Gestion des ressources humaines, 3e édition : Typologies et comparaisons internationales
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Description

La présente édition de Gestion des ressources humaines a été revue, actualisée et resserrée. Tout en se concentrant sur l’essentiel des modèles et en conservant l’angle contextuel de la GRH, elle oriente l’étude vers le fil directeur de l’analyse de ses « systèmes ».
L’ouvrage présente l’évolution historique du concept et expose différents modèles théoriques de la GRH, en expliquant ses fonctions (recrutement, formation, organisation du travail, rémunération, évaluation). Les auteurs s’intéressent aux stratégies d’entreprises et au travail en équipe. Ils font appel aux modèles internationaux pour illustrer la diversité, mais aussi la cohérence d’ensembles des pratiques dans cinq pays : les États-Unis, le Japon, l’Allemagne, la Suède et le Canada. L’ouvrage montre comment ces pratiques se situent dans leur contexte historique et contemporain. Des études de cas du secteur automobile de chaque pays permettent de comprendre la variété des pratiques de GRH dans un secteur. Des concepts nouveaux sont ainsi situés dans leur contexte national, puis étudiés dans leur application internationale : le juste-à-temps, le Ringi, le Kaizen, les cercles de qualité, la réingénierie, etc. L’ouvrage met en relief la diversité des approches mais aussi l’importance des acteurs sociaux et de l’environnement de l’entreprise pour expliquer les systèmes de GRH. Il traite enfin des relations existant entre la GRH et la performance des organisations, ainsi que de la transférabilité des pratiques d’un pays à l’autre.
Cette nouvelle édition établit des liens entre les approches théoriques et les réalités de gestion dans des contextes qui parfois se ressemblent, parfois non, et qui génèrent des pratiques de GRH fondamentalement différentes. Elle intéressera tant les gestionnaires et les conseillers de ressources humaines que les syndicalistes et les employés confrontés à de nouvelles approches.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 05 décembre 2019
Nombre de lectures 10
EAN13 9782760550674
Langue Français
Poids de l'ouvrage 2 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0062€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Typologies et comparaisons internationales
3 e dition
Presses de l Universit du Qu bec
Le Delta I, 2875, boulevard Laurier bureau 450, Qu bec (Qu bec) G1V 2M2
T l phone: 418 657-4399 - T l copieur: 418 657-2096
Courriel: puq@puq.ca - Internet: www.puq.ca

Diffusion / Distribution:
C ANADA
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F RANCE ET B ELGIQUE
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Sodis, 128, avenue du Mar chal de Lattre de Tassigny 77403 Lagny, France - T l.: 01 60 07 82 99
S UISSE
Servidis SA, Chemin des Chalets 7 1279 Chavannes-de-Bogis, Suisse - T l.: 022 960.95.25

Diffusion / Distribution (ouvrages anglophones):

Independent Publishers Group, 814 N. Franklin Street Chicago, IL 60610 - Tel.: (800) 888-4741

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Typologies et comparaisons internationales
3 e dition
DIANE-GABRIELLE TREMBLAY DAVID ROLLAND
Catalogage avant publication de Biblioth que et Archives nationales du Qu bec et Biblioth que et Archives Canada
Tremblay, Diane-Gabrielle, auteur

Gestion des ressources humaines: typologies et comparaisons internationales / Diane-Gabrielle Tremblay, David Rolland.
3 e dition.
Comprend des r f rences bibliographiques.
Publi en formats imprim (s) et lectronique(s).
ISBN 978-2-7605-5065-0
ISBN 978-2-7605-5066-7 (PDF)
ISBN 978-2-7605-5067-4 (EPUB)
1. Personnel - Direction. 2. Ressources humaines. I. Rolland, David, auteur. II. Titre.
HF5549.T735 2019
658.3
C2018-942568-7


C2018-942569-5

Direction p dagogique
Diane-Gabrielle Tremblay
R vision
Sylvie Trottier
Correction d preuves
Christian Bouchard
Conception graphique
Marie-Claude Lemay et Pascale Rancourt
Mise en page
Interscript
Image de couverture
Diane-Gabrielle Tremblay, Abstractions XVI , janvier 2017, 12 x 16 po
D p t l gal: 1 er trimestre 2019
Biblioth que et Archives nationales du Qu bec
Biblioth que et Archives Canada
2019 - Presses de l Universit du Qu bec
Tous droits de reproduction, de traduction et d adaptation r serv s
Imprim au Canada
D5065-1 [01]
DES M MES AUTEURS
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (2019, para tre). Conciliation emploi-famille et temps sociaux , 4 e dition, Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (2018). Pour une articulation des temps sociaux tout au long de la vie: l am nagement et la r duction du temps de travail , 2 e dition, Qu bec, Universit T LUQ, 588 p.
G ILLET, ANNE et D IANE -G ABRIELLE T REMBLAY (sous la dir.) (2017). Les recherches partenariales et collaboratives , Qu bec et Rennes, Presses de l Universit du Qu bec et Presses universitaires de Rennes, 330 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (2017). D veloppement conomique et emploi: les enjeux et les politiques , 2 e dition, Qu bec, Universit T LUQ, 348 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (2017). L clatement de l emploi , 2 e dition, Qu bec, Universit T LUQ, 110 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE et S IHAM A BOUAISSA (2017). Les politiques de conciliation des temps sociaux et les am nagements du temps de travail: tude comparative internationale , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 230 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (2016). conomie du travail: les r alit s et les approches th oriques , 5 e dition, Qu bec, Universit T LUQ, 448 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE , J UAN -L UIS K LEIN , et J EAN -M ARC F ONTAN (2016). Initiatives locales et d veloppement socioterritorial , 2 e dition, Qu bec, Universit T LUQ, 408 p.
D AMOURS , M ARTINE , S ID A HMED S OUSSI et D IANE -G ABRIELLE T REMBLAY (2015). Repenser le travail: des concepts nouveaux pour des r alit s transform es , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 350 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (2015). Emploi et gestion des ressources humaines dans l conomie du savoir , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 404 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE et N ADIA L AZZARI DODELER (2015). Les p res et la prise du cong parental ou de paternit : une nouvelle r alit , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 150 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (2014). Infirmi re: vocation, engagement et parcours de vie , Montr al, Les ditions du remue-m nage, 154 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (2014). L innovation technologique, organisationnelle et sociale , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 352 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (sous la dir.) (2014). Management de la retraite, de l emploi et des temps sociaux , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 346 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE et M ARCO A LBERIO (sous la dir.) (2014). Travail et soci t : une introduction la sociologie du travail , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 600 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (sous la dir.) (2013). Temporalit s sociales, temps prescrits, temps institutionnalis s , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 294 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE et E LENA M ASCOVA (2013). Les avocats, les avocates et la conciliation travail-famille , Montr al, Les ditions du remue-m nage, 175 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (2012). Articuler emploi et famille: le r le du soutien organisationnel au c ur de trois professions , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 284 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (2012). Conciliation emploi-famille et temps sociaux , 3 e dition, Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 416 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (sous la dir.) (2012). Performance organisationnelle et temps sociaux , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 312 p.
D AVEL , E DUARDO et D IANE -G ABRIELLE T REMBLAY (2011). Formation et apprentissage organisationnel. La vitalit de la pratique , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (2010). D une culture de retraite vers de nouvelles fins de carri re? , Montr al, ditions St-Martin et D carie diteur, 143 p.
T REMBLAY , R MY et D IANE -G ABRIELLE T REMBLAY (sous la dir.) (2010). La classe cr ative selon Richard Florida: un paradigme urbain plausible? , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec et Presses universitaires de Rennes, Collection "G ographie contemporaine .
B ARR RE -M AURISSON , M ARIE -A GN S et D IANE -G ABRIELLE T REMBLAY (2009). Concilier travail et famille. Le r le des acteurs. Qu bec-France , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 456 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE et V INCENT VAN S CHENDEL (2009). conomie du Qu bec: r gions, acteurs, enjeux , Montr al, ditions St-Martin et D carie diteur, 887 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE , J EAN -M ARC F ONTAN et J UAN -L UIS K LEIN (2009). Initiatives locales et d veloppement socioterritorial , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 353 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (sous la dir.) (2008). Flexibilit , s curit d emploi et flexicurit : les enjeux et d fis , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 358 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (sous la dir.) (2007). D une culture de retraite vers un management des ges et des temps sociaux , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec. Collection conomie politique. 281 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (sous la dir.) (2006). Formation et performance socio- conomique; comparaisons internationales , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, 568 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE et R MY T REMBLAY (sous la dir.) (2006). La comp titivit urbaine dans le contexte de la nouvelle conomie , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec, Collection " conomie politique .
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE (sous la dir.) (2005). De la conciliation emploi-famille une politique des temps sociaux! , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec. Collection conomie politique. 287 p.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE et D AVID R OLLAND (sous la dir.) (2004). La responsabilit sociale d entreprise et la finance responsable: quels enjeux? , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec. Collection conomie politique.
T REMBLAY , D IANE -G ABRIELLE et D AVID R OLLAND (sous la dir.) (2003). La nouvelle conomie: O ? Quoi? Comment? , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec. Collection tudes d conomie politique.
REMERCIEMENTS
Je souhaite surtout remercier le programme des Chaires de recherche du Canada, qui m a offert une premi re chaire en 2002 et l a renouvel e en 2009, sous le titre de Chaire de recherche du Canada sur les enjeux socio-organisationnels de l conomie du savoir ( www.teluq.ca/chaireecosavoir ). La chaire m a permis de poursuivre les recherches sur la gestion des ressources humaines dans l conomie du savoir, et de mener des comparaisons internationales sur ces questions.
Les professeurs Lo c Cadin, de l European School of Management de Paris, et Laurent B langer, de l Universit Laval, avaient relu et comment la premi re dition de cet ouvrage et nous tenons les en remercier. Pour la pr sente mise jour du livre, nous avons travaill avec David Rolland et demand des coll gues, dont Arnaud Scaillerez, de revoir quelques chapitres et de les commenter. Nous nous sommes surtout inspir s des commentaires et des questions de clarification des tudiants de la T luq et de ceux qui ont suivi les cours Management des organisations Hano , au Vietnam, et Nouvelles tendances en GRH l Institut d administration des entreprises de l Universit de Lyon III, o je donne des cours d une semaine, l occasion. Mes recherches et leurs questions nous ont permis de mettre le texte jour.
Diane-Gabrielle Tremblay Professeure, Universit T luq Universit du Qu bec
Note. - Dans ce document, le g n rique masculin est utilis sans aucune discrimination et uniquement dans le but d all ger le texte.
TABLE DES MATI RES
PARTIE 1 - VOLUTION ET APPROCHES DE LA GRH
INTRODUCTION
CHAPITRE 1 - L VOLUTION DU CONCEPT DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
1.1 Les principaux d fis
1.1.1 La concurrence et la performance
1.1.2 Le march du travail
1.2 L volution historique du concept de GRH
1.2.1 L administration du personnel
1.2.2 La gestion du personnel
1.2.3 La gestion des ressources humaines: une nouvelle re de gestion
Conclusion
CHAPITRE 2 - LES MOD LES TH ORIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
2.1 D finition de l entreprise et de la GRH
2.2 L entreprise et son environnement
2.2.1 Le mod le de Beer et de ses collaborateurs
2.2.2 Le mod le de Dunlop
2.3 Le mod le de Doeringer et Piore: les march s interne et externe
2.4 Les syst mes d emploi d Osterman
2.4.1 Le mod le de m tier ou artisanal
2.4.2 Le mod le salarial
2.4.3 Le mod le industriel
2.4.4 Le march secondaire
2.4.5 Le choix d un syst me d emploi
Conclusion
CHAPITRE 3 - LES FONCTIONS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
3.1 Le recrutement
3.2 La s lection
3.2.1 Les conditions externes, le recrutement et la s lection
3.2.2 Les conditions internes
3.3 La formation
3.3.1 L acquisition externe ou le d veloppement interne des comp tences
3.3.2 La th orie du capital humain
3.3.3 Les strat gies en mati re de formation
3.4 L organisation du travail
3.4.1 Le contexte traditionnel et le taylorisme
3.4.2 Le contexte non traditionnel ou l organisation innovatrice
3.5 La r mun ration
3.5.1 Les types de r mun ration
3.6 L valuation
3.6.1 Les processus d valuation
Conclusion
CHAPITRE 4 - LES STRAT GIES D ENTREPRISE: UN NOUVEL ENJEU
4.1 Les strat gies d entreprise
4.1.1 La strat gie bas e sur les co ts
4.1.2 La strat gie bas e sur la qualit et l innovation
4.1.3 La strat gie bas e sur l organisation du travail
4.2 Les strat gies de gestion des ressources humaines
4.2.1 La strat gie bas e sur la qualit totale
4.2.2 La strat gie bas e sur la r ing nierie
4.3 L organisation du travail en quipe
4.3.1 Le travail en quipe selon plusieurs approches
4.3.2 La nouvelle distribution des responsabilit s au sein des quipes
4.3.3 Le processus de responsabilisation des quipes
Conclusion
PARTIE 2 - LA GRH TRAVERS LE MONDE
INTRODUCTION
CHAPITRE 5 - LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES DES TATS-UNIS
5.1 Le contexte socio conomique
5.2 Les relations industrielles aux tats-Unis
5.2.1 Les syndicats
5.2.2 L entreprise
5.2.3 L tat
5.3 L approche de la gestion des ressources humaines aux tats-Unis
5.3.1 Le syst me d emploi
5.3.2 L organisation du travail
5.3.3 La r mun ration
5.3.4 La formation
5.4 Une nouvelle strat gie d entreprise
5.4.1 L exemple de l usine Saturn: un cas historiquement int ressant
5.4.2 De nouvelles approches de GRH aux tats-Unis
Conclusion
CHAPITRE 6 - LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES JAPONAISES
6.1 Le contexte sociohistorique
6.2 Les emprunts au mod le am ricain et le concept de qualit totale
6.3 Le syst me d emploi
6.3.1 L emploi long terme
6.4 Les normes de mobilit et les r gles de mise pied
6.5 Le cheminement de carri re
6.6 Le d veloppement des comp tences
6.7 L organisation du travail
6.7.1 Le mod le Toyota
6.8 La participation aux d cisions
6.8.1 Les comit s d entreprise
6.8.2 Le ringi
6.8.3 Le kaizen et les cercles de qualit
6.9 La r mun ration
Conclusion
CHAPITRE 7 - LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES ALLEMANDES
7.1 Le contexte socio conomique
7.2 Le syst me de relations industrielles
7.2.1 Le r le de l tat
7.2.2 Le syndicalisme et le patronat
7.3 Le r le des conseils d entreprise
7.4 Le syst me dual de formation en Allemagne
7.4.1 L impact des crises successives
7.4.2 L Institut f d ral de la formation professionnelle: un acteur central
7.4.3 La r partition selon le sexe: le d fi de l galit des chances
7.5 L organisation de l apprentissage dans le syst me dual
7.5.1 Les bases du syst me dual de formation professionnelle
7.5.2 Le principe de dualit
7.5.3 Le principe de primaut du m tier
7.5.4 Le principe de consensus
7.6 La r glementation de la formation professionnelle
7.6.1 L implantation et la supervision de la formation
7.6.2 Le syst me d valuation et de certification
7.6.3 Le march du travail en lien avec le syst me dual de formation
7.6.4 Les co ts de la formation professionnelle
7.6.5 Le salaire des apprentis
7.7 La formation continue en Allemagne
7.7.1 L organisation de la formation continue
7.7.2 L acc s la formation continue et la fr quentation
7.7.3 Les mesures facilitant la formation continue
7.7.4 L offre de formation continue
7.8 Le syst me dual aujourd hui: de nouveaux d fis
7.8.1 L allongement de la scolarit
7.8.2 La rigidit du syst me
7.9 La gestion des ressources humaines
7.9.1 Le recrutement et la s lection
7.9.2 La formation
7.9.3 L organisation du travail
7.9.4 Les changements technologiques
7.10 Les exemples de Volkswagen et d Opel
Conclusion
CHAPITRE 8 - LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES SU DOISES
8.1 Le contexte sociohistorique
8.2 Les relations industrielles
8.2.1 La politique de solidarit salariale
8.2.2 Le mod le EFO
8.2.3 Le mod le su dois en mutation
8.3 Le r le de l tat dans la gestion de la main-d uvre
8.3.1 L analyse conomique n oclassique et keyn sienne du march du travail
8.3.2 La politique active du march du travail
8.3.3 Les types de ch mage
8.3.4 L orientation et le placement
8.3.5 La formation
8.4 L organisation du travail
8.4.1 Le cas de Volvo ab
8.5 La concertation
8.6 L volution du mod le su dois
Conclusion
CHAPITRE 9 - LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES ENTREPRISES CANADIENNES
9.1 Le contexte historique
9.2 L tat et les relations industrielles
9.3 L tat de la concurrence
9.4 Le march du travail
9.5 Le syndicalisme
9.6 La strat gie d affaires et la philosophie de gestion des ressources humaines
9.6.1 La GRH dans les petites et les moyennes entreprises
9.6.2 Le recrutement et la s lection
9.6.3 La r mun ration
9.6.4 L organisation du travail
9.6.5 La participation
9.6.6 La formation
9.7 La GRH dans les entreprises innovatrices au Canada
9.7.1 L usine CAMI et l hybridation des syst mes industriels
9.7.2 La th orie Z
9.7.3 L usine CAMI
Conclusion
PARTIE 3 - GRH ET PERFORMANCE
INTRODUCTION
CHAPITRE 10 - LA GESTIONS DES RESSOURCES HUMAINES, LA COMP TITIVIT ET LA PERFORMANCE
10.1 D finition de la performance
10.1.1 La vision traditionnelle
10.1.2 L cole des relations humaines et la performance
10.2 Les mesures et l valuation de la performance
10.2.1 Les diff rentes chelles partir de l individu
10.2.2 La performance des quipes de travail
10.2.3 La performance de l organisation
10.2.4 Conclusion sur l valuation de la performance aux divers niveaux
10.3 La performance selon les acteurs
10.4 La performance compar e des conomies
10.4.1 L apport des syst mes de formation la performance
10.4.2 L impact de la GRH sur la performance des entreprises Conclusion
Conclusion
BIBLIOGRAPHIE
PARTIE 1

volution et approches de la GRH

INTRODUCTION
Le pr sent ouvrage invite d velopper une vision de la gestion des ressources humaines (GRH). travers l tude comparative de pays choisis pour leur performance et leur diversit d approche, il nous semble important de montrer que la GRH peut tre multiforme et non pas une fonction standardis e de management. La GRH varie dans le temps et l espace et accompagne de fa on de plus en plus strat gique la mondialisation des entreprises et des conomies nationales.
Si la GRH a des implications importantes pour les entreprises, elle en a aussi pour ceux qui travaillent au sein de celles-ci et, ultimement, pour les tats qui ne peuvent pas tre indiff rents l volution du march du travail. En proposant de comparer les tats-Unis, le Japon, l Allemagne, la Su de et le Canada du point de vue de la gestion des ressources humaines, nous visons introduire l id e qu il existe une pluralit d approches possibles. Nous pr sentons ces cas nationaux comme des "mod les , non pas dans le sens de nouvelles recettes suivre, mais comme des id aux types o une certaine coh rence s est d velopp e entre les diverses fonctions de GRH. Ces mod les types sont un portrait stylis des fa ons de faire dans ces pays et il va sans dire que toutes les entreprises au sein de ceux-ci, notamment les PME, ne se conforment pas toujours la description que nous en ferons. Leur pr sentation montre que la comp titivit peut tre atteinte de plusieurs fa ons. Toutefois, ces m mes mod les pr sentent des pour et des contre tant du point de vue du gestionnaire que de ceux des employ s et de la soci t . En pr sentant une vari t de cas nationaux, nous pensons que ces connaissances peuvent contribuer l ouverture d esprit et l analyse critique de la GRH, c est- -dire la d couverte de l origine des pratiques et leurs cons quences sur les acteurs.
La diversit d coulant du caract re national n est pas le seul objet d int r t, d autant plus que l on retrouve souvent plusieurs pratiques et mod les de GRH propres l histoire d un pays donn . De ce fait, nous nous int resserons aussi l volution historique de la GRH, et nous verrons que cette fonction de gestion s est beaucoup d velopp e au cours du XX e si cle. On est ainsi pass d une p riode o l on traitait d administration du personnel, qui se r sumait essentiellement la gestion de la paye, une fonction plus complexe de GRH, qui renvoie tout un ventail d activit s de plus en plus diversifi es et complexes, allant du recrutement la s lection jusqu la formation, l organisation du travail, la r mun ration et l valuation.
L ouvrage se divise en trois grandes parties. Dans la premi re, nous pr sentons l volution historique et les diff rentes philosophies de GRH, en faisant un bref survol, travers le temps, des transformations. Nous traitons ensuite du cadre conceptuel l aide des diff rents mod les th oriques qui peuvent permettre d analyser le contexte d intervention des d cisions en mati re de GRH. Nous d finissons le concept de GRH, exposons le cadre de r f rence, y compris les acteurs, l environnement et les crit res de performance. Puis nous situons la GRH par rapport au syst me de relations industrielles, ainsi que par rapport aux concepts de march interne et de march externe. Enfin, nous tudions plus en d tail les diverses fonctions de la GRH, savoir principalement le recrutement, la s lection, le d veloppement des comp tences, l organisation du travail, l valuation et la r mun ration. Nous nous int ressons ensuite aux strat gies d affaires, celles possibles en mati re de GRH et leur incidence ventuelle sur la performance ou les r sultats des entreprises.
Dans la deuxi me partie, nous nous penchons plus pr cis ment sur diff rents cas nationaux, qui permettent d illustrer la diversit des approches en mati re de GRH. Nous commen ons par les tats-Unis, pour passer ensuite la GRH dans les entreprises japonaises, allemandes, su doises et canadiennes. Ce faisant, nous tentons d illustrer la fois les pratiques traditionnelles de ces pays et les pratiques innovatrices ou les tendances actuelles qui y ont cours en mati re de GRH.
Enfin, dans la troisi me et derni re partie, nous tentons d valuer le lien pouvant exister entre la GRH, d une part, et le rendement, la performance ou la comp titivit des entreprises d autre part. Il n est pas facile d tablir un lien direct entre les pratiques de GRH et les r sultats particuliers, mais nous pr senterons quelques l ments ou pistes explorer cet gard. C est sur ces consid rations plus g n rales que nous terminerons notre expos , qui vise surtout mettre en vidence la diversit des pratiques ainsi qu susciter des interrogations au sujet de leur transf rabilit et de leur incidence sur la performance ou les r sultats des entreprises.
CHAPITRE 1
L volution du concept de gestion des ressources humaines

SOMMAIRE
1.1 Les principaux d fis
1.1.1 La concurrence et la performance
1.1.2 Le march du travail
La vision du travail et les philosophies de gestion
Les relations industrielles et l tat
1.2 L volution historique du concept de GRH
1.2.1 L administration du personnel
Le taylorisme
1.2.2 La gestion du personnel
L approche sociotechnique
Le groupe semi-autonome
1.2.3 La gestion des ressources humaines: une nouvelle re de gestion
L approche participative
Les approches critiques en gestion
Conclusion

CHAPITRE 1
L volution du concept de gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines est g n ralement associ e la gestion du recrutement, de l organisation du travail, de la r mun ration et de la formation au sein d une organisation. L entreprise est travers e par une philosophie de gestion, pas toujours explicite, qui mod le les comportements au sein de l organisation. Elle tente par le d veloppement d une strat gie propre de performer sur les march s. La gestion des ressources humaines s int gre toutefois un contexte plus large que l organisation elle-m me. On peut donc concevoir la gestion des ressources humaines comme faisant partie d un environnement plusieurs facettes.
Comme nous le verrons, l organisation est travers e par les int r ts de diff rents groupes qui y sont pr sents et qui l entourent. Les actionnaires, les gestionnaires, les employ s, le gouvernement ou l tat, la communaut locale et les syndicats sont autant d acteurs qui influent sur l entreprise et dont les objectifs ne concordent pas toujours.
De plus, l environnement de l organisation est constitu d un syst me conomique comportant diff rentes caract ristiques quant l tat de la concurrence et des types de relations qui se tissent entre les organisations. Les relations de financement, d approvisionnement en ressources et en main-d uvre ainsi que les clients (les caract ristiques du march ) constituent des l ments importants qui influent sur le type de gestion des ressources humaines. Cet environnement est galement tributaire des lois et des valeurs sociales au sein d un syst me de relations industrielles compos de normes juridiques qui r gissent les relations employeur-employ s et les r gles des contrats collectifs de travail.
L volution conomique, politique et sociale de nos soci t s concourt aujourd hui ce que la gestion des ressources humaines soit per ue comme un facteur important de comp titivit pour les entreprises, mais galement comme un enjeu pour les personnes et la soci t dans son ensemble. En effet, comme les technologies sont accessibles toutes les entreprises, qu il est difficile de se distinguer fortement sur le plan des co ts dans une conomie donn e, et que les pays en d veloppement sont souvent les plus concurrentiels sur le plan des prix, les conomies d velopp es sont pour la plupart forc es de s orienter vers des strat gies de diversification de leurs produits et, surtout, d innovation et de qualit des produits et services. Dans ce contexte, les ressources humaines prennent une plus grande importance puisque ce sont principalement elles qui sont la source de l innovation et de la qualit des produits et services. Dans ce premier chapitre, nous verrons que le concept de GRH a d et devra encore s adapter aux enjeux conomiques, et ce, l chelle mondiale. Apr s un bref survol des principaux d fis actuels et futurs, nous tracerons l volution historique du concept de gestion des ressources humaines selon diff rentes th ories et philosophies qui ont influenc la gestion depuis le d but du XX e si cle.
1.1 LES PRINCIPAUX D FIS
Aujourd hui, la mondialisation des conomies pousse toujours plus loin les limites de la course la productivit et la performance des organisations. R sultant de la diminution des tarifs douaniers la suite d accords n goci s au sein de l Organisation mondiale du commerce (OMC) et des divers accords de libre- change conclus dans plusieurs zones du globe, de la baisse des co ts du transport et des facilit s de communication, la mondialisation des march s signifie que l on peut acheter presque n importe quel produit ou service n importe o dans le monde avec un minimum de contraintes. En outre, certains pays bas co ts de main-d uvre comme la Chine ou l Inde deviennent de plus en plus concurrentiels et exportent facilement travers le monde. Certains secteurs profitent de cette ouverture des march s et de la globalisation de la production, d autres en souffrent, mais l ensemble des entreprises cherchent des moyens d augmenter leur performance pour se maintenir et cro tre dans ce contexte de concurrence accrue.
Si l on observe depuis quelques ann es des ph nom nes de retour ou de relocalisation, la d localisation des activit s de production - qui ont quitt des pays d velopp s pour aller vers des pays moindres co ts - continue d imposer des efforts aux entreprises des pays d velopp s. Celles-ci doivent faire des choix entre innovation et qualit , ou r duction de co ts de main-d uvre et autres, pour tenter d y faire face, et cela a videmment des incidences fortes sur la main-d uvre et la qualit de l emploi, entre autres. Ce sont ces choix que nous tenterons de mettre en vidence, l innovation et la qualit tant les strat gies que nous soutenons en vue de favoriser une meilleure qualit de l emploi. Ce sont ces strat gies que nous allons illustrer avec les cas des pays et des entreprises voqu es dans les chapitres 5 9 .
1.1.1 LA CONCURRENCE ET LA PERFORMANCE
Le contexte de la concurrence a en effet volu fortement depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale. Jusque vers les ann es 1970, les modes de production taient caract ris s essentiellement par la fabrication de biens destin s une consommation de masse. Mais une partie de cette production s est d localis e vers des pays o les co ts de main-d uvre taient inf rieurs. Simultan ment, la saturation des march s de produits de masse, c est- -dire les produits ou services fabriqu s grande chelle, a entra n une r orientation de la concurrence. La recherche de nouveaux produits de masse (innovations dans la t l phonie cellulaire, services Internet divers, etc.) reste bien s r toujours une activit importante des entreprises. Toutefois, pour la plupart de celles-ci, une sp cialisation et une diversification des produits et services sont l ordre du jour, encore plus qu hier. Dans ce contexte, les entreprises des pays d velopp s cherchent innover et accro tre la qualit de leurs produits et services pour se distinguer de leurs concurrents. En m me temps, elles tentent de limiter la hausse des co ts et d accro tre leur rendement, mais elles semblent avoir puis les moyens traditionnels d augmenter leur productivit . Les limites la diminution des co ts et la plus grande importance de la qualit et de l innovation sont des l ments qui les am nent rechercher des gains de productivit ou des niches de march du c t des innovations aussi bien organisationnelles, notamment la gestion des ressources humaines et l organisation du travail, que technologiques.
C est ainsi qu on en est venu distinguer des strat gies concurrentielles diff rentes suivant les march s vis s et selon le niveau de d veloppement conomique des pays. D une part, il y a des pays, surtout ceux bas co ts de main-d uvre, qui peuvent encore tenter de demeurer concurrentiels principalement sur la base du faible co t de leur production, par exemple l Inde, la Chine, l Indon sie, les Philippines et nombre d autres; leurs entreprises visent ce qu il est convenu d appeler une strat gie de minimisation des co ts ou des prix, fond e g n ralement sur une production de masse. D autre part, il y a des pays o les co ts de main-d uvre sont plus lev s, mais dans lesquels le niveau de scolarit et de d veloppement est aussi souvent plus lev , de sorte que ces pays s orientent plut t vers une strat gie de qualit et de diversit des produits et services, vers des niches tr s pointues, souvent reli es Internet et aux technologies de l information (TI).
Il s agit l de deux strat gies concurrentielles oppos es, deux grands id aux types, et toutes les entreprises d un pays ne souscrivent pas n cessairement la m me strat gie, bien qu il y ait g n ralement une strat gie dominante, en quelque sorte impos e par le contexte conomique et les co ts de la main-d uvre, et favoris e par le niveau d ducation. Ainsi, certains secteurs peuvent avoir tendance adopter plut t une strat gie de qualit et de diversit (c est le cas par exemple des secteurs de haute technologie, notamment les biotechnologies, les TI et Internet) alors que d autres optent pour une strat gie de minimisation des co ts (les secteurs dits "mous ou bas co ts de main-d uvre comme le v tement, l alimentation, quoique m me dans ces cas, les strat gies sont appel es voluer dans les pays d velopp s, vers le design et la conception). Encore l , des entreprises peuvent avoir des strat gies diff rentes l int rieur d un secteur, mais on observe souvent une dominante.
1.1.2 LE MARCH DU TRAVAIL
Le march du travail est un autre des facteurs importants qui influent sur les strat gies de gestion des ressources humaines et l organisation du travail, et que l on peut classer au nombre des principaux d fis organisationnels actuels. Encore l , les entreprises de divers secteurs et de pays diff rents sont confront es des situations diff rentes dans les march s du travail nationaux. Par ailleurs, dans pratiquement tous les pays et secteurs, la structure du march du travail s est passablement transform e tant du c t de l offre d emploi par les entreprises que du c t des comp tences dont disposent les travailleurs et de la demande de main-d uvre par les entreprises. La plus grande participation des femmes au march du travail s est faite parall lement la tertiarisation de l conomie et une pyramide d ge invers e r sultant du vieillissement de la population du baby-boom (explosion d mographique des ann es 1945-1960) a sensiblement transform le bassin de personnes disponibles sur le march du travail. Aujourd hui, la probl matique de la conciliation entre la vie personnelle et la vie professionnelle, ou conciliation emploi-famille 1 , contribue complexifier encore davantage les enjeux au sein des organisations.
Dans ce contexte, les horaires et temps de travail ainsi que les lieux de travail ont chang . L horaire de 9 17 heures, du lundi au vendredi, recule, alors que les horaires diversifi s, bris s, segment s sur l ensemble de la semaine, incluant le weekend, se d veloppent. Les employ s ne sont plus oblig s de travailler sur les lieux de travail de leur employeur, mais peuvent le faire domicile (t l travail) ou encore en de multiples lieux (en d placement, dans les transports, l h tel, chez le client, etc.), de sorte que l on parle aujourd hui de travail mobile (Thomsin et Tremblay, 2008, 2006; Tremblay et Genin, 2007). Aussi la gestion de ces nouvelles modalit s d organisation du travail suscite-t-elle des d fis organisationnels importants.
Pourtant, nombre de travaux en gestion pr sentent plut t le beau c t des volutions de l emploi, n gligeant souvent la dimension cach e des ph nom nes. Ainsi, on mettra l accent sur le d veloppement des carri res nomades ( boundaryless ), sur l accroissement de l autonomie et les possibilit s de se d placer librement sur le march du travail avec son portfolio de comp tences. On n gligera aussi la pr carisation qui peut tre associ e ces nouvelles mobilit s, parfois choisies, mais souvent subies galement (Tremblay, 2003).
Depuis le d but de la crise du milieu des ann es 1970 jusqu la mont e du prix du p trole en 2008, et la crise financi re de 2009, l conomie internationale et le march de l emploi ont connu des probl mes importants dans de nombreux pays industrialis s. Cela contraste fortement avec les ann es qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale alors que divers pays d velopp s se caract risaient par une situation de quasi plein emploi, ou de faible ch mage. On a d ailleurs qualifi cette p riode de "trente glorieuses (1945-1975). Assur ment, c tait l une p riode de relative stabilit conomique et d enjeux organisationnels apparemment moindres que ceux auxquels nos conomies sont confront es aujourd hui. Depuis les ann es 1970, l introduction de nouvelles technologies qui rendent d su tes les comp tences de certains salari s et la concurrence accrue par l arriv e de nouveaux pays industrialis s font en sorte que le probl me du ch mage et la hausse de la pr carit d emploi deviennent extr mement pr occupant dans plusieurs pays et les d fis organisationnels associ s au maintien de la performance des entreprises sont imposants.
Dans ce contexte de mondialisation, d innovation acc l r e, de d qualification de plusieurs salari s et de ch mage important en plusieurs lieux, les sciences de la gestion peuvent para tre un peu coup es du monde. En effet, maints travaux de nature prescriptive et normative proposent des pratiques d excellence ( best practices ) qui font parfois fi des v ritables enjeux organisationnels. L int gration de personnes peu qualifi es, d immigrants, de jeunes et de travailleurs vieillissants, la conciliation des responsabilit s professionnelles et familiales ou personnelles, les probl mes de motivation des salari s et de performance que vivent nombre d organisations, les probl mes de sant et de s curit au travail, les difficult s associ es au travail en quipe, la collaboration, l tablissement de la confiance entre salari s et patrons, ne repr sentent que quelques d fis organisationnels susceptibles de remettre en question certains crits normatifs reposant sur les "best practices . C est dans ce contexte que sont apparues les approches critiques en gestion, qui constituent aujourd hui un groupe de recherche reconnu au sein de l Academy of Management. Nous reviendrons plus loin sur ces approches critiques, apr s avoir fait un rapide historique des transformations du travail et des philosophies de gestion.
La vision du travail et les philosophies de gestion
Dans ce contexte de changements importants sur le march du travail, soulignons qu il y a eu des transformations notables du c t des individus; en effet, le niveau d ducation et les attentes par rapport au travail augmentent constamment. On observe que les salari s souhaitent de plus en plus d autonomie dans le travail 2 . Cela exerce bien s r des pressions pour modifier les modes de gestion traditionnels, mais ce contexte pourrait aussi tre la source de nouvelles possibilit s de d centralisation des responsabilit s au sein de l entreprise. Parall lement, les entreprises ne sont pas imperm ables aux pressions qu exercent les syndicats et divers groupes de travailleurs pour d mocratiser la vie au travail, et ce, dans un tr s grand nombre de pays industrialis s de longue date ou plus r cemment.
Ainsi, en Europe, les mouvements pour la d mocratie industrielle sont l gitim s par les succ s de la gestion participative telle qu on l a observ e en Su de, de sorte que certaines innovations sont aujourd hui introduites dans des entreprises am ricaines et canadiennes. Le Japon a eu aussi une grande influence sur les pratiques actuelles en mati re d organisation du travail. Comme nous le verrons plus loin, des pratiques comme les cercles de qualit , le juste- -temps, le travail en quipe et l innovation continue se sont r pandues au Japon et devant le succ s de nombre d entreprises japonaises au cours des derni res d cennies, plusieurs autres entreprises de diff rents pays s y sont int ress es. Nous verrons que c est particuli rement le cas dans le secteur de l automobile, dont nous traiterons dans les chapitres sur les divers pays, mais il faut reconna tre que c est aussi le cas dans nombre d autres secteurs comme l lectronique, les biotechnologies et l ensemble des secteurs de haute technologie. Malheureusement, en ce qui concerne les m thodes d innovation au Japon, nombre d entreprises n ont retenu que les m thodes lean et, surtout, ne les ont appliqu es que partiellement, en mettant davantage l accent sur la r duction des co ts et des ressources que sur la qualit et l innovation 3 .
En gros, on peut dire que les attitudes, les attentes et les comportements des salari s de m me que les philosophies de gestion ont volu dans plusieurs organisations et pays. La qualit de vie au travail (Jebli et Tremblay, 2015) et la qualit de l emploi (Cloutier, Bernard et Tremblay, 2011) prennent de l importance et les styles de gestion plut t autoritaires se voient de plus en plus confront s des r sistances dans la plupart des organisations et des pays.
Cons quemment, les entreprises ne peuvent rester en marge des changements sociaux, conomiques et politiques, elles doivent s adapter. Qui dit changements dit ouverture d esprit et souplesse. Les entreprises, grandes et petites, sont-elles capables de modifier leur strat gie de mani re r pondre un changement de philosophie du travail? Les gestionnaires peuvent-ils s ouvrir une plus grande participation et une plus grande autonomie des employ s, leur offrir une meilleure qualit de l emploi et de vie au travail (Tremblay, 2018)? La recherche d une plus grande flexibilit dans l organisation devient un d fi important pour les entreprises qui veulent progresser et s adapter aux changements tant internes qu externes. Or les principaux d terminants de la capacit d adaptation reposent sur le potentiel humain, d o l importance accrue de la gestion des ressources humaines dans le contexte actuel. Pour les entreprises, ces changements peuvent tre per us comme des contraintes, mais, notre avis, ils peuvent avoir le potentiel d tre une source de comp titivit . Toutefois, dans certaines organisations, une plus grande flexibilit recherch e est obtenue au prix d une plus grande intensification et d une plus grande pr carit d emploi (Tremblay, 2017d).
Les relations industrielles et l tat
La situation de l emploi et du ch mage touche tous les gouvernements de fa on de plus en plus directe. Cela en am ne certains intervenir plus activement sur le march du travail, et ce, pour diverses raisons: pour accro tre la formation de la main-d uvre en vue de rendre les entreprises plus concurrentielles, pour assurer l int gration des jeunes, le d part des travailleurs vieillissants ou, encore, pour promouvoir un niveau d emploi lev au sein de l conomie. Il y a ainsi des liens entre le mode de gestion de la main-d uvre dans les entreprises et les politiques d emploi. Politique active de la main-d uvre en Su de, politique de formation en Allemagne, politique d innovation, de qualit et d une certaine s curit d emploi pour les employ s au Japon, lesquelles viennent combler ce que l on nomme des failles du march 4 . R ciproquement, les politiques de l emploi ont une incidence sur les choix que font les entreprises en mati re de GRH 5 . Ainsi, il est clair que les r glementations sur les normes de travail et la n gociation collective interviennent dans la d finition de la gestion des ressources humaines des entreprises et que les pratiques de celles-ci ont un impact sur les probl mes auxquels doivent faire face les gouvernements qui se donnent une responsabilit particuli re quant l emploi et, n cessairement, au d veloppement conomique.
Id alement, la gestion des ressources humaines devrait donc pouvoir faire converger les objectifs des entreprises, des individus et de la soci t . Cela n est pas une id e nouvelle (Wren, 1987: 419), et la recherche d une harmonie entre ces divers int r ts constitue l un des objectifs de la gestion des ressources humaines. Toutefois, les aires de conflits sont nombreuses entre les besoins des organisations et ceux qui en font partie de pr s ou de loin, de sorte que cet objectif de convergence n est pas facile atteindre.
Certains consid rent d ailleurs que cet objectif ne peut jamais tre atteint et que les int r ts des employeurs et des employ s, comme ceux de l tat, sont fonci rement inconciliables. Cette th se critique est rarement voqu e dans les crits normatifs en gestion des ressources humaines, mais il nous para t important de l avoir l esprit afin de ne pas pr senter une vision id alis e des int r ts des employeurs et des employ s. Cela nous semble important non seulement pour les analystes de la gestion des ressources humaines, mais aussi pour les gestionnaires eux-m mes, qui gagnent adopter une vision r aliste des convergences comme des divergences des int r ts humains dans le travail et accorder une attention particuli re aux facteurs qui contribuent loigner les acteurs des objectifs qui peuvent leur tre communs ou qui sont tout au moins compatibles. Les sources de divergence sont tout aussi importantes que les sources d harmonie pour assurer une bonne gestion des ressources humaines. Ainsi, une vision critique de la gestion des ressources humaines nous incite viter de pr supposer qu il y a harmonie des int r ts entre les acteurs. Dans cette perspective, des auteurs comme Beer et al. (1984), que nous voquerons plus loin, nous conduisent adopter une vision pragmatique qui postule que les int r ts des acteurs pourront tre compatibles, mais moyen ou long terme, et non pas dans l imm diat.
Ayant tabli que la gestion des ressources humaines doit tre abord e dans une perspective critique et volutive, et non pas en consid rant qu il n y a qu une bonne fa on de faire, applicable tous les contextes (un " One Best Way ), voyons maintenant comment le concept de gestion des ressources humaines a volu depuis le d but du XX e si cle et essayons de comprendre comment certaines approches tendent r duire l cart entre les objectifs de l entreprise et ceux des employ s. Cette analyse des transformations successives du concept, en fonction de l volution historique, contribuera fa onner cette vision la fois critique et volutive que nous proposons ici.
1.2 L VOLUTION HISTORIQUE DU CONCEPT DE GRH
Le facteur humain a longtemps t sous- valu dans les organisations et il a souvent t r gi par les r gles de l offre et de la demande comme n importe quelle autre marchandise, d o l expression "march du travail . Cette vision instrumentaliste, o le salari se con oit comme un simple ex cutant, a volu depuis, et de diff rentes mani res. Le facteur humain devient aujourd hui, dans certaines grandes entreprises, une source de potentiel explorer, reconna tre et m me une carte ma tresse dans les enjeux de la comp titivit . l instar de Petrella (1997), on pourrait pr f rer l expression "gestion du potentiel humain .
Toutefois, cette volution n est pas lin aire, et des allers-retours avec des outils plus sophistiqu s sont possibles. Dans beaucoup de secteurs, selon l tat du march du travail, la "ressource humaine n est pas l abri de la pens e n oclassique 6 .
Il n y a plus de cadres, d employ s, de travailleurs: tous, nous sommes devenus des ressources humaines utilit temporaire et int rimaire [ ] Devenue ressource, la personne humaine n est plus un sujet social ayant des droits, des envies, des besoins. Elle n est plus qu un co t pour l entreprise comparer aux autres ressources de l entreprise selon les crit res d efficacit et de performance (en termes de rentabilit , de profit) fix s et valu s par ceux qui ont le pouvoir de direction et de contr le de l activit de production. Toute autre dimension ou valeur sociale, culturelle, humaine, politique, thique est subordonn e aux crit res d efficacit et de performance conomico-financi res. Ces crit res d terminent les cycles de vie des comp tences humaines variant d sormais entre trois et sept ans. Les comp tences deviennent vite d pass es, inutiles. Nous sommes d s lors oblig s de nous former, de nous recycler sans cesse. (Petrella, 1997: p. 34, 36).
Notons que, pour notre part, nous retenons le terme de gestion des ressources humaines non seulement parce qu il est plus r pandu que gestion du potentiel, mais aussi parce que nous pensons possible de d velopper une gestion des ressources humaines qui tienne compte du potentiel, mais aussi de la situation pr sente des individus en emploi. Notre vision n est aucunement subordonn e aux crit res d efficacit et de performance financi re; au contraire, nous pensons qu une v ritable bonne gestion des ressources humaines repose justement sur la prise en compte du facteur proprement humain, des besoins des individus en emploi, notamment les besoins en mati re de conciliation entre la vie personnelle et la vie professionnelle, et ce, tout au long de la vie, tant lorsque les gens ont de jeunes enfants que lorsqu ils sont des travailleurs vieillissants souhaitant am nager leur temps de travail par exemple. Aussi, si la critique de Petrella nous semble tout fait pertinente et utile conserver l esprit, nous pensons possible d int grer cette vision dans la gestion des ressources humaines, quelle que soit l appellation retenue pour qualifier cette fonction. Qui plus est, la prise en compte des particularit s des individus a le potentiel de favoriser davantage l efficacit organisationnelle.
Depuis le d but du si cle, certains facteurs ont influenc la mani re de penser le r le des gestionnaires responsables des ressources humaines. Bien que l on associe g n ralement la GRH aux fonctions de recrutement, de formation, d organisation du travail, de r mun ration et d valuation, celles-ci se sont modifi es au rythme de plusieurs influences: besoins des entreprises, r le des syndicats et r glementation gouvernementale, volution des march s et du d veloppement technologique. C est cette volution que nous nous int ressons maintenant.
On peut subdiviser les approches de GRH en trois grandes p riodes ou trois grands " ges , que nous verrons successivement:
- l administration du personnel;
- la gestion du personnel, y compris l approche sociotechnique;
- la gestion des ressources humaines.
1.2.1 L ADMINISTRATION DU PERSONNEL
L administration du personnel correspond la premi re p riode. On peut consid rer qu elle fait surtout partie du pass des organisations, mais certaines en sont encore l aujourd hui. L administration du personnel s est d velopp e historiquement en rapport avec la croissance de la taille des entreprises. Effectivement, mesure qu une entreprise gagne en ampleur, le besoin se fait sentir d affecter une personne un poste donn , voire de cr er un service au sein de l entreprise, dont la vocation sera d administrer les op rations comptables ou autres touchant le contrat de travail. L administration du personnel n tait au d but du XX e si cle qu une branche de la science administrative. Les employ s y taient consid r s comme des "ayants droit un salaire et certains avantages sociaux en mati re de cong s, de r gimes de retraite, d assurances diverses, etc. La taille de l entreprise, l tendue des r glementations gouvernementales, ainsi que la complexit des conventions collectives de travail exigeaient donc un personnel sp cialis pour "administrer ces questions.
Cette fa on de g rer le personnel correspond une philosophie de gestion bas e sur une perception du travailleur comme tant un individu m par des motivations conomiques surtout. La relation d emploi entre l employeur et l employ est essentiellement une relation conomique o un salaire est per u en change de l accomplissement de certaines t ches. Dans ce contexte, la principale strat gie de l entreprise consiste minimiser les co ts.
Dans cette perspective, l employ tait donc consid r comme un appendice la machine, aussi rempla able que la machine elle-m me. L employ devenait interchangeable tout moment sur le march du travail: c est ce que l on a appel la "mobilit parfaite . L organisation du travail tait alors rationalis e autour des principes du taylorisme o chaque op ration se voyait r duite sa plus simple expression. Les co ts, en fait de formation, taient minimes, car la technologie utilis e n tait pas tr s complexe et l employ n assumait pas de responsabilit autre que sa t che pr cise. Le superviseur r partissait le travail effectuer. Aid par l ing nieur, il tait l expert charg de contr ler les m thodes de travail et de faire en sorte que chaque employ s y conforme. Selon Frederick W. Taylor (1971), qui a analys l organisation du travail au d but du si cle, l individu est consid r comme un tre paresseux et erratique. McGregor (1985) qualifiera cette vision de "th orie X de la gestion.
La th orie X repose sur trois principes:
- g n ralement, les individus prouvent un d dain profond pour le travail et ils l viteront si possible;
- parce qu ils n aiment pas le travail, la plupart des gens doivent tre forc s, contr l s, dirig s et menac s de p nalit s pour qu ils fournissent un effort appropri en vue de l atteinte des objectifs de l organisation;
- g n ralement, les individus pr f rent tre dirig s, veulent viter les responsabilit s, ont peu d ambition et recherchent la s curit avant tout (McGregor, 1985: 33-34).
Pour McGregor, videmment, ces principes qui sont la base de beaucoup de th ories de gestion ne rendent pas compte d autres aspects importants de la motivation des personnes. Selon McGregor qui reprend Argyris (1957), ce type de gestion est ax sur le contr le et le dirigisme; il "correspond davantage aux capacit s et aux caract ristiques d un enfant que d un adulte . La th orie X minimise, par exemple, les motivations d estime de soi concernant l autonomie, la qu te d accomplissement et d acquisition de comp tences et de connaissances, de m me que les motivations relatives au statut en mati re d appr ciation, de reconnaissance et de respect. En revanche, la th orie X surestime les motivations conomiques. En effet, la satisfaction des besoins que permet le salaire, la principale reconnaissance de l effort, ne peut tre faite qu en dehors des lieux de travail. Il n est donc pas surprenant, selon McGregor, que le travailleur veuille minimiser le temps pass au travail puisqu il est largement per u ou v cu comme une punition 7 . En cons quence, si l argent re u ne r ussit pas combler les besoins sup rieurs des individus, et si c est l la seule r tribution du travail, les revendications pour augmenter le salaire cro tront toujours.
La capacit des entreprises d organiser le travail de cette fa on tire ses sources d un certain "contrat implicite , appel parfois le "compromis fordiste , sur lequel nous reviendrons, o les droits de propri t conf rent une autorit quasi absolue d organiser le travail en change d un salaire. Le fordisme, ainsi nomm en r f rence Henry Ford, le fabricant d automobiles, est en quelque sorte un prolongement du taylorisme.
Le taylorisme
Le taylorisme se veut un mode scientifique d organisation du travail: il n y a qu une seule mani re rationnelle d organiser le travail et le travailleur doit s adapter! Les Am ricains parlaient de " One Best Way pour faire r f rence cette fa on id ale et rationnelle d organiser le travail. Dans l organisation tayloriste, le travail est parcellis ; les postes sont tr s troitement d finis, avec des fonctions d limit es et aux fronti res pr cises. C est l une m thode traditionnelle pour concevoir l organisation du travail. Cette structure d limite du m me coup les aires de responsabilit et de prise de d cision. Chaque poste ayant un nombre d fini de t ches, la hi rarchisation des postes de travail facilite l unit de direction. On associe habituellement cette structure une philosophie bureaucratique de fonctionnement.
En 1911, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) publie aux tats-Unis un ouvrage intitul La direction scientifique des entreprises. Selon lui, on peut effectivement employer des m thodes dites "scientifiques pour rationaliser l organisation du travail. Il s agit d observer, de classifier et d analyser les t ches pour en tirer des lois qui deviendront la meilleure pratique (la fameuse " One Best Way ). Ainsi, la m thode de Taylor donnera un r le pr pond rant l expert pour d finir les t ches et les enseigner aux employ s qui devront s y conformer la lettre. L expertise remplace donc la n gociation sur les lieux de travail et Taylor esp re ainsi liminer les aires de conflits. Toutefois, cette communication sens unique limine du m me coup les aires de coop ration (voir ce sujet Bernoux, 1985: 53-66). Selon Taylor, le groupe de travail incite la fl nerie. Il faudra donc que le travail soit organis de mani re individuelle et que l ouvrier soit pay la pi ce. Pour celui-ci, il en r sultera en une augmentation importante de la productivit qui permettra d augmenter les salaires afin de diminuer les conflits sociaux.
Pour l employeur, l administration du personnel n est alors pas tr s diff rente de la gestion des stocks. Le recrutement peut se borner v rifier le dossier criminel et l tat de sant de l employ , les besoins de formation sont minimaux ainsi que les comp tences exig es. La fonction "personnel est donc une op ration comptable. Le gestionnaire a une fonction de contr le et applique largement des l ments incitatifs n gatifs au travail: salaires selon les standards de productivit tablis, p nalit s pour le travail mal fait, menace de cong diement. En somme, l administration du personnel est une vision instrumentaliste de l organisation et des personnes qui la composent.
La relation d emploi qui d coule de cette vision implique une relation de pouvoir. Le pouvoir de l entreprise est plus grand lorsqu elle fait face un march du travail o il y a abondance de main-d uvre, lorsqu elle utilise une technologie standard pour des produits relativement standards, quand elle peut d finir des postes de travail simples et lorsqu elle rencontre peu de r sistance de la part des employ s ou de leur organisation syndicale. mesure que ces conditions se modifient, de nouvelles formes de relation d emploi et de gestion deviennent n cessaires.
Engendr e par la croissance du nombre d employ s et la diversification de la technologie, la complexit des activit s des entreprises pousse les gestionnaires int grer les fonctions relatives au personnel (recrutement, formation, r mun ration, organisation du travail) de fa on plus syst matique. La croissance des entreprises, la multinationalisation des op rations, la syndicalisation, la course la productivit et la segmentation du march du travail par type de comp tence ont incit les entreprises accorder plus d importance la gestion de leur personnel.
La d mocratisation de la soci t sur les plans de l ducation, de la sant , des assurances collectives et de la protection sociale partir de la fin de la Seconde Guerre mondiale entra ne des attentes lev es envers le travail. C est au milieu de ces importants changements que la crise du travail survient. L autorit des gestionnaires s amenuise mesure que les outils de contr le, que constituaient l thique du travail ou l influence du clerg , deviennent moins efficaces et que la d pendance extr me envers la relation d emploi s amenuise. Le management scientifique, fond sur l id e que le monde tait ordonn comme une machine, sous-estimait la capacit des individus de se soustraire aux contr les, si serr s fussent-ils. Pr cisions que le taylorisme a t con u dans un contexte o les travailleurs n taient pas organis s et o l tat n intervenait pas.
L indiff rence des employ s l gard des objectifs de l organisation commen ait perturber les processus de production des entreprises et s exprimait par de faibles motivations au travail, de l absent isme et une tr s forte mobilit sur le march du travail. tait-il possible que cette indiff rence refl te celle des entreprises envers leurs ressources humaines? Une deuxi me p riode s ouvre partir des ann es 1930: de l administration on passe la gestion du personnel, une transition qui modifiera progressivement les fa ons de faire jusqu aujourd hui.
1.2.2 LA GESTION DU PERSONNEL
L administration du personnel limitant la relation d emploi une relation conomique a t t fait sentir ses limites, en fait autour de la Seconde Guerre mondiale. Plusieurs ph nom nes concourent alors ce que le facteur humain dans l organisation soit pris en consid ration. Apr s 1945, le march du travail est proche du plein emploi partout dans les pays industrialis s.
L tat-providence se d veloppe et une certaine "d commodification 8 de la main-d uvre, ou une plus grande diversification des sources de revenus des salari s, fait en sorte que les m canismes traditionnels de contr le n gatif au sein des entreprises deviennent de moins en moins efficaces. L ali nation des employ s, imputable une organisation du travail qui rend les t ches monotones, individualis es et insignifiantes, commence entra ner un ph nom ne d absent isme, de roulement de personnel et de baisse de productivit . mesure que les entreprises proc dent des investissements plus importants en machinerie, toute perturbation de la production est co teuse. Le travail est de moins en moins consid r simplement comme un gagne-pain et le m contentement face la vie au travail engendre la syndicalisation et des revendications de droit d expression et autres droits dans l entreprise (d mocratie industrielle). Les entreprises devront donc chercher des moyens de r tablir la paix sociale, et ce sera surtout au sein d une nouvelle cole de pens e bas e sur les relations humaines qu elles trouveront leur inspiration.
Ce sont les exp riences l usine de General Electric de Hawthorne qui inaugurent une nouvelle re de gestion du personnel en y introduisant des concepts sociopsychologiques. L entreprise n est maintenant plus seulement un lieu de travail, elle devient galement un milieu social.
Cette nouvelle approche de gestion s est manifest e un peu par hasard. L quipe de chercheurs de Hawthorne avait pour mandat de tester certaines hypoth ses concernant l effet de l clairage des lieux de travail sur la productivit . Les r sultats furent pour le moins d cevants, car la productivit des employ s ne suivait pas le rythme des changements de conditions d clairage et, pire, la productivit continuait d augmenter m me lorsque la luminosit tait diminu e l quivalent d un clair de lune! Les employ s qui avaient choisi de participer l exp rience avaient t plac s dans une aire de travail distincte. Selon les chercheurs, certaines conditions propres l exp rimentation expliqueraient en fait la plus grande productivit des travailleurs. Par ordre d importance, l augmentation de la productivit a t attribu e: l organisation en petits groupes; au type de supervision; au salaire plus lev ; la nouveaut cr e par l exp rimentation; et l attention re ue de la part des dirigeants et des observateurs durant cette p riode (Wren, 1987: 238).
Mayo est celui qui fera conna tre l exp rience de Hawthorne 9 . Il fondera l cole des "relations humaines , anim par l id e que le milieu de travail est devenu ali nant et qu on a trop accord d importance au syst me technique de l entreprise et pas assez au fait que les individus ont toujours volu au sein d un milieu social. La faible motivation des travailleurs viendrait donc du fait qu ils ont d autres besoins que celui dit physiologique (ou besoins de base), soit le simple besoin d tre pay , ceux de manger et de se reposer ou celui de s curit (au travail et de la continuit du lien d emploi). Il existerait alors non seulement des motivations extrins ques li es la valorisation du travail en mati re de salaire mais aussi des motivations intrins ques li es aux conditions dans lesquelles se r alise le travail. Le plaisir d accomplir une t che au sein d un milieu social agr able refait surface comme l ment de motivation.
Pour Maslow (1987), des besoins satisfaits ne motivent plus. C est dire qu une fois rassembl es les conditions mat rielles appropri es (salaire et environnement) pour le travail, les individus satisfaits de ces conditions prouvent d autres besoins. Toujours selon Maslow, les motivations travailler sont hi rarchis es ( figure 1.1 ). Si avec l tablissement de conditions appropri es de travail on vite l insatisfaction, ces conditions sont n cessaires mais non suffisantes pour motiver le personnel au travail. Il faut alors penser combler d autres besoins, pr cis s dans l chelle de Maslow.
FIGURE 1.1 - CHELLE DES BESOINS DE MASLOW

Cette hi rarchie des besoins fonde alors une perspective diff rente de la gestion du personnel. Pour l cole des relations humaines, un lien troit est tabli entre le style de direction ou de supervision, le moral des employ s et la productivit . Selon Mayo par exemple, le simple fait d couter les plaintes et d avoir une attitude empathique permet de r soudre plusieurs probl mes li s au moral des employ s. Leurs probl mes ne sont pas toujours reli s directement au travail mais parfois aux probl mes auxquels ils font face en dehors du travail. L id e novatrice cette poque est d int grer les besoins des individus ceux des organisations (Morgan, 1999: 36).
Pour r sumer les diff rences entre les deux approches, le tableau 1.1 pr sente les caract ristiques de l administration et celles de la gestion du personnel.
Avec le temps, le travail est devenu quelque peu moins monotone gr ce un largissement et un enrichissement des t ches. En fait, d s 1776, Adam Smith pr vient les gestionnaires que la division et la sp cialisation des t ches pourraient avoir des effets n gatifs sur les employ s malgr les avantages conomiques que cette forme d organisation du travail peut engendrer (Wren, 1987: 283). Chez IBM aux tats-Unis par exemple, rapporte Wren (1987: 183), dans les ann es 1960, les employ s taient largement satisfaits du niveau de r mun ration et de la s curit d emploi mais tr s insatisfaits de l organisation du travail qui n offrait que peu d occasions de rencontres avec les coll gues en raison de l affectation des t ches trop troitement d finies.
TABLEAU 1.1 - DIFF RENCES ENTRE L ADMINISTRATION ET LA GESTION DU PERSONNEL

L largissement des t ches fait r f rence l affectation de l employ des t ches plus tendues, comme assurer le fonctionnement de deux machines au lieu d une seule par exemple, une r forme susceptible de briser la monotonie du travail et de r duire le temps d attente au sein d un poste de travail. Ainsi, une plus grande place a t faite la communication et la consultation, aux activit s sociales ainsi qu la reconnaissance du travail fait par l employ . La bureaucratie de l entreprise s est progressivement humanis e, mais l cole des relations humaines ne pr te pas beaucoup attention l organisation du travail, qu elle voit de fa on plut t d termin e par la technologie.
En ce sens, Herzberg (1959) propose une autre approche concernant la motivation et la participation connue sous le concept d "enrichissement des t ches . Modifiant la pyramide des besoins de Maslow, Herzberg propose de s parer plus nettement les besoins dits physiologiques ou de base (conditions de travail, type de supervision, syst me de r mun ration) des besoins "motivationnels (reconnaissance, accomplissement, responsabilit , avancement, croissance personnelle et d veloppement des comp tences). L id e de Herzberg est de recomposer les t ches afin qu elles deviennent davantage signifiantes pour les employ s. L enrichissement des t ches fait r f rence l affectation des t ches plus vari es qui impliquent plus de contr le sur diff rents param tres du travail faire (rythme, qualit ) ou davantage de responsabilit s, sous la forme de collecte de donn es ou de prise de d cision par exemple. L enrichissement des t ches a t introduit pour les m mes raisons que l largissement, mais il permet en outre l employ d acqu rir de l influence, de d velopper des habilet s diversifi es et de favoriser un plus grand nombre de contacts humains. Ce faisant, l enrichissement des t ches a un effet de responsabilisation plus grand envers les t ches faire et a souvent t vu comme un facteur de motivation.
Par exemple, chez AT T au d but des ann es 1960, au lieu de r pondre aux plaintes des clients par une lettre standard, les employ s ont obtenu le droit d crire et de signer leur propre lettre et ont assum des responsabilit s accrues dans certains cas (Beer et al. 1984: 160). On observe ce genre de situation de plus en plus, et un nouveau concept appel le " job crafting - o l employ , responsable des r sultats, r organise sa t che comme il l entend - est m me apparu dans le monde anglo-saxon surtout (Tims et Bakker, 2010; Mansour et Tremblay, 2018).
Par ailleurs, la rotation des t ches a t une mani re de contourner la red finition des t ches. En effet, au lieu de modifier les t ches sp cialis es, on permute les employ s d un poste l autre, ce qui permet de briser la monotonie du travail et d viter, dans bien des cas, l apparition de maladies professionnelles dues la r p tition de mouvements. En pratique, la rotation est une occasion d apprentissage d un ensemble assez vari de t ches et permet d instaurer la polyvalence des employ s. La rotation exige davantage d efforts de formation, mais elle assure plus de souplesse dans l affectation des t ches. Le remplacement d un employ absent, par exemple, ne pose pas un probl me insurmontable lorsque d autres employ s ont la comp tence voulue pour faire son travail. Simplifier les t ches en poussant encore plus loin leur division est une mani re de contourner l investissement accru de formation car cela permet une rotation plus rapide au sein du groupe de travail et facilite le recours des travailleurs en dehors de l entreprise.
L analyse des postes de travail dans le sens d un enrichissement des t ches a t depuis syst matis e par Hackman (1977), qui d finit cinq dimensions des t ches:
- la vari t des comp tences mises en uvre au travail;
- la compl tude du travail, c est- -dire si le travail comporte un ensemble complet de t ches o l on peut reconna tre le produit final;
- la signification du travail, savoir si le travail a un impact important sur la vie ou le travail des autres;
- l autonomie au travail, soit le degr d ind pendance et la possibilit de d terminer le rythme et les m thodes de travail;
- la r troaction l gard du travail, savoir si l employ obtient des informations claires propos de son rendement.
Selon Hackman et Oldham (1980: 20), en tenant compte de ces dimensions, la recomposition des t ches peut la fois augmenter la satisfaction au travail et la motivation atteindre les objectifs de productivit et de qualit de l entreprise. Cet effet ne se manifeste toutefois que lorsque les besoins de base sont satisfaits.
M me si les fonctions de contr le des employ s exerc es par le contrema tre se sont peu peu transform es et que, gr ce aux nouvelles technologies de l information et aux contr les automatis s de la machinerie, les employ s subissent moins l arbitraire de la supervision, le manque d autonomie des employ s n en est pas moins frappant. L cole sociotechnique fera avancer la r flexion sur l autonomie.
L approche sociotechnique
L approche sociotechnique retient de l cole des relations humaines que le groupe constitue une unit fondamentale de toute organisation. Si avec les exp riences de Hawthorne on a d couvert l action des petits groupes informels, l approche sociotechnique recommandera de structurer cette unit sociale l int rieur des processus de production. Pour les tenants de cette cole, un optimum entre l organisation technique et les besoins sociaux des personnes doit tre recherch dans l entreprise. L organisation du travail n est plus d termin e par la technologie mais devient plut t adaptable aux besoins humains. La division scientifique du travail et la bureaucratie ne sont plus des absolus ind passables.
L approche sociotechnique prend racine au d but des ann es 1950 avec l observation des mines de charbon de Haighmoor au Royaume-Uni par des chercheurs de l Institut Tavistock (Trist, 1981). Une innovation technologique am liorant la solidit des murs de la mine a permis de constituer de petits groupes de travail affect s une portion moins grande du mur miner. Ces petits groupes, d apr s les chercheurs, fonctionnaient de fa on tr s autonome, interchangeant leurs r les et administrant la plupart de leurs affaires avec un minimum de supervision. La coop ration entre les groupes de t ches tait tr s pouss e, ainsi que la responsabilisation envers le travail. L absent isme tait tr s faible, les accidents rares et la productivit lev e (Trist, 1981: 8). Les chercheurs de l Institut Tavistock ont alors d couvert qu une nouvelle relation s tablissait entre le syst me technique et le syst me social et qu en fait une interd pendance entre ceux-ci tait rechercher.
Les principes mis au jour par l quipe de l Institut Tavistock taient que le syst me de travail pouvait tre con u dans son ensemble. Les t ches individuelles n taient plus l unit d analyse appropri e, il fallait plut t viser celle du groupe de travail. La r gulation pouvait ainsi tre effectu e par le groupe plut t que par le superviseur, ce qui contribuait "d bureaucratiser des entreprises qui, au fil du temps, accumulaient les proc dures de contr le. La capacit des employ s d assumer plusieurs r les au sein de l quipe de travail a par ailleurs permis d implanter la polyvalence et, donc, une meilleure capacit d adaptation. Ainsi, l individu n est plus vu comme un appendice de la machine mais comme compl mentaire celle-ci (Trist, 1981: 9).
L quipe de travail constitue une r forme plus complexe de l organisation du travail et implique souvent les trois changements: largissement, enrichissement et rotation des t ches. L unit de d finition des postes de travail est alors un groupe de t ches plus ou moins individualis et la gestion des affectations est beaucoup plus souple. En pratique, les modes d organisation d quipes de travail peuvent varier selon les responsabilit s et l autonomie par rapport aux fonctions de contr le et par rapport au reste de l organisation du travail. L quipe semi-autonome est une quipe autonome du point de vue de la supervision et du point de vue du groupe de t ches faire. Elle n est donc pas int gr e au sein d une cha ne de montage, par exemple. L expression " quipe de travail semi-autonome en est venue toutefois d signer n importe quel type d organisation du travail en quipe. L autonomie est en effet une notion qui pr te interpr tation. En th orie, l quipe est semi-autonome si seuls les objectifs de production sont fix s par la direction, le reste tant autog r par les membres de l quipe.
Le groupe semi-autonome
Selon Hermel (1988: 124), Bartoli (1983) d finit dans sa th se les groupes semi-autonomes comme ayant les propri t s suivantes:
- "un effectif de 4 8 personnes,
- un territoire relativement autonome (unit g ographique),
- des carts de qualification limit s (d s le d part),
- un objectif de d veloppement de la polyvalence,
- une rotation sur tous les postes,
- une activit de fabrication d un ensemble de produits complets, ou d une famille de produits,
- des moyens de fonctionnement propres, dans la mesure du possible,
- une d pendance limit e, l gard d autres personnes dans la r alisation du travail (ma trise, autres groupes),
- l incorporation du premier contr le de qualit ,
- des possibilit s de stocks-tampons proches du territoire,
- une possibilit d absorption d au moins une absence sans probl me, permettant une r gulation interne,
- des objectifs de production au moins hebdomadaires, permettant une programmation autonome des travaux sur la semaine .
L approche sociotechnique n a pas eu jusqu aujourd hui un impact international important. La diffusion des principes d une organisation du travail en groupe semi-autonome trouve toutefois une terre d accueil fertile en Su de, ce que nous verrons au chapitre 8 .
Selon Trist (1981), le changement en fait de pouvoir dans l organisation tait trop important pour la plupart des gestionnaires. L innovation sociale que constitue le groupe de travail semi-autonome se traduit en effet par un r le radicalement diff rent pour les employ s et un changement fondamental dans le style de supervision. Largement connue aux tats-Unis comme le mouvement pour la qualit de vie au travail ( quality of working life ou QWL) et plus r cemment comme le mouvement " d empowerment , l approche de l cole sociotechnique est toujours d actualit . Le tableau comparatif 1.2 r sume les caract ristiques de la gestion du personnel et de l approche sociotechnique.
TABLEAU 1.2 - DIFF RENCES ENTRE LA GESTION DU PERSONNEL ET L APPROCHE SOCIOTECHNIQUE

1.2.3 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES: UNE NOUVELLE RE DE GESTION
M me humanis es avec l apport de l cole des relations humaines, la division des t ches et la bureaucratie semblent tre un paradigme ind passable o seule l approche sociotechnique fait figure d exception. La perception de l humain dans l organisation volue relativement lentement.
Pour McGregor, la th orie Y devrait prendre une place plus importante pour que se r alise le plein potentiel des organisations. Cette th orie prend le contre-pied de la th orie X en pr sentant une vision moins limit e et n gative de l individu. Selon cet auteur, la th orie Y comprend les cinq principes suivants: premi rement, l effort physique et mental au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. Ainsi, en g n ral, les personnes n ont pas un d dain cong nital pour le travail et celui-ci peut tre, certaines conditions, une source de satisfaction. Deuxi mement, pour amener des comportements coh rents par rapport aux objectifs de l organisation, l autodiscipline est obtenue non par la menace mais par la loyaut envers les objectifs. Troisi mement, cette loyaut d pend des r compenses obtenues par un tel comportement. Quatri mement, selon les conditions, les personnes apprennent prendre des responsabilit s, l apathie tant une cons quence de l exp rience. Cinqui mement, enfin, la capacit d tre imaginatif et cr atif est largement distribu e dans la population (McGregor, 1985: 48). Bref, les individus dans les organisations pourraient et voudraient contribuer davantage, mais l organisation du travail et les m canismes de prise de d cision font en sorte qu un potentiel norme reste sous-utilis , ce qui risque, terme, de compromettre de fa on importante l atteinte des objectifs de l organisation.
La th orie Y de l individu, bien qu elle soit sommairement d crite par McGregor, inaugure une nouvelle re de la gestion du personnel, maintenant vue comme une ressource d velopper et dont il faut tenir compte au m me titre que des ressources importantes comme le financement. Cette vision tranche avec celle labor e par le taylorisme ou la th orie X de l individu et met jour l id ologie de la gestion (Bernoux, 1985: 82). La gestion des ressources humaines est ainsi plus pr occup e de l engagement ou de la participation des employ s, jug s essentiels au sein des entreprises modernes. Deux raisons sont la source de cette pr occupation: la recherche de plus d efficacit dans l entreprise dans son ensemble ainsi que, du c t de la demande, l importance accrue de la qualit comme facteur concurrentiel et des changements au sein des march s de produits traditionnels.
Sch matiquement, la gestion des ressources humaines se diff rencie de la gestion du personnel de plusieurs mani res, qui sont r sum es dans le tableau 1.3 .
L approche participative
Proche parent de l approche sociotechnique, l approche participative 10 renvoie l id e de reconna tre que les employ s peuvent apporter une contribution significative sans toutefois changer fondamentalement l organisation du travail. Le terme est vague et pr te, en pratique, interpr tation, allant d un partage des responsabilit s des r les de consultation ou encore une plus grande autonomie dans le travail 11 . Les niveaux d intervention dans le processus de d cision de l entreprise peuvent tre multiples, mais ils se concentrent surtout autour des sujets des contr les et de l am lioration des processus de production (Hermel, 1988). L approche sociotechnique met l accent sur l quipe de travail qui g re de fa on presque autonome l ex cution des t ches, mais la gestion participative aurait des cons quences plus vastes en fait de partage des responsabilit s de gestion. L objectif ici serait de profiter de l expertise des employ s pour am liorer les processus de production et de les faire participer des t ches de planification normalement d volues aux gestionnaires. Le r le de la direction consisterait dans ce contexte cultiver la responsabilisation envers les objectifs de l entreprise. Comme nous le verrons dans les chapitres sur le Japon et la Su de, l approche participative pr sente des avantages certains.
TABLEAU 1.3 - COMPARAISON DE LA GESTION DU PERSONNEL ET DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Source:
Traduction d un tableau tir de D. E. Guest (1987), "Human Resource Management and Industrial Relations , Journal of Management Studies , vol. 24, n 5, p. 507.
En r sum , il importe de bien comprendre les philosophies qui sous-tendent les diff rentes th ories sur la gestion des ressources humaines pour r aliser l importance des d fis auxquels doivent faire face actuellement les entreprises. Les conceptions de l organisation du travail pr sent es par Taylor, Herzberg, McGregor, les tenants de l cole des ressources humaines et les autres nous permettent de constater que les approches ont chang de fa on importante depuis le d but du XX e si cle. D une t che administrative de type instrumentaliste et bureaucratique, on passe une vision plus humanisante, plus souple et plus adaptable, et l on mise davantage sur l apport du potentiel humain. Comme nous le verrons, cette r cente ouverture sur de nouvelles m thodes de gestion des ressources humaines ajoute la complexit des entreprises et aux enjeux entre les principaux acteurs.
Les approches critiques en gestion
Les approches critiques en gestion ( critical management studies ) m ritent d tre mentionn es ici car elles pr sentent des th ses diff rentes des th ories dominantes et visent transformer les pratiques en gestion 12 . Le principal l ment remis en question par les approches critiques a trait pr cis ment au fait que la GRH ne constituerait qu un ensemble de techniques de gestion et qu il s agirait d un instrument neutre pour atteindre des objectifs communs aux employeurs et aux employ s (Taskin et Willmott, 2008).
Cette approche critique vise donner plus de place dans les travaux scientifiques aux recherches qui remettent en question certaines id es pr con ues ou vidences non contest es en mati re de gestion (perspective parfois qualifi e d h t rodoxe) comme la pertinence de ratios de rentabilit et de co ts d un service de ressources humaines ou la consid ration des dimensions de pouvoir et de contr le en mati re de leadership, de nouvelles formes d organisation du travail ou de culture organisationnelle. L institutionnalisation d une perspective critique sous le nom de "Critical Management Studies (CMS) ou "approches critiques en gestion vise satisfaire cet objectif et le pr sent ouvrage s inscrit dans cette perspective, puisqu il rejette l approche universaliste et plaide pour une reconnaissance de la multidimensionnalit des ph nom nes en gestion. Nous pr sentons rapidement le contexte dans lequel s inscrivent ces approches critiques ou CMS 13 afin de bien les situer 14 .
L approche critique tire son origine dans le refus de voir la connaissance du management devenir seulement une connaissance pour le management, op rationnelle et instrumentale, l image d une tendance observ e dans les crits dominants en gestion. La gestion ne se restreint pas au seul acteur manag rial, ou au gestionnaire, et ne peut tre r ductible une fonction neutre; elle consiste avant tout en une fonction politique productrice de sens (Alvesson et Willmott, 2003). Dans la lign e de ces courants et, notamment, de l cole de Francfort, l approche CMS repose sur le principe de l individu autonome et capable de ma triser son destin en s opposant une rationalit instrumentale r ductrice de l tre humain, qui se rapproche davantage de l homo economicus que l on trouve dans la th orie conomique orthodoxe (Tremblay, 2016). C est cet gard que nous proposons de consid rer le management non seulement comme une solution des probl mes, mais tout autant comme une r alit ou des probl mes tudier. En outre, ce courant propose l int gration de dimensions thiques l o la connaissance en gestion se caract rise encore souvent par son caract re positiviste et pr tendument rationnel, fond sur les "choix rationnels des individus, ici encore s inspirant de la th orie conomique orthodoxe (Tremblay, 2016).
Finalement, la vis e de cette approche critique peut se r sumer par la volont de replacer au centre de l analyse les dimensions politique et id ologique, ce qui n cessite aussi le d veloppement de m thodologies qualitatives bas es sur l tude du discours des acteurs organisationnels au sens large, comme on a pu le voir dans des travaux divers men s r cemment sur l organisation du travail et le t l travail notamment (Taskin, 2007; Thomsin et Tremblay, 2006, 2008; Tremblay et Genin, 2008a, Tremblay, 2003; Taskin et Tremblay, 2010). Cette critique se structure autour des travailleurs, c est- -dire un niveau d action situ au sein des organisations, mais en troite interaction avec le contexte socio conomique. C est dans cette perspective d ailleurs que le pr sent ouvrage s int ressera l organisation du travail dans diff rents pays, afin de mettre en vidence la diversit des situations et les choix politiques qui peuvent avoir t faits en mati re de gestion.
CONCLUSION
Comme nous avons pu le voir, le concept de gestion des ressources humaines a volu : de l employ -machine on tend vers l employ qui participe aux d cisions et qui peut ventuellement partager les objectifs de l entreprise. Le profil de la main-d uvre a chang , les motivations travailler ne sont plus les m mes et les organisations doivent tenir compte de ces changements dans leur mode de gestion des ressources humaines. Il faut toutefois insister ici sur le fait que les trois grandes p riodes que nous avons d crites et les diff rents modes de gestion qui en font partie ne se succ dent pas n cessairement de fa on lin aire dans le temps. Il y a des chevauchements ici et l , selon les secteurs et les pays. Certains modes de gestion se sont r pandus davantage dans certains pays, comme c est le cas par exemple pour le mode tayloriste ou bureaucratique, plus pr sent aux tats-Unis, ou l approche sociotechnique, caract ristique de la Su de. Par ailleurs, comme nous l avons indiqu , il convient de prendre un certain recul face aux r alit s observ es et de les analyser comme le r sultat d arbitrages, de choix politiques, de strat gies d acteurs, dans la perspective des approches critiques en gestion, et non comme le r sultat de choix "rationnels d individus ou d organisations.
Dans cette perspective, les mod les th oriques sont ouverts sur l environnement de l organisation et l on a effectivement assist , au fil du temps, au d veloppement de mod les dits "syst miques , int grant les interrelations entre l organisation et son environnement, mais aussi de mod les critiques et analytiques, comme nous le verrons au chapitre 2 .
La revue de ces diff rentes perspectives renforce l id e que la gestion des ressources humaines doit tre abord e dans une perspective critique et volutive, et non pas dans une perspective universaliste et normative, qui consid rerait qu il puisse exister un " One Best Way , soit une seule bonne mani re de faire. Notre analyse des transformations successives du concept de gestion des ressources humaines contribue notre avis fa onner la vision critique, volutive et non normative que nous proposons ici. Le chapitre qui suit devrait y contribuer encore davantage puisque nous y verrons diff rents mod les th oriques de la GRH propos s par divers auteurs sp cialistes de cette question.

1 . Voir Tremblay, D.-G. et S. Abouaissa (2017). Les politiques de conciliation des temps sociaux et les am nagements du temps de travail: tude comparative internationale , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec; Tremblay, D.-G. (2012a). Articuler emploi et famille: le r le du soutien organisationnel au c ur de trois professions , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec; Tremblay, D.-G. (2012b). Conciliation emploi-famille et temps sociaux , 3 e dition, Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec.
2 . Voir M. D Amours, S. A. