Valeurs coopératives et nouvelles pratiques de gestion
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Description


Les coopératives sont bien souvent analysées pour leur statut d’organisations à but non lucratif, d’organisations hybrides ou encore pour leur gouvernance non actionnariale. Plus rarement, elles sont étudiées pour leurs pratiques managériales spécifiques. Cet ouvrage s’attache ici à comprendre en quoi les valeurs coopératives, marquées par la volonté de créer de la valeur pour leurs membres, impactent les pratiques de gestion (stratégie, management des ressources humaines, modes de gouvernance, valorisation et évaluation, management de la marque, etc.).



Autour de 12 chapitres, cet ouvrage laisse voir des modèles de gestion originaux et innovants au sein des coopératives qui peuvent représenter une source d’inspiration pour les acteurs des entreprises classiques.

Sujets

Informations

Publié par
Nombre de lectures 4
EAN13 9782376873761
Langue Français
Poids de l'ouvrage 2 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0150€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Collection « Gestion en libert é »
Valeurs coopératives et nouvelles pratiques de gestion
Coordonné par Aude Deville, Eric Lamarque et Géraldine Michel

136 boulevard du Maréchal Leclerc
14000 CAEN


© 2020. EMS Editions
Tous droits réservés.
www.editions-ems.fr
ISBN : 978-2-37687-376-1
(Versions numériques)


