Décider ça se travaille !
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Description


53 règles d'or pour décider à coup sûr !




"Nos décisions sont le reflet de ce que nous sommes et de ce que nous voulons; ce sont elles aussi qui nous façonnent et nous font devenir nous-mêmes."

Jean-Louis Etienne, explorateur, médecin, écrivain



"Décider, c'est rarement choisir entre pile et face, c'est donner un cap et laisser la place à un nombre infini de décisions d'ajustements."

Marc Sabatier, Directeur général de Julhiet Sterwen, cabinet de conseil en transformation





  • #3 Lancez-vous dans l'incertitude, vous serez (plus) heureux


  • #14 Méfiez-vous de votre première impression


  • #19 Soyez aux petits soins !


  • #23 Reconnaissez vos émotions


  • #36 Vérifiez au lieu de confirmer !


  • #50 Débriefez en 3 postures


  • (...)



Après plus de 15 ans en banque d'investissement, Marine Balansard (Sciences Po Paris) et Marine de Cherisey (HEC) se spécialisent en développement de l'intelligence de la décision. Elles invitent individus et groupes à la compréhension des processus décisionnels et à une cohérence personnelle et collective. Elles interviennent en conseil et formation dans les organisations afin de rendre structures et individus plus performants dans leurs décisions.



Préface de Jean-Louis Etienne


Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 07 février 2019
Nombre de lectures 0
EAN13 9782212912692
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0600€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

53 RÈGLES D’OR POUR DÉCIDER À COUP SÛR !
“ Nos décisions sont le reflet de ce que nous sommes et de ce que nous voulons ; ce sont elles aussi qui nous façonnent et nous font devenir nous-mêmes. ”
Jean-Louis Etienne,
explorateur, médecin, écrivain
“ Décider, c’est rarement choisir entre pile et face, c’est donner un cap et laisser la place à un nombre infini de décisions d’ajustements. ”
Marc Sabatier,
Directeur général de Julhiet Sterwen, cabinet de conseil en transformation
#3 Lancez-vous dans l’incertitude, vous serez (plus) heureux
#14 Méfiez-vous de votre première impression
#19 Soyez aux petits soins !
#23 Reconnaissez vos émotions
#36 Vérifiez au lieu de confirmer !
#50 Débriefez en 3 postures
(…)
Après plus de 15 ans en banque d’investissement, Marine Balansard (Sciences Po Paris) et Marine de Cherisey (HEC) se spécialisent en développement de l’intelligence de la décision. Elles invitent individus et groupes à la compréhension des processus décisionnels et à une cohérence personnelle et collective. Elles interviennent en conseil et formation dans les organisations afin de rendre structures et individus plus performants dans leurs décisions.
Marine Balansard
Marine de Cherisey
Préface de Jean-Louis Etienne

On ne naît pas bon dé cideur, ON LE DEVIENT
DÉCIDER
- ÇA SE -
TRAVAiLLE !
Éditions Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com
Mise en pages : Sandrine Escobar
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Éditions Eyrolles, 2019 ISBN : 978-2-212-57090-8
SOMMAIRE

