Les dynamiques de l’innovation

Patrick Corsi, Erwan Neau

Description

Il manque aujourd'hui un modèle et une méthode permettant de définir et d'évaluer le niveau de la capacité d'une organisation à innover. Plus précisément, un modèle reflétant la maturité de son innovabilité.
Les dynamiques de l'innovation présente un système de référence qui distingue les cinq niveaux primaires de la capacité d'innovation d'une organisation : réalisation et réussite d'une première innovation , capacité d'itération et d'amélioration , atteinte d'un degré d'efficacité collective sur un portefeuille de projets innovants , diffusion de cette efficacité pour une efficience collective , intégration dynamique et durable de la capacité d'innovation dans l'organisation. Ce cadre, autant opérationnel que conceptuel, permet de déterminer, évaluer, prescrire et mesurer la capacité de toute entreprise à réussir ses innovations, puis de l'améliorer et de l'élever au niveau supérieur.
L'ouvrage Les dynamiques de l'innovation traite des modèles dynamiques interniveaux pour déceler de nouvelles sources immédiates de compétitivité pour les entreprises. Assorti d'outils de terrain et de fiches repères pour chaque niveau, les méthodes qu'il propose accompagneront, quel que soit le niveau de départ, les organisations sur le chemin de la compétitivité et du succès durable.
Avant-propos. Penser une méthode. 1. Pour poser l'innovation dynamique. 2. Référencer la maturité de la capacité à innover. 3. Une méthode pour progresser. 4. Deux niveaux préliminaires 0 et 1 indispensables. La méthode et son discours. 5. Le niveau 2 d'une non-maturité. 6. Le niveau 3 d'une maturité en formation. 7. La maîtrise au niveau 4. 8. La maîtrise durable au niveau 5. Implémenter la méthode. 9. Innover au niveau 1. 10. Ré-innover au niveau 2, en capitalisant - abandonner le passé pour entrer au niveau 3. 11. Pour abandonner les niveaux 1 et 2. 12. Renforcer les systèmes en vue du niveau 3. 13. Gérer le déploiement au niveau 4. 14. Pérenniser au niveau 5. Posséder la méthode. 15. Utiliser les cinq niveaux pour progresser. 16. Des fiches outils pour chaque niveau, des dynamiques interniveaux. Annexe 1. Récapitulatif des cinq niveaux dans la capacité à innover. Annexe 2. Vade-mecum de l'innovation. Annexe 3. Emploi des outils d'innovation selon le niveau de maturité. Annexe 4. Un lot de quinze exemples de sujets de réunions pour innover. Annexe 5 Les freins à l'innovation… pour éviter des erreurs que d'autres ont pu commettre. Bibliographie. Quelques expressions usitées en innovation. Index.

Sujets

• Économie
• Fonctionnement et organisation de l'entreprise

Informations

• Publié par: Hermès - Editions Lavoisier
• Date de parution: 14 avril 2011
• Nombre de lectures: 18
• EAN13: 9782746241688
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 3 Mo

Extrait

Les dynamiques de l’innovation

© LAVOISIER, 2011 LAVOISIER 11, rue Lavoisier 75008 Paris www.hermes-science.com www.lavoisier.fr ISBN 978-2-7462-3158-0 ISSN 1961-1420 Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l'article L. 122-5, d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite » (article L. 122-4). Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. Tous les noms de sociétés ou de produits cités dans cet ouvrage sont utilisés à des fins d’identification et sont des marques de leurs détenteurs respectifs. Printed and bound in England by Antony Rowe Ltd, Chippenham, April 2011.

Les dynamiques de l’innovation

modèles, méthodes et outils

Patrick Corsi Erwan Neau

Collection Business, économie et société sous la direction de David Ménascé

Les écosystèmes de l’innovation,Eunika Mercier-Laurent, 2010 La coopétition : enjeux et stratégies,Estelle Pellegrin-Boucher, 2010 L’animation de la veille stratégique,Salima Kriaa Medhaffer et Humbert Lesca, 2010. Négociations et stratégies d’entreprises,sous la direction de Katherine Gundolf, Olivier Meier et Audrey Missonier, 2010. Le management de la performance par les processus : du BPM à la pratique du pilotage de processus, Dominique Thiault, 2010.

Pratiques de formation e-learning : apprentissage numérique et création de valeur, Corinne Baujard, 2009.

Stratégie e-learning : management et organisation,Corinne Baujard, 2008.

Les très petites entreprises : un management de proximité,Annabelle Jaouen et Olivier Torrès, 2008.

Partenariat et économie des territoires : le difficile apprentissage, Jean-Noël Thomas, 2008.

En quête d’innovation : du projet au produit de haute technologie, Guy Minguet et Florence Osty, 2008.