Sommaire
Introduction
Première partie. Les valeurs des coopératives, une singularité qui questionne les principes de la prise de décision
Chapitre 1. La gouvernance par les valeurs : une occasion de se différencier pour le modèle coopératif
Introduction
1. La place des valeurs dans les processus de décision de la gouvernance
1.1. Le rôle de filtre décisionnel joué par les valeurs
1.2. Les modalités d’activation du filtre « valeurs »
2. Les conditions d’une réelle prise en compte du système de valeurs coopératives
2.1. Le renforcement attendu du rôle de la gouvernance en matière de décisions stratégiques
2.2. S’assurer que les conseils sont en mesure d’exercer un réel impact en matière de référence aux valeurs
Conclusion
Bibliographie
Présentation des auteurs
Chapitre 2. La place des valeurs dans le modèle coopératif
Introduction
1. Système de valeurs et différenciation dans le secteur bancaire
1.1. Développement d’une communication par les valeurs dans le secteur bancaire
1.1.1. Les valeurs au centre des banques coopératives
1.1.2. Proposition d’une définition du concept de « valeur(s) »
1.2. Valeurs et pratiques : entre divergence historique et convergence contemporaine
1.2.1. Utilité sociale et coopérativisme : un couple historique
1.2.2. L’utilité sociale : un coopérativisme appliqué à toutes les banques ?
2. Méthodologie
3. Résultats
3.1. L’analyse des valeurs dans les stratégies de communication des banques
3.1.1. Le défi des coopératives face à l’évolution des valeurs des banques commerciales
3.1.2. Les valeurs des banques coopératives entre 2005 et 2016
3.2. La comparaison globale des valeurs affichées par les deux banques
Conclusion
Bibliographie
Présentation des auteurs
Chapitre 3. Les pratiques de gestion : un positionnement équivoque autour des valeurs de proximité
Introduction
1. Concilier deux logiques a priori opposées : une gageure
1.1. Les organisations hybrides : problématiques et tensions
1.2. Le besoin de pratiques de gestion qui concilient valeurs économiques et sociales
2. L’analyse des « mondes » chez COOPBANK
2.1. Le cas COOPBANK
2.2. Le cadre d’analyse de Boltanski et Thévenot : des justifications au nom des ordres de valeurs
3. La justification des pratiques au sein des banques coopératives : résultats d’une exploration au sein du cas COOPBANK
3.1. Le système de gouvernance
3.2. Le système de mesure de la performance
3.3. Le système de gestion des ressources humaines
4. Une légitimité qui se maintient à travers le concept de « proximité »
Conclusion
Bibliographie
Présentation des auteurs
Chapitre 4. Les démarches RSE dans les Scop : entre finalité et moyen d’une performance coopérative
Introduction
1. Finalité(s) et utilité des démarches RSE dans les entreprises de l’ESS
1.1. Les Scop, projet coopératif et finalité(s)
1.2. La RSE, des conceptions et des finalités associées ayant évolué
2. Quelle stratégie d’accès au réel pour répondre à notre questionnement ?
2.1. Le choix de l’étude de cas
2.2. Deux Scop ayant fait l’objet d’une étude longitudinale et approfondie
3. Un engagement fort des Scop en matière de RSE mais…
3.1. Deux Scop engagées en matière de RSE
3.2. Scop et RSE, une évidence mais des nuances à discuter
Conclusion
Bibliographie
Présentation des auteurs
Chapitre 5. Les coopératives d’activité et d’emploi : des organisations qui déplacent les frontières du management
Introduction
1. Les coopératives comme lieux d’expérimentation gestionnaire
1.1. Caractériser la gestion coopérative
1.1.1. La coexistence d’une multitude de logiques
1.1.2. Un rapport complexe au marché
1.1.3. La focalisation sur la réalisation d’une mission sociale et non sur la recherche du profit
1.2. Les coopératives d’activité et d’emploi
2. Étude de cas : Coopaname
2.1. L’outillage alternatif de Coopaname
2.2. La gestion des tensions à Coopaname
Conclusion
Bibliographie
Présentation des auteurs
Chapitre 6. La gestion inter-organisationnelle des connaissances : une stratégie inscrite dans l’ADN des coopératives
Introduction
1. Des coopératives à la GIOC : une revue de la littérature
1.1. La logique réseau : au cœur des coopératives agricoles
1.2. Stratégie inter-organisationnelle fondée sur les connaissances
1.2.1. Knowledge based view, réseaux stratégiques et capital social
1.2.2. Une définition de la GIOC
2. Contextualisation de la GIOC dans les réseaux coopératifs
2.1. Le lien entre GIOC et coopératives
2.2. Coopératives, capital social et connaissances
2.2.1. Dimension inter-organisationnelle du capital social coopératif
2.2.2. Dimension « coopérationnelle » du capital social coopératif
2.2.3. Dimension cognitive du capital social coopératif
3. Une investigation de terrain au Brésil
3.1. Protocole de recherche
3.2. Discussion
Conclusion
Bibliographie
Présentation des auteurs
Deuxième partie. Les pratiques de gestion dans les coopératives : un modèle pour les organisations
Chapitre 7. La marque coopérative : comment concilier engagement social et réalité du marché
Introduction
1. Qu’est-ce que le capital-marque ? Quels sont ses enjeux pour les coopératives ?