Préface
Remerciements
Introduction
CHAPITRE 1 Décider ou ne pas décider, telle est la question
#1 Décider cool, ça n’existe pas
#2 Prenez le lead sur vos décisions, vous serez mieux servi
#3 Lancez-vous dans l’incertitude, vous serez (plus) heureux
#4 Les freins décisionnels, ça se voit et ça inquiète !
#5 Passez en mode « agilité décisionnelle »
#6 Apprenez à renoncer
#7 « Le secret de l’action, c’est de s’y mettre »
#8 Gardez le cap
#9 Ces biais cognitifs qui nous gouvernent
#10 Gare aux influences
CHAPITRE 2 Votre corps est votre ami !
#11 Nous ne sommes pas de purs esprits
#12 (Re)branchez-vous sur vos sensations
#13 Gardez la bonne distance
#14 Méfiez-vous de votre première impression
#15 Adoptez la bonne posture
#16 Méfiez-vous des trompe-l’œil
#17 Votre « self-control »… pas toujours sous contrôle
#18 Attention aux limites de l’attention
#19 Soyez aux petits soins !
CHAPITRE 3 Décidez en toute intelligence émotionnelle
#20 Oubliez l’illusion du vestiaire
#21 Une émotion, ça trompe énormément ?
#22 Sortez du mode « auto-pilot »
#23 Reconnaissez vos émotions
#24 Décodez le message
#25 Assumez vos émotions (elles vous sauvent la vie)
#26 Gérez vos émotions
#27 Prenez les commandes
#28 Connectez-vous
#29 Pensez positif !
#30 Ne vous engluez pas
#31 Parfois, il faut savoir perdre
CHAPITRE 4 Le décideur qui réussit allie rationalité et intuition
#32 Tout a un sens, mais pas toujours le bon
#33 Soyez fiable : reconnaissez les limites de votre intuition
#34 Votre rationalité n’est pas infaillible
#35 Ne vous laissez pas ancrer !
#36 Vérifiez au lieu de confirmer !
#37 N’oubliez pas ce que vous ne savez pas
#38 Cherchez l’arbre derrière la forêt
CHAPITRE 5 Ensemble, plus forts ?
#39 Sollicitez l’intelligence collective, bien sûr !
#40 Chassez le consensus, il revient au galop
#41 (Re)prenez la main sur le format décisionnel
#42 Remettez de la vitalité dans les mécanismes décisionnels
#43 Plus jamais de noyé dans le groupe !
#44 Ne laissez plus un groupe tomber dans le fossé
#45 Changez (aussi) de rôle
#46 Choyez les opinions dissonantes
CHAPITRE 6 Décider, c’est un état d’esprit
#47 Appuyez-vous sur vos points forts
#48 Vous reprendrez bien un peu d’erreur ?
#49 Reconnaissez la chance dans vos décisions
#50 Débriefez en 3 postures
#51 Instillez le virus de l’intelligence décisionnelle
#52 Donnez de la valeur à vos valeurs
#53 Installez une culture de la décision
Conclusion
Bibliographie
PRÉFACE
Nos vies sont ponctuées de décisions prises avec notre volonté, parfois ou souvent en réaction à des évènements et opportunités. Elles restent le meilleur moyen de mettre en œuvre ce que l’on souhaite accomplir. Nos décisions sont le reflet de ce que nous sommes et de ce que nous voulons ; ce sont elles aussi qui nous façonnent et nous font devenir nous-mêmes. Sans hésiter, si j’avais une injonction pour les décideurs, cela serait « Voyez grand ! »
Voir grand, c’est décider en ouvrant son intelligence à ce qui se présente, y compris ce que nous n’avons pas prévu. En 1978, j’ai pris la décision de suivre Eric Tabarly dans son tour du monde à la voile en tant que médecin d’expédition, alors que ma carrière de médecin chirurgien était toute tracée à l’université. Cette décision a été un tournant dans ma vie. Comment l’ai-je prise ? En ouvrant mon cœur, en répondant à cet appel intérieur, celui d’entreprendre des expéditions, des découvertes, d’aller vers l’inconnu.
Voir grand, c’est accepter l’incertitude comme élément principal de la décision. Lorsque vous prenez une décision, vous avez deux éléments d’incertitude : le monde qui vous entoure, mouvant et rapide, et l’issue de vos décisions qui reste incertaine, quelle que soit votre préparation. Faire de l’incertitude non plus une contrainte ou une peur mais plutôt un incroyable champ des possibles, rester agile et réactif tout en gardant son cap et sa confiance en soi, voilà un nécessaire défi pour les décideurs.
Voir grand, c’est développer de l’ambition dans ses décisions. En tant que chef d’expédition ou en charge d’un nouveau défi tel que Polar Pod 1 actuellement, je m’assure que je n’ai pas bridé mon ambition. Lorsque je sollicite des experts pour éclairer ma décision, je m’appuie sur leurs précieuses compétences qui s’arrêtent cependant au monde connu. Mon rôle en tant que décideur est d’aller au-delà, dans l’inconnu, d’oser avec le juste niveau d’ambition. Oser, c’est engager son imagination au-delà des frontières du connu. Oser c’est s’accorder l’audace d’abandonner ce que l’on a acquis pour de nouvelles explorations. Bien sûr, cela inclut la possibilité de l’échec, de l’erreur, qui font partie de l’apprentissage de la décision.
La décision est notre marque humaine : nous pensons, nous dessinons nos projets, avançons et décidons, si possible avec audace, persévérance et ambition.
Jean-Louis Etienne, explorateur, médecin, écrivain

