d’expertise pointus, notamment en sondages, études, Web 2.0. Évidemment, la mise en œuvre de projets plus ambitieux, comme une campagne complète de communication, exige souvent le recours à des conseils stratégiques de la part d’experts 8 .
Les clients font aussi fréquemment appel aux cabinets en temps de crise pour deux raisons principales : l’expérience du cabinet et sa capacité d’intervention. Quand il s’agit de gestion de crise, la plupart des cabinets ont expérimenté une bonne variété de situations. Ils sont donc a priori mieux en mesure de bien analyser une problématique et de proposer une solution adéquate. De plus, un cabinet peut rapidement mettre au service du client une équipe pluridisciplinaire expérimentée, que ce soit en relations gouvernementales, en relations communautaires, en relations internes, en relations avec les médias, ou encore en rédaction stratégique et en monitoring de presse.
C’est encore à l’équipe d’un cabinet et à son efficacité dans l’exécution qu’on a recours, par exemple, pour organiser des événements marquants faisant partie d’une stratégie de communication. Les équipes internes de relations publiques des organisations ne sont généralement pas bien équipées pour de pareilles interventions. Pour les mêmes raisons, dans le domaine des relations publiques marketing, un client va recourir à un cabinet pour planifier ou organiser un lancement de produits. Pour les relations avec les médias, non seulement fait-il appel à un cabinet, mais il lui demande aussi de prendre en charge la formation de porte-parole : le président ou des vice-présidents ou encore le responsable des communications.
Enfin, il n’est pas rare que des clients s’adressent à un cabinet pour avoir accès à son réseau de contacts. La gestion d’enjeux exige, la plupart du temps, une activité intensive de représentation auprès de diverses personnes et dans divers milieux. Conscient des relations plus étendues qu’un cabinet possède généralement, un client trouve avantageux de lui confier cette activité voire d’être lui-même mis en contact directement avec les personnes clés.
On trouvera au chapitre 3 une description détaillée des divers services pour lesquels un client recourt à un cabinet.
1.4. L’impartition
Si plusieurs entreprises ou organisations maintiennent d’importantes équipes de communication à l’interne, elles n’ont, dans de nombreux cas, qu’une ou deux personnes affectées aux communications. Il appert que ces entreprises recourent davantage à un cabinet, non seulement pour valider leur stratégie, mais aussi pour réaliser certains mandats exigeant plus de ressources et d’expertise.
Le type d’impartition le plus fréquent reste donc celui de clients qui délèguent l’une ou l’autre de leurs activités, et ce, pour une période limitée dans le temps. Voici l’expérience du cabinet National, tel qu’en témoigne un associé de la firme, Laurent Pepin :
Quatre ou cinq fois par année, des clients impartissent certaines activités de communication. Le plus souvent, on cherche des ressources externes en raison du départ d’une ressource interne en communication ou en attendant d’embaucher du nouveau personnel. Cette expérience dure généralement quelques mois. Nous convenons alors d’un forfait plutôt que d’un tarif horaire et souvent, un professionnel de notre cabinet travaille directement chez le client. À travers lui ou elle, le client peut profiter de l’ensemble des ressources et services de notre cabinet 9 .