1.1. En quoi la marque crée de la valeur auprès des clients des coopératives ?
1.2. En quoi la marque crée de la valeur auprès des collaborateurs ?
2. Comment créer des marques coopératives qui donnent du sens ?
2.1. S’appuyer sur son histoire, ses valeurs pour définir son identité
2.2. Exprimer l’identité de marque et créer sa légitimité sur le marché
2.2.1. Penser la marque comme une co-création avec les membres de la coopérative
2.2.2. Maintenir l’équilibre entre les valeurs de la marque et ses actions
Conclusion : la force des marques coopératives par rapport aux marques d’entreprise
Bibliographie
Présentation des auteurs
Chapitre 8. Les systèmes d’information dans la gestion-client : analyse des mutations dans les relations de clientèle
Introduction
1. L’articulation entre la relation client et les systèmes d’information numériques dans le secteur bancaire
1.1. Le rôle de l’information quantitative et qualitative au cœur de la relation bancaire
1.2. La spécificité des banques coopératives
1.3. Les relations de clientèle revisitées par la transformation numérique
2. Les chargés de clientèle et leur usage des SI : une enquête originale
2.1. Présentation de l’enquête
2.2. Les différentes fonctions du système CRM dans le travail quotidien des chargés de clientèle
2.3. Discussion : des outils standardisés et une persistance de l’identité coopérative
Conclusion
Bibliographie
Présentation des auteurs
Chapitre 9. La gestion des hommes dans les coopératives , comment concilier motivations individuelles et action collective
Introduction
1. La régulation sociale, un recours face aux limites du consumérisme politique
1.1. Les ambiguïtés de la consommation socialement responsable
1.2. La régulation sociale, pour une gouvernance et des arbitrages constructifs
2. Les enjeux actuels des supermarchés coopératifs et participatifs
2.1. Park Slope Food, un précurseur inspiré et inspirant
2.2. Un enjeu de pérennité, atteindre l’équilibre
2.3. L’impact socioéconomique et environnemental : l’enjeu sociétal des SCP ?
3. De l’intention d’adhésion à la participation régulière, une transformation nécessaire mais peu effective
3.1. L’observation participante du chercheur dans la coopérative Otsokop
3.2. La nécessité de sonder l’intention d’adhérer au SCP Otsokop
3.3. Une adhésion forte au projet coopératif, les écueils du volet participatif
3.3.1. Méthodologie de l’étude
3.3.2. Otsokop, un catalyseur de sens pour ses coopérateurs ?
3.3.3. Un éclatement des représentations collectives qui interroge
3.3.4. La communication interne : un défi pour le SCP
Conclusion
Bibliographie
Présentation des auteurs
Chapitre 10. La valorisation du modèle coopératif dans une perspective RH : pratiques et perceptions
Introduction
1. Modèle coopératif et adaptation des pratiques RH
2. La valorisation du modèle coopératif par les employés potentiels
3. La valorisation du modèle coopératif par les salariés de l’entreprise
4. Valoriser le modèle coopératif dans une perspective RH : tensions et points de vigilance
Conclusion
Bibliographie
Présentation des auteurs
Chapitre 11. La mesure de l’impact sociétal entre (re)légitimation et revitalisation du projet socio-politique
Introduction
1. L’irrésistible transformation des coopératives financières en banques coopératives
1.1. Les coopératives financières : des organisations hybrides et résilientes
1.2. La confusion provoquée par l’adoption du modèle de la banque universelle
1.3. Les démarches RSE des banques commerciales : l’autre menace pesant sur la légitimité des banques coopératives
2. Démarches d’évaluation de l’impact sociétal et leurs effets en termes d’accountability
2.1. La double obligation légale et morale de l’accountability
2.2. Trois controverses au sujet de l’accountability pour les organisations de l’ESS
3. L’« engagement territorial » : une démarche d’évaluation de l’impact sociétal peu différenciante
3.1. Une recherche ancrée dans une méthodologie qualitative
3.2. Une mesure de l’impact sociétal cadrée par la norme ISO 26000
3.3. Les ambiguïtés de la démarche « engagement territorial »
3.4. Trois types de réponse observés dans les banques régionales
Conclusion
Bibliographie
Présentation des auteurs
Chapitre 12. Droit coopératif et pratiques de gestion : du droit des associés au droit des clients
Introduction
1. La coopérative et ses associés
1.1. Comment devenir associé et comment perdre la qualité d’associé ?
1.1.1. La souscription au capital d’une coopérative
1.1.2. La perte de la qualité d’associé
1.2. L’exercice du pouvoir d’associé
1.2.1. L’organisation juridique des assemblées d’associés
1.2.2. La direction des coopératives
2. La coopérative et ses clients
2.1. La réalisation des opérations avec les clients
2.1.1. La spécificité des relations entre les coopératives et leurs clients
2.1.2. La multiplicité des relations entre les coopératives et leurs clients
2.2. Le profit des opérations réalisées grâce aux clients
2.2.1. La gestion du profit des coopératives
2.2.2. La répartition du profit des coopératives avec leurs clients
Bibliographie
Présentation de l’auteur
Conclusion


Introduction
Lorsqu’on parle du modèle coopératif, deux réflexions viennent immédiatement à l’esprit : une gouvernance différente de celle du modèle actionnarial, fondé sur le principe un homme – une voix, et la référence à un système de valeurs marqué historiquement par la solidarité, la proximité, l’engagement dans les territoires et plus généralement la volonté de créer de la valeur pour les membres. Ce système de valeurs constitue donc l’ADN de ces organisations, par construction. Cependant, dans le contexte actuel de renforcement des préoccupations éthiques et de responsabilité sociétale au sein des organisations et des entreprises classiques, l’apparition d’entreprises à mission ou les obligations créées par la loi PACTE, les coopératives sont de plus en plus challengées sur ce qui fait leur ADN et n’en ont plus le monopole. Il était donc nécessaire, dans le cadre des travaux de la chaire Management et Gouvernance des coopératives financières, d’étudier en profondeur les modalités et les conséquences en matière de gestion des organisations de cet ancrage originel en termes de valeurs pour voir dans quelle mesure elles constituent une source d’avantage concurrentiel. Nous avons pu bénéficier de la qualité des relations que nous entretenons avec le monde coopératif au niveau de la chaire avec en particulier le soutien des Fédérations des Banques Populaires et des Caisses d’Epargne ainsi qu’avec des structures non bancaires comme les SCOP, les coopératives d’activité et d’emplois ou les coopératives agricoles. Cela nous permet de faire émerger des éléments propres au secteur bancaire mais plus généralement d’identifier des principes généraux faisant la spécificité du management de ces organisations.
Cet ouvrage traite donc de l’impact de ces valeurs à deux niveaux : celui des processus de décision, de la gouvernance et de la stratégie générale (Partie 1), celui des principales fonctions du management au travers des politiques RH, commerciales, de l’intégration concrète des aspects RSE ainsi que des conséquences liées à un cadre juridique particulier (Partie 2).
La partie 1 s’attache donc à démontrer comment les valeurs coopératives sont un facteur orientant clairement un certain nombre d’orientations stratégiques, influencent les acteurs et constituent une réelle spécificité et offrent ainsi un levier pour un avantage concurrentiel. Le premier chapitre, rédigé par Mariem Ghares et Eric Lamarque, rappelle comment les valeurs peuvent intervenir dans les processus de décisions stratégiques. Dans le secteur bancaire, mais aussi de façon plus générale, on s’aperçoit que la meilleure façon de garantir leur respect, est de faire participer les acteurs au processus de décision, en particulier la gouvernance, passant la stratégie au tamis de ces valeurs. Dans la continuité, le second chapitre de Julien Batac et Salma Elkaoukabi évalue la capacité de différentiation que porte aujourd’hui ces valeurs en se livrant à une comparaison avec les banques commerciales. Ils confirment le risque de banalisation de ces valeurs et montrent comment les banques coopératives sont revenues à ces valeurs fondamentales, en les affichant et en démontrant leur plus grande légitimité pour les porter.
Au-delà des aspects stratégiques, cette première partie s’attache à évaluer les effets de la coexistence de ces valeurs avec les exigences d’exercer son activité dans un contexte concurrentiel assez classique en faisant face aux défis de n’importe quelle organisation. La plupart des coopératives que nous avons l’habitude d’étudier nous ont toujours dit ne pas vouloir déroger aux exigences et attentes de la clientèle qui sont souvent des sociétaires. Cette situation confère un caractère hybride à ces organisations qui n’est pas sans effet sur la culture managériale et les pratiques de gestion. Dans le chapitre 3, Nathalie Bénet, Aude Deville et Séverine Ventolini analysent l’impact de cette hybridité sur les pratiques de gestion et montrent en quoi il est nécessaire de faire évoluer ces pratiques afin de concilier valeurs économiques et valeurs sociales. Elles reviennent sur le rôle clé de la gouvernance mais approfondissent aussi la question de la mesure de la performance et de l’influence sur les pratiques managériales. Cela les conduit à revisiter la notion de proximité en lui attachant des dimensions particulières de nature à mieux illustrer le positionnement des structures coopératives. Les chapitres 4 et 5 approfondissent ces deux dimensions que sont la nature des mesures de performance et l’impact sur les pratiques de gestion. Dans le chapitre 4, Christophe Maurel et François Pantin reviennent sur la place des politiques RSE dans ce type de structure, en principe naturellement tournée vers ces préoccupations. Ils confirment l’idée, qui sera reprise dans la partie 2, de la nécessité de mettre en place des outils de mesure de la performance dédiés à ces objectifs sociétaux. Ils insistent aussi sur le fait que ces organisations doivent aussi utiliser clairement cet engagement RSE dans une logique utilitariste pour en démontrer les avantages et la portée. Dans le chapitre 5, Mélissa Boudes, Stéphanie Chatelain-Ponroy et Philippe Eynaud poussent encore plus loin le raisonnement en analysant dans quelle mesure les organisations coopératives peuvent être un lieu d’expérimentation et d’émergence de nouvelles pratiques de management. Ils identifient cinq domaines dans lesquels on peut observer ou pourra observer un déplacement de ces pratiques, comme par exemple une gestion davantage démocratique que fondée sur une expertise purement professionnelle, ou le renforcement des coopérations pour aller au-delà d’alliances classiques.
Enfin dans le chapitre 6, Piter Anderson Severino de Jesus, Agnès Lancini et Gilles Paché insistent sur la nécessité de diffuser et partager des connaissances qui permettent à l’ensemble des membres mais également aux managers des coopératives de disposer des capacités nécessaires à prendre les décisions. Ils montrent en particulier comment cette diffusion et cette acquisition des compétences peut se réaliser dans un contexte inter organisationnel via leurs gouvernances en développant leurs réseaux avec d’autres organisations pour s’adapter aux préoccupations sociales et économiques de leurs membres, ou, sanitaires et environnementales, de leurs clients. Toutefois, ces dispositifs gagneraient à se structurer pour optimiser l’identification et la protection des connaissances déterminantes.
La partie 2 rentre dans le détail de certaines pratiques de gestion. Dans le chapitre 7, Géraldine Michel, Valérie Zeitoun et Samuel Haddad insistent sur la nécessité de véritablement travailler l’identité de sa marque pour en faire de véritables marques coopératives. Ils démontrent que les acteurs ont réussi dans cet exercice de création et de renforcement de leur marque. Ce capital-marque est aujourd’hui un levier de différenciation pour toute organisation et les coopératives doivent renforcer leur capacité à le constituer, à l’utiliser et le développer. Toujours autour de ces aspects marketing, Amélie Artis, Virginie Monvoisin et Sandrine Ansart reviennent dans le chapitre 8 sur une dimension essentielle de la relation client au travers de la mobilisation du système d’information (SI) commercial. Elles se centrent sur le rôle central des chargés d’affaires qui sont les utilisateurs de ces SI mais également sur les incitations à avoir une dimension relationnelle forte en raison de ce caractère coopératif ; une autre illustration de cette hybridité naturelle de ces organisations avec la montée en puissance de l’utilisation de supports technologiques pour prendre les décisions sans renoncer à maintenir une dimension relationnelle forte. Enfin, à la frontière des pratiques de consommation et de l’engagement collectif, Karim Machat et Fabienne Pinos, dans le chapitre 9 montrent au travers d’une étude de cas que la consommation socialement responsable des coopérateurs ne suffit pas à garantir le succès d’un projet coopératif et participatif de cette envergure. Cela implique une application stricte des règles de participation et une réaffirmation des valeurs coopératives.
Le chapitre 10 rentrent dans le détail de certaines pratiques RH. Chloé Guillot-Soulez et Sébastien Soulez analysent comment on peut valoriser le modèle coopératif à travers les pratiques RH mais aussi analyser les perceptions qu’en ont les personnes concernées. Il ressort que le caractère hybride de l’organisation, s’il est source de tensions, peut aussi constituer un atout pour attirer et susciter l’engagement des individus qui y travaillent.
La question de l’évaluation de la performance des organisations constitue un thème central du management et de la gestion. Plusieurs travaux ont montré que sur les critères traditionnels de mesure, qu’ils soient financiers ou liés à la qualité des produits et des services, on ne pouvait pas mettre en avant les spécificités des coopératives. Dans le chapitre 11, Damien Mourey et Mariam Konate abordent la question d’une autre série de mesures liée à l’impact social. Cette difficulté, pour les coopératives, de démontrer leur impact social, peut remettre en cause la légitimité, ou, a minima, la singularité du modèle. En se fondant sur le concept d’ accountability et sur les spécificités des débats relatifs aux démarches d’évaluation de l’impact social/sociétal, ils analysent la démarche d’évaluation de l’« engagement territorial » entreprise depuis plusieurs années par une grande banque coopérative. Ce faisant ils posent les bases des principes d’évaluation de la diversité des impacts sociétaux.
Enfin, en relation avec notre vision holistique d’appréhender les pratiques de gestion, Paul Le Floch, dans le chapitre 12, propose une analyse juridique de ces formes de regroupement que sont les coopératives en prenant l’exemple du commerce et des regroupements de détaillants. Il s’attarde sur un aspect essentiel et qui, sans doute, constitue la première spécificité, à savoir que ces formes d’organisations ne distribuent pas de dividendes. Pour autant, le retour des excédents vers les membres peut prendre différentes formes qui nous sont rappelées à cette occasion pour montrer que ces excédents que réalisent ces structures peuvent faire l’objet de restitutions.
Cet ouvrage collectif est donc le résultat de notre volonté, via la chaire Management et Gouvernance des coopératives financières et d’autres chaires de l’IAE PARIS-SORBONNE, de vouloir réunir des chercheurs et de coordonner un programme de recherche global sur le monde coopératif et ses modes de fonctionnement. L’hybridité de ces organisations, confrontées à des logiques de marché, mais voulant faire valoir leur différence coopérative, produit un cadre au sein duquel émergent de nouvelles pratiques managériales, un lieu d’innovation possible pour les pratiques de gestion, un lieu pour identifier de nouveaux critères de performance, l’idée aussi qu’un autre management est possible à partir du moment où l’ensemble des membres l’a décidé. Naturellement elles sont un lieu de tension entre ces deux logiques. On retrouve ces tensions parfois entre les membres, dans les instances de gouvernance, et les managers qui parfois se considèrent dans une entreprise classique tournée vers la maximisation du profit. Le monde coopératif et plus généralement les organisations de l’économie sociale et solidaire constituent un sujet d’étude qui ouvre nos perspectives pour nourrir les pratiques de management alternatives ou revisitées, menant à une gestion beaucoup plus collective et participative que celle observée dans les entreprises classiques.

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