1. Polar Pod est un projet de plateforme océanographique habitée conçue pour dériver autour de l’Antarctique dans le courant circumpolaire et permettre la réalisation de relevés sur son rôle sur la régulation du climat, la vie sous-marine, la pollution des océans.
REMERCIEMENTS
Ce livre est le résultat de nos rencontres, de nos expériences personnelles ou professionnelles, et des nombreuses lectures qu’elles ont suscitées. Nous remercions toutes les personnes qui ont contribué à son écriture : ce qu’elles ont partagé sur leurs décisions nous a permis de nourrir notre réflexion et d’entreprendre la mise en forme de certaines « recettes ». Nous remercions également celles qui n’ont pas su nous dire comment elles prenaient vraiment leurs décisions, comment elles les travaillaient ou les amélioraient. En creux, elles ont dessiné la colonne vertébrale de ce livre : nous prenons tellement de décisions depuis notre jeune âge que nous décidons – ou pas – par réflexes et habitudes, sans visualiser les points d’amélioration possibles, faute de connaissance de nous-même. Ces décideurs ont témoigné par leurs silences de l’absence assez généralisée de réflexion sur cette compétence fondamentale qu’est notre aptitude à décider, dans nos écoles, universités ou notre environnement professionnel.
INTRODUCTION
Seuls 25 % 1 des salariés de grandes entreprises disent que leur manager sait « tout à fait décider », et même si ce chiffre monte à 37 % pour les petites entreprises de moins de 10 salariés, le niveau reste si bas qu’il en est préoccupant.
Il est aisé d’imaginer les conséquences de cette difficulté à entrer dans la décision, que cela soit en coûts économiques, humains, sociaux, environnementaux ou en opportunités ratées. Et le nombre de couvertures de journaux ou d’articles de « mieux vivre » ou « mieux être » consacrés à la décision laisse penser que ce manque d’appétit décisionnel ne nous affecte sans doute pas uniquement dans notre vie professionnelle.
Comment ce livre va-t-il vous aider ?
Nous allons développer ensemble un savoir-être en plus d’un savoir-faire : nous n’allons pas vous donner une énième méthode d’arbre à décisions, mais vous invitons à mobiliser tous vos atouts de décideur : rationalité, émotions, corps, compréhension du réel, capacité à trancher même dans l’incertitude, et à rebondir.
Nous allons aussi décortiquer ensemble les principaux biais qui affectent nos décisions collectives et individuelles, tant au quotidien que plus exceptionnellement. L’objectif est de mettre en place des habitudes de décision pour les parer ou limiter leurs effets.
Enfin, nous vous inviterons à établir une culture favorable à l’esprit de décision, à la réussite de celles que vous prendrez et à leur mise en place.
C’est donc bien à la découverte des ressorts et secrets de cette compétence méconnue que nous vous proposons de partir, dans le but de la rendre plus consciente pour la faire grandir.
Puisse ce livre vous permettre d’identifier les nombreuses ressources dont vous disposez pour prendre des décisions réussies, et vous donner des clés pour les travailler afin de savoir les mobiliser de façon optimale.
Décider, ça se travaille aussi !

1. Source : 1 er baromètre de la décision : Ifop-MPI executive 2018.
CHAPITRE 1
Décider ou ne pas décider, telle est la question
Nous prenons des milliers de décisions par jour, la plupart en mode quasi automatique. C’est seulement devant une décision difficile ou impossible que nous nous interrogeons sur nos ressources. Si décider est toujours un acte tranchant, chacun peut développer son intelligence décisionnelle en prenant conscience de ses freins pour mieux les désamorcer, et en mobilisant toutes ses ressources décisionnelles.
# 1
DÉCIDER COOL, ÇA N’EXISTE PAS
Halte aux préjugés ! Il n’y a pas de décision aisée, et même ceux qui pensent décider sans difficulté ont à faire avec une certaine violence contenue dans la notion même de décision. L’étymologie du terme « décision » renvoie en effet au latin decider e, formé autour de la base verbale caedere qui signifie « couper, couper de, retrancher de, tuer ». Avec le parfait cecidi a d’ailleurs été formé le suffixe « -cide » qui signifie « qui tue, qui fait disparaître », inclus dans des substantifs comme « homicide », « insecticide », « bactéricide ». Même les synonymes de « décider » sont offensifs : trancher, déterminer, régler, résoudre, ordonner, arrêter, statuer, juger, disposer, commander, décréter, conclure… L’art de décider peut donc bien se révéler inconfortable pour la plupart d’entre nous, et ceux qui expriment parfois leurs difficultés sont d’autant plus fondés à le faire.
Pourtant, nous devons prendre des décisions tout au long de notre vie. Mais, au fond, comment reconnaître les décisions ?
C’est dans la conjonction de trois éléments que vous les identifierez.
Tout d’abord, l’incertitude : l’environnement dans lequel vous décidez est-il incertain, mouvant, volatil ? L’issue de vos décisions aussi est-elle incertaine ? Si vous répondez « oui » à ces deux questions, vous entrez dans l’univers de la décision. Au fond, le propre de la décision est qu’au moment où nous la prenons, nous ne pouvons être assurés qu’elle soit la meilleure. La décision ne se prend pas avec un algorithme, même extrêmement perfectionné. Elle consiste essentiellement à se mettre en risque.
Deuxième élément, l’engagement : celui qui suppose de choisir une alternative, vraiment… et donc de renoncer aux autres. Êtes-vous dans une situation qui implique de faire le deuil de certaines options qui pourtant vous paraissent valables ? Si oui, vous êtes dans le domaine de la décision.

