Études de cas en GRH, en relations industrielles et en management
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Description

Réunissant 27 études de cas concernant le management, la gestion des ressources humaines et les relations industrielles, le présent ouvrage constitue un outil de choix pour les enseignants de ces domaines. Les cas sont présentés de façon à favoriser l’intégration des connaissances acquises dans ces champs d’études, dépassant le cloisonnement des activités de gestion des personnes en milieu de travail. Chacun des cas aborde différentes activités mises en relation, ce qui per­met une analyse approfondie et complexe des problèmes organisationnels soulevés. De plus, les cas présentés proviennent de milieux de travail variés, exigeant ainsi un effort de contextualisation pour leur résolution.
Différents formats sont proposés. De cette manière, certains des cas peuvent être l’objet de discussions en classe et d’autres se montrent particulièrement appropriés pour des travaux universitaires, individuels ou en équipe. Les études de cas sont suivies de questions auxquelles les étudiants doivent répondre ou de mandats organisationnels qui les amènent à poser un diagnostic et à fournir des recommandations à titre de consultants.
Destiné au départ aux étudiants universitaires dans les domaines de la gestion des ressources humaines, des relations industrielles et du management, cet ouvrage constitue également un guide pour les professionnels et les gestionnaires qui souhaitent mettre à jour leurs compétences et réfléchir aux enjeux liés à la gestion des personnes dans un contexte professionnel.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 décembre 2019
Nombre de lectures 7
EAN13 9782760548701
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0042€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

GRH/RI
Gestion des ressources humaines et Relations industrielles
Sous la direction de Guy Bellemare, Marie-Jos e Legault, Denis Harrisson et Fran ois Bernard Malo
Les transformations du monde du travail et de l emploi incitent les gestionnaires, les repr sentants des employ s, les responsables gouvernementaux et les autres acteurs sociaux concern s modifier leurs pratiques dans diff rents domaines: convention collective, sant -s curit au travail, dotation, gestion des comp tences, renouvellement du syndicalisme, transformation des politiques publiques du travail ainsi qu en mati re d innovations et de transformations sociales dans le monde du travail, etc.
La collection Gestion des ressources humaines - Relations industrielles leur propose des ouvrages qui, dans une perspective pluridisciplinaire, exposent des th ories, des r sultats de recherches, des approches ou des m thodes en ces domaines, de m me que des textes portant, entre autres, sur les acteurs sociaux et les politiques publiques du travail.
Nous souhaitons que les ouvrages de la collection puissent accompagner les divers acteurs du monde du travail dans le renouvellement de leurs pratiques et le d veloppement de leurs comp tences professionnelles, et contribuent l laboration d un corpus de connaissances valid es scientifiquement.
tudes de cas en GRH, en relations industrielles et en management
Presses de l Universit du Qu bec
Le Delta I, 2875, boulevard Laurier
bureau 450, Qu bec (Qu bec) G1V 2M2
T l phone: 418 657-4399 - T l copieur: 418 657-2096
Courriel: puq@puq.ca - Internet: www.puq.ca

Diffusion / Distribution:
CANADA
Prologue inc., 1650, boulevard Lionel-Bertrand

Boisbriand (Qu bec) J7H 1N7 - T l.: 450 434-0306 / 1 800 363-2864
FRANCE
Sof dis, 11, rue Soufflot

75005 Paris, France - T l.: 01 53 10 25 25

Sodis, 128, avenue du Mar chal de Lattre de Tassigny

77403 Lagny, France - T l.: 01 60 07 82 99
BELGIQUE
Patrimoine SPRL, avenue Milcamps 119

1030 Bruxelles, Belgique - T l.: 02 7366847
SUISSE
Servidis SA, chemin des Chalets 7

1279 Chavannes-de-Bogis, Suisse - T l.: 022 960.95.32

Diffusion /Distribution (ouvrages anglophones):

Independent Publishers Group, 814 N. Franklin Street

Chicago, IL 60610 - Tel.: (800) 888-4741

La Loi sur le droit d auteur interdit la reproduction des uvres sans autorisation des titulaires de droits. Or, la photocopie non autoris e - le "photocopillage - s est g n ralis e, provoquant une baisse des ventes de livres et compromettant la r daction et la production de nouveaux ouvrages par des professionnels. L objet du logo apparaissant ci-contre est d alerter le lecteur sur la menace que repr sente pour l avenir de l crit le d veloppement massif du "photocopillage .
M lanie Gagnon Catherine Beaudry
Pr face de
Fran ois Bernard Malo
tudes de cas en GRH, en relations industrielles et en management
Catalogage avant publication de Biblioth que et Archives nationales du Qu bec et Biblioth que et Archives Canada
Gagnon, M lanie, 1974-
tudes de cas en GRH, en relations industrielles et en management
(Gestion des relations humaines et Relations industrielles)
Comprend des r f rences bibliographiques.
Publi en formats imprim (s) et lectronique(s).
ISBN 978-2-7605-4868-8
ISBN 978-2-7605-4869-5 (PDF)
ISBN 978-2-7605-4870-1 (EPUB)
1. Personnel - Direction - Manuels d enseignement sup rieur. 2. Relations industrielles - Manuels d enseignement sup rieur. 3. Personnel - Direction - tudes de cas. 4. Relations industrielles - tudes de cas. I. Beaudry, Catherine, 1980- . II. Titre. III. Collection: Gestion des relations humaines-Relations industrielles.
HF5549.G33 2017
658.3
C2017-942173-5