La fonction de tuteurs en entreprises, Alix Bouguerba, 2008.

Les relations interorganisationnelles des PME, Katherine Gundolf et Annabelle Jaouen, 2008.

Les systèmes électroniques et informatiques de surveillance : contrôle de la vie privée des personnes et des biens, Patrick Le Guyader, 2008.

Management paradoxal et paradoxe managérial, Philippe Bouwyn, 2008.

T ABLE DES MATIÈRES

Avant-propos15. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Première partie.Penser une méthode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Chapitre 1. Pour poser l’innovation dynamique. . . . . . . . . . . . . . . . 21 . 1.1. Des effets de notre société de la connaissance . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.2. Le contexte socio-économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.3. Qui peut bénéficier de l’approche d’innovation dynamique et avec quels avantages ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.4. Comment utiliser ce livre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Chapitre 2. Référencer la maturité de la capacité à innover29. . . . . . . . . . 2.1. Changer est l’art de modifier le temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.1.1. Le changement est la prise de conscience des dérivées temporelles des phénomènes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 2.1.2. Tout système reflète la maturité de ses sous-systèmes . . . . . . . 31 2.2. Un constat de non-progrès : letimingmanqué des innovations . . . . . 31 2.2.1. Quand l’urgence entre en conflit avec la capacité à innover . . . . 31 2.2.2. Remonter l’axe temporel induit d’influencer le temps . . . . . . . 33

Chapitre 3. Une méthode pour progresser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.1. Progresser dans la capacité à innover réclame une méthode . . . . . . . 35 3.2. Revoir les bases de la compétitivité c’est proposer un engrenage contribuant au plus grand tout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 3.3. L’importance du vocabulaire choisi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 3.4. Deux excès qui révèlent une relative immaturité . . . . . . . . . . . . . . 40

6 Les dynamiques de l’innovation

3.5. Evoluer la notion d’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.6. Maîtriser l’accélération est l’enjeu nouveau. . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.7. Une algèbre des différents niveaux de maturité (Innovation Capability Maturity Model) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.8. La méthode de progression s’appuie sur le point le plus bas . . . . . . . 47

Deuxième partie.La méthode et son discours. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Chapitre 4. Deux niveaux préliminaires 0 et 1 indispensables. . . . . . . . . 51 4.1. Le niveau 0 ou « nous ne sommes pas concernés » . . . . . . . . . . . . 51 4.1.1. Qu’est ce que le niveau 0 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 4.1.2. Un exemple au niveau 0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 4.1.3. Exemples d’organisations au niveau 0. . . . . . . . . . . . . . . . . 52 4.2. Le niveau 1 ou « faire bien une première fois » . . . . . . . . . . . . . . 54 4.2.1. Comment se définit le niveau 1 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 4.2.2. Qu’est-ce qui caractérise le niveau 1 ? . . . . . . . . . . . . . . . . 54 4.2.3. Qu’est-ce qui évoque le niveau 1 ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.2.4. Quel est le critère d’admissibilité au niveau 1 ? . . . . . . . . . . . 55 4.2.5. Quels sont les signes qui indiquent que l’on abandonne le niveau inférieur 0 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.2.6. Quels sont les défis particuliers au niveau 1 ? . . . . . . . . . . . . 56 4.2.7. Quels sont les gains et avantages remarquables dont bénéficie l’organisation au niveau 1 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.2.8. Quels conseils offrir à une organisation au niveau 1 ? . . . . . . . 57 4.2.9. Quels sont les manques du niveau 1 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.2.10. Quels sont les risques et les menaces liés au niveau 1 ?. . . . . . 58 4.2.11. Quels indices montrent l’assimilation aboutie au niveau 1 ? . . . 60 4.2.12. Quelles questions se poser pour passer au niveau supérieur 2 ? . 61 4.2.13. Exemples d’organisations au niveau 1 . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4.2.14. La matrice SWOT du niveau 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Chapitre 5. Le niveau 2 d’une non-maturité Le niveau 2 ou « refaire et, si possible, mieux ». . . . . . . . . . . . . . . . . 65 5.1. Comment se définit le niveau 2 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 5.2. Qu’est-ce qui caractérise le niveau 2 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 5.3. Qu’est-ce qui évoque le niveau 2 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 5.4. Quels sont les critères d’admissibilité au niveau 2 ? . . . . . . . . . . . . 67 5.5. Quels sont les signes qui indiquent que l’on abandonne le niveau inférieur 1 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Table des matières 7

5.6. Quel est le défi particulier au niveau 2 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 5.7. Quels sont les gains et avantages remarquables dont bénéficie l’organisation au niveau 2 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 5.8. Quels conseils offrir à une organisation au niveau 2 ?. . . . . . . . . . . 67 5.9. Quels sont les manques du niveau 2 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 5.10. Quels sont les risques et les menaces liés au niveau 2 ? . . . . . . . . . 68 5.11. Quels indices montrent l’assimilation aboutie au niveau 2 ? . . . . . . 69 5.12. Quelles questions se poser pour passer au niveau supérieur 3 ? . . . . 69 5.13. Exemples d’organisations au niveau 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 5.14. La matrice SWOT du niveau 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Chapitre 6. Le niveau 3 d’une maturité en formation Le niveau 3 ou « l’efficacité collective »73. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . 6.1. Comment se définit le niveau 3 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 6.2. Qu’est-ce qui caractérise le niveau 3 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 6.3. Qu’est-ce qui évoque le niveau 3 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 6.4. Quels sont les critères d’admissibilité au niveau 3 ? . . . . . . . . . . . . 75 6.5. Quels sont les signes qui indiquent que l’on abandonne le niveau inférieur 2 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 6.6. Quels sont les défis particuliers au niveau 3 ? . . . . . . . . . . . . . . . 76 6.7. Quels sont les gains et avantages remarquables dont bénéficie l’organisation au niveau 3 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 6.8. Quels conseils offrir à une organisation au niveau 3 ?. . . . . . . . . . . 78 6.9. Quels sont les manques du niveau 3 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 6.10. Quels sont les risques et les menaces liés au niveau 3 ? . . . . . . . . . 78 6.11. Quels indices montrent l’assimilation aboutie au niveau 3 ? . . . . . . 79 6.12. Quelles questions se poser pour passer au niveau supérieur 4 ? . . . . 79 6.13. Exemples d’organisations au niveau 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6.13.1. Dell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6.13.2. Décathlon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 6.14. La matrice SWOT du niveau 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Chapitre 7. La maîtrise au au 4 Le niveau 4 ou « l’efficience collective » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1. Un rappel sur la distinction entre efficacité et efficience . . . . . . . . . 7.2. Comment se définit le niveau 4 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. Qu’est-ce qui caractérise le niveau 4 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4. Qu’est-ce qui évoque le niveau 4 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5. Quels sont les critères d’admissibilité au niveau 4 ? . . . . . . . . . . . .

83 83 84 85 86 86

8 Les dynamiques de l’innovation

7.6. Quels sont les signes qui indiquent que l’on abandonne le niveau inférieur 3 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 7.7. Quels sont les défis particuliers du niveau 4 ? . . . . . . . . . . . . . . . 87 7.8. Quels sont les gains et avantages remarquables dont bénéficie l’organisation au niveau 4 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 7.9. Quels conseils offrir à une organisation au niveau 4 ?. . . . . . . . . . . 90 7.10. Quels sont les manques du niveau 4 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 7.11. Quels sont les risques et les menaces liés au niveau 4 ? . . . . . . . . . 91 7.12. Quels indices montrent l’assimilation aboutie au niveau 4 ? . . . . . . 91 7.13. Quelles questions se poser pour passer au niveau supérieur 5 ? . . . . 92 7.14. Exemples d’organisations au niveau 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 7.15. La matrice SWOT du niveau 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Chapitre 8. La maîtrise durable au niveau 5 Le niveau 5 ou « l’innovation dynamique, totale et durable »95. . . . . . . . . 8.1. Comment se définit le niveau 5 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 8.2. Qu’est-ce qui caractérise le niveau 5 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 8.3. Qu’est-ce qui évoque le niveau 5 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 8.4. Quels sont les critères d’admissibilité au niveau 5 ? . . . . . . . . . . . . 97 8.5. Quels sont les signes qui indiquent que l’on abandonne le niveau inférieur 4 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 8.6. Quels sont les défis particuliers au niveau 5 ? . . . . . . . . . . . . . . . 98 8.7. Quels sont les gains et avantages remarquables dont bénéficie l’organisation au niveau 5 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 8.8. Quels conseils offrir à une organisation au niveau 5 ?. . . . . . . . . . . 99 8.9. Quels sont les manques du niveau 5 ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 8.10. Quels sont les risques et les menaces liés au niveau 5 ? . . . . . . . . . 99 8.11. Quels indices montrent l’assimilation aboutie au niveau 5 ? . . . . . . 100 8.12. Quelles questions se poser pour durer au niveau 5 ? . . . . . . . . . . . 100 8.13. Exemples d’organisations au niveau 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 8.14. La matrice SWOT du niveau 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Troisième partie.Implémenter la méthode105 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 9. Innover au niveau 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 . 9.1. Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 9.2. Qu’est-ce qu’une action d’innovation au niveau 1 ? . . . . . . . . . . . . 108 9.3. Que permettra cette action ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 9.4. Les dimensions fonctionnelles des actions d’innovation . . . . . . . . . 109