Reconnaissez les trois « éléments » : Action, Incertitude, Engagement. En travaillant chacun d’eux, vous construirez la réussite de vos décisions.
Enfin, l’action : faut-il pour réussir ce choix que vous soyez capable de le transformer (éventuellement avec l’aide de tiers, de collaborateurs, etc.) en action ? Et donc que vous en assumiez la responsabilité ? Si oui, alors vous êtes définitivement en train de décider ! La décision qui resterait au stade de l’idée serait tout au plus un projet.
Alors, décider, c’est l’Action de s’Engager dans l’Incertitude. A ction, I ncertitude, E ngagement… AIE ! cela fait parfois – souvent – mal ! Et c’est là le vaste champ de la décision, celui que nous allons conquérir ensemble.
# 2
PRENEZ LE LEAD SUR VOS DÉCISIONS, VOUS SEREZ MIEUX SERVI
La décision a-t-elle un inverse ? En réalité, il n’existe pas de non-décision : ne pas décider est une décision, dont nous portons pleinement la responsabilité, et dont nous assumerons les conséquences. Ne tombez donc plus dans ce piège de penser que ne pas décider serait plus facile que de décider ; ne soyez plus le Monsieur Jourdain de la décision. En ne décidant pas, vous décidez… sans le savoir.
Alors, que faire ?
Imaginez-vous devant une décision difficile : vous hésitez, craignez de trancher dans l’incertitude, refusez de renoncer aux autres options, vous êtes inquiet devant la responsabilité qu’elle représente. Mais pendant ce temps, tout avance… et les autres, la structure, le hasard décideront pour vous si vous ne vous engagez pas. Les laisser faire ? Un pari un peu fou… qui cependant n’est pas si rare dans notre monde professionnel.

Inhibé dans vos décisions ? Rappelez-vous que « ne pas décider, c’est déjà décider ». À vous de choisir !
Avez-vous en tête, vous aussi, des exemples de managers qui attendent que la décision émerge toute seule ? Avez-vous également entendu certains grands managers dire qu’on leur pardonnera plus facilement une non-décision qu’une décision peu réussie ?
Pensez-vous comme eux qu’il soit sage de déléguer votre décision au hasard, aux autres, au système ? Quelle bonne raison y a-t-il de les laisser choisir pour vous ? Préférez-vous porter la responsabilité de votre décision ou de celle d’on ne sait qui ?
Puisqu’on n’est jamais mieux servi que par soi-même, reprenez la main sur vos décisions, osez : vous gagnerez l’estime de vous-même et celle des autres. Vous aurez la fierté de vos réussites, et vous serez en mesure de progresser avec vos échecs.
# 3
LANCEZ-VOUS DANS L’INCERTITUDE, VOUS SEREZ (PLUS) HEUREUX
Mauvaise nouvelle peut-être ? L’incertitude est partout, et c’est donc dans ce contexte difficile que nous devons prendre nos décisions.

VUCA
L’acronyme VUCA, créé par les militaires américains pour rendre compte après la guerre froide d’un monde devenu multipolaire, décrit l’environnement dans lequel sont prises leurs décisions. Cet environnement est : Volatil : changeant, et dans lequel les événements extrêmes, loin de la moyenne, sont nombreux ; Incertain ( Uncertain en anglais), non facilement modélisable, et dans lequel l’issue des décisions est inconnue ; Complexe, difficile à appréhender ; Ambigu, interprétable de diverses façons.
Hyper-connexion, obésité et circulation de l’information, cadences de décision très élevées, concurrence accrue dans un monde multipolaire : le monde VUCA n’est aujourd’hui plus seulement l’environnement décisionnel militaire, mais bien celui dans lequel chacun de nous évolue et prend ses décisions.
Pire encore, l’incertitude ne s’arrête pas à l’environnement de nos décisions : l’issue même de nos décisions est également incertaine.
Par exemple, vous prenez ce nouveau poste de DRH dans une start-up : est-ce le bon choix ? Vous ne pouvez pas en être sûr, tant que vous n’avez pas vécu votre décision, des semaines, parfois des mois ou des années.
VOUS REPRENDREZ BIEN UN PEU DE CERTITUDE ?