Il n’est pas exclu cependant que certaines grandes organisations choisissent d’impartir la totalité de leurs opérations de communication. C’est le cas par exemple, du Groupe Uniprix, le plus grand réseau de pharmaciens au Canada, dont nous parle François Castonguay, son président et chef de la direction :
Presque sans interruption depuis la création du Groupe Uniprix, en 1977, la direction a choisi de confier à l’externe, la gestion de ses communications corporatives. Pour ma part, j’ai pris cette décision il y a 18 ans et je m’en réjouis. La valeur ajoutée d’un stratège à l’externe est bénéfique pour les organisations. Bien sûr que le taux horaire est plus élevé que celui d’une ressource à temps plein, mais lorsque le choix est bien fait (une expertise pertinente et de la « chimie » avec la haute direction), le gain est réel.
Le Groupe Uniprix travaille avec le même cabinet-conseil, Direction Communications stratégiques, depuis 1995. Mes contacts avec le président, Pierre Gince, sont aussi fréquents qu’avec mes vice-présidents ! Cette entreprise est un véritable partenaire, un « guichet unique ». J’y trouve à la fois une très grande connaissance historique de notre organisation et des enjeux de notre industrie, de même que la créativité recherchée 10 !
1.5. Le point de vue des associations
Les principales associations de cabinets de relations publiques dans le monde ont décrit les avantages d’un cabinet.
Selon l’Alliance des cabinets de relations publiques du Québec (ACRPQ), les clients sont assurés, en raison des engagements des cabinets membres, de trouver qualité, rigueur et intégrité. Ils peuvent profiter d’une expertise variée et de services professionnels spécialisés. Par l’entremise d’un cabinet, les clients ont accès à un réseau de contacts qu’ils ne possèdent pas toujours. Il est connu que les professionnels externes sont susceptibles de plus d’objectivité « grâce à la distance qu’ils sont en mesure de prendre face aux événements et à l’analyse objective de chaque situation 11 ». Enfin, le recours à un cabinet représente souvent un gage de plus grande efficacité, car « les cabinets peuvent s’appuyer sur la synergie de ressources variées, souvent spécialisées dans des domaines pointus de la communication et ainsi atteindre rapidement les objectifs de communication fixés dans les mandats qui leur sont confiés 12 ».
De son côté, la section des conseillers de la plus grande association professionnelle de relations publiques au monde, la Public Relations Society of America (PRSA), énumère un ensemble de services que peut rendre un cabinet ou un consultant : fournir un point de vue externe et objectif ; augmenter la visibilité d’une organisation ; soutenir l’effort de mise en marché d’un produit ; conseiller en temps de crise ; communiquer avec les employés ; informer les investisseurs des exigences réglementaires ; renforcer les relations avec les communautés ; établir les contacts avec les agences gouvernementales ; évaluer les politiques d’une organisation quant à leur incidence sur les objectifs de relations publiques ; mesurer et évaluer les programmes de relations publiques existants ; mettre à profit l’expertise d’un cabinet pour soutenir et bonifier les efforts déjà consentis en relations publiques par un client 13 .
On le voit, tant à partir des commentaires recueillis en entrevues que dans le discours des associations professionnelles, les cabinets et leurs consultants doivent relever d’importants défis pour livrer la valeur ajoutée à laquelle les clients s’attendent. Dans le chapitre qui suit, nous esquissons le profil type du consultant recherché.


1 . Sylvain Morissette, Correspondance, 5 décembre 2013.

2 . Nicole Pelletier, Correspondance, 10 octobre 2013.

3 . Ibid .

4 . François Taschereau, Entrevue, Montréal, 23 septembre 2013.

5 . Pierre Gince, Entrevue, Montréal, 17 septembre 2013.

6 . Annick Bélanger, Entrevue, Montréal, 13 octobre 2013.

7 . Annie Langlois, Entrevue, Montréal, 9 octobre 2013.

8 . Nicole Pelletier, Correspondance, 10 octobre 2013.

9 . Laurent Pepin, Entrevue, Montréal, 23 octobre 2013.

10 . François Castonguay, Communication personnelle, 24 septembre 2013.

11 . Alliance des cabinets de relations publiques (ACRPQ), « Pourquoi faire appel à un cabinet de relations publiques », <http:// www.acrpq.com> , consulté le 18 octobre 2013.

12 . Ibid.

13 . Public Relations Society of America, « The Counselors Academy’s Guide to Selecting a Public Relations Firm or Consultant » , <http://www.prsa.org/Network/ Communities/CounselorsAcademy > , consulté le 20 novembre 2013.



2.1. La mutation du rôle de consultant
Au tournant du siècle dernier, aux États-Unis, les premiers professionnels dans le domaine des relations publiques, appelés alors press agents , proviennent du milieu journalistique. Contre une rémunération plus avantageuse, ils répondent aux besoins des entreprises qui cherchent à faire valoir leurs atouts ou qui veulent protéger leur réputation ou encore qui ont besoin de se défendre contre une opinion publique défavorable. Les premiers cabinets vivent la même expérience, leurs consultants provenant principalement du milieu de la presse.
C’est le cas par exemple, d’un cabinet québécois des années 1970, Beauregard, Landry, Nantel, Jasmin et Associés, dont presque tous les membres sont issus du monde du journalisme. Ces professionnels souhaitent offrir leur expertise à des chefs d’entreprise tout en conservant leur autonomie. Non seulement ont-ils des contacts privilégiés avec les médias et connaissent-ils tous les rouages d’une maison de presse, mais ils maîtrisent également l’art d’écrire, essentiel à une époque où les médias imprimés prédominent.
À mesure que la fonction de relations publiques évolue selon les nouveaux besoins des entreprises, les consultants deviennent progressivement plus polyvalents. Ils s’occupent de la représentation des organisations auprès de leurs fournisseurs, de leurs clients, mais aussi de groupes externes. Les consultants sont alors appelés à organiser des rencontres et des événements, si bien qu’en certains milieux, les « relations publiques » sont d’abord perçues comme des « relations extérieures ». Par la suite, cette même fonction de représentation évolue alors que les entreprises cherchent à faire valoir leurs points de vue et leurs projets auprès de publics cibles, notamment les gouvernements. En effet, ces fonctions requièrent de moins en moins une expertise en journalisme, mais davantage en affaires publiques. Les cabinets font alors souvent appel à des personnes qui ont travaillé dans le monde politique ou associatif.
Plus tard, à la faveur du développement d’un corpus de connaissances en relations publiques axé sur une approche intégrée de la gestion des communications dans l’entreprise, les cabinets recourent de plus en plus à des personnes avec de l’expérience et une formation en administration ou dans l’une ou l’autre des sciences humaines. Apparaissent plus tard dans les cabinets de nouveaux diplômés en communication ou en relations publiques, mieux préparés à une pratique qu’ils doivent apprivoiser sur le terrain.
Bref, au cours des dernières décennies, la consultation évolue selon les besoins de communication dans les organisations, mais aussi selon l’évolution de la fonction même de relations publiques. Aujour d’hui, la tâche est devenue complexe. Comment les dirigeants de cabinets se sont-ils préparés à l’assumer ? Comment les plus jeunes peuvent-ils se préparer à embrasser cette carrière ?
2.2. La formation et l’expérience
Les consultants d’aujourd’hui doivent posséder à la fois une solide formation et une expérience variée. Parlons d’abord de la formation. Nous avons voulu mieux connaître celle des dirigeants des cabinets membres de l’ACRPQ que nous avons interrogés.
D’abord, tous les dirigeants ou presque ont une formation universitaire, et pour certains de niveau doctoral. Plusieurs d’entre eux ont étudié en droit ou en sciences politiques ; d’autres, en relations industrielles, en sociologie, en économie politique, en lettres, en sciences et en gestion. Ces dirigeants possèdent donc une excellente formation, bien qu’elle ne soit pas spécialisée en relations publiques. Ce qui s’explique sans doute du fait que la formation en ce domaine n’était pas véritablement offerte au Canada lorsque les dirigeants d’aujourd’hui amorçaient leur carrière. Ce coup de sonde nous indique qu’ils ont appris leur métier de relations publiques en le pratiquant, alors que leur formation générale les a fort bien préparés pour la consultation.
Existe-t-il aujourd’hui une formation idéale ? On ne s’entend pas toujours sur le type de formation qu’un consultant devrait avoir acquise en soutien à son expérience de travail professionnel. Plusieurs affirment qu’il est souhaitable d’obtenir d’abord un premier cycle univer sitaire dans une discipline de base, en sciences humaines notamment. On privilégie la formation en sciences sociales (sociologie, psychologie sociale, sciences politiques), en droit, en histoire ou en administration. Ces disciplines, moins techniques et pointues, permettent une appréhension plus globale de la réalité sociale, politique et économique, toile de fond permanente du consultant en relations publiques. Cette formation permet surtout de développer une culture plus générale, ce dont nous parle Marie Grégoire, vice-présidente et associée principale au cabinet Tact Intelligence-conseil :
Pour bien jouer notre rôle de stratège auprès des entreprises, nous avons besoin de personnes qui ont été formées à devenir des penseurs de la société et non pas des techniciens. Pour reprendre des concepts bien connus de la réforme de l’éducation, les communicateurs de demain devront posséder à la fois des connaissances et des compétences. L’industrie doit pouvoir compter sur une relève capable de saisir les enjeux. À cet égard, je crois que les formations du futur devront permettre une acquisition de connaissances générales, par exemple en sciences politiques, en complémentarité avec les éléments de spécialités en communication. J’aime l’idée de baccalauréat combiné 1 .
Cette réflexion rejoint celle des spécialistes qui se sont penchés depuis plusieurs années sur le type de formation universitaire qu’un professionnel de relations publiques devrait acquérir. Il y a quelques décennies déjà, un Gold Paper 2 de l’International Public Relations Association (IPRA) recommandait une formation de premier cycle en arts et lettres ou en sciences humaines, et un second cycle en communications – relations publiques. Cette approche est toujours d’actualité.
Qu’en est-il maintenant de l’expérience ? On l’a dit, le consultant doit posséder une grande expérience pour conseiller ses clients en toutes circonstances. Comment l’acquérir ? Comme pour tous les métiers, c’est d’abord par un apprentissage progressif qu’on y parvient, en agissant soit comme travailleur autonome, soit comme professionnel dans une organisation, ou encore comme professionnel dans un cabinet. Chacune de ces filières a ses mérites.
Le travailleur autonome doit se confronter, seul, à la réalité de la consultation, apprendre rapidement à exécuter des mandats et à toujours maintenir des relations harmonieuses avec ses clients. Selon Mylène Forget, présidente du cabinet Massy Forget Langlois relations publiques, « les professionnels de relations publiques à la pige ou les travailleurs autonomes sont de bonnes ressources, car ils ont été habitués à se débrouiller seuls, à trouver des clients, et à gérer les mandats qu’ils reçoivent d’eux 3 ».
Le professionnel dans un service de relations publiques à l’intérieur d’une organisation ne jouit pas de la même autonomie d’action, mais il travaille sous bonne supervision, se familiarise avec les rouages d’une organisation et apprend à relever les défis auxquels cette dernière est confrontée, autant d’expériences utiles dans un cabinet.
De son côté, le professionnel qui commence sa carrière dans un cabinet est appelé à participer à l’exécution de divers mandats et apprend le métier au contact de professionnels expérimentés tout en se familiarisant avec les modalités de fonctionnement et les exigences de la vie en cabinet. En assistant un conseiller principal ou intermédiaire, il apprend comment établir et maintenir des relations avec un client.
En somme, qu’il vienne du milieu des travailleurs autonomes, d’un service de relations publiques dans une organisation ou qu’il travaille déjà en cabinet, un professionnel accumule progressivement l’expérience nécessaire pour la consultation.
Nous avons aussi voulu savoir quel avait été le cheminement des dirigeants de cabinets interrogés. Quelques-uns ont exercé le droit, généralement dans des cabinets de renom, d’autres ont joué le rôle d’attaché politique ou d’attaché de presse dans des gouvernements. Au moins deux ont touché au journalisme. Un seul a agi comme gestionnaire et un seul a occupé un poste de direction en relations publiques dans des organisations. Quelques-uns semblent avoir fait le saut directement dans un cabinet après leurs études. Donc, pour la majorité, ils ont appris leur métier principalement en le pratiquant à l’intérieur d’un cabinet.
Aujourd’hui, on fait aussi appel de plus en plus à des spécialistes dans certains domaines essentiels pour la réalisation de mandats, par exemple en communication numérique ou encore en responsabilité sociale et en développement durable. Ces besoins se sont progressivement manifestés et pour les satisfaire entièrement, le cabinet s’adresse à des personnes possédant des compétences dans l’un ou l’autre de ces domaines. Il arrive aussi que des cabinets s’adjoignent des spécialistes au fait des activités propres à leurs clients. À Montréal, par exemple, le développement de secteurs de pointe comme l’aéronautique et la pharmaceutique a incité certains cabinets à engager des personnes possédant une expertise particulière et des contacts dans ces industries.
2.3. La polyvalence
En plus de posséder ces qualités, les consultants, et plus particulièrement les dirigeants de cabinet doivent pouvoir relever des défis de tous ordres : bien servir leurs clients, bien gérer leurs dossiers, bien s’occuper de la gestion du cabinet et développer de nouvelles affaires. Selon un dirigeant de cabinet, il n’est pas facile de relever tous ces défis à la fois.
Fin stratège et une référence en matière de conseil en communication, en affaires publiques et en campagnes de communication, François Ducharme, aujourd’hui chef de l’exploitation et associé principal de Tact Intelligence-conseil, affirme que « pour être conseiller en communication dans un cabinet, il faut idéalement posséder trois qualités : être un excellent consultant, un bon gestionnaire et un développeur. Peu de gens peuvent se targuer d’avoir tous ces talents à la fois 4 ». S’il insiste sur l’importance de pouvoir développer de nouvelles affaires, c’est qu’il constate que la compétence seule, sans les habiletés de développement, ne suffit pas à assurer le succès d’un consultant. Le contraire est même parfois possible : « On a vu, poursuit-il, des incompétents réussir à faire une carrière, alors que de bons conseillers ne parvenaient pas à vendre leurs services 5 . »
Il est vrai que dans de grands cabinets, certaines tâches peuvent être partagées ; mais l’expérience démontre que le consultant peut difficilement confier à des tiers la gestion de ses comptes ou le développement de nouvelles affaires. En quelque sorte, le consultant agit comme un travailleur autonome, mais dans le cadre plus structuré d’un cabinet. Il assume seul la responsabilité de la gestion d’un compte, de la relation avec sa clientèle et, ne serait-ce que pour réaliser ses objectifs de facturation, il doit sans cesse se préoccuper de maintenir et de développer la clientèle.
2.4. L’esprit d’entrepreneuriat
La motivation de ceux et celles qui, à titre de propriétaires uniques ou d’associés partenaires sont actionnaires d’un cabinet repose aussi sur l’esprit d’entrepreneuriat qui les anime. Plusieurs professionnels ont décidé de « partir à leur propre compte » non seulement parce qu’ils souhaitaient faire du conseil en communication, mais aussi parce qu’ils voulaient développer une entreprise.
C’est le cas de Marie-Josée Gagnon qui a fondé la maison de communication Casacom qu’elle préside. Elle avait acquis auparavant une belle expérience, tant comme journaliste et attachée de presse, – notamment auprès du premier ministre du Québec –, que comme gestionnaire d’affaires publiques d’entreprises. « Je voulais être entrepreneure depuis plusieurs années, dit-elle en entrevue. J’aurais pu me lancer dans divers domaines, mais je connaissais bien le monde de la communication. Et, dès le départ, Casacom s’est installée au Centre de commerce mondial et j’ai fait l’embauche de ressources clés 6 . »
C’est le cas encore de François Morin, président du cabinet Morin Relations Publiques, une firme bien implantée depuis plusieurs années. « Déjà, lors de mes études à l’Université de Sherbrooke, j’avais développé de petites entreprises sur le campus tout en étudiant. J’ai occupé divers postes et travaillé cinq ans dans un autre cabinet. Cependant, je rêvais de partir ma propre entreprise 7 . »
Cet esprit d’entrepreneuriat repose à la fois sur le désir d’être autonome et sur le goût de développer des affaires. Tout dirigeant vous dira qu’il trouve dans le fait d’être propriétaire la satisfaction de pouvoir croître et de faire sa marque, tout en générant des revenus intéressants, si les affaires vont bien. Aussi, nous pouvons affirmer que même le consultant non actionnaire doit développer cet esprit dans sa gestion de mandats avec les clients.
Ce chapitre nous fait constater qu’il n’existe pas un cheminement unique pour ceux et celles qui veulent faire carrière dans la consultation en relations publiques. Toutefois, plusieurs conditions s’imposent pour réussir : une vaste expérience, une formation humaniste, une capacité d’écoute, une habileté à interpréter les tendances et les enjeux socioéconomiques et politiques qui affectent les entreprises, aujourd’hui. Pour tout dire, le consultant en relations publiques se trouve être l’homme-orchestre sur qui repose la lourde responsabilité d’encadrer les communications des organisations.


1 . Marie Grégoire, Entrevue, Montréal, 28 octobre 2013.

2 . International Public Relations Association, A Model for Public Relations Education for Professional Practice , Gold Paper, n o 4, 18 p., <http:// www.ipra.org/pdf/1982-a_model_for_pr_education_for_professional_practice_pdf >, consulté le 17 janvier 2014.

3 . Mylène Forget, Entrevue, Montréal, 9 octobre 2013.

4 . François Ducharme, Entrevue, Québec, 15 décembre 2011.

5 . Ibid .

6 . Marie-Josée Gagnon, Entrevue, Montréal, 16 novembre 2011.

7 . François Morin, Entrevue, Montréal, 22 novembre 2011.





3.1. Des services professionnels variés
Quels services professionnels les cabinets de relations publiques offrent-ils à leurs clients ? Lesquels sont les plus demandés ? Une étude menée, il y a quelques années, par des membres de la Chaire en relations publiques de l’Université du Québec à Montréal (UQAM) est instructive à cet égard :
Le type d’activités pratiquées dans les cabinets est semblable à celui qu’on retrouve dans les organisations, avec certains écarts dans l’importance accordée à ces rôles. Comme leurs collègues des organisations, les relationnistes dans toutes les catégories 1 de cabinets effectuent de la planification stratégique, des relations de presse et des communications marketing. Ces rôles sont considérés comme « très importants » ou « importants » par respectivement 84,1 %, 79,6 % et 79,6 % d’entre eux. Les relationnistes des cabinets font peu de communications internes, cette option ayant été choisie par seulement 45,5 % d’entre eux pour les choix « très importants » et « importants ».
Les activités que les relationnistes des cabinets pratiquent s’apparentent à celles des relationnistes travaillant en organisation, activités centrées principalement sur la rédaction générale, la rédaction stratégique et le conseil. En cabinet, 79,6 % des relationnistes accordent une importance élevée (très important ou important) à la rédaction stratégique et 86,4 % au conseil. Par ailleurs, seulement le quart des relationnistes œuvrant en cabinet ont identifié comme très important ou important leur rôle dans la production de documents, de site Web, de vidéos, de documents audiovisuels, de multimédias, etc. 2 .
Cette recherche, bien que relativement récente, ne pouvait faire état de l’explosion des communications numériques depuis quelques années, en raison notamment du développement rapide des médias sociaux. Une analyse plus récente des services professionnels annoncés par les cabinets membres de l’ACRPQ en 2013 confirme la tendance générale décelée dans la recherche de l’UQAM tout en reflétant l’importance acquise par les relations publiques liées à la gestion des com munications sur les médias sociaux. En colligeant les informations fournies par chacun des cabinets eux-mêmes sur leur site Web à propos de leurs services professionnels (tableau 3.1), nous avons choisi de répartir ces renseignements en deux catégories : d’abord, les programmes professionnels puis les services de soutien à ces programmes.
Tableau 3.1.
Services professionnels annoncés par les cabinets membres de l’ACRPQ
Programmes
Nombre de mentions
Stratégies et conseil en communication
12
Gestion de crise et d’enjeux
11
Communication interne (et relations de travail)
9
Communication d’entreprise (et responsabilité sociale)
8
Communication marketing (incluant le lancement de produits)
8
Communications financières
6
Affaires publiques et gouvernementales
6
Relations avec les collectivités (acceptabilité sociale, consultations)
6
Positionnement d’entreprise et image de marque
5
Services de soutien
Nombre de mentions
Relations numériques (et médias sociaux)
11
Formation (porte-parole, médias, haute direction)
10
Relations avec les médias
9
Recherche (aussi analyse de contenu)
7
Organisation d’événements
7
Rédaction stratégique
2
Analyse de presse (aussi veille médiatique)
2
Conception et production graphiques
1
Source : D’après Alliance des cabinets de relations publiques du Québec, « Membres », <http://www.acrpr.com>, consulté le 6 février 2013. Cette liste est un condensé des services professionnels annoncés par chacun des 13 cabinets membres de l’Alliance au début de 2013.
Le tableau 3.1 montre que la majorité des cabinets sont engagés dans des programmes stratégiques fondés en grande partie sur le conseil. Nous savons déjà que presque tous les dirigeants de cabinet interrogés mettent en tête de liste de leurs services professionnels le conseil stratégique ainsi que la gestion d’enjeux et de crise.
Il convient cependant d’apporter deux précisions. D’abord, la liste énumère les programmes et les services qu’on peut obtenir d’un cabinet, mais n’indique pas l’importance relative de chacun dans chaque cabinet. Par exemple, même si plusieurs cabinets annoncent « relations internes » comme service disponible, nous savons par les entrevues que nous avons menées que ce service est moins sollicité qu’auparavant. Autre précision : même si moins de cabinets affichent un programme ou un service, il ne faut pas conclure qu’il a moins d’importance. Par exemple, la moitié des cabinets seulement annoncent des services de communication avec la collectivité, mais nos entrevues nous indiquent que les programmes d’acceptabilité sociale sont aujourd’hui beaucoup en demande. Malgré ces réserves, l’annonce des services par chaque cabinet donne une bonne indication de leur univers d’intervention.
Ne nous étonnons pas de retrouver les relations avec les médias en bonne position dans la liste des services professionnels annoncés, les communications numériques arrivant en tête de liste. Les médias sociaux jouent un tel rôle aujourd’hui que presque tous les cabinets offrent à leurs clients de gérer leurs communications en ce domaine.
Une analyse plus poussée auprès de chacun des cabinets membres de l’ACRPQ, mais également auprès des autres cabinets non membres qui se définissent comme des cabinets de relations publiques dans le relevé annuel Guide COM , permettrait sans doute de mieux évaluer le poids relatif de chaque programme dans un cabinet. De plus, nous pourrions évaluer pour un même cabinet, le pourcentage du travail de consultation par rapport à la réalisation de mandats.
Par ailleurs, le nombre de programmes et de services offerts peut varier d’un cabinet à l’autre, notamment en raison de leur taille. À titre d’exemple, l’un des plus importants cabinets au Canada présente une liste très élaborée de services professionnels (tableau 3.2).

Tableau 3.2.
Liste des services professionnels offerts par un cabinet
1. Affaires autochtones
2. Affaires municipales
3. Affaires publiques
4. Branding
5. Communication corporative
6. Communication entourant les litiges
7. Communication marketing
8. Communication numérique
9. Consultation et participation publiques
10. Engagement des employés
11. Formation de porte-parole
12. Gestion d’événements
13.

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