Complexité de la performance individuelle
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Description

L'auteur revisite les concepts de compétences et de performances pour dégager les critères essentiels d'un développement personnel volontariste. Conciliant réflexion et pragmatisme, il propose un itinéraire à tous ceux qui veulent exploiter le formidable potentiel dont ils disposent : une attitude empreinte d'ouverture, une méthode fondée sur la mécanique du vivant et un outil mental pour s'émanciper de la tyrannie de ses prédispositions comportementales.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 avril 2010
Nombre de lectures 38
EAN13 9782296695023
Langue Français
Poids de l'ouvrage 3 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Complexité
de la performance individuelle
Du même auteur


Cerveau, Communication et Management , préface de Robert Papin, Éditions Liaisons, 2005.


© L’Harmattan, 2010
5-7, rue de l’École-polytechnique ; 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-296-11276-6
EAN : 9782296112766

Fabrication numérique : Socprest, 2012
Olivier du Merle


Complexité
de la performance individuelle
Pratique de la systémique
Collection dirigée par Marie-Noëlle Sarget


La séparation des différentes sciences humaines rend difficile aux scientifiques comme aux décideurs d’appréhender dans leur globalité les problèmes complexes des sociétés contemporaines. Les approches systémiques sont un moyen d’y remédier, en fournissant des concepts, des méthodes et des techniques qui permettent de les traiter de façon renouvelée. Complémentaires – et non rivales – de la démarche analytique à laquelle elles ne prétendent pas se substituer, elles permettent d’en corriger les excès et de pratiquer l’interdisciplinarité.
Les approches systémiques constituent actuellement un espace de dialogue entre sciences de la nature et sciences de l’homme. Là s’élabore une réflexion qui favorise l’évolution des questionnements, le développement de nouvelles hypothèses, et la découverte de solutions inédites…
Cette collection est ouverte aux recherches individuelles et collectives mettant en pratique une méthodologie systémique.

Déjà parus

Pascal ROGGERO, De la complexité des politiques locales , 2005.
Elitiste pour soi
Solidaire avec les autres
Préambule
Pourquoi dans la vie professionnelle, certaines personnes évoluent-elles mieux que d’autres, à formation et compétences égales ?
Pourquoi rayonnent-elles davantage ? Quel est leur secret ? Quel est le combustible qui alimente leur feu intérieur et les rend plus efficace ? Qu’est-ce qui les distingue de la masse ? Elles ne sont pas forcément plus extraverties ou médiatiques que les autres, mais leur sagacité inspire la confiance et le respect. On ressent auprès d’elles une force mentale qui justifie leur ascendance sur autrui et leur position dominante ou en voie de l’être. Telles sont les questions qui m’ont incitées, en tant que chasseur de têtes et formateur, à réfléchir sur le concept de performance.
Dans les séminaires que j’anime régulièrement, je traite de thèmes tournant autour du développement personnel, de la communication interpersonnelle et du management. J’étaye mes interventions sur le modèle comportemental des typologies cérébrales, issu des sciences cognitives. La structure de ce modèle reprend les types psychologiques de Carl Jung et les explique en s’appuyant sur les apports récents des neurosciences, de la biologie, de la linguistique et de l’intelligence artificielle, d’une part et de la sociologie, de l’éthologie et de la philosophie d’autre part.
Je précise que ce type de support doit être assimilé à une aide à la réflexion personnelle et jamais comme le carcan d’une vérité dogmatique. La force de ce modèle est son apparente simplicité puisqu’il se limite à quatre dimensions. Je m’efforce de souligner qu’il est essentiel de scruter en profondeur la partie immergée d’une personnalité. Clairement, je souhaite que mes interlocuteurs évitent de classer mécaniquement les choses et qu’ils acceptent de pénétrer dans les couches sous-jacentes du modèle où s’entrecroisent les multiples points de vue de la pensée humaine.
Je désire leur faire partager cette pensée de Joël de Rosnay : « Les modèles de l’esprit sont des points de départ de la réflexion, des étapes d’un escalier, jamais des points d’arrivée. »
Cette approche sans doute exigeante va à l’encontre du mécanisme mental qui s’active naturellement chez la plupart d’entre nous et qui consiste à se satisfaire de ce qui est simple et apparent, par une sorte de paresse intellectuelle.

J’ai donc éprouvé le besoin d’évoquer au préalable une réalité, la compétence, puis une notion de finalité, la performance et de poser les bases du processus qui transforme l’une en l’autre. Processus qui implique une démarche volontaire et la prise en compte des phénomènes complexes. En effet, au regard de la situation politique, économique, technologique et sociale, force est de constater que nous devons intégrer la notion de complexité pour comprendre la réalité de notre univers.
Individuellement et collectivement nous en prenons peu à peu conscience, sans en assimiler la véritable nature. En conséquence, nous ne prenons pas les mesures pour nous adapter à cette dimension du réel. Comme des nageurs qui s’épuisent à vouloir avancer à contre courant, nous nous laissons porter par les flots pour sauver nos vies.

Pour appréhender au mieux les phénomènes complexes dont nous sommes à la fois les auteurs et les spectateurs, nous aurions intérêt à adopter une nouvelle « écologie » de l’esprit. Nous tirerions avantages à nous familiariser avec des méthodes et des outils susceptibles de nous permettre d’accroître nos performances. Cela nécessite d’avoir une bonne connaissance de nous-mêmes. Mais la connaissance de soi, si impérative soit-elle, n’est pas suffisante pour aborder efficacement les situations complexes.

Pour réussir l’exercice difficile de manœuvrer dans la complexité, il est souhaitable d’adopter une attitude adéquate, de se reposer sur une méthode et de s’équiper d’un outil efficace.

Si nos voulons élever notre niveau de performance pour tendre vers l’excellence, il est souhaitable d’abandonner ce que certains appellent la pensée borgne et d’opter pour une pensée élargie. Cette attitude mentale consiste à nous efforcer de nous mettre à la place des autres et à nous regarder avec les yeux des autres.
Une véritable démarche de développement personnel implique, aussi, d’appréhender les situations en profitant de la vision probabiliste et interactive. L’approche systémique nous y aide.
L’approche à 360° en est le complément. Elle se présente comme un guide reposant d’une part sur le concept des « typologies cérébrales », pour comprendre les comportements des hommes et des collectivités, et d’autre part, sur la matrice des approches managériales, pour aborder diverses situations.
Cet ensemble combinatoire nous permet de tendre vers l’idéal qui consiste à penser et à agir à 360°, comme si nous étions parfaits.
Chercher le juste équilibre entre réflexion et concrétisation, combiner la logique déductive avec la logique inductive, de tels processus intellectuels ne sont pas évidents. On peut constater, en effet, que la plupart du temps, nous abordons les situations et nous décidons, selon l’inclination naturelle de notre personnalité, dont on sait qu’elle résulte de notre nature, de notre formation et de nos expériences.
Ce modèle à 360° nous aide à comprendre les ressorts de la performance et nous fournit les moyens de rééquilibrer notre vision des choses, afin de prendre en compte l’ensemble des paramètres nécessaires à la réflexion et non plus seulement ceux qui nous viennent naturellement à l’esprit. Il trouve des applications concrètes en matière de stratégie, de management, de prise de décision, de gestion de projets et de marketing.

Ce livre veut être un guide de réflexions et de progrès pour ceux qui ont l’ambition de comprendre leur environnement professionnel et de contribuer avec succès à son évolution positive. Je pense en particulier aux responsables d’organismes publics ou d’entreprises privées, aux cadres souhaitant progresser et aux étudiants ambitieux. Il devrait les aider à éviter les écueils des certitudes et à naviguer habilement en profitant du vent des probabilités.
1. Personnalité et potentiel
Les grands personnages se sont distingués par la conscience qu’ils avaient de pouvoir et de vouloir laisser des traces dans l’Histoire. De différentes façons, ils ont donné du sens à leur vie : une direction et une signification. Quand la terre était inexplorée, la perception du monde était simple et les relations entre les hommes étaient relativement frustres. Aujourd’hui, dans notre village mondial, nous avons conscience de la complexité des phénomènes qui régissent notre communauté et notre environnement. Nous ressentons plus que jamais la difficulté à nous y mouvoir et à nous inscrire dans une quête de vérités absolues. Nous nous perdons dans un univers paradoxal, énigmatique et ambigu. C’est sans doute la raison pour laquelle on a pu assister, dans le contexte professionnel, à l’éclosion d’une multitude de coachs, à l’inflation du nombre de séminaires orientés communication et leadership et à la floraison de nombreux inventaires de personnalité.

Pour avoir été impliqué dans ce jeu en tant que chasseur de tête, formateur et concepteur du profil de personnalité RADHAR, j’ai pu constater que des personnes ayant des profils psychologiques proches pouvaient avoir des niveaux de maturité et de potentialité très divers.

Les différents inventaires de personnalités existant sur le marché sont élaborés à partir de modèles comportementaux fondés sur la psychologie, la neurologie ou de façon plus large les sciences cognitives. Chacun d’entre eux définit des traits de personnalité servant de référence, qui regroupés, déterminent des catégories de personnes.
Les grecs distinguaient déjà quatre typologies à partir des notions de froid, individus considérés comme réfléchis, sévères et concis ; de chaleur : ceux qui se montrent énergiques, courageux et enthousiastes ; de sécheresse : pour les sujets efficaces, discrets et actifs ; et enfin d’humidité caractéristique des êtres adaptables, réceptifs et passifs.
Plus tard au XIX e siècle, d’autres modèles ont vu le jour comme celui de Pavlov, qui s’appuyait sur les humeurs empruntant en partie aux classifications médicales de la Grèce antique. Les personnes se répartissaient entre sanguins, flegmatiques, colériques et mélancoliques. Au XX e siècle, les psychologues ont défini d’autres typologies, notamment Carl Jung, qui distingue quatre types d’approche du monde : logique, intuitive, sensitive et sentimentale.
Avec les développements de l’imagerie fonctionnelle et de la biologie, les scientifiques ont avancé dans la compréhension des mécanismes du comportement. Ils ont posé les bases de nouvelles typologies d’individus dont certaines sont corrélées aux processus de transmission/inhibition des principaux neurotransmetteurs actifs dans le cerveau. L’une des plus récentes propositions est celle du neurobiologiste Eric Braverman, qui relie les quatre principaux messagers chimiques du cerveau (la dopamine, l’acétylcholine, le GABA et la sérotonine) à des types de personnalité proches de ceux de Jung. En réalité, il n’y a pas de divergences fondamentales entre ces différents modèles mais un enrichissement continu de la connaissance du comportement humain. La multiplicité des sources de cette connaissance et l’influence de la culture de leurs concepteurs nous imposent d’embrasser ce domaine avec une certaine relativité.

L’objectif des inventaires de personnalité est de décrire la personnalité d’un individu par rapport aux types de personnalité de référence du modèle utilisé. Le profil qui en ressort, fruit de l’interprétation d’un spécialiste ou d’un traitement informatisé, est une représentation de la personnalité réelle étudiée. Résultant d’une simplification pour se rapprocher des typologies de référence, elle est imparfaite par nature, même si elle se veut tout à fait objective. Elle est déformée soit par la patte du consultant qui procède à son dépouillement, soit par l’incomplétude de tout système informatique devant décrire une réalité complexe.

Il semble donc prudent de considérer ces bilans comme des axes d’orientation du mode de fonctionnement psychologique d’une personne et non pas comme des vérités certaines expliquant toute la complexité de l’être.

On constate aussi que des personnes de niveaux différents de maturation peuvent avoir des profils sensiblement identiques. Exemple : un jeune technicien et un ingénieur ayant une grande expérience, ou un vendeur junior et un directeur commercial de grand groupe industriel. Or, les profils de personnalité ne permettent pas d’appréhender le niveau de maturation d’un individu. Cet objectif ne leur est pas assigné. Cela laisse penser que l’approche comportementale est nécessaire mais insuffisante.

L’image d’un cône dont les sections horizontales représentent des profils de personnalité permet d’illustrer le propos. Chaque coupe correspond au profil d’un individu. Il est déterminé par son niveau de maturité par rapport à un axe de référence. Quant à son type de personnalité, il est représenté par une image dont l’orientation est établie par rapport à une sorte de rose des vents en toile de fond.
On comprend alors qu’à une même hauteur de coupe, donc à un même niveau de maturité, on peut avoir un certain nombre de profils de même orientation. On comprend aussi qu’un même type comportemental peut se retrouver à différents niveaux de coupe.



La maturité chez l’homme est l’étape où il a atteint son plein développement. Le passé est flou, le présent est déjà passé et le futur obscur. Il est donc difficile, à un instant donné, de délimiter le moment à venir où une personne atteindra son apogée en terme de maturité. Cela est encore plus compliqué si l’on se concentre uniquement sur les composantes essentielles de la personnalité que sont les émotions et l’intellect.
Le stade final de plein développement est, aussi, très différent d’un individu à l’autre.
Pour ces raisons, nous définissons ici la maturité, comme l’unité de mesure absolue et universelle, qui sépare la naissance et le moment où le plus mûr des hommes de tous les temps a atteint son plein développement.
Il s’en suit que le niveau de maturité est compris, ici, comme le point de développement atteint par une personne, à un instant donné sur l’échelle universelle de maturité. Ainsi, nous pouvons comparer, à tout moment, les niveaux de maturité de plusieurs personnes.
La prise en compte du positionnement de la personne par rapport aux critères d’appréciation des niveaux de maturité devient une priorité, quand il s’agit de réaliser ce qu’on appelle un bilan de compétence. On constatera que ces indicateurs que sont l’ouverture, la culture, la complexité et la concrétisation peuvent servir à identifier ce que les grandes entreprises nomment les hauts potentiels. Ils sont d’autant plus intéressants qu’ils déterminent, aussi, les facteurs de progrès individuel en matière de développement personnel.

Si un individu dispose d’un tableau de bord personnel, lui permettant de situer son niveau de maturité, il peut, s’il le désire, manipuler les différentes manettes, qui activent sa propre évolution et jouer par conséquence sur son potentiel, dont on sait qu’il est dépendant de son âge et du niveau de maturité déjà atteint sur l’échelle universelle de maturité.

La manière appropriée d’exploiter son potentiel commence par une réflexion sur les constituants de la compétence et de la performance puis sur les facteurs permettant d’optimiser la performance.

Pour ce faire, je me suis inspiré des recherches de Noam Chomsky {1} dans le domaine de la linguistique. Cet universitaire américain s’est intéressé aux règles universelles, qui permettent de produire et de comprendre le langage humain, afin de créer un système expert.
Après avoir identifié la compétence , comme la mécanique produisant des énoncés et la performance , comme la capacité à employer effectivement un langage, il a recherché les règles de construction, dites règles de transformation , qui permettent de passer de la compétence à la performance. Il en est arrivé à considérer que l’aptitude au langage est un système biologique, comme peut l’être la vision, et que l’apprentissage du langage est facilité par une prédisposition cérébrale pour certaines structures de la langue, en particulier la plasticité du cerveau. Sa grammaire générative tente d’expliquer les règles que le locuteur applique de façon intuitive, pour produire un résultat compréhensible.

Arrêtons-nous un instant sur cette propriété merveilleuse qui fait que le vivant s’adapte et s’auto-organise pour surmonter les contraintes de l’environnement. Physiologiquement parlant, des circuits neuronaux nouveaux peuvent s’établir en cas d’inefficacité ou de défaillance de certains réseaux de neurones. C’est bien cette capacité physique du cerveau à se restructurer en permanence, qui peut nous rendre optimiste sur la capacité des hommes à pouvoir progresser.

L’analogie avec la grammaire universelle de Chomsky, appliquée à l’homme lui-même, est d’un grand secours sur le plan méthodologique, pour comprendre le lien entre la compétence et la performance. Et comme le siège de cette transformation se situe dans notre cerveau, nous sommes en droit d’espérer pouvoir nous dépasser, grâce à cette plasticité que nous venons d’évoquer. Alors, rangeons-nous du côté de ceux qui pensent que l’homme dispose de la liberté de choisir son devenir plutôt que de ceux, qui désespèrent de l’entrave d’un déterminisme insurmontable. L’homme n’a sans doute qu’une liberté relative dans un univers de probabilités, mais il a cette liberté !

Sachant que notre niveau de performance est directement corrélé à notre niveau de compétence, peut-on accroître notre niveau de compétence pour améliorer notre niveau de performance ? Si oui, comment procéder ?

Ce que j’appelle la grammaire générative du management devrait nous apporter quelques solutions. Pour mieux assimiler ce concept, nous nous interrogerons successivement sur ce qu’est la compétence, puis la performance, pour finalement nous concentrer sur ces fameuses règles de transformation , qui sont les véritables moteurs du développement personnel.
2. Les composantes de la compétence
De nombreuses définitions de la compétence coexistent. Nous retiendrons celle du bureau privé de consultation pédagogique québécois DISCAS, qui nous semble complète et adaptée à tout contexte : « La compétence est le potentiel d’action d’une personne (savoir-agir) ; l’action dont il est question ici concerne l’accomplissement de tâches complexes (résolution de problèmes, prise de décision, réalisation de projets) en mobilisant les ressources appropriées (savoirs disciplinaires et stratégies) dans différentes situations ».

Pour ses auteurs, la compétence est complexe, car elle intègre des savoirs, des stratégies, des habiletés, des attitudes. Elle est relative, puisqu’elle se développe tout au long de la vie. Etant mobilisable et tournée vers l’avenir, elle représente un potentiel. Elle est liée à une situation donnée. Elle est indivisible. On est capable ou non de résoudre entièrement un problème spécifique. Elle doit être adaptable à de nouvelles situations. Enfin, elle doit être consciente et associée à des besoins et à des intentions.
Autrement dit, la compétence est la capacité d’une personne à identifier et à résoudre, efficacement et de façon autonome, des problèmes propres à une famille de situations sur la base de connaissances conceptuelles, procédurales, intégrées et pertinentes. {2}

Pour un cognitiviste, ce serait un ensemble de connexions neuronales capable d’engendrer les diverses opérations aboutissant à un résultat.
Pour le Medef, « la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, de savoir-faire, d’expériences et de comportements s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle, à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évaluer ».

L’encyclopédie libre canadienne Wikipédia précise qu’en gestion des ressources humaines, la compétence est l’ensemble des savoirs, savoir-faire et comportements tirés de l’expérience qui nécessaires à l’exercice d’un métier. Elle serait donc un mélange des trois composantes que sont les connaissances ou savoirs théoriques et procéduraux, les savoir-faire ou habiletés et les savoir-pratiquer ou qualités personnelles.

Il apparaît donc que la compétence est généralement limitée à un ensemble de savoir-faire techniques et utilitaires, qui résultent d’acquisitions et d’accommodations de connaissances.
La conception de la compétence limitée au savoir-faire pouvait s’expliquer dans le cadre d’une vision taylorienne des activités humaines. On la retrouve encore aujourd’hui dans les structures qui appliquent la gestion par les processus, à l’exclusion de toute autre méthode. Dans ce cas, elle se limite strictement au niveau de l’exécution des tâches. Quand on aborde le domaine du développement personnel, du management ou de la stratégie, cette conception paraît restrictive par rapport à une approche comme la nôtre, qui englobe savoir-faire, savoir-être, force de caractère et esthétisme.


Le savoir-faire
Le savoir-faire est l’ensemble des connaissances mises en œuvre pour réaliser des opérations de façon satisfaisante pour soi-même ou pour un commanditaire. La prestation peut apparaître sous la forme d’un produit ou d’un service, ou avoir un aspect rapport plus abstrait, comme un bilan. Il peut, aussi, être apprécié comme l’aboutissement positif d’une démarche commerciale.
Le savoir-faire est conditionné par la capacité à appliquer correctement des règles, des méthodes et des tours de main appris dans le passé. Il résulte de ce que le corps enseignant nous a transmis et que nous avons pu assimiler.

Cette connaissance, plus théorique que pratique, s’enrichit de nos expériences sur le terrain. Malgré un idéal affiché de donner aux élèves les moyens de comprendre et d’évoluer avec sagesse dans le monde, l’enseignement se focalise sur la transmission d’un savoir spécialisé. Les premiers pas dans la vie professionnelle sont prédéterminés par cette formation initiale. Puis, la spécialisation s’accentue au fil du temps par un double jeu. D’un côté, l’individu considère sa spécialité comme la garantie d’une valeur marchande. De l’autre, l’employeur, soumis à une demande toujours plus exigeante, se sécurise en sélectionnant des candidats aux qualifications incontestables.

La nature des missions que l’on demande à un manager tend à évoluer dans le sens d’une complexité croissante. Il ne s’agit plus seulement de produire mais de résoudre des problèmes d’une dimension plus globale incluant des contraintes humaines, financières et techniques.
Si le professionnel n’a pas d’autre préoccupation que sa maîtrise technique et s’il n’est pas préparé à aller au-delà, alors son niveau d’incompétence est rapidement atteint et le principe de Peter prend tout son sens. {3}

L’association Compagnie des DRH , créée par une trentaine de professionnels confirmés des Ressources Humaines, propose une définition du savoir-faire. On peut la résumer comme étant la capacité à s’adapter à des situations variées, à communiquer et à fonctionner avec efficacité. Plus précisément, les composantes du savoir-faire sont :
• la capacité d’analyse et la gestion des priorités,
• la faculté d’adaptation, de prendre des décisions et l’esprit de synthèse,
• l’aptitude à organiser les choses,
• l’aptitude à communiquer, à négocier et à travailler en équipe.

En fait, ce catalogue inclut déjà les composantes du savoir-être. A ce stade, on constate donc que le savoir-faire n’est pas la seule mesure de la compétence. C’est un critère déterminant pour apprécier le niveau de compétence, mais il n’est pas suffisant.
Le savoir-être
Selon certains auteurs, le savoir-être est un savoir-vivre englobant la faculté de comprendre des règles relationnelles d’environnements sociaux et culturels, la capacité de s’y adapter et la propension à partager leurs valeurs. Pour eux, il est une composante singulière de la compétence, car intimement relié à la personnalité. {4}
Cette conception intègre la propension à écouter ses émotions et à vibrer sous les impulsions du ressenti, mais sans en être esclave.
Le philosophe, qui a mené les fameuses interviews quelques temps avant la mort d’André Malraux, disait de lui : « ses émotions réchauffent son intelligence. » Il soulignait le rôle des émotions dans le concert de la compétence. La gestion des émotions, activation et contrôle, est bien un ingrédient du savoir-être comme de la sagesse.
L’empathie, cette faculté de se mettre à la place des autres, en est un autre. Il en est de même de la sociabilité, cette propension à créer des liens avec ses congénères et à vivre en symbiose avec son environnement. « La faculté de comprendre l’univers différent de l’autre devient une composante essentielle des capacités professionnelles. » {5} .

Le savoir-être se manifeste par une réelle et apparente harmonie interne qui rassure, par une chaleur humaine qui apaise, par un sourire qui attire et par un charisme qui entraîne.

La troisième formulation de la compétence introduit le concept du savoir-partager dans le savoir-être, puisqu’il définit cette compétence comme « la faculté à mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de coresponsabilité {6} ».

Faut-il penser, comme certains, que ces qualités, qui constituent le savoir-être, sont liées au patrimoine génétique de l’individu et qu’il ne se corrige qu’à la marge ? Quelle est la part de l’inconscient et du subconscient dans les traits de personnalité qui sous-tendent le savoir-être ?
C’est toute la question du déterminisme qui est soulevée dans cette question. Les gènes prédisposent les uns à être plus peureux et plus angoissés que d’autres, par le biais de tendances synaptiques propices à inhiber ou accélérer la transmission d’informations entre neurones. C’est ce que nous expliquent les neurologues qui travaillent sur les neurotransmetteurs. D’autres scientifiques, comme Michel Dyme du CNRS, prennent le contre-pied de cette thèse en affirmant que les gènes ne déterminent pas seuls ce que nous devenons. Notre devenir provient aussi de l’environnement. Tels des roses, nos traits de personnalité, y compris les plus inconscients, se construiraient et s’entretiendraient en permanence.

Les optimistes, scientifiques ou non, considèrent donc que nous avons une marge de progrès importante et qu’avec une pédagogie adaptée et un travail sur soi, nous avons tous une latitude pour progresser. Les pessimistes sont persuadés que nos possibilités de transformation sont tout à fait réduites, pour ne pas dire nulles, et qu’un intraverti ne se mutera jamais en extraverti.

Il est raisonnable de penser qu’au-delà des croyances, la vérité est à mi-chemin. Tout dépend de l’échelle de temps, des circonstances et de l’environnement.

La relation à soi, aux autres et à notre environnement, parties intégrantes de notre personnalité, évoluent normalement lentement au fil du temps par l’acquis de nos expériences. Cependant, des événements majeurs, comme des chocs émotionnels importants ou des maladies graves, peuvent provoquer de brusques changements dans notre vision du monde. Dans le cours normal de la vie, seule une nouvelle prise de conscience de notre place dans la communauté et la volonté de resserrer les liens avec autrui, peuvent accélérer le rythme naturel d’une amélioration notable.
La force de caractère
Le troisième volet de la compétence est la force de caractère. Trois idées se complètent pour en définir les contours : la sérénité, la fermeté et l’intégrité morale.
Tout d’abord, la sérénité est la manifestation du bien-être mental que procure la confiance en soi, le respect de soi, le sang-froid et la maîtrise de ses émotions. Elle entretien une relation intime avec la patience qui consiste à endurer, supporter et tolérer les désagréments. On parle donc de capacité de résistance au stress. Chacun dispose d’une capacité propre et limitée de résistance au stress. En deçà d’une certaine pression, on conserve son efficacité, au-delà, on bascule dans des états physiologiques et psychologiques qui dégradent l’intelligence de nos actes. C’est ce niveau de seuil de tolérance qui fait la différence entre les uns et les autres. S’il faut savoir souvent s’armer de patience, il faut aussi savoir qu’à ce jeu là, les armes ne sont pas égales.

Autre aspect de la force de caractère, la volonté considérée comme l’énergie d’être soi, le souci de s’affirmer, la détermination et la pugnacité. « Deviens qui tu es », disait Nietzsche. Le trait de caractère dominant du personnage d’Alexandre le Grand, en quête d’une unité politique presque réalisée entre l’Occident et l’Orient est sa volonté que certains qualifient « de fer ».

La force de caractère est un judicieux compromis entre ces deux premières composantes que sont la patience et la détermination. L’exemple de l’affaire d’un Directeur Général d’une grande société illustre parfaitement le risque de privilégier l’une par rapport à l’autre.



Ce D.G. pouvait se targuer d’avoir remis à flot des entreprises dans le secteur de l’industrie chimique. Il était conscient de ses compétences et comptait bien poursuivre le redressement de son groupe.
Un certain jour, les représentants syndicaux exigent la tenue d’une réunion pour traiter d’un problème urgent lié au respect du code du travail. Pour conforter leur position, ils obtiennent la présence physique du Secrétaire Général d’une des grandes confédérations syndicales. Au cours du débat, le Directeur pète les plombs , insulte et menace le Secrétaire Général syndical. Il se trouve que, par malchance pour lui, l’un des participants active discrètement l’option vidéo de son mobile téléphonique et enregistre la scène. Le soir même, les internautes visualisent le film en accédant à la première page de Google vidéo. Au même moment, des témoignages bien ficelés présentent la société et son dirigeant comme des hors-la-loi sur le site Internet de l’entreprise préalablement piraté.
Ce jour là, la pugnacité de ce Directeur Général avait pris le pas sur son sang-froid. De négociation, il n’était plus question. Pas de discussion. Dans une guerre déclarée, chacun fourbit ses armes pour tuer l’autre. L’histoire ne dit pas si les actionnaires, paniqués par l’effet désastreux d’une telle communication, ont maintenu ce dirigeant à la tête de l’entreprise. En tout cas, il y a fort à parier que le dialogue social se poursuivra en sourdine pendant un certain temps.

Enfin, ce qui donne toute sa noblesse à la force de caractère réside dans la référence au principe de justice. La force morale, la fermeté, la persévérance et l’intégrité se coalisent pour appliquer la règle de l’équité qui consiste à donner à chacun ce qui lui est dû. La force morale prend sa source dans l’intégrité à tel point que Warren Buffet déclare : « Quand vous cherchez des gens à recruter, vous devez rechercher trois qualités : l’intégrité, l’intelligence et l’énergie. Et s’ils ne possèdent pas la première, les deux autres vous tueront. »

La force de caractère, prise au sens de moteur intellectuel bien huilé, assure le traitement dynamique des connaissances acquises pour inventer des solutions riches, individuelles et personnalisées. La confiance en soi, la volonté et l’équité en constituent le carburant, en mariant recherche de vérités et évaluation de probabilités. Ce trait joue le rôle d’un ascenseur. Il permet de prendre de la hauteur par rapport à l’immédiateté, en contrôlant d’éventuelles réactions primaires. Plus il est puissant, plus la distance réflexive vis-à-vis de soi et de l’environnement immédiat est grande. Il favorise ainsi la production de pensées d’un niveau supérieur et apporte des solutions appropriées et innovantes.
« Il faut beaucoup de force de caractère pour détacher son esprit des sens et dégager sa réflexion des idées reçues » disait déjà Cicéron.

C’est bien la force de caractère qui fait la différence dans les entreprises entre un cadre à haut potentiel et un employé modèle.
L’esthétisme
Cet aspect peut sembler surprenant au sujet de la compétence. C’est pourtant un critère de différenciation, à condition de l’interpréter comme la tendance à s’adonner à la recherche du raffinement, de la beauté, de l’art et non pas à celle d’une virtuosité formelle comme seul objectif.

Les ressorts de l’esthétisme sont triples : le besoin d’individualisation, de distinction et de valorisation ; la satisfaction de contribuer à l’harmonie du monde ; et enfin le goût du dépassement de soi, de la sublimation et de la perfection.

L’esthétisme sous l’angle qui nous intéresse apporte une dimension supplémentaire au résultat produit et le sublime.
Le savoir esthétique impose une recherche perpétuelle de nouvelles structures, de nouveaux matériaux, de nouvelles méthodes de travail et devient par rétroaction un facteur de progrès. Cette valeur ajoutée doit être considérée comme une vraie composante de la compétence.
« Alors que l’harmonie de la logique domine comme une nécessité implacable, l’harmonie esthétique apparaît comme un idéal vivant conférant au flux général sa forme de progrès accidenté vers des questions plus précises et plus subtiles. » {7}

On ne parle pas ici de beauté subjective et relative qui dépendrait d’une culture, d’une époque, d’un goût ou d’une mode mais bien d’une harmonie intemporelle dont on ressent un bien-être. Chaque élément enrichit le tout dans une juste proportion. L’harmonie musicale en est l’exemple sonore. Les statues de Michel-Ange en sont les représentations sculpturales éternelles et les temples grecs, les illustrations architecturales.

Kant nous dit que le beau est ce qui plaît universellement sans concept. Faut-il alors penser que le repérage de la beauté se fait en dehors du champ de notre conscience ? Non, parce que le corollaire signifierait que nous distinguerions la beauté uniquement par nos sens. Dans ce cas, la beauté serait subjective et fluctuante d’une personne à l’autre. La perception consciente nous amène à distinguer les œuvres objectivement belles au travers d’une intuition globale et saisissante, résultante d’un mécanisme intellectuel légitimant un point de vue.

La reconnaissance de la beauté universelle ne s’explique pas mais elle peut se justifier à posteriori par une symétrie de composition, par un équilibre ou par le nombre d’or. Ces valeurs universelles se reconnaissent immédiatement devant certaines œuvres que l’on qualifie d’intéressantes, attrayantes, captivantes, raffinées, remarquables, distinguées, lumineuses et rayonnantes.

Ce qui fait la différence entre un pont et un autre, ce n’est pas leurs utilités permettant à des véhicules de passer d’une rive à l’autre, mais bien leur proportion et leur intégration dans l’environnement et donc leur esthétisme. Pourquoi l’architecte Santiago Calatrava Valls a-t-il acquis une réputation internationale pour ses ponts ? Parce que ses constructions comme le pont Alamillo Bridge , le viaduc de Séville, le Campo Volantin Footbridge à Bilbao, ou le pont Alameda éveillent un sentiment d’admiration chez leurs usagers. Peut-on en dire autant de beaucoup d’autres ponts construits dans le monde ?

L’esthétisme est l’art de représenter des choses complexes de façon épurée. C’est la faculté d’exhiber un macrocosme avec un minimum de moyens. Le sage empereur philosophe Marc-Aurèle suggérait : « Va toujours par le chemin le plus court, et le plus court est le chemin tracé par la nature ». On est frappé par la magie des dessins de Picasso sur les corridas. En quelques traits de crayon, il vous transporte au milieu de l’arène. Au cœur de la scène, vous êtes impressionné par la fureur du taureau, dont vous ressentez le frôlement des cornes. Vous sentez la sueur du toréador sous le soleil brulant. Vous accompagnez sa chorégraphie. Vous entendez les clameurs du public.

En sculpture aussi, la pureté des formes sublime l’ouvrage. Voyez les courbes des chefs-d’œuvre que nous proposent les géniaux créateurs depuis les Grecs jusqu’à nos contemporains. Les œuvres d’art sont les tremplins de notre imagination.

On aurait tort de croire que l’esthétisme se limite aux contours des arts plastiques. Dans le domaine scientifique, on admire ceux qui dépassent la simple résolution d’un problème par une brillante démonstration.



En mathématiques, on parle d’expression, de formule, de démonstration ou de solution simple et élégante pour souligner un exploit intellectuel. Les grands mathématiciens Planck et Wien expliquaient que Minkowski venait de mettre la théorie d’Einstein dans une forme mathématique très élégante.
Impressionné par l’élégance et la beauté mathématique de la théorie du champ électromagnétique de Maxwell, Ludwig E. Boltzmann s’est exclamé : « Est-ce un Dieu qui a écrit ces symboles. » On dit de Claude Shannon, le concepteur de la théorie de l’information, qu’il a donné une solution élégante à des problèmes théoriques centraux.
Dans le milieu informatique, les ingénieurs s’extasient sur l’élégance de la théorie de la "sémantique naturelle" développée par Gilles Kahn.

En physique, les meilleures théories se concrétisent par une épure où l’inutile n’a pas lieu d’être. Un communiqué de presse annonçant l’attribution du prix Nobel de physique 2004 aux américains Gross, Politzer et Wilczeck pour les quarks, particules élémentaires qui composent les neutrons et les protons, précise : «Leur découverte avait été énoncée en 1973, dans une formule mathématique "élégante" fondatrice de la Chromodynamique quantique.»
L’effort vers la perfection n’est pas réservé à quelques hommes de talent qui marquent l’histoire de l’humanité. Cette démarche peut se retrouver au quotidien chez chacun d’entre nous de façon diversement marquée. La maîtresse de maison qui prépare une jolie table pour recevoir ses amis est plus sensible à cette dimension que celle qui les invite toujours à la bonne franquette. Elle crée un évènement festif qui sort de l’ordinaire et exprime, ainsi, de la considération à ses invités.
L’art élève l’esprit. S’ils en sont conscients, les managers dont le rôle est de tirer leurs collaborateurs vers le haut, savent utiliser ce concept pour les aider à tendre vers l’excellence. C’est ainsi qu’ils choisissent d’organiser leurs séminaires dans des lieux agréables et paisibles.
En inversant la proposition de certains auteurs, on peut dire que l’esthétisme, c’est l’éthique du dehors. Ce qui fait dire à Jacques Attali que « Tout ordre qui élimine l’esthétisme comme langue, implique inévitablement la dictature. »

Prenons l’esthétisme sous l’angle de l’harmonie avec l’environnement. Chaque milieu social crée un style propre. Ne pas s’y conformer fait tache. Je me souviens d’un garçon brillant que la mécanique intellectuelle, la formation universitaire et le potentiel relationnel devaient propulser aux plus hautes fonctions, que jamais il n’atteignit. Manquant cruellement de sensibilité esthétique, il ne sut pas adapter sa façon de s’habiller à la communauté qu’il était censé fréquenter. Dans l’esprit de ses interlocuteurs, son apparence négligée le rejetait parmi la foule des employés anonymes. Ne pas se conformer aux codes vestimentaires d’un groupe peut être pris comme le signal d’une non-adhésion à certaines de ses valeurs et génère une suspicion instinctive de la part de ses membres.
Nous sommes tout autant ce que les autres perçoivent de nous que ce que l’on croît être. La mélodie, le rythme ou la fréquence de notre outil de communication verbale peuvent se révéler agréables ou dissonants pour nos interlocuteurs. Ici l’esthétisme rime avec résonnance. Or, selon les spécialistes de la communication, cet aspect représente environ 38% de l’impact de notre communication. D’où l’intérêt de prendre en compte le feedback que nous renvoie notre entourage, surtout si l’écho est défavorable. Contrairement à une idée préconçue, la voix se travaille. Le son peut devenir musique. Les acteurs et les chanteurs connaissent bien ces techniques qui rendent leurs prestations attrayantes. Si l’on s’en tient aux analyses de conseillers en communication, de journalistes et d’électeurs, certains politiques devraient s’en inspirer, comme Ségolène Royal.
« Le vrai problème demeure le timbre de sa voix : irritant au bout d’un quart d’heure. Sa voix déraille, les intonations sont à contretemps, comme si elle n’avait pas de rythme {8} . » La voix aiguë de Ségolène la dessert, explique la chercheuse Catherine Monnin. « Ségolène est monocorde, elle peine à mettre en valeur certains mots. Et elle est prolixe {9} ! » Certains de ses amis pensent que sa voix lui a fait perdre un pourcentage non négligeable de l’électorat lors des élections présidentielles de 2007.
A contrario, le zozotement est généralement considéré comme un handicap pour les orateurs. Celui d’Edgard Faure {10} teintait ses propos d’une coloration amusante. Ce désavantage le rendait unique et sympathique.

Si la politesse est, à notre époque, un terme qui a une sonorité désuète, le savoir-vivre est l’esthétisme des relations avec les autres. Les règles de bienséance ont été édictées pour que la vie en société soit plus civilisée. Étrangement, quel que soit le milieu social d’origine, beaucoup de personnes n’appliquent pas ces convenances au travail, alors qu’elles y sont plutôt attachées dans leur vie privée. Cette qualité est pourtant la manifestation apparente du respect de soi et de celui d’autrui. C’est la façon minimum d’habiller sa communication.
Jacques organise une réunion et n’y assiste pas. Il ne prévient pas les participants ou le fait faire au dernier instant par celui qui le remplace. La pression du quotidien est-elle l’excuse ? Trop vague pour être acceptable.
André fait appel à un prestataire et lui fait bloquer une date d’intervention. Un rendez-vous téléphonique est fixé pour finaliser les détails de la mission. Depuis, André fait le mort. « C’est un fournisseur et puis il n’y a pas de contrat », avoue-t-il plus tard. Philippe ne salue jamais sa secrétaire en arrivant au bureau. Pierre, maître après Dieu dans sa petite PME, insulte ses collaborateurs devant le personnel. Pierre jouit de faire des plaisanteries scabreuses destinées à des jeunes stagiaires. L’inconvenance peut prendre des formes diverses : parole, attitude, comportement.

La bienséance est-elle à proprement parler un facteur de compétence ? Certaines personnes pensent que cela ne joue pas sur une éventuelle augmentation de salaire. Ils oublient que leur désinvolture peut parfois agacer ou blesser leur entourage qui n’oublie pas toujours les faits.
Si affabilité, amabilité, bonnes manières, complaisance, convenance, correction, courtoisie, décence, délicatesse, distinction, éducation, égards, honnêteté, respect, retenue, tact, tenue et urbanité sont des synonymes de savoir-vivre, le terme de grossier est l’antonyme d’esthétique. Autant la politesse est nécessaire, mais sans doute pas suffisante pour compter comme facteur de compétence, autant la grossièreté dégrade l’image de celui qui en use et pénalise le jugement que l’on peut avoir sur lui.

L’esthétisme est un signe de reconnaissance qui nous distingue du commun des mortels comme la « patte » du peintre, le « coup de main » de l’artisan ou la « touche » d’un directeur du marketing. C’est ce plus qui transmute l’imparfait au parfait, le presque parfait au plus que parfait.
La recherche esthétique est un moyen de marquer sa singularité. Au-delà d’une recherche de la beauté reconnue universellement, l’esthétisme est aussi le signe de la volonté de stigmatiser une œuvre au sceau de son individualité. Cette dimension esthétique est source de créativité et facteur de distinction des hommes de talent, quels que soient leurs domaines d’activité. La pureté du design dans la conception de l’Ipod est une des causes majeures du succès du baladeur électronique d’Apple. Globalement, on peut estimer que l’esthétisme qui est la marque de distinction d’Apple, est l’avantage concurrentiel sur lequel repose sa réussite.

L’esthétisme est à la fois la manifestation de l’affirmation de soi et de la recherche d’harmonie dans les activités de tous les jours. Il se reflète dans nos rapports avec les autres comme un état de quiétude intérieure et un souci de faire partager ce qu’il y a de meilleur en soi.

Nous venons d’évoquer la compétence comme une combinaison du savoir-faire, du savoir-être, de la force de caractère et de la dimension esthétique. Chacun de ces éléments est nécessaire, mais non suffisant. Le technicien qui ne sait pas communiquer ou qui s’interdit de vendre son savoir-faire est perçu comme potentiellement limité. Le charmeur qui ne peut soutenir son discours par des arguments valides est aussi handicapé. A quoi servirait de se soucier d’esthétisme, si l’on ne maîtrise pas la matière ? Quelle est l’utilité d’une réflexion profonde si elle ne doit pas être partagée ?
La compétence est donc un agrégat d’habiletés intimement liées, à l’image d’une molécule formée d’un certain nombre d’atomes. Cependant, elle n’est pas constante dans le temps. Il nous arrive de vivre des instants de lucidité quasi magiques qui éclairent soudainement notre esprit et nos actes, avant que la lumière ne retombe à son niveau habituel. Il advient aussi que des circonstances pénalisantes ou des défaillances physiques ou comportementales amputent momentanément notre niveau de compétence ordinaire. Enfin, la compétence d’une personne est évolutive dans le bon ou le mauvais sens. Suivant que, son cheminement personnel et sa capacité à résoudre efficacement des problèmes se développent à un rythme supérieur ou inférieur par rapport aux avancées technologiques et sociologiques, il y a progression ou régression.

Puisque le niveau de compétence d’une personne n’est pas figé mais se situe dans une fourchette, le niveau de performance qui en résulte varie en conséquence. Si la « compétence » est potentialité. Qu’en faisons-nous ? A un niveau de compétence donné correspond un niveau de performance escompté. D’où l’intérêt de s’entendre sur le terme performance.
3. Les critères de la performance
La notion de performance est un sous-produit de la modernité. Depuis l’époque des Lumières, la pensée rationnelle et objective garantit de pouvoir contrôler le cours des choses et de maîtriser la nature. Toute chose est décomposable, analysable et quantifiable. Il est donc logique d’inventer la mesure pouvant situer un résultat par rapport à un objectif ou une norme et de l’appeler performance.
Les ingénieurs et les financiers se préoccupent d’étalonner, de compter, de calibrer, de toiser tout ce qui est quantifiable, c’est-à-dire tout ce qui est sérieux à leurs yeux. Ils s’intéressèrent davantage à la mise en place de procédures qu’au concept de performance lui-même.

Aujourd’hui, nous devons constater que des normes sont fixées dans des domaines aussi variés que le génie industriel, les automatismes, le contrôle de gestion ou la finance. On compare les bilans aux prévisions. Les investisseurs, contrôleurs ou censeurs apprécient les écarts et sanctionnent les mauvais résultats. Si tel est le cas, les opérationnels tentent d’agir sur des variables, leviers, facteurs, critères et paramètres à différents niveaux et de différentes façons pour redresser le tir. Dans le secteur des ressources humaines, les responsables étudient la performance sur les plans de la responsabilité, de l’implication et de l’esprit de collaboration, pour traiter des thèmes tels que l’absentéisme, le turnover {11} , les rémunérations et les promotions.

Bien souvent, l’approche de la performance est réduite à tout ce qui est mesurable par des indicateurs. Cependant le concept de performance, lui-même, encore peu clair, fait l’objet de récentes reconsidérations.
On retiendra cette définition quelque peu académique : « La performance au travail est définie comme la valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée {12} . »
Pour faire plus simple, considérons la performance comme un résultat escompté par l’entourage professionnel. Vue du côté d’un individu, qu’il soit salarié, fonctionnaire ou indépendant, dirigeant ou collaborateur, elle consiste à donner satisfaction à certaines exigences.



Dans une vision globale, intégrant les aspects matériels et immatériels, le quantifiable et le qualifiable, nous considérons que la performance est la capacité à satisfaire des attentes multiples, parfois conflictuelles. Nous allons analyser ces attentes dans l’environnement professionnel, à savoir : nous-mêmes, la hiérarchie, les différents groupes de personnes avec lesquels nous sommes censés coopérer et les obligations légales.
Se satisfaire soi-même
Charité bien ordonnée commence par soi-même. L’épanouissement personnel est le prérequis de la performance.
Aristote dit cette chose étonnante, que le vrai musicien est celui qui se plaît à la musique, et le vrai politique, celui qui se plaît à la politique. Les plaisirs, dit-il, sont les signes des puissants. A sa façon Nietzsche le confirme « Le signe du progrès véritable en toute action, est le plaisir qu’on y sait prendre. D’où l’on voit que le travail est la seule chose délicieuse, et qui suffit. J’entends travail libre, effet de puissance à la fois et source de puissance. »

Quoi de plus excitant que d’exercer une activité qui vous passionne. Lorsqu’un orfèvre vous décrit avec fierté l’histoire d’une pièce exceptionnelle dont il est l’auteur, vous vibrez au diapason de son enthousiasme. Vous pénétrez dans les méandres de son esprit quand il dessine les contours d’un objet dont chaque élément se rapporte à une symbolique. Vous êtes impressionné, quand il évoque les différentes étapes de fabrication pour transmuter une idée merveilleuse en un chef d’œuvre en vermeil. La passion est au talent ce que l’alcool est au whisky. Ils sont indissociables.
A l’origine du mot travail, il y a la notion d’épreuve et de souffrance. Alors, en ce sens, notre orfèvre n’a pas l’impression de travailler. Il vit d’une appétence pour le bel ouvrage qu’il aime faire partager aux autres. C’est le cas de tous ceux qui ont choisi de s’investir dans une activité qui les captive. Ils ne sont pas si nombreux, pensez-vous. En effet, la carrière de la majorité des personnes actives se déroule au grès des opportunités, parfois avec un fil conducteur, souvent de façon aléatoire. Ils la subissent plus qu’ils ne la planifient.
La nature de leurs motivations évolue au cours de leur vie.

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