Imaginez un sac de billes comprenant trente billes de trois couleurs différentes : jaunes, rouges ou bleues. Vous savez que ce sac contient dix billes bleues, et qu’il y en a au moins une rouge et une jaune.
Quel pari préférez-vous faire ?
Pari A : je gagne si je tire une bille bleue.
Pari B : je gagne si je tire une bille jaune.
Comme la plupart des personnes que nous avons interrogées, vous avez sans doute opté pour le pari A : je gagne si je tire une bille bleue. Pourquoi ? Parce que vous avez une certitude, puisqu’il y a 10 billes bleues, et donc vous pouvez modéliser vos chances de façon certaine : j’ai une chance sur trois de gagner avec le pari A.
En réalité, vous avez peut-être plus de chances de gagner en prenant le pari B, « je gagne si je tire une bille jaune ». Parce qu’il est tout à fait possible qu’il y ait 12, 15 ou même 19 billes jaunes. Rien ne l’indique de façon certaine, mais rien ne l’exclut. Et d’ailleurs il y a statistiquement exactement la même probabilité de gagner avec le pari B qu’avec le pari A.
La seule chose qui vous fait préférer le pari A, c’est que vous « savez » plus (ou croyez savoir plus) et vous le savez avec certitude : votre chance de gagner est de un tiers.
Cela illustre que, dans le doute, nous nous dirigeons de préférence vers l’endroit où il y a le plus d’informations, le plus de certitude : sous l’effet de ce « tropisme vers la certitude », nous risquons de nous détourner à notre insu de véritables opportunités.

Répondez à deux questions pour déjouer le piège du tropisme vers la certitude : Ai-je été attiré par un univers qui me paraissait plus certain ? Si oui, à quelles opportunités ai-je renoncé ?

Un jeune entrepreneur lance avec succès une ligne de vêtements de grand luxe pour enfants, ainsi que le petit parfum pour enfants, symbole du chic français. Un pays d’Orient se montre très intéressé par ce produit, il dispose d’un monopole sur la distribution. Ce dernier impose des conditions juridiques dans le contrat qui ne donnent pas satisfaction à l’entrepreneur et depuis trois ans, rien ne bouge, les avocats continuent de négocier clause par clause afin que tout soit « bordé », ce fameux tropisme de la certitude.
Un tiers (naïf) a posé la question suivante à l’entrepreneur : « Et si tu obtiens gain de cause sur ton contrat, et que ta contrepartie ne respecte pas une clause, attaqueras-tu ledit État ? » « Bien sûr que non ! » « Alors, à quoi te servent ces années perdues à border un contrat et à t’empêcher de faire du business alors que tu sais déjà que tu n’as pas les moyens d’attaquer ta contrepartie ? » Il ne reste que deux options à cet entrepreneur, renoncer définitivement car cela est trop risqué, ou y aller en l’état.
Cette recherche de certitude (un contrat finement ciselé) a fait perdre de vue l’essentiel à ce jeune entrepreneur, c’est-à-dire vendre son savoir-faire. En consacrant son temps à négocier pour toujours plus de certitude, il est tombé dans l’ornière qui empêche d’avancer.
« Osez l’immaîtrise », nous dit très justement le philosophe Charles Pépin 1 ! Et méfiez-vous de la recherche exagérée de la certitude, un leurre et un mirage…
DÉCIDER DANS L’INCERTITUDE EST UNE (BONNE) HABITUDE À PRENDRE
L’incertitude est la conséquence de la vie, celle du monde et la vôtre. C’est parce que nous sommes connectés les uns aux autres, et que chacun peut agir dans sa liberté que notre monde est incertain. Vous êtes vivant dans un monde qui bouge : bonne nouvelle !
En décidant, vous pouvez espérer transformer le réel, le marquer de votre empreinte ou contribuer à quelque chose qui vous tient à cœur. Là encore, quelle bonne nouvelle que cette liberté dont vous usez pour rendre le monde plus beau… à votre manière et à votre mesure. Décider, c’est donc être acteur dans le monde et non spectateur, voilà qui rassure sans doute et peut contribuer à rendre plus heureux.

Adoptez la posture du « oui » : oui aux événements qui arrivent et qui n’étaient pas prévus. Intégrez-les pour avancer. Plus vous restez dans la déception ou le refus, moins vous serez agile dans vos décisions.
Enfin, l’incertitude, d’autant plus celle qui est irréductible et non modélisable, vous permet de créer de la valeur. En effet, quand un risque peut être modélisé, les probabilités et conséquences de chaque alternative sont connues et évaluées. Dans ce cas, la création de valeur est faible, puisque la décision résulte d’une analyse statistique : je ne vais pas me priver de faire une telle évaluation, mais au fond, quelqu’un d’autre pourrait la faire à ma place, et mes concurrents la feront également. Vos décisions sont donc ici standard, reproductibles et non différenciantes. À l’inverse, l’environnement incertain non modélisable signifie qu’il existe des options, probabilités et conséquences inconnues. Dans ce cas, la meilleure décision n’existe pas, et c’est précisément ici que se situe la création de valeur pour vous, décideur. En vous engageant, vous pouvez faire la différence.
# 4
LES FREINS DÉCISIONNELS, ÇA SE VOIT ET ÇA INQUIÈTE !
Mauvaise nouvelle : vous n’êtes pas le décideur invisible. Être en situation de décider vous met en avant, sous la lumière : vos collaborateurs, votre entourage vous regardent et vous attendent. Lorsque vous hésitez, que vous ne décidez pas, ou trop tôt, ou trop tard, cela se voit. Trois signes peuvent vous alerter de la présence de freins décisionnels.

Ces freins qui nous empêchent...
Nous nommons « freins décisionnels » ces inconforts qui créent chez le décideur une difficulté ou même une incapacité à décider. Ils se nichent dans chacun des trois éléments constitutifs de la décision : Action, Incertitude, Engagement. Pour certains, ils sont des compagnons de route quasi permanents ; pour d’autres, ils se manifestent au contraire très occasionnellement. Savoir les reconnaître à l’œuvre chez soi et chez les autres permet de mettre en place des stratégies pour les désamorcer.
Vos freins décisionnels se traduisent dans votre corps : inconfort, tension, fatigue, envie de ne pas « y être ». Ces signaux doivent vous amener à prendre un temps de réflexion sur l’éventuelle difficulté à laquelle vous faites face au moment de la décision.
Les freins décisionnels entraînent des comportements caractéristiques d’évitement face à la décision que vous reconnaissez d’ailleurs bien mieux chez les autres : un collègue qui convoque à nouveau une réunion ou un énième audit afin « d’être sûr », un patron qui décide, puis revient presque instantanément sur sa décision, ou un collaborateur qui fait remonter toutes les décisions à sa hiérarchie pour « être bordé », alors même que ces décisions sont de son ressort.
Enfin, les faits parlent d’eux-mêmes : lorsqu’il n’y a pas de décision, cela se voit ! Même si tous les meilleurs arguments sont avancés pour le justifier.
Qu’ils soient conjoncturels ou structurels, nos freins décisionnels se voient comme le nez au milieu de la figure ! Et, non contents de nous affecter personnellement, ils affectent également les autres : clients, fournisseurs, collaborateurs sont entraînés malgré eux dans les conséquences de nos difficultés décisionnelles.
Certains se sentent « pris en otages », suspendus à la décision qui n’arrive pas. En univers professionnel, les enjeux sont ici principalement de motivation : « À quoi sert mon travail si aucune décision n’est prise ? » Difficile alors de nourrir la dynamique collective, d’autant plus avec la génération Y qui a de fortes attentes de sens pour justifier son engagement au travail. L’entourage peut également être pris de doutes concernant la personne qui n’arrive pas à trancher : est-il/elle à la hauteur ? Est-ce une personne sur qui je peux compter ? C’est potentiellement la confiance et l’engagement des équipes qui se jouent ici.

Comprenez précisément d’où vient votre inconfort en reconsidérant les trois éléments de la décision : Action ? Incertitude ? Engagement ? Vous pourrez ainsi mettre en œuvre les stratégies les plus adaptées.
Par ailleurs, les difficultés décisionnelles de chacun ont un impact sur l’organisation tout entière. L’enjeu est ici opérationnel : le cap est donné, mais la déclinaison n’existe pas. L’organisation ne parvient pas à mettre sa stratégie en place et s’affaiblit par rapport à la concurrence.
Les freins décisionnels ne sont donc pas à prendre à la légère car ils affectent à la fois les personnes et les organisations. Les décisions donnent un rythme, et doivent être suffisamment assurées et régulières pour donner aux autres le signal que la situation est entre de bonnes mains (les vôtres de préférence !).

Identifiez la nature de ce qui vous freine
1. Êtes-vous plutôt d’accord avec les propositions suivantes ?
Dans la décision, le plus dur c’est de « faire le chèque ».
Vous redoutez le moment où votre décision devient publique.
À plusieurs, c’est mieux, la responsabilité est partagée.
Oui ? Vous êtes sans doute freiné par l’Action.
2. Êtes-vous plutôt d’accord avec les propositions suivantes ?
Vous êtes mal à l’aise quand vous ne maîtrisez pas ce qui va arriver.
Vous prenez parfois des décisions, juste pour en avoir fini avec ce temps désagréable où « on ne sait pas où l’on va »… puis vous pouvez revenir dessus.
Vous aimeriez pouvoir commander encore des études pour être « plus sûr ».
Oui ? Vous êtes sans doute freiné par l’Incertitude.
3. Êtes-vous plutôt d’accord avec les propositions suivantes ?
Le plus dur, dans la décision, c’est d’enterrer les autres options.
Il vous arrive de préférer mener à bien plusieurs projets plutôt que d’assumer d’en abandonner un.
Votre cave ou votre grenier est plein de ces objets qui pourraient servir, « on ne sait jamais ».
Oui ? Vous êtes sans doute freiné par l’Engagement.
# 5
PASSEZ EN MODE « AGILITÉ DÉCISIONNELLE »
L’incertitude est inconfortable ? Certes. Nous avons vu qu’elle est omniprésente dans le monde d’aujourd’hui, et même qu’elle est le lieu de la création de valeur. C’est pourquoi il est essentiel de savoir dépasser ce frein décisionnel pour mener à bien vos décisions.
Changez donc de posture ! Fini le temps où la décision était la fin d’un processus, tranchée une fois pour toutes. La décision est à l’inverse le début d’une histoire, la vôtre, et ce qui fera la réussite de votre décision est bien plus la façon dont vous la ferez vivre que le tranchant du départ.
Être agile dans ses décisions, c’est être capable de s’engager dans une décision tout en étant prêt à s’ajuster. Ou, pour prendre une image marine, une décision est une navigation dans laquelle il faudra tirer des bords. Tirer des bords n’est pas renoncer à son cap final, mais au contraire le conserver, en s’adaptant à l’environnement : les vents, les tempêtes, les récifs pour le marin ; les changements techniques, législatifs, commerciaux, concurrentiels, politiques pour vous.
ACCUEILLEZ LE RÉEL TEL QU’IL EST
Avez-vous vu The Big Short 2 , qui retrace l’histoire d’une des plus grandes crises financières mondiales, celle des subprimes 3 en 2007 ? Toutes les banques et intermédiaires se précipitent sur cette activité « pépite ». Le film retrace l’histoire de jeunes gérants qui ont parcouru les États-Unis pour vérifier « en vrai » qui étaient les souscripteurs de ces crédits hypothécaires. Ayant fait des constats alarmants (SDF, familles sans le sou, personnes fortement incitées à souscrire), ils décident de prendre le contre-pied de l’ensemble des banques et intermédiaires et de parier sur l’éclatement de cette bulle. Comment ont-ils osé aller à l’encontre d’une telle unanimité ? Ils ont simplement activé leur capacité à comprendre le réel et choisi de s’ajuster à ce dernier en restant près du terrain.
Si vous avez des responsabilités importantes dans votre organisation, prêtez tout particulièrement attention à « l’effet de cour » qui pourrait vous couper de ce terrain. Vous pensez être facilement accessible : soyez vigilant, car « votre cour » existe sans doute, souvent organisée à votre insu par votre entourage, « pour votre bien » ! Sachez que certaines personnes seront incitées à ne plus vous rencontrer de façon informelle, à ne plus déjeuner avec vous « pour ne pas brouiller les remontées d’informations », comme nous l’a rapporté un coach en entreprise.

Anne Lauvergeon explique que, lors de visites d’usines par le PDG d’Usinor, on faisait refaire toutes les peintures des locaux où ce dernier passerait, voire on modifiait la production en cours « pour éviter tout risque de rupture de tôle en présence d’un dirigeant 4 ». Comment ce PDG va-t-il décider si tout va toujours bien dans le meilleur des mondes ?
Les conséquences d’un « effet de cour » sont pourtant très dommageables : filtrage/édulcoration des feedbacks, absence de contact avec la réalité du terrain, perte d’occasions d’obtenir les informations en direct.
Concrètement, descendez vous-même « dans la soute » : rencontrez vos collaborateurs, à l’improviste. Nous avons connu un PDG de grande banque internationale qui régulièrement déjeunait à la cantine de son établissement parisien, s’asseyait au hasard pour partager un repas avec des employés. Vous imaginez aisément l’importance qu’il accordait à ce type de rendez-vous, renouvelés de nombreuses fois. Ce temps perdu était en fait du temps gagné pour lui. Un conseil, descendez vous aussi à la cantine, au café, mêlez-vous à vos collaborateurs de façon inattendue ; ouvrez les portes. Continuez de voir qui vous voulez sans vous laisser enfermer dans un agenda prérempli. Passez par-dessus la voie hiérarchique de temps en temps. Mettez en place des lignes (anonymes) de remontée directe d’information pour être prévenu rapidement en cas de grave anomalie. Mettez-vous en relation avec vos concurrents pour entendre ce qui se dit ; si vous ne partez pas vous-même sur le terrain, et si vous voulez appréhender la réalité des situations, veillez à ne pas « tuer le messager », surtout celui qui vous apporte de mauvaises nouvelles. Vous prendriez le risque que plus personne ne vous apporte ni nouvelle ni feedback ! Il est vrai que ne pas (plus) entendre les mauvaises nouvelles vous fera gagner en confort psychologique tant il est difficile d’entendre des feedbacks négatifs. Mais vous risquez de payer cher en qualité de l’information pour ce confort de court terme. Entraînez-vous à diriger vos émotions vers un chemin plus constructif.

Désamorcez l’émotion désagréable
Au lieu de vous laisser envahir par l’idée qu’un feedback négatif est annonciateur d’un échec à venir, traitez l’information à froid.
1. Concentrez-vous sur l’émotion désagréable : colère, peur, dégoût, tristesse.
2. Pourquoi cette émotion négative vous est-elle pénible ?
3. Que vous dit-elle sur vous-même ?

Prenez l’exemple de cet athlète aveugle qui, aux championnats du monde Handisport 2015, tombe à côté de la zone d’atterrissage en sable lors d’un saut en longueur, et ce malgré ses innombrables repérages et entraînements. À la question « Pourquoi ces émotions (peur, désorientation, colère) me sont-elles si pénibles ? », il a pu répondre : « Car cela conforte tous ceux qui disent que les aveugles ne peuvent pas faire de saut en longueur. » Il a finalement obtenu la médaille d’or 5 .

Laissez votre porte de bureau ouverte, donnez à vos collaborateurs l’envie d’oser vous parler même des choses qui fâchent, comprenez vos émotions !
Comme cet athlète, l’effort que vous faites pour comprendre vraiment ce qui alimente vos émotions vous permet de désamorcer le surplus émotionnel et de reprendre la main sur vos décisions.
PAS DE LIGNE MAGINOT
« Il faut savoir que la ligne Maginot, quelques renforcements qu’elle ait reçus et qu’elle puisse recevoir, quelques quantités d’infanterie et d’artillerie qui l’occupent ou s’y appuient, est susceptible d’être franchie. C’est là d’ailleurs, à la longue, le sort réservé à toutes les fortifications », Charles de Gaulle, 26 janvier 1940.
Maginot : cette forteresse le long de nos frontières était merveilleusement pensée et imprenable. Lors de la tombée du fort de La Ferté aux mains des Allemands en mai 1940, l’état-major à Paris eut besoin de temps pour réaliser (au sens anglais du terme, mais que nous choisissons ici pour sa racine commune avec « réel ») que le fort était pris. Malgré les demandes répétées du lieutenant Bourguignon à ses supérieurs de pouvoir évacuer le fort, l’état-major persista dans sa demande de se défendre jusqu’au bout, car Maginot ne pouvait pas être franchie. Les hommes présents dans le fort furent entièrement anéantis.

Développez humilité et vigilance pour ne pas tomber dans le piège de la « ligne Maginot » : préparez vos décisions comme si vous aviez le plein contrôle, et restez connecté au réel pour ajuster comme si vous n’aviez rien préparé.
Plus près de nous, la centrale nucléaire de Fukushima était construite avec les normes les plus strictes et surtout avec une digue anti-tsunami conçue pour une énorme vague… de moins de 6 mètres de haut. Le siège social de Tepco n’a pas cru à la nouvelle de la catastrophe – l’inondation totale de la centrale en raison d’une vague de 14 mètres de haut – rapportée par le directeur d’usine, retardant ainsi significativement les premières décisions d’urgence.

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