Pilotez votre carrière
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Description


Conduire sa vie professionnelle. En être l'inspirateur et l'acteur. Ne pas laisser à d'autres le soin de penser pour vous, de décider pour vous.



Ce livre de management personnel de votre vie professionnelle s'intéresse à votre relation à votre travail et se penche sur ses répercussions pratiques. Il vous conduit à repenser les allocations de temps que vous accordez à vos différentes activités. À quoi bon tenter de gérer votre emploi du temps, aussi bien professionnel que privé, si vous n'êtes pas clair sur vos objectifs, vos motivations, vos ambitions, voire votre attitude par rapport au travail ? Il vous incite à adopter une nouvelle attitude à l'égard de votre vie professionnelle, de votre entreprise, de votre entourage professionnel.



Exigeante, cette remise en cause ne se limite pas à la sphère professionnelle, puisqu'elle a des répercussions sur votre temps libre personnel, familial et amical. Être cadre aujourd'hui vous conduit à gérer votre carrière comme on dirige une entreprise. D'une certaine façon vous êtes votre propre patron. Il est temps, pour vivre mieux, de prendre votre travail en main !




  • Devenir autonome


  • Vers une plus grande efficacité


  • Votre emploi du temps au service de votre efficacité


  • Conclusion - Réussir sa vie ?

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 12 mai 2016
Nombre de lectures 15
EAN13 9782212023459
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0037€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Conduire sa vie professionnelle. En être l’inspirateur et l’acteur. Ne pas laisser à d’autres le soin de penser pour vous, de décider pour vous.
Ce livre de management personnel de votre vie professionnelle s’intéresse à votre relation à votre travail et se penche sur ses répercussions pratiques. Il vous conduit à repenser les allocations de temps que vous accordez à vos différentes activités. À quoi bon tenter de gérer votre emploi du temps, aussi bien professionnel que privé, si vous n’êtes pas clair sur vos objectifs, vos motivations, vos ambitions, voire votre attitude par rapport au travail ? Il vous incite à adopter une nouvelle attitude à l’égard de votre vie professionnelle, de votre entreprise, de votre entourage professionnel.
Exigeante, cette remise en cause ne se limite pas à la sphère professionnelle, puisqu’elle a des répercussions sur votre temps libre personnel, familial et amical. Être cadre aujourd’hui vous conduit à gérer votre carrière comme on dirige une entreprise. D’une certaine façon vous êtes votre propre patron. Il est temps, pour vivre mieux, de prendre votre travail en main !
René Moulinier, diplômé de Sciences Po Paris, formateur et conseil en management et en efficacité personnelle, anime des séminaires réputés de management personnel. Auteur de nombreux livres sur le management et l’efficacité professionnelle.
René Moulinier
Pilotez votre carrière
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2016 ISBN : 978-2-212-56525-6
Sommaire

Avant-propos
Présentation de l’ouvrage
P ARTIE 1 - D EVENIR AUTONOME
1 À la conquête d’une nouvelle liberté
Agissez comme un haut potentiel
2 Propos sur l’efficacité aujourd’hui
Culture de l’immédiat
Anticiper
Créer son propre courant
Ponctualité
Vivre le changement
3 Vers l’appropriation de votre autonomie
L’autonomie, pourquoi ? Pour quoi ?
Autonomie et subordination
Des entreprises horizontales
Il n’y a pas de liberté sans responsabilité
4 Autonomie et management
De la démocratie et de l’autorité
Revitaliser la pratique managériale
5 Réflexions sur le bonheur au travail
P ARTIE 2 - V ERS UNE PLUS GRANDE EFFICACITÉ
6 Endiguez les sollicitations
Temporiser pour mettre en perspective
7 Urgent ! Vous avez dit urgent ?
L’ardente obligation de l’urgence
L’urgence naît souvent de l’angoisse
L’art de la temporisation
8 Économisez votre temps
Taillez dans le vif !
L’art du refus
Les bénéfices du refus
« Je ne veux pas le savoir ! »
Pourquoi faire compliqué ?
Pourquoi faire tout de suite ?
Ordonner les activités sur le calendrier
S’assurer que des travaux conduits au loin seront prêts en temps voulu
Le regroupement, principe d’efficacité
Le multitâche, principe d’inefficacité
9 La délégation augmente vos capacités
Les freins à la délégation
Pourquoi déléguer ?
Plaidoyer pour la délégation
On ne peut pas tout déléguer
À qui déléguer ?
La délégation mode d’emploi
L’indispensable distinction entre responsabilité et autorité
Gardez-vous de la « délégation-poubelle »
Qui sait faire quoi ici ?
10 Faites du téléphone un auxiliaire de votre efficacité
La lourde problématique du téléphone
L’émission téléphonique : vous êtes le maître du jeu
Réception téléphonique : restez le maître du jeu
La conférence ou réunion téléphonique
Le savoir-vivre du téléphone mobile
11 Ne vous laissez pas submerger par la lecture
Les enjeux de la lecture professionnelle
Quelques conseils pour mieux lire
L'e-mail, nouvelle plaie de la communication ?
12 L’art de l’écrit professionnel : vite, clair, compris
Écrire, c’est communiquer
« Écrire s’apprend en écrivant »
S’organiser pour écrire efficacement
« Sans réponse de votre part »
13 Le traitement efficace de l’information
Surabondance et lacunes
L’inventaire des informations indispensables
Le traitement des informations
La circulation de l’information
Le classement de l’information
Les zones de proximité
14 Pour des entretiens performants
Problématique des entretiens
Des entretiens structurés
Quelques préalables
Structure type d’un entretien
Quelques techniques de communication
L’entretien impromptu
L’entretien psychologique
L’entretien de bilan annuel
La prise de notes
15 Négociez vite et bien vos idées
Convaincre ou persuader ?
À la recherche d’une solution mutuellement acceptable
Les clés du succès d’une négociation constructive
Quelques ultimes conseils pour bien négocier
16 Conduisez vos réunions de main de maître
Utilité des réunions
Les verrous de l’efficacité des réunions
L’animation de la réunion
La conclusion et le suivi de la réunion
Réunion sans pilote, sans ordre du jour : prenez le commandement ou partez !
17 En voyage
Le voyage est-il utile ?
Organisez votre voyage
Au loin
Organisez votre absence
18 Mieux travailler avec vos collaborateurs et vos collègues
Le rituel de la prise de rendez-vous
Le respect des emplois du temps
Préparer les rendez-vous internes
Un patron présent et exemplaire
Faites gagner du temps à vos collaborateurs
Le cas des stagiaires et des salariés en CDD
19 Mieux travailler avec votre assistante
Les nouveaux métiers de la secrétaire assistante
La gestion du temps
Assistante, mode d’emploi
Le secrétariat partagé
20 Mieux travailler avec votre supérieur hiérarchique
Psychologies des chefs
Déficit de communication
Qu’attend-il de vous ? Qu’attendez-vous de lui ?
Managez votre manager
Un entretien de recentrage
Le chef, le temps et vous
Compensez ses défaillances
Le rôle de l’adjoint
21 Mieux travailler en groupe de projet
Un projet porteur
Logistique, budget et planification du groupe de projet
22 Rester efficace avec des effectifs réduits
Mettre en place la solution
23 Le télétravail efficace
Avantages du télétravail
Craintes suscitées par le télétravail
Conseils pour le management des télétravailleurs
P ARTIE 3 - V OTRE EMPLOI DU TEMPS AU SERVICE DE VOTRE EFFICACITÉ
24 À quoi occupez-vous votre temps de travail ?
La comptabilité du temps
Comment mesurer votre emploi du temps ?
Quelle unité de mesure adopter ?
Les 1 600 heures de travail annuelles
Les multiplicateurs commodes
Les « tiroirs » d’activités
25 Qu’attend-on au juste de vous ? Qu’attendez-vous de vous-même ?
Premières impressions
Vers un système d’interprétation
La logique de l’entreprise
Le « temps utile »
Les objectifs
Les trois niveaux d’objectifs
Philosophie des objectifs
26 Repensez totalement l’organisation de votre travail
Les lignes de force de votre nouvel emploi du temps
Importance décisive des activités d’animation
Un rôle inattendu pour un cadre ou un dirigeant ?
Un temps pour la méditation
La recomposition des grandes masses d’activités
27 Enfer et délices des chronophages
Organisation, méthode, compétences personnelles
Psychologie et physiologie
Irruption du milieu privé
Milieu professionnel
Management
Communication
Chronophages extérieurs, chronophages personnels
Engagez une lutte déterminée contre les chronophages
28 Une journée de travail ordinaire
Être tendu par un projet : un thème pour chaque jour
Organiser sa journée
L’ordre des activités quotidiennes
Internet : domptez la pieuvre
Les moments de vie érémitiques
Mettez de l’ordre dans le chaos
Prendre une décision rapide
Pour vivre détendu, prévoyez une marge de sécurité
La question de l’empereur Titus
Les supports de l’efficacité quotidienne
29 La gestion prévisionnelle de votre emploi du temps
L’imprévu se prévoit
Anticipation et organisation
Les instruments de la gestion de l’emploi du temps
30 Un coup de feu ? Pas de panique !
Installez votre cellule de crise
31 Place au temps pour la vie
Un temps pour le travail, un temps pour la vie
La flânerie du temps privé
Créez une concurrence de centres d’intérêt
Le sas
32 Soyez l’artisan de votre futur
Les questions qui dérangent
Votre employabilité : une veille permanente
33 Votre succès est en vous
Conduire sa vie
Soyez le moteur de votre ambition
Osez !
Les allocations de temps
Et maintenant, lecteur, prenez de la distance…
Conclusion : Réussir sa vie ?
Définitions
Avant-propos
Souvent, lorsque les médias se penchent sur la vie des entreprises, ils ne manquent pas de faire état du désenchantement, du blues des cadres et du personnel, certains évoquant même leur angoisse et leur stress . On va même, ici ou là, par goût morbide, s’indigner du burn out qui menace certains cadres. Alors, traiter d’un travail efficace exercé dans la sérénité , comme nous oserons le faire dans ces pages, peut sembler irréaliste, voire provocateur.
Un climat délétère
Nous n’ignorons pas évidemment les composantes du climat délétère qui existe dans nombre d’entreprises, qui ont pour noms : l’obligation de présenter chaque trimestre aux analystes financiers des résultats en progrès par rapport au trimestre précédent ; la précarité réelle ou supposée traduite dans les délocalisations, réorganisations, reconfigurations, mutations technologiques, difficultés économiques, départs à la retraite non remplacés et autres licenciements secs , la « ressource humaine » devenant une variable d’ajustement au même titre que les ressources énergétiques, les matières premières, dont on augmente ou réduit les effectifs selon les besoins de la production, elle-même tributaire d’un marché mondial hyper concurrentiel, sans que tous soient tributaires des mêmes règles du jeu.
Que ces climats délétères d’entreprises interpellent leurs managers, c’est une première évidence. On n’obtient pas le meilleur des personnes qui travaillent dans une entreprise quand celles-ci se sentent menacées. Il y a d’autres discours à tenir que celui du cours de Bourse et de la valeur financière de l’entreprise.
Mais ici, et je m’adresse d’abord aux collaborateurs de chaque entreprise, cotée ou non, tout en souhaitant être entendu aussi des Directions des Relations humaines (le sigle DRH est le même, mais entre relation et ressource il y a une différence de considération envers les individus qui est énorme), je voudrais défendre un autre point de vue sur la condition des salariés, qu’ils soient cadres ou pas. Ce point de vue se place dans la logique de l’ employabilité (le mot est affreux, mais le concept qu’il véhicule a une grande portée).
L’angoisse, le stress, le désenchantement, le blues des personnes au travail nous semblent révélateurs d’une situation de dépendance et d’une mentalité de sujétion. Certes, cette sujétion et cette dépendance sont le corollaire de l’état de subordination reconnue par la législation du travail. L’employeur a autorité sur l’employé.
Sans entrer dans un débat juridique, au Code du travail nous opposerons le Code civil, ou si vous préférez nous allons éclairer le Contrat de travail par la notion de Contrat civil ou commercial.
Le Contrat de travail que toute personne recrutée signe avec l’entreprise ne peut pas être considéré comme léonin ou abusif, c’est-à-dire à l’avantage exclusif de l’employeur. Ce Contrat de travail est normalement équilibré et crée des obligations réciproques. Il a été signé entre personnes contractant librement et en situation d’égalité de relation. D’ailleurs, rappelez-vous que pendant le processus de recrutement on vous a demandé, implicitement si ce n’est explicitement, quelle valeur ajoutée vous apportiez à l’entreprise. C’est cette valeur ajoutée qui est rémunérée par un salaire. Vous êtes salarié, donc légalement dépendant et subordonné de l’employeur et des personnes auxquelles il a délégué le pouvoir de commander. Cependant, subordonné ne signifie pas soumis. En effet, vous avez votre utilité, cette valeur ajoutée dont a besoin l’entreprise ou l’organisation qui vous emploie. Valeur ajoutée que vous vous devez, avec l’aide de l’entreprise, d’améliorer, d’actualiser, d’augmenter, précisément pour conserver et étendre votre employabilité.
Quand on traite de l’employabilité, on a nécessairement en vue un emploi dans, mais aussi hors de l’entreprise ; ou alors, il ne fallait pas étaler ce concept dans le paysage des idées. Cela fait de chaque salarié une sorte de condottiere. Comme vous le savez, le condottiere du Haut Moyen Âge et de la Renaissance italienne est ce personnage qui, avec son armée, se louait à un prince.
Le condottiere est subordonné, certes, mais autonome dans le cadre du contrat qui le lie au prince. Volontaire, pas toujours commode, ni docile, il sert un temps un prince, un autre temps une république ou un autre prince, parfois ennemi du précédent. Loyal, ce qui ne veut pas dire fidèle sa vie durant, car le prince peut aussi le renvoyer : appliquant loyalement le contrat qui les lie, chacun peut le rompre selon des règles définies et en général observées.
Le condottiere est conscient de sa compétence. Soucieux de son efficacité, mercenaire en ceci que l’argent à gagner l’intéresse, mais concerné aussi par le profit que son « employeur » retirera de son action, car il en va de sa réputation et de sa valeur.
« Loyal, ce qui ne veut pas dire fidèle sa vie durant », avons-nous écrit ci-dessus, en pensant autant au condottiere qu’au cadre ou même aux techniciens supérieurs et autres spécialistes d’entreprise. Car l’appel à la fidélité de la part d’une direction est, pour ces personnes, un marché de dupes. Dès lors que l’emploi devient une variable d’ajustement des coûts au même titre que les économies d’échelle et les investissements de productivité, quand la conjoncture est incertaine et que le marché rétrécit comme peau de chagrin. Si donc l’entreprise ne s’engage pas « à vie », serait-il sensé de se consacrer « à vie » à une seule entreprise ?
Moi d’abord !
Ces réflexions confortent le principe de la protection et du renforcement de son employabilité par tout salarié. Avec cette conséquence qu’on installe en chaque collaborateur une attitude individualiste qui retentira sur l’esprit de corps, sur la solidarité interne.
Et comment ne pas repenser à Marcel Brion 1 dressant un portrait moral de Machiavel et qui s’applique si bien aux cadres :
« Les mots ne l’abusent pas. Les traditions non plus. Cet homme libre veut penser librement. Les mots d’ordre ne sont jamais des paroles de vérité ; tout au plus des vérités provisoires et d’usage immédiat, faute de mieux. Il ne porte les couleurs de personne, sachant qu’un être humain n’est pas un cheval de course, et respectant ce fait même de l’individualité de la personne humaine comme une des réalités les plus nobles qu’il ait rencontrées. »
Quelles qu’en soient les origines, l’attitude de nombre d’entreprises à l’égard de leur personnel, considéré comme ressource, d’une part, l’émergence et la diffusion des concepts d’employabilité et de valeur ajoutée, d’autre part, favorisent l’individualisme des salariés, de plus en plus persuadés que leur survie et leur destin personnel tient plus à eux-mêmes qu’aux égards que leur manifestera la direction de l’entreprise. « Moi d’abord » risque d’être un slogan ravageur.
Cependant, chacun de ceux qui auront saisi l’intérêt d’une attitude d’individu autonome, négociant de puissance à puissance avec l’employeur (ce qui demande indéniablement du sang-froid, du courage, et une certaine habileté dialectique, qualités qui ne sont pas l’apanage de tous, nous n’en disconvenons pas), constatera combien il se détache plus facilement de la pression exercée sur lui et autour de lui par la frénésie de managers engloutis dans l’obsession du compte de résultats.
Détachement ne veut pas dire indifférence au travail en équipe, à l’effort collectif, à la réussite de l’ensemble, aux succès de l’entreprise. Mais cette adhésion est le résultat d’une décision personnelle. Elle entraîne de facto un moindre sentiment d’oppression ; elle diminue fortement l’angoisse ; mieux, même, elle conduit à une certaine détente qui favorise l’efficacité. On peut aller jusqu’à évoquer le travail dans la sérénité.

1 . Marcel Brion, Machiavel , Albin Michel.
Présentation de l’ouvrage
Le lecteur sera accompagné de très nombreux conseils fondés sur l’expérience pour considérer autrement les différentes activités de son travail, toujours bien entendu dans la perspective d’une meilleure productivité, d’une plus grande efficacité avec un temps de travail contrôlé, voire diminué, et cela au service de la réalisation de son destin professionnel.
De plus, les mesures d’organisation de sa vie professionnelle permettent de créer – si tant est qu’on le souhaite – des cloisons assez étanches entre le temps professionnel et le temps privé. Et les principes évoqués sont en partie transposables au domaine privé.
Les conseils, les méthodes, les démarches que ce livre propose sont inspirés par l’expérience propre – et les nécessaires évolutions – de l’auteur, sans que celui-ci se mette spécialement en scène, si ce n’est lors de quelques témoignages, chargés d’illustrer, ici ou là, une intéressante façon de faire.
P ARTIE 1
D EVENIR AUTONOME
Nous le savons tous : la révolution numérique rebat les cartes de l’économie, interroge la vocation des entreprises, les somme de s’adapter pour survivre, remet en question leurs structures et leur fonctionnement.
Les contrats de travail pensés et rédigés selon les normes d’un autre siècle sont remis en question.
Chacun, dans l’entreprise, doit porter un regard vif sur les transformations radicales qui se font jour et en évaluer les menaces et les opportunités.
Cela implique pour tout collaborateur une prise de distance avec son statut de salarié, l’adoption progressive d’un esprit indépendant, qu’il le vive à l’intérieur de son entreprise ou qu’il en devienne un partenaire extérieur.

1
À la conquête d’une nouvelle liberté
Le contrat de travail serait-il autre chose, pour le salarié, qu’une invitation à mettre de côté ses états d’âme ? Après tout, la jurisprudence considère qu’il établit une subordination du salarié à son employeur, ce qui revient à écrire que l’individu qui l’a signé accepte de s’engager, corps et âme, au service de l’entreprise pendant toute la durée d’un contrat, durée réputée indéterminée, c’est-à-dire s’achevant en principe au moment du départ en retraite de l’intéressé. L’esprit de ce contrat de travail implique une fidélité réciproque, du salarié envers l’entreprise et de l’entreprise envers le salarié.
L’entreprise aujourd’hui est moins attachée à cette notion de fidélité. Elle est devenue utilitariste. Elle raisonne en termes d’efficacité pour le présent et le futur immédiat et sera de moins en moins reconnaissante pour les actions passées quels qu’aient été les services rendus. L’entreprise paternaliste a vécu.
Notre analyse ne doit pas faire penser que nous instruisons ici le procès de l’entreprise. Loin de nous cette pensée. Nous jetons seulement un regard lucide sur le monde des affaires afin d’éclairer le contexte dans lequel se situe aujourd’hui l’emploi de tout salarié, pour que chacun ait bien à l’esprit ce qu’il ne peut plus attendre de son employeur et qu’il en tire sa stratégie de comportement.
Toute entreprise, à peine d’être condamnée à brève échéance, a besoin de s’adapter à ses marchés et à l’évolution technologique. Elle ne peut plus garantir à chacun qu’il va gravir un certain nombre de degrés de la hiérarchie et qu’un nouveau poste l’attendra tous les deux ou trois ans. L’entreprise est devenue, pour sa survie et son développement, plastique . Faute de trouver au sein du personnel en place les talents nécessaires, elle a besoin de sang neuf, au service de ses intérêts présents et futurs immédiats.
Là où le bât blesse, c’est que, aux yeux de l’employeur et du personnel de direction, l’engagement du personnel dans la durée n’est que relatif : si les circonstances le nécessitent, on est prêt à se séparer du salarié, traité de « ressource humaine » au même titre que les ressources énergétiques, le matériel de production, etc. Dès que ce matériel est obsolète, dès qu’il faut changer de sources d’approvisionnement, dès que le personnel est en sureffectif, on modifie la donne, par simple réalisme ou, si l’on préfère, pour préserver ou développer le rendement financier de l’entreprise. Et la décision est prise sans trop d’état d’âme.
La pérennité du séjour d’un salarié dans une entreprise est largement battue en brèche, car l’esprit du temps veut que l’on pratique de plus en plus une suite d’unions libres en passant d’une entreprise à l’autre, histoire d’accumuler des expériences professionnelles et d’étoffer son curriculum vitae.
La continuité du séjour d’un salarié dans une entreprise est battue en brèche par la qualification de « ressource humaine » (d’utilité temporaire) que l’on trouve en arrière-plan de tout contrat de travail à durée dite « indéterminée ». En soi d’ailleurs cette indétermination devrait nous alerter : le terme du contrat est incertain.
Dès lors que le contrat de travail (qui implique pour le salarié qu’il lie son destin professionnel à celui de l’entreprise) ne respecte plus un engagement réciproque et donc n’existe plus moralement, cela a des conséquences immenses pour le personnel.
Tout salarié n’est plus, ne peut plus être un « subordonné » taillable et corvéable à merci ; il a vocation (il est appelé) à devenir un homme libre, traitant d’égal à égal avec l’entreprise. Déjà, parce qu’on parle de « contrat » de travail, celui-ci, pour ne pas être qualifié de « léonin » implique qu’il soit signé entre « égaux ». Ce qui, on en conviendra, n’est pas exactement le cas, sauf exception (par exemple pour des cadres et des dirigeants de haut niveau).
On ne peut plus demander un dévouement « corps et âme » à quelqu’un que l’on va peut-être licencier demain pour des motifs plus ou moins recevables. Se crée alors un nouveau rapport entre l’homme et l’entreprise. Moins affectif. Plus réaliste et reposant sur des engagements concrets de part et d’autre. On entre enfin en démocratie : on passe de l’entreprise verticale à une entreprise plus horizontale fondée sur la discussion, la participation et le contrat.
Observons à présent le parcours professionnel d’un cadre qui est entré récemment dans une entreprise. Il a autour de 25 ans et va probablement travailler quarante-cinq ans. Si l’on projette sur les quarante-cinq ans à venir la carrière de ce cadre en tenant compte de l’inéluctable accélération des changements technologiques et l’intense modification des besoins et des marchés, ce sont peut-être huit à dix métiers différents que sera appelée à exercer cette personne. Nul besoin pour lui de regarder l’évolution de ses grands-parents qui, au sein d’une même entreprise, connaissaient une ascension professionnelle, en restant dans le même métier, passaient d’un niveau de responsabilité au suivant selon une progression en importance de plus en plus marquée : ingénieur, cadre, chef de service, manager, directeur. Il y a trente à cinquante ans l’ascension était verticale, la mobilité verticale.
Aujourd’hui, la mobilité est devenue plus horizontale. Les niveaux hiérarchiques sont moins nombreux, les organigrammes se sont à la fois aplatis et complexifiés. Aux modifications technologiques et aux évolutions des marchés que connaissent les entreprises, correspond l’adaptation indispensable des compétences et des savoir-faire des collaborateurs. Et pour ceux-ci, à chaque changement, il faut s’attendre à retrouver, à un rythme qui va en s’accélérant, le cycle apprentissage, maîtrise, maturité, expertise, et recommencer. Notons que, pour les hauts potentiels, les plus grandes entreprises organisent déjà le passage d’un métier à un autre : production, recherche et développement, relations humaines, commercialisation, marketing, finance.
Agissez comme un haut potentiel
Mais si vous n’avez pas été repéré comme « haut potentiel », rien ne vous empêche d’en adopter la mentalité et le parcours en vous formant, en guettant et en sollicitant les postes disponibles dans votre entreprise ou dans celles de ses fournisseurs ou de ses clients, pour signaler et pour organiser votre mobilité.
Adoptez la mentalité d’un « haut potentiel ». Si la direction de l’entreprise n’envisage pas de vous qualifier ainsi, si vous observez que vous ne bénéficiez pas d’évaluations spécifiques, de formations réservées, de faveurs financières, organisez pour vous ce parcours de haut potentiel. Devenez le manager de votre propre carrière. Intéressez-vous à tous les métiers de votre entreprise, mais aussi – pourquoi pas ? – aux métiers exercés dans les entreprises connexes (clients, fournisseurs, partenaires). Attribuez-vous une mission personnelle permanente d’élargissement de vos compétences. Cherchez à exercer des fonctions nouvelles, spécialement en repérant avant les autres les métiers émergents. Faites pour vous-même ce que votre entreprise ne fait pas pour vous.
Ne travaillez pas seul sur la réflexion de votre plan de carrière : constituez autour de vous un groupe de travail « entre copains », car cette réflexion concerne tous les cadres, en quelque sorte un « comité d’autogestion des carrières de quelques-uns ».

Réflexion pour l’action N’oubliez pas que votre parcours professionnel sera fait désormais de huit à dix métiers différents.

2
Propos sur l’efficacité aujourd’hui
« Il n’y a que les chiens crevés qui suivent le courant. »
Georges Bernanos
Observez vos semblables. Combien de personnes, dans leur vie professionnelle et personnelle, naviguent à vue, et même sans visibilité ? Ceux-là ne se sentent pas acteurs de leur existence et ne parviennent pas à inscrire leurs actions dans un projet personnel.
Culture de l’immédiat
L’une des caractéristiques de la civilisation occidentale – parce que la technique le permet (ordinateur en réseaux, téléphones portables, informations qui circulent à la vitesse permise par l’électronique) – est de nous entraîner dans un mouvement vibrionnaire où tout doit être décidé dans l’instant.
Il est toujours midi en quelque endroit de la planète : institutions (salles de marché) et technologie abolissent le temps, promeuvent la vitesse et l’acte réflexe au détriment de la réflexion.
Les « héros » de notre époque veulent tout, tout de suite, dans une sorte d’impatience exaspérée.
Est-il si important d’être le premier à décrire un événement (accident, déclaration retentissante) ? L’essentiel n’est-il pas dans le commentaire, l’interprétation, la mise en perspective du fait brut ?
Si l’on veut prendre un peu de hauteur et se détacher de cette agitation, il faut refuser la logique de l’immédiateté ; elle broie l’homme de pensée.
En un sens, la notion de durée tend à être abolie au profit de l’instantané, de l’immédiat. Que cela soit un progrès, libre à chacun de le penser ou de le récuser. La question que nous nous posons est celle de l’acceptation de chacun, de son adhésion à un tel état d’esprit.
Que devient la réflexion, dans tout cela ?
Ne sommes-nous pas en présence d’un nouveau conformisme ? Et peut-être même confrontés à l’assujettissement à une « discipline » de la vitesse qui étourdit et abrutit ? Ne s’agit-il pas, au fond, d’une nouvelle drogue qui ne fait appel ni à la chimie ni aux plantes, mais qui décervelle aussi radicalement ?
Pour raison garder dans ce tourbillon, ne convient-il pas de retrouver la vertu de la temporisation, du délai de réflexion, du temps de consultation de son entourage, qu’il soit personnel ou professionnel ?
L’indépendance d’esprit ne commande-t-elle pas que, même entouré de ces instruments, on en maîtrise l’usage, c’est-à-dire qu’on ne cède pas à la compulsivité ambiante ?
Prenons garde cependant de ne pas prôner la lenteur. L’enjeu est bel et bien de réserver son énergie, son attention, ses efforts à l’essentiel, de disposer du temps nécessaire pour décider vite dans les meilleures conditions.
Une décision rapide, qu’on ne confondra pas avec une décision précipitée, fait partie des attentes de vos clients, fournisseurs, collaborateurs, collègues, patrons.
C’est parce que vous aurez déblayé l’inutile, le futile, simplifié à l’extrême ce qui peut l’être, c’est parce que vous vous serez concentré sur l’essentiel (ce qui correspond à vos objectifs) que vous disposerez du temps requis pour étudier à fond la décision à prendre, consulter vos conseillers, faire le choix qui vous paraît le plus opportun et le faire connaître.
Anticiper
Il ne s’agit pas non plus de n’avoir que le seul passé pour référence, quoique le passé soit un référentiel stabilisateur. Anticiper, prendre la bonne décision stratégique avant les autres est en question. Ce qui suppose une information sûre (et le temps nécessaire pour la trouver, en prendre connaissance et l’exploiter) et une interprétation originale. Chacun peut disposer de la même information ; seuls quelques-uns savent dégager les traits particuliers et prometteurs pour l’avenir.
Ce qui suppose une certaine indépendance d’esprit. Le conformisme et le consensus sont de gros obstacles sur la voie de l’autonomie de la pensée.
Créer son propre courant
Pourtant, nous ne vous incitons pas à aller à contre-courant. L’indépendance d’esprit que nous prescrivons ne consiste aucunement à se mettre en opposition systématique avec ce que fait la majorité ou avec ce qui est nouveau. Il ne s’agit pas d’être réactionnaire (en réaction contre). Il ne s’agit pas davantage de faire obstacle. De plus, si l’on prend l’expression à la lettre, naviguer à contre-courant est pénible. Ici il est plutôt question de créer votre propre courant.
Ponctualité
Être ponctuel, pour soi et pour les autres, maîtriser les délais de réalisation de toute action, c’est organiser votre liberté, c’est respecter la liberté des autres. La ponctualité, élégance des rois, est un geste courtois envers autrui. En effet, si l’on a la certitude qu’une activité sera achevée à un moment précis qui sera pas remis en question par on ne sait quel imprévu, chacun peut programmer la suite des événements, y compris ceux des loisirs et de la vie privée. Le travail n’est plus cet envahisseur débridé qui empiète sans vergogne sur ce qui vous appartient en propre, vos activités personnelles.
Vivre le changement
Il ne faut pas confondre le changement, évolution en profondeur de tout ou partie d’un corps social, et la mode, qui n’est que le goût du jour, vite périmée.
Ce changement, allons-nous le subir, l’accompagner, ou en être même le moteur (ce qui n’est donné qu’à peu de personnes) ou le devancer ?
Ce changement, il faut le déceler, en lire les premières manifestations, en interpréter les conséquences, s’y adapter, c’est-à-dire en reconnaître les aspects positifs pour vous, mais aussi surmonter ses inconvénients. Cette attitude ouverte envers le changement risque de buter sur deux écueils : la routine, comme aveuglement face à ce qui évolue, et la réaction, comme éternel regret du passé (peut-être inspiré par le souvenir idéalisé d’une jeunesse heureuse).
On ne peut pas faire l’impasse sur la question qu’a posée, à la fin du XX e siècle, aux entreprises et aux administrations la limitation du temps de travail à trente-cinq heures hebdomadaires. La décision autoritaire d’un gouvernement, en instaurant une mesure et en s’obstinant à la maintenir quand bien même elle n’avait pas eu l’effet escompté sur le chômage, a imposé une norme d’appréciation du volume de temps que l’on doit consacrer à tout métier.
Une ligne de clivage existe désormais entre ceux qui acceptent ou subissent cette norme et ceux qui savent bien que l’on ne peut pas prétendre à une réussite économique et sociale durable en travaillant le moins possible. Il y a nécessairement un lien étroit entre le revenu des personnes et les efforts qu’elles font et les engagements qu’elles prennent.
Nous pensons qu’à court terme les zélateurs des trente-cinq heures seront appelés à laisser la direction des entreprises, des organisations et des événements à ceux qui osent, travaillent et entreprennent. Que ceux-là n’envient ni ne jalousent l’aisance matérielle de ceux-ci, chacun aura obtenu selon son travail.
Les études sociologiques montrent que ceux qui entreprennent et recherchent l’excellence sont minoritaires au sein de la population active. Alors il faut choisir son camp : accepter la norme ou la récuser, en se disant que la liberté du travail n’a aucune raison d’être bridée dans un pays qui veut rester un acteur économique mondial. Une telle attitude qui vous range parmi les mentalités d’excellence et d’entrepreneuriat ne fait pas de vous un obsédé du travail, ni le consommateur débridé d’heures de présence inefficaces. Tout ce livre prend parti en faveur de la maîtrise de l’investissement de temps consacré à votre métier, étroitement associé à la recherche de la plus grande efficacité.
Vous êtes désormais devenu le centre de décision des activités que vous allez assumer en fonction du quantum de temps dont vous disposez et des allocations de temps que vous attribuerez à chaque activité, ces allocations étant tributaires de vos objectifs, que ces objectifs soient attachés à votre fonction ou qu’ils vous soient propres en fonction du parcours professionnel et personnel que vous voulez effectuer.

Réflexions pour l’action Refusez la logique de l’immédiateté. Conformisme et consensus sont de gros obstacles sur la voie de l’autonomie de la pensée.

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Vers l’appropriation de votre autonomie
Dans les débats d’idées actuels au sein de notre société civile, je suis frappé par la revendication de plus en plus émergente de l’individualisme, des choix de vie personnels, à l’exercice d’une plus grande liberté au sein de l’entreprise. Cette revendication ne se limite pas à la classe d’âge que l’on nomme génération Y. Les directions de l’entreprise ne peuvent l’ignorer et doivent y adapter leur mode de management. De leur côté, les cadres sont appelés, non à l’insoumission, mais à une nouvelle prise de responsabilité. L’autonomie se mérite.
Être autonome, c’est l’exigence de penser par soi-même, de sortir de l’infantilisation dans laquelle tend à vous enfermer tout pouvoir autoritaire. Nous sommes là en présence d’une ambition unique, précieuse et grandiose de l’individu. N’oublions pas que l’autonomie en son sens étymologique signifie que l’on définit soi-même ( auto ) la loi ( nomos ) que l’on s’impose.
L’autonomie, pourquoi ? Pour quoi ?
Si le séjour moyen d’un collaborateur dans une entreprise française est, comme le révèle la statistique, inférieur à douze ans, cela signifie, pour peu que vous soyez plus mobile que la moyenne de vos contemporains, que votre présence dans une entreprise sera de l’ordre de cinq à sept ans. (Nous sommes encore loin des États-Unis où, comme le proclame l’ancien président Bill Clinton, la norme est de changer dix fois d’employeur dans sa vie professionnelle). Ainsi, à peine entré dans votre nouvelle entreprise, vous voici déjà en train de lorgner vers la sortie. Cela suppose que ce – relativement – bref séjour soit mis à profit pour acquérir le maximum d’expérience, soit pour prendre seul votre essor, soit pour doper votre curriculum vitae avant de vous présenter devant les services de recrutement (ou le chasseur de têtes) de l’entreprise suivante.
Par ailleurs, effet de l’imprégnation individualiste de notre société ou tendance parallèle, les études d’opinion conduites auprès des étudiants révèlent une tendance des jeunes générations à se mettre à leur compte beaucoup plus répandue que parmi les générations précédentes.
Tous ceux qui se déclarent attirés par l’indépendance n’iront pas au bout de leur démarche, mais l’idée en est logée dans un coin de leur esprit. Est-il utopique d’envisager que cet élan vers l’autonomie, puis l’indépendance, puisse se réaliser au sein d’une entreprise quelle que soit sa dimension, de la PME à la multinationale ? Nous ne le pensons pas.
C’est pourquoi, en écrivant ce livre, nous avons en permanence pensé à ces personnes, vous peut-être ? Sans en faire l’unique modèle d’attitude et de comportement de votre vie en entreprise.
Autonomie et subordination
On comprend bien que le principe d’autonomie s’oppose a priori à la notion de subordination 1 . En invoquant le lien de subordination, le chef d’entreprise et tous les membres de la hiérarchie intermédiaire qui ont reçu délégation d’autorité sont en droit d’exiger une obéissance absolue, totale (avec son contenu de soumission et de passivité dans l’exécution des ordres) de la part de tout collaborateur. Que devient l’autonomie de ce collaborateur si l’on invoque strictement l’obéissance aux ordres reçus ?
L’autonomie n’est pas antinomique du respect de la hiérarchie et du principe de l’unité de commandement. « Tout royaume divisé court à sa perte 2 . »
Il s’agit ici d’évoquer et d’invoquer le principe d’une liberté au service du bien commun. Une liberté, non pour faire n’importe quoi, mais une liberté inscrite dans la relation aux autres.
Il ne s’agit pas ici d’une liberté absolue, la liberté du bon plaisir, la liberté de l’homme qui fait ce qu’il veut, qui ne souffre aucune contrainte, qui s’arroge le droit à la désobéissance (ce concept de liberté absolue d’ailleurs est-il réellement envisageable au-delà des cercles de discussion philosophique ?). Il ne faut pas confondre l’autonomie et l’insoumission.
On ne confondra pas non plus l’autonomie et l’individualisme dans la mesure où cette dernière notion a un contenu égoïste, ou à tout le moins autocentré. Nous remarquerons toutefois que l’individualisme se nourrit du besoin d’être reconnu, ou si l’on préfère, d’exister aux yeux de son entourage.
Une liberté inscrite dans le « contrat » que noue une entreprise avec chacun de ses collaborateurs au moment de leur entrée. Un « contrat » qui s’apparente davantage à une « Constitution » qu’à un « règlement intérieur » (ce dernier en général plus riche en interdits qu’en recommandations) et qui contribue à l’épanouissement de l’individu au travail.
Si l’on pousse plus loin la réflexion, le principe d’autonomie naît d’une contestation : celle d’une organisation qui s’est créée sans lui et dont il ne se sent pas partie prenante, dont il n’a pas choisi l’agencement, les principes, l’éthique – ou son absence –, autant d’aspects qu’il subit et donc qu’il est tenté de contester pour s’affirmer. Ou bien plutôt qui l’inciterait à agir comme dirigeant et propriétaire de cette entreprise. Le comme ici employé reconnaît que tout en étant ni dirigeant, ni propriétaire, on agit comme si on l’était.
Des entreprises horizontales
Ce mode de structure subsiste encore dans quelques très grandes entreprises, administrations de l’État ou des sociétés de type familial. À l’image du modèle d’organisation des start-up , les entreprises adoptent de plus en plus le mode horizontal où chacun peut prendre le pouvoir de son poste de travail.
Être autonome revient à se donner soi-même sa propre loi, à définir ses valeurs, à prendre possession des projets, à être responsable de ses actes pour s’en sentir l’auteur, à être le maître de son emploi du temps.
L’être autonome dépend de lui seul, définit lui-même les principes et les règles de son action, de son engagement et de son efficacité. Il agit comme un individu indépendant.
La liberté est toujours une lutte pour dépasser les contraintes extérieures : nul doute qu’aucune direction d’entreprise envisage avec sérénité l’idée de travailler avec des individus négociant leur contrat et leurs actes d’égal à égal. Il faudra donc, pour cet autonome de l’audace, de la détermination, du courage pour implanter un statut qui risque fort d’ailleurs de se montrer contagieux.
Cependant, la dose d’audace, de détermination et de courage ne sera pas si importante si l’on observe avec Michel Crozier et Erhard Friedberg 3 , qu’on « surévalue beaucoup trop la rationalité du fonctionnement des organisations (…) l’homme garde toujours un minimum de liberté et ne peut s’empêcher de l’utiliser pour battre le système (…) la conduite d’un individu face à ses supérieurs hiérarchiques ne correspond absolument pas à un modèle simple d’obéissance et de conformisme ». Il ne s’agit donc, si l’on nous suit, que d’amplifier une situation où existe déjà une marge de liberté du collaborateur, marge qui prend de plus en plus d’ampleur au fur et à mesure de l’ascension dans la hiérarchie.
Un autre danger peut résulter de ce principe d’autonomie : celui de la création de « baronnies », constituées par ces collaborateurs autonomes, ayant une personnalité plus affirmée et un plus grand professionnalisme que leurs collègues de travail, et qui s’établissent en État dans l’Etat, de telle sorte que la fluidité de la coopération et de la communication en est altérée.
Il n’y a pas de liberté sans responsabilité
Qu’on ne s’y trompe pas : celui qui adopte ce statut d’indépendant au sein d’une organisation de salariés entre dans une logique de responsabilité. Responsabilité de la conduite de sa carrière professionnelle, responsabilité de la détermination de ses objectifs et de leur compatibilité avec ceux de l’organisation pour laquelle il travaille, responsabilité de ses activités au service de l’atteinte de ses objectifs, responsabilité de l’entretien et du développement de son employabilité à travers l’acquisition de nouvelles compétences que requièrent les emplois d’avenir . Ce personnage passe ainsi du cadre douillet du salariat à celui d’indépendant, ce qui demande un peu d’audace et un esprit d’initiative.
Il est curieux et intéressant de remarquer que les syndicats ou les sections syndicales dédiées à l’encadrement semblent totalement étrangers à toute réflexion sur le sujet de l’autonomie. On peut les comprendre : si toute personne salariée d’une entreprise adopte un mode de pensée, de gestion et de relation du type libéral, c’en est fini de leur influence, car ils ont besoin, comme un certain patronat, d’un personnel soumis.
Le principe d’autonomie des collaborateurs s’inscrit dans : la fragmentation du travail, avec périodes d’activité intense alternant avec des périodes de calme plat, voire d’inactivité ; la mouvance géographique d’un travail exercé en partie sur un territoire et en partie en d’autres lieux et pays ; pratique généralisée du télétravail ; le partage des activités entre plusieurs entreprises, ce qui fera de ce collaborateur un personnage s’apparentant de plus en plus à un consultant entrepreneur indépendant. (On notera, par exemple, qu’au Japon où l’emploi à vie est désormais du domaine du passé, où les salaires sont sur la pente descendante, de plus en plus de cadres, notamment parmi les plus jeunes, utilisent une partie de leur temps libre à un second emploi pour augmenter leur revenu, mais aussi pour prévenir le risque de licenciement de la part de l’un des employeurs) ; la mouvance des organigrammes plats, de la décentralisation des décisions au plus près des lieux de l’exécution.
Comment susciter un projet collectif, y faire adhérer, le faire vivre, le développer, en d’autres termes comment faire pour que tous ces autonomes deviennent autant de moteurs du projet collectif ? Au fond, chaque manager devient une sorte de sélectionneur et d’entraîneur d’équipe nationale, dont chaque membre est inscrit dans l’un des nombreux clubs sportifs européens et donc ne travaille pas habituellement en équipe avec les autres sportifs sélectionnés.
L’autonomie complique le management. Mais le travail avec des personnes d’esprit indépendant renouvelle les pratiques managériales, leur apporte de l’oxygène en quelque sorte, en substituant la pédagogie et la négociation au commandement traditionnel. Le manager inscrit dans ce nouveau type de relation traite avec, non plus des subalternes mais avec des adultes exerçant leur réflexion, leur intelligence pour apprécier les engagements demandés et pour décider d’y apporter leur adhésion en toute liberté.
On peut comparer la situation de ce nouveau type de salarié à celle d’un fournisseur dont le supérieur hiérarchique serait le client. On sait qu’une relation saine et durable entre clients et fournisseurs est fondée sur un équilibre de la relation, les intérêts des deux parties – ou si l’on préfère la balance entre les avantages et les inconvénients – étant sensiblement équivalents.
Cette liberté qu’apporte au collaborateur l’autonomie ne va pas sans contrepartie : le contrat qu’il a signé avec l’entreprise exige esprit d’initiative (comme tout fournisseur), sens de l’engagement, promesses tenues, objectifs librement négociés mais engagement à les atteindre, sens du travail, goût de l’effort, mobilisation de son énergie, d’une part, avec en contrepartie engagement réciproque de l’entreprise (ou des entreprises en cas de pluriactivités) envers ce collaborateur.
La notion traditionnelle de subordination perd alors de sa densité. S’estompe le contrat de travail traditionnel au profit de conventions ou de contrats à durée délimitée, éventuellement prorogeables, avec rémunération liée soit aux moyens déployés, soit aux résultats obtenus.
Il serait souhaitable que le droit du travail traditionnel soit alors repensé pour inclure ce nouveau statut.
Le mode habituel de fonctionnement de l’entreprise devra être révisé pour créer l’harmonie entre indépendants et subordonnés sans altérer son indispensable efficacité économique et sociale.
Tout un chacun n’a pas le tempérament, la capacité de s’engager dans un tel contrat. Il faut pour cela avoir un esprit d’entrepreneur et le goût du risque. Mais l’expérience de l’auto-entrepreneuriat et la mentalité de nombre d’étudiants qui rêvent de créer leur entreprise indiquent que de tels profils sont nombreux et pourraient s’y installer, s’y développer et s’y épanouir au sein d’entreprises, même de grande dimension.
Il est aussi évident qu’une organisation associant des individus ayant ce point commun d’avoir noué une relation contractuelle avec une entreprise ne résout pas la question de la décision . Le collaborateur autonome participe-t-il à la décision ? Comme partie responsable ? Comme expert dont l’avis n’est qu’une recommandation sans implication (sans sanction) ?

Réflexions pour l’action Être autonome, c’est définir la loi que l’on s’impose. Il n’y a pas de liberté sans responsabilité. Et si l’on considérait le salarié comme un fournisseur dont le supérieur serait le client ? L’autonomie des personnes renouvelle et oxygène les pratiques managériales.

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Autonomie et management
« Le travail est la meilleure et la pire des choses : la meilleure s’il est libre ; la pire s’il est serf. »
Alain, Propos
De la démocratie et de l’autorité
Une vie démocratique peut-elle exister dans l’entreprise et dans les administrations ?
Poser une telle question semble manifester une intention insolente, voire polémique. Et pourtant, telle n’est pas notre démarche.
Peut-on libérer le pouvoir d’expression des salariés, c’est-à-dire de ceux que nous considérons comme les co acteurs de l’efficacité de l’organisation (sinon quelle serait la raison de leur présence ?), les autres co acteurs étant l’équipe de direction et l’encadrement ? Peut-on éviter que le travail se conjugue pour beaucoup en termes de soumission ? Quand nous évoquons la « vie démocratique », nous entendons une pratique réelle – et non pour faire semblant – de la participation.
Ce mot de participation lui-même doit être clairement défini. Il ne saurait se limiter à la participation financière à la profitabilité de l’entreprise, qui est d’ailleurs octroyée. Nous invoquons une participation aux décisions concernant le travail : méthode, organisation, façon de procéder. Une participation non pas concédée, mais une participation telle qu’il ne devrait pas en exister de pâles copies.
Quel contenu donner à cette pratique démocratique dans l’organisation : Reconnaissance de la qualification et de l’utilité de toute personne dans l’organisation, quel que soit son rang hiérarchique. Invitation faite à tout acteur de s’exprimer sur ce qui pourrait améliorer son travail quotidien en partant du point de vue que l’opérateur qui conduit l’action est le mieux placé pour apprécier le bien-fondé ou non de telle décision qui concerne son travail, son mode opératoire et son environnement. Invitation à participer à toute décision qui le concerne. Invitation à devenir aussi autonome que possible en raison de son expérience et de sa qualification.
Cela ne fait pas pour autant de quiconque l’évaluateur de la stratégie de l’entreprise ou de décisions qui se situent dans une sphère pour laquelle il manque d’informations et de points de repère. À chacun son domaine.
Donner la parole aux échelons subalternes n’est donc pas à une atteinte à l’autorité hiérarchique. La hiérarchie a sa nécessité, l’organigramme la reflète et en affirme la place.
Ici, d’ailleurs, quand il sera question d’autorité, ce sera moins de celle qui se fonde sur le rang hiérarchique ou sur le titre, moins de celle qui repose sur la compétence technique ou celle issue du charisme, que l’autorité de la compréhension humaine, qui n’a d’ailleurs rien à voir avec le laisser-faire ou la démagogie, ces deux derniers travers récusant toute idée d’autorité.
Justement, que vaut cette autorité hiérarchique, si elle se manifeste principalement par un titre, la dimension d’un bureau et sa situation à un certain étage de l’immeuble, la puissance de la voiture de fonction et par une sorte de droit à détenir l’unique vérité ?
Et si une telle autorité était particulièrement vulnérable, sourdement contestée et en réalité mise en question ?
Et si cette autorité-là démotivait davantage les collaborateurs que la pression qu’elle exerce ne les incitait à agir ?

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