C2017-942174-3

R vision
Fran ois Mireault
Correction d preuves
Catherine Vaudry
Mise en page
Interscript
Image de couverture
iStock
D p t l gal: 4 e trimestre 2017
Biblioth que et Archives nationales du Qu bec
Biblioth que et Archives Canada
2017 - Presses de l Universit du Qu bec
Tous droits de reproduction, de traduction et d adaptation r serv s
Imprim au Canada
D4868-1 [01]
Pr face
Le management, la gestion des ressources humaines et les relations industrielles ont toujours t , avant m me d tre des domaines d int r t scientifique, des champs de pratique prenant vie dans des organisations tr s vari es, aussi bien par leur taille que par le secteur conomique et l environnement politico-historique l int rieur desquels elles voluent. C est sur ce constat essentiel que prend naissance le pr sent manuel propos par M lanie Gagnon et Catherine Beaudry. Aussi curieux que cela puisse para tre, ce n est qu assez r cemment que les enseignants qu b cois ont commenc s int resser de pr s la cr ation d tudes de cas de qualit typiquement qu b coises susceptibles de contribuer au d veloppement des habilet s de gestion de leurs tudiants et des professionnels en exercice. Bien que "[d]epuis plus de 40 ans, HEC [ cole des hautes tudes commerciales] Montr al privil gie la m thode des cas dans son enseignement pour presque toutes les disciplines reli es la gestion 1 , ce n est qu en 1999 que ces efforts aboutirent la cr ation du Centre de cas HEC Montr al et ce n est qu en 2003 qu est apparue la Revue internationale de cas en gestion (RICG).
Les cas composant l ouvrage de Gagnon et Beaudry sont de divers types. Alors que certains sont relativement bien circonscrits et requi rent de la part du lecteur la ma trise d un ensemble pr cis de savoirs, de th ories et d un appareillage conceptuel qu il est facile de deviner, d autres sont plus larges et complexes et en appellent des capacit s raffin es de prendre des d cisions "difficiles dans un environnement complexe o de nombreux facteurs entrent en jeu.
Fruit de leurs exp riences de professeures universitaires, ce manuel est l un des rares actuellement sur le march qui soit consacr enti rement des cas de management, de gestion des ressources humaines et de relations industrielles. Tr s complet, novateur, courageux dans sa d marche et par les questions qu il aborde et, oh! combien n cessaire!, l ouvrage des auteures Gagnon et Beaudry saura sans nul doute r pondre aux besoins des enseignants qu b cois d sireux de dynamiser leurs prestations et de construire les savoir-faire et les savoir- tre n cessaires aux professionnels (actuels et futurs).
Comptant 27 activit s p dagogiques multidisciplinaires se d roulant dans des contextes vari s (soit 18 tudes de cas particuli res et 9 mandats organisationnels beaucoup plus larges), cet ouvrage aidera assur ment les tudiants saisir toute l importance de pouvoir d velopper une r flexion complexe, nuanc e et n anmoins soucieuse de pragmatisme. Faisant se c toyer tant t des consid rations juridiques avec des pr occupations de comportement organisationnel, tant t des pr occupations de dotation du personnel avec des soucis pour la gestion de la discipline et les contrats de travail (pour ne citer que quelques-uns des cas composant cet ouvrage), les auteures invitent les tudiants embrasser la complexit et la sp cificit du contexte qu b cois, et r aliser l importance de saisir les liens parfois t nus que l on oublie trop souvent de faire entre les diff rents champs du management et des relations industrielles de m me qu entre les diff rentes pratiques de gestion des ressources humaines.
Alors que certains cas touchent des questions dites "classiques et propos desquels une certaine unanimit dans les solutions que l on peut mettre de l avant est relativement possible ("Changements impos s, r sultats mitig s ; "L embauche d un directeur des ventes: du recrutement la s lection ; etc.), d autres abordent des questions plus r centes ou sujettes davantage de discussions et de prises de position divergentes ("Les probl mes de Jean-F lix: soutenir ou punir? ; "La r duction des co ts de main-d uvre: l option de la sous-traitance ). Au total, plus de 20 th mes sont ainsi abord s par les auteures. Parmi ces derniers, notons les suivants: la prise en compte de la beaut dans un processus de s lection du personnel; les conflits potentiels entre la vie personnelle et la vie professionnelle sur les lieux du travail; la gestion par objectifs et le rendement au travail.
Accompagn de notes p dagogiques l intention de l enseignant, le manuel des auteures peut servir aussi bien l enseignement coll gial qu l enseignement universitaire. En effet, les notes p dagogiques ont t pens es de mani re pouvoir refl ter l enseignement donn et les priorit s des programmes d tudes concern s. Bien que de prime abord certains puissent y voir l une faiblesse, c est bien au contraire une force qui m rite d tre comprise comme telle. En effet, le management, la gestion des ressources humaines et les relations industrielles ne sont pas des sciences exactes. L Art y occupe une place importante et les points de vue distincts l gard d une m me probl matique et des solutions qui s y appliquent sont loin d tre une exception la r gle. C est pour cette raison, d ailleurs, que le pr sent manuel est susceptible d tre utilis dans divers programmes d tudes et par une gamme tr s vari e d enseignants.
N ayant aucunement l ambition de remplacer l utilisation d ouvrages plus th oriques sur les questions trait es, ce manuel vise plut t les compl ter et les illustrer. Pouvant tre utilis aussi bien seul qu en quipe, ce manuel avec les divers cas et mandats organisationnels le composant est susceptible de donner aux tudiants un avant-go t tr s r aliste de leur future profession de gestionnaire, de conseiller en ressources humaines ou de conseiller en relations industrielles.
Pour toutes ces raisons, nous ne pouvons que souhaiter longue vie cet ouvrage p dagogique de qualit !
Fran ois Bernard Malo
Professeur titulaire de gestion des ressources humaines D partement des relations industrielles de l Universit Laval

1 . http://www.hec.ca/centredecas/a_propos/index.html , consult le 18 septembre 2017.
Remerciements
Un immense merci Maude Garant pour sa relecture et sa contribution exceptionnelle l ouvrage.
Table des mati res
Pr face
Remerciements
Liste des encadr s, des figures et des tableaux
Liste des abr viations
Introduction
PARTIE I LES TUDES DE CAS
Chapitre 1 Alice, une gardienne de nuit aux mains de fer
Th mes abord s: arbitrage de griefs / comportement organisationnel droit du travail
Chapitre 2 Beaut l avant-plan
Th mes abord s: droit du travail / dotation du personnel / changement organisationnel / marketing / ressources humaines (RH)
Chapitre 3 Changements impos s, r sultats mitig s
Th mes abord s: changement organisationnel / valuation du rendement / syndicalisation
Chapitre 4 Des cinq sept compromettants
Th mes abord s: climat organisationnel / droit du travail / thique organisationnelle / formation du personnel
Chapitre 5 Des changements planifi s: des r sultats inattendus
Th mes abord s: changement organisationnel / droit du travail / valuation du personnel / gestion strat gique des RH
Chapitre 6 Des objectifs inatteignables?
Th mes abord s: comportement organisationnel / gestion de la discipline / gestion du rendement
Chapitre 7 Droit de refus ou abus de droit?
Th mes abord s: gestion de conflits / sant et s curit au travail
Chapitre 8 L embauche d un directeur des ventes: du recrutement la s lection
Th mes abord s: dotation du personnel / droit du travail
Chapitre 9 L il aiguis de Pier-Luc
Th mes abord s: droit du travail / habilet s de gestion
Chapitre 10 La perle rare existe-t-elle vraiment?
Th mes abord s: dotation du personnel / contrat de travail / gestion de la discipline
Chapitre 11 Le plafond de verre de Genevi ve
Th mes abord s: droit du travail / quit en emploi / gestion des carri res
Chapitre 12 Les probl mes de Jean Batailleur
Th mes abord s: comportement organisationnel / gestion de la discipline / gestion du rendement
Chapitre 13 Les probl mes de Jean-F lix: soutenir ou punir?
Th mes abord s: accommodement / comportement organisationnel / gestion de la discipline / politiques organisationnelles
Chapitre 14 Les temps libres de Pierre
Th mes abord s: gestion de la discipline / habilet s de gestion
Chapitre 15 N gociation au Coll ge de l Estuaire: des d buts difficiles
Th mes abord s: changement organisationnel / comportement organisationnel / n gociation collective
Chapitre 16 N gocier en eaux troubles
Th mes abord s: comportement organisationnel / n gociation collective
Chapitre 17 Pour un service de qualit : superr ceptionniste recherch
Th mes abord s: administration de la convention collective / comportement organisationnel / valuation du personnel / repr sentation syndicale
Chapitre 18 Une apparence personnelle peu soign e
Th mes abord s: droit du travail / gestion de la discipline / politiques organisationnelles
PARTIE 2 LES MANDATS ORGANISATIONS
Chapitre 19 La gestion d une quipe de projet: quand rien ne va plus
Th mes abord s: comportement organisationnel / gestion de projet / habilet s de gestion et leadership / mouvement de personnel
Chapitre 20 La gestion d une quipe diversifi e
Th mes abord s: dotation du personnel / droit du travail
Chapitre 21 La r duction des co ts de main-d uvre: l option de la sous-traitance
Th mes abord s: accr ditation syndicale / comportement organisationnel / rapports collectifs de travail
Chapitre 22 Le casse-t te de la gestion des ressources humaines
Th mes abord s: dotation du personnel / droit du travail / gestion du personnel
Chapitre 23 Lorsque plus grand n est pas synonyme de mieux
Th mes abord s: gestion de conflits / gestion du changement / gestion de la discipline
Chapitre 24 Paramedic Pro, une n gociation difficile
Th mes abord s: n gociation collective / relations patronales-syndicales
Chapitre 25 Repas Pro Sant
Th mes abord s: d veloppement organisationnel / rapports collectifs de travail / relations patronales-syndicales
Chapitre 26 R tention du personnel: faut-il s en pr occuper?
Th mes abord s: attraction et r tention du personnel / comportement organisationnel / communication organisationnelle / dotation du personnel / droit du travail
Chapitre 27 Une absence remarqu e
Th mes abord s: droit du travail / habilet s de gestion du personnel
Notices biographiques
Liste des encadr s, des figures et des tableaux
Encadr s
7.1 Note
8.1 Annonce
10.1 Lettre
20.1 Plainte
20.2 Lettre
26.1 Offre
Figures
19.1 Structure hi rarchique du service de R-D de Malther inc.
21.1 Structure du Service des b timents des difices de Montr al
23.1 Organigramme de Moreau et fils
23.2 Structure de l entreprise Huiles Fernand Guay
23.3 Organigramme de l entreprise Huiles Fernand Guay
25.1 Structure de Repas Pro Sant
25.2 Structure organisationnelle
Tableaux
10.1 Guide d entrevue de s lection pour le poste de physicien
17.1 Formulaire d valuation de la performance: r ceptionniste
20.1 Nouveaux t l op rateurs
20.2 quipe de t l op rateurs d j en poste
21.1 D compte des cartes d adh sion syndicale
24.1 R partition des membres selon l ge
25.1 R partition des employ s
Liste des abr viations
CA
Comptable agr
CNESST
Commission des normes, de l quit , de la sant et de la s curit du travail
CPA
Comptable professionnel agr
CRH
Conseiller en ressources humaines
DG
Directeur g n ral
DRH
Directeur des ressources humaines
PDG
Pr sident-directeur g n ral
TAT
Tribunal administratif du travail
Introduction
Pr sentation et utilisation de l ouvrage
Cet ouvrage r unit 27 tudes de cas en gestion des ressources humaines et en relations industrielles, tous inspir s de situations r elles maquill es. Il rev t une couleur particuli re puisque chacun des cas qui y figurent porte sur plus d une activit de gestion des ressources humaines ou de relations du travail, ce qui offre l avantage d int grer plusieurs notions th oriques acquises au fil du cheminement scolaire. Cette contribution se distingue alors de la plupart des tudes de cas dans ces domaines qui se concentrent habituellement sur une seule activit . Les th mes abord s sont ainsi pr sent s au d but de chaque cas afin de guider les lecteurs. Qui plus est, les cas propos s se d roulent dans une vari t de contextes, de mani re assurer une certaine repr sentativit du monde du travail. Les situations d crites s inscrivent dans des organisations de statuts, de tailles et de secteurs multiples. Elles ont lieu dans des r gions diff rentes, tant urbaines qu loign es. Diverses cat gories d emploi, syndiqu es ou non, sont galement au c ur des cas.
La m thode des cas permet un arrimage entre les notions th oriques et les l ments pratiques assurant la consolidation des apprentissages. Le recours la r solution de cas concrets comme m thode p dagogique suscite le d veloppement du sens critique et du jugement professionnel des tudiants par-del l application des th ories. En ce sens, les cas pr sent s dans cet ouvrage ont avantage tre utilis s par les enseignants qui donnent des cours en fin de parcours universitaire, tels que les cours de type int gration des connaissances ou synth se.
Les tapes de production d un cas ont t respect es. Une premi re version de chacun des cas a t r dig e la suite d une collecte de donn es au sein des organisations l tude. Par la suite, chacun a t test en classe, dans des cours de premier cycle et de deuxi me cycle. Cette tape a permis de valider la compr hension des tudiants quant aux v nements pr sent s, la trame factuelle, la structure et la formulation des questions pour chacun des cas propos s. Il a alors t possible de v rifier leur coh rence et de valider qu ils suscitaient la discussion avec les tudiants. L ouvrage pr sente la version finale des cas, r dig s la suite de ce processus de validation.
Types de cas pr sent s
Le livre se scinde en deux sections. Une premi re partie rassemble des tudes de cas dont la r solution n cessite moins de temps de pr paration, alors que la seconde partie propose des cas plus longs, sous la forme de mandats organisationnels, et pour lesquels l tudiant devra investir davantage de temps la r solution. Les distinctions et l utilisation sugg r e sont pr sent es ci-apr s.
Les tudes de cas
La premi re partie regroupe 18 tudes de cas pour lesquelles des questions sont sugg r es aux enseignants. Ces questions ne sont pas limitatives en ce sens qu un enseignant pourrait ais ment en ajouter d autres sur des th mes ou des l ments qu il d sire approfondir. Les tudiants doivent alors y r pondre en s appuyant sur des aspects th oriques pertinents ou, le cas ch ant, sur les lois applicables. Il s agit alors de cas caract re d cisionnel o l tudiant est appel prendre position au regard des diff rentes questions qui lui sont adress es.
Ce type de cas est davantage con u pour la r solution en classe, afin de susciter la discussion entre l enseignant et les tudiants. Ce faisant, il est sugg r de faire lire l avance les cas aux tudiants afin qu ils puissent s y pr parer individuellement. Cette fa on de proc der assure une r solution optimale et une participation accrue. De surcro t, cela permet aux tudiants d effectuer les recherches n cessaires afin d appuyer leur r solution sur les l ments th oriques pertinents.
Les mandats organisationnels
La seconde partie propose neuf cas de plus grande envergure n cessitant plus de temps de pr paration pour les tudiants de m me qu une analyse plus fine et pouss e. Leur utilisation est recommand e dans le cadre de travaux de session. Il est sugg r de proc der un retour en classe avec les tudiants pour discuter de ces cas la suite de leur r alisation.
La plupart se pr sentent sous la forme d un diagnostic organisationnel pour lequel il est demand l tudiant d identifier les probl mes organisationnels, les causes organisationnelles en amont des probl mes, les cons quences engendr es, le tout s appuyant sur les notions th oriques et l gales pertinentes. L tudiant doit enfin proposer des recommandations visant r soudre le probl me. Il se trouve alors le plus souvent dans le r le d un consultant ou d un conseiller devant analyser une probl matique organisationnelle la lumi re des v nements pass s et du contexte afin de fournir un avis professionnel.
En plus de ce type de mandats, l ouvrage propose une simulation de n gociation, sous la forme d un jeu de r le dans lequel les tudiants sont appel s n gocier des mandats patronaux ou syndicaux.

Description du foyer de groupe: le lieu de travail des ducateurs et des gardiens de nuit
La maison Vivre ensemble 1 , un foyer de groupe, h berge 8 enfants de 9 12 ans qui, pour la plupart, pr sentent des troubles du comportement. Le foyer est situ dans une r sidence unifamiliale Sainte-Flavie, un village gasp sien dont la population s l ve pr s de 1 000 personnes. Une telle localisation permet aux jeunes b n ficiaires d int grer la communaut , donc un milieu de vie favorisant la normalit . Le foyer de groupe est g r par une institution de sant parapublique de la r gion.
Quatre ducateurs, deux cuisiniers et deux gardiens de nuit, embauch s par l institution de sant parapublique, travaillent au foyer. Ils sont regroup s dans un syndicat avec le personnel de soutien, technique et professionnel. Ce syndicat est affili une centrale. Les six employ s qui travaillent au foyer r sident Sainte-Flavie ou dans les environs, Grand-M tis, Mont-Joli et Sainte-Luce.
Le travail des ducateurs et des gardiens de nuit est stressant et complexe. Souvent seuls avec tous les enfants lors de leurs quarts de travail, les intervenants sont responsables de leur s curit . Or les enfants se "d sorganisent souvent. Plusieurs souffrent de troubles du comportement, donc sont sujets des crises qui peuvent tre la fois dangereuses pour eux-m mes, mais aussi pour la s curit des autres enfants. Les b n ficiaires sont galement souvent turbulents ou agressifs. Il revient donc aux ducateurs et aux gardiens de nuit de faire face des situations de crise, tout en assurant la gestion des activit s quotidiennes (repas, animation, soutien aux devoirs, routine du coucher, etc.).
La t che est particuli rement lourde: il s agit de recr er une certaine vie de famille avec huit enfants qui pr sentent des difficult s comportementales majeures. Les ducateurs et les gardiens de nuit sont soutenus par le personnel-cadre de l institution parapublique, disponible sur appel en tout temps, mais sont le plus souvent seuls sur les lieux de travail. Lors de situations d urgence, quand ils n arrivent pas intervenir aupr s des enfants, ils contactent r guli rement les services de police ou les services ambulanciers pour leur venir en aide. Dans ces conditions difficiles, le taux de roulement s av re lev . Si quelques employ s y travaillent depuis un certain temps, d vou s la cause de ces enfants, d autres n y restent que quelques mois. Les employ s disent qu il faut avoir la vocation pour occuper ce type de poste.
La situation de Rapha l, un r sident du foyer
Rapha l, un jeune gar on de 9 ans, est h berg au foyer depuis peu. Il souffre d un trouble de l opposition active s v re, diagnostiqu par un neuropsychologue. Il a t admis au foyer la demande de ses parents, Isabelle et St phane, qui, bout de ressources, n arrivaient plus s occuper de leur enfant. Expuls plus d une reprise de l cole, Rapha l adopte un comportement agressif et de confrontation face aux figures d autorit (parents, enseignants, ducateurs), fait des sc nes de col re, crie, frappe et lance des objets. En plus de l encadrement offert par les ducateurs du foyer, l enfant est sous m dication et suivi par un psychologue de fa on r guli re.
Le 8 avril en soir e, Isabelle et St phane viennent visiter leur fils au foyer. Tous les trois sont install s dans la chambre de l enfant, qui se pr pare se coucher. Rapha l retire ses v tements pour enfiler un pyjama. Ses parents constatent alors qu il a des ecchymoses sur les bras. Inquiets, ils questionnent Rapha l qui leur raconte qu Alice, une gardienne de nuit, l a agripp par les bras pour le remettre dans son lit. Isabelle et St phane savent que leur enfant peut entrer dans des crises incontr lables et qu il faut parfois le retenir lors de ses exc s de col re. Les marques sur ses bras leur paraissent tout de m me anormales. Ils consid rent qu on ne devrait pas recourir la violence pour calmer leur fils.
Le 12 avril, Isabelle d cide d informer Dany, l ducateur sur place ce jour-l au foyer, des blessures qu elle a observ es sur son fils et des gestes qu aurait commis Alice. Dany indique qu il en prend bonne note, mais il n effectue aucune r troaction aupr s d Isabelle dans les jours et les semaines qui suivent. Vex e de cette inaction, Isabelle avise les parents des autres enfants, qu elle croise r guli rement au foyer. Depuis, plusieurs parents surveillent le personnel du foyer. Les ducateurs et les gardiens de nuit sont maintenant scrut s dans leurs moindres faits et gestes par les proches des b n ficiaires.
Isabelle se plaint nouveau le 15 mai. Lors d une de ses visites, elle constate que Maryse, une ducatrice, plut t que de surveiller les enfants, consulte son t l phone intelligent, tant ainsi compl tement d connect e de son travail. Une autre m re lui a par ailleurs relat avoir vu son fils Rapha l et un autre r sident, Mathis, se chamailler, alors que l ducatrice semblait consulter son compte Facebook. Isabelle appelle donc la direction de l institution parapublique qui g re le foyer pour d poser sa plainte, en plus de relater les v nements qu elle avait communiqu s Dany en avril.
Souhaitant assurer la s curit des enfants, la direction d cide alors de cacher une cam ra dans la chambre de Rapha l le 20 mai. Ce dernier est avis de m me que ses parents afin qu il puisse pr server une certaine intimit , notamment au moment des changements de v tements. Cette cam ra enregistre tout ce qui se passe dans sa chambre, 24 heures sur 24.
Une soir e mouvement e
Le 27 mai, Isabelle et St phane visitent leur fils. En fin de soir e, il se montre agit et irritable. Les deux parents sont inquiets. Ils restent donc pour border Rapha l avant le coucher. Ce dernier n arrive cependant pas s endormir. Il est plus de 22 h et il est encore veill . Ses parents d cident de quitter le foyer, alors que M lanie, une ducatrice, indique qu elle se chargera de leur fils. Mais, lorsque ses parents partent, Rapha l pleure beaucoup.
Alice, la gardienne de nuit, arrive vers 22 h 45 au foyer, 15 minutes avant le d but de son quart de travail. M lanie lui relate les v nements de la journ e et lui fait part du comportement de Rapha l. M lanie, qui n aime gu re Alice, ne lui fait pas confiance puisque les enfants se plaignent souvent d Alice. Ils la trouvent s v re et certains disent m me en avoir peur. M lanie, qui a des doutes sur les comportements d Alice envers les enfants, quitte donc un peu inqui te de laisser Rapha l entre ses mains. Alice prend la rel ve. Au cours de la nuit, la gardienne appelle les urgences. l h pital, le m decin constate que Rapha l s est cass la clavicule.
L employeur consulte d s le lendemain les enregistrements de la soir e du 27 mai. Il constate qu Alice a proc d une mesure de contention particuli rement brusque apr s avoir pouss Rapha l sur son lit. En tombant, le jeune gar on s est frapp violemment la t te. Puis, en se d battant farouchement alors qu Alice le retenait, il s est cass la clavicule.
Alice est alors imm diatement suspendue avec salaire pour enqu te et les autres employ s sont avertis de la situation. M lanie, outr e, publie le 29 mai sur sa page Facebook le statut suivant: "Horreur au foyer. Notre coll gue Alice maltraite les enfants. Il faut que a cesse. Il est de notre devoir de d noncer de tels actes . M lanie r colte un grand nombre de commentaires. Par contacts interpos s, Alice prend connaissance du statut Facebook de M lanie le soir m me. La gardienne de nuit est horrifi e que ses amis et que plusieurs villageois de Sainte-Flavie, l o elle r side, et des environs aient pu lire cela. Sainte-Flavie tant une petite municipalit , Alice est rapidement point e du doigt partout o elle va. Sur la d fensive et prise partie, elle n ose donc plus sortir de chez elle. Elle nie imm diatement aupr s de son sup rieur, Christophe Tremblay, avoir maltrait Rapha l. Monsieur Tremblay est cadre dans l institution parapublique qui g re le foyer. Il est responsable de la maison Vivre ensemble et d autres foyers similaires dans la r gion.
Questionn e le 31 mai sur les v nements survenus le 27 mai, Alice, qui travaille au foyer depuis trois ans et qui n a pas d ant c dents disciplinaires, a donn la version suivante:
Elle indique d embl e qu elle a commis des erreurs lors de son intervention aupr s de Rapha l, mais elle pr tend qu elle a agi en toute bonne foi. Lors du quart de nuit, son arriv e, l enfant est en pleurs. Il se f che rapidement, lance ses chaussures et ses cahiers sur Alice, puis sort de la chambre en courant. Elle le rattrape dans le corridor et le tient par le bras. Son cellulaire sonne alors. Elle l che le bras du gar on pour regarder son t l phone au cas o l appel provienne de sa maison, ses enfants tant sous la responsabilit d une gardienne. Rapha l lui saute alors au cou. Elle se lib re, puis le ram ne vers sa chambre. Ce dernier se d bat. Alice est paniqu e et le pousse vers son lit, car elle a du mal le faire entrer dans la pi ce. Elle agit vite, car les cris de Rapha l risquent d ameuter les autres enfants. En le poussant, l enfant se cogne la t te. Frustr , il se d bat davantage et, l empoignant fermement pour lui retenir les bras dans le dos, Alice lui casse la clavicule. Ext nu e, elle appelle aux urgences pour obtenir de l aide. Elle retourne chez elle la fin de son quart de travail, sans avoir communiqu l incident son sup rieur. Elle informe plut t l ducateur qui prend la rel ve, Dany, du d part de Rapha l pour l h pital. C est Dany qui appelle alors Christophe Tremblay .
Monsieur Tremblay a demand Alice si elle connaissait la politique concernant la proc dure de contention et elle a mentionn la conna tre. Elle a d ailleurs t en mesure, en cette occasion, d expliquer la proc dure compl te de fa on conforme.
Monsieur Tremblay lui a alors demand les raisons pour lesquelles elle ne l avait pas avis . Alice indique qu elle tait mal l aise de lui faire part de son erreur. Elle mentionne par ailleurs que si Rapha l tait agit , c est sans doute qu il n avait pas pris ses m dicaments. Elle reconna t que certains de ses gestes taient incorrects, mais dit qu elle tait paniqu e et effray e. Elle a donc agi dans l urgence, sans r fl chir. Apr s v rification, les soup ons d Alice sont av r s: M lanie avait omis de donner les m dicaments l enfant le 27 mai.
L enqu te tant close, l employeur d cide de cong dier Alice le 5 juin pour avoir commis des gestes portant atteinte la dignit de Rapha l et pour avoir enfreint les r gles de contention en vigueur.
Le lendemain, Christophe Tremblay convoque l ensemble des employ s du foyer pour une courte rencontre de quelques minutes. Il mentionne au personnel qu aucun geste r pr hensible envers les enfants ne sera tol r et que les proc dures doivent tre respect es. Il invite galement le personnel prendre connaissance nouveau des r gles et des proc dures pour viter tout manquement, puis il met fin la rencontre.
Le 10 juin, le Syndicat d pose un grief l encontre du cong diement d Alice. Pour le Syndicat, l Employeur n avait aucun motif s rieux et raisonnable d installer la cam ra l insu des employ s. De surcro t, le Syndicat est d avis que les m dias sociaux qui se sont enflamm s nuisent grandement la r putation d Alice. D j , elle se demande si elle devra d m nager, d autant plus que ses enfants ont t injuri s par leurs camarades de classe l cole primaire. Le grief n a pas t r gl lors de la r union du comit de grief qui s est tenue le 20 juin. Le Syndicat demandait ce que le cong diement soit annul . Le grief sera alors entendu en arbitrage le 20 d cembre prochain. Le Syndicat d sire, en objection pr liminaire, demander l exclusion de la bande vid o, consid r e comme ill gale selon lui. Le Syndicat est d avis qu elle viole le droit la vie priv e d Alice.
Les autres employ s, au fait de la situation, sont nerveux. Sont-ils eux aussi surveill s? Sont-ils sujets des sanctions? Des rumeurs, infond es, se propagent, voulant que l employeur ait plac des cam ras dans les corridors et dans les aires communes. Inquiets, les employ s consultent Christophe Tremblay, qui indique ne pas pouvoir r pondre leurs questions, un grief ayant t d pos . Il leur mentionne qu une fois le grief r gl , ils seront davantage inform s. Outre M lanie qui en veut Alice, les employ s ne savent plus quelle position prendre vis- -vis leur coll gue cong di e. Bien qu elle ne travaille plus avec eux, ils la croisent au village. Ils admettent qu elle a commis une erreur, mais ils comprennent que cela puisse arriver dans certaines situations. En m me temps, ils n osent pas trop la d fendre, car ils ont peur d tre eux aussi point s du doigt dans un petit milieu tiss serr . C est donc dans ce contexte qu Alice se trouve de plus en plus isol e.
Questions sugg r es
1. Quel est le d roulement de l arbitrage de grief?
2. L arbitre accueillera-t-il l objection pr liminaire l gard de l exclusion en preuve de la bande vid o? Expliquez.
3. Quelles sont les chances de succ s de l employeur dans ce dossier d arbitrage? Expliquez.
4. Quelles sont les causes organisationnelles qui auraient pu contribuer au geste d Alice et qui pourraient augmenter les risques que des gestes similaires soient pos s?

1 . Les noms des organisations l tude dans cet ouvrage sont tous fictifs.
Description de l entreprise
Perfection est une entreprise qui se sp cialise dans la vente de produits de beaut (maquillage, soins de la peau et du corps) et dans l offre de services d esth tique et de massage. La vente de produits et l offre de services se font dans les m mes locaux, le plus souvent situ s dans de grands centres commerciaux. Denise est la pr sidente et fondatrice de l entreprise. Elle dirige l quipe administrative qui travaille au si ge social situ Laval et elle est assist e par un vice-pr sident, Jean-Luc. Cette quipe est compos e d une directrice des ressources humaines, d un directeur marketing, d une responsable des achats, d un agent aux communications, d un comptable, d un technicien en informatique, d un graphiste et d une adjointe administrative. L quipe administrative est dynamique et d vou e, mais relativement peu exp riment e. Par exemple, St phanie, la directrice RH, a termin son baccalaur at en administration il y a moins de deux ans. Tout juste dipl m e de l universit , elle a obtenu ce poste qui comporte de grandes responsabilit s.
Pour l instant, cinq boutiques Perfection sont en activit , mais Denise souhaite tendre ses activit s et ouvrir, dans les prochaines ann es, quatre nouveaux points de vente. Dans les boutiques, le personnel est enti rement f minin. Les 50 conseill res beaut font la vente des produits. Les 20 esth ticiennes prodiguent les soins du corps et du visage, alors que les 18 massoth rapeutes offrent diff rents types de massage (tha landais, californien, sportif, etc.). Les employ es, quel que soit le type d emploi occup , sont sous la responsabilit de la g rante ou, en son absence, de la g rante adjointe, de chacune des boutiques.
Une image d velopper
Denise a fait appel aux services de la directrice RH, St phanie, et du directeur du marketing, Damien. Elle leur parle de son plan d expansion et de la n cessit d am liorer l image de l entreprise pour attirer des employ es dynamiques en boutique.
C est que la concurrence est forte. Les boutiques de ce genre sont nombreuses et de grandes cha nes connues offrent des gammes de produits de beaut vari es. Il faut donc se battre non seulement pour attirer des clients, mais galement pour avoir les meilleures employ es.
Denise fait part de ses d sirs aux deux directeurs. Elle souhaite embaucher des employ es qui refl tent un certain id al de la beaut . Elle pense que de belles jeunes femmes, tr s tendance, sauront davantage mettre en valeur les produits propos s par l entreprise. L id e, c est d embaucher des employ es qui ont du look .
St phanie et Damien r fl chissent donc quelques jours l image projeter et aux moyens d y arriver. Ils proposent alors le plan suivant Denise:
1. Utilisation des m dias sociaux. Pour l heure, la page Facebook de l entreprise sert d outil promotionnel pour les clients. Il s agit maintenant d utiliser cette page pour pr senter l entreprise comme employeur de choix. Des offres d emploi y seront donc affich es, de m me que de courts t moignages d employ es (sous forme de capsules). Ces t moignages seront l occasion d exprimer les avantages travailler pour Perfection. Bien entendu, ce seront de jolies jeunes femmes, dynamiques, qui seront choisies pour les capsules.
2. R vision des offres d emploi. Les offres d emploi seront revues afin de mieux cibler les candidates recherch es. Par exemple, seront ajout s la description des comp tences recherch es: le dynamisme, tre l aff t des tendances en mati re de mode et d esth tique. Denise se montre satisfaite des propositions de St phanie et de Damien, mais elle se demande si cette d marche sera suffisante. D autant plus que plusieurs embauches sont pr voir, alors que l ouverture de trois nouvelles boutiques dans la prochaine ann e est esp r e et une quatri me dans deux ans.
La dotation s av re ardue pour les postes actuellement affich s. Peu de candidates de qualit posant leur candidature, St phanie entame des d marches afin de s informer sur le recrutement l international. Une telle avenue faciliterait sans doute le comblement des nombreux postes venir. Avec Damien, ils conviennent galement de pr senter de mani re positive, dans les offres d emploi, les conditions souvent rebutantes de travail dans le commerce au d tail. Par exemple, le travail de soir et de fin de semaine est pr sent comme une possibilit de concilier travail/ tudes/famille. La vente la commission, pour les conseill res, est abord e comme un moyen d augmenter ses revenus.
Devant ces propositions additionnelles, Denise s av re satisfaite et f licite les deux directeurs.
Un poste pourvoir
L adjointe administrative a annonc sa d mission. Elle avait pour fonction d offrir un soutien administratif l quipe de direction. Bien qu elle se plaise dans l entreprise, elle a d cid de suivre son conjoint, qui a d croch un emploi aux tats-Unis. Apr s avoir affich le poste d adjointe administrative sur Facebook, sur le site Internet de l entreprise et dans les journaux locaux, St phanie re oit cinq curriculums vit . Faute de qualifications suffisantes, elle rejette trois CV. Elle en conserve deux, soit ceux de Jasmine et de L a. Ces candidates semblent r pondre aux exigences de l emploi, savoir:
un dipl me d tudes professionnelles en bureautique;
la ma trise de MS Office (dans sa version la plus r cente);
le bilinguisme (fran ais et anglais);
deux ans d exp rience pertinente.
Denise et St phanie m nent les entrevues ensemble. Elles rencontrent d abord Jasmine, qui a travaill trois ans pour une entreprise similaire, dans le domaine des cosm tiques. Elle ma trise bien le fran ais et l anglais, et se montre tr s professionnelle lors de l entretien, bien qu un peu nerveuse. Elle est habill e sobrement et n est pas maquill e, mais fait preuve de bon go t. L a, qui est ensuite rencontr e, est une jeune femme tr s styl e et extravertie. Apr s avoir r alis un stage de six mois en bureautique dans une institution financi re, elle a travaill une ann e et demie en tant qu adjointe administrative dans le secteur de la construction. Elle pr f rerait grandement tre employ e chez Perfection, car elle est passionn e de mode et de beaut . Cette passion se voit clairement, L a portant des v tements dernier cri et arborant un maquillage labor . Elle dit poss der toutes les comp tences pour le poste. Bien qu elle ne soit pas bilingue, elle se d brouille tout de m me en anglais.
Pour St phanie, le choix est clair: Jasmine serait la mieux plac e pour assister l quipe. Denise est pourtant d avis contraire. Elle rappelle St phanie son d sir de se doter d un personnel qui corresponde l image de l entreprise. Comment peut-on embaucher une employ e qui ne se maquille m me pas dans une entreprise qui fait la vente de cosm tiques? St phanie indique comprendre les motivations de Denise. Le choix est donc fait. Ce sera L a qui occupera le poste.
Lorsque la directrice RH contacte Jasmine pour lui indiquer que sa candidature n a pas t retenue, elle lui mentionne que ce n est pas faute de comp tences, mais plut t une question de personnalit qui ne concorde pas avec ce qui est recherch par Perfection.
Un nouveau d part
Le vice-pr sident, Jean-Luc, a annonc son d part Denise. Il quittera dans un mois, ce qui laissera le temps la pr sidente de se r organiser. Il avoue ne pas se sentir l aise dans l organisation et tre en d saccord avec plusieurs d cisions de Denise. Cette derni re n est pas surprise. Ils ont eu des discussions muscl es plusieurs reprises. C est que Jean-Luc pense qu il faudrait davantage centraliser la gestion des boutiques, alors que Denise vise une grande autonomie des diff rentes boutiques en confiant plusieurs responsabilit s aux g rantes, dont la mise en march , l embauche et la gestion du personnel. Leurs visions sont incompatibles.
Denise convoque St phanie l ext rieur du bureau, dans un caf . Elle lui apprend le d part de Jean-Luc, mais lui demande de garder secr te cette nouvelle. Elle veut profiter de cette d mission pour r organiser l quipe administrative. Elle confie donc le mandat St phanie de revoir la structure organisationnelle, c est- -dire de proc der l analyse de chacun des postes de l quipe administrative, de mani re identifier ceux qui sont essentiels et ceux qui pourraient tre abolis. Elle lui demande galement de voir si de nouveaux postes sont n cessaires. Toute cette analyse devra se faire de mani re discr te, car la pr sidente ne tient pas ameuter les membres de son quipe administrative, ce qui pourrait les d mobiliser. Ce sera Denise qui fera l annonce des changements au moment voulu.
Questions sugg r es
1. Quel est votre avis professionnel sur:
a) les initiatives de St phanie et de Damien au regard de l image de l entreprise?
b) le recrutement l tranger tel qu envisag par St phanie?
c) la s lection de l adjointe administrative?
2. Que conseillez-vous St phanie de faire au regard du mandat concernant la r organisation de l quipe administrative?
La garderie Petits et grands: mise en contexte
La garderie priv e Petits et grands a ouvert ses portes dans la r gion de Chaudi re-Appalaches il y a huit ans. Non subventionn e, la garderie accueille un peu plus d une centaine d enfants g s de 18 mois 5 ans. Le propri taire est dipl m au baccalaur at en administration. Afin de le soutenir dans la gestion op rationnelle de son entreprise, il a embauch une coordonnatrice qui est une ducatrice d exp rience.
Pour assurer les diff rents services aux enfants, la garderie emploie une nutritionniste, deux cuisini res et une femme de m nage. Ce sont cependant les ducatrices qui constituent le centre op rationnel de l entreprise. Au total, 17 ducatrices travaillent chez Petits et grands. Treize d entre elles d tiennent une formation postsecondaire titre d ducatrices l enfance. Les quatre autres ne poss dent pas de formation, mais ont plusieurs ann es d exp rience leur actif.
Pour l heure, 12 ducatrices sont responsables d un groupe de 8 enfants. Chacun des locaux de la garderie accueille deux groupes et est divis par une cloison amovible, de mani re ce que chaque groupe ait son espace. Une quipe volante, compos e de cinq ducatrices, a pour mandat de remplacer les ducatrices en groupe lors de leurs pauses ou lors des cong s de maladie et de les aider dans leurs t ches tout au long de la journ e.
La r mun ration des ducatrices est comparable celle de la main-d uvre du secteur. Elles travaillent neuf jours ouvrables sur dix. Elles disposent donc d une journ e de cong , non r mun r e, toutes les deux semaines. Leur horaire de travail se d ploie sur deux plages distinctes: de 7 h 15 h 30 ou de 9 h 17 h 30. Le choix de l horaire s effectue par anciennet .
Les t ches des ducatrices de la garderie consistent offrir les soins de base aux enfants, ainsi qu pr parer et animer diverses activit s qui contribuent leur d veloppement. Chaque semaine, un th me est d termin par la coordonnatrice (p. ex. les animaux, les plan tes, No l, le printemps, etc.). Les ducatrices sont invit es pr parer des activit s au regard du th me choisi. Une fois par ann e, elles rencontrent la coordonnatrice pour l valuation de leur rendement.
Petits et grands changements la garderie!
La garderie a form , d s sa fondation, un comit de parents qui contribue au maintien et l am lioration des services offerts. R cemment, le comit a avanc qu il y avait un certain manque de dynamisme dans la garderie. Les parents se plaignent que les activit s sont peu vari es, qu ils sont rarement inform s du d roulement de la journ e et que des efforts suppl mentaires pourraient tre faits pour contribuer davantage au d veloppement des enfants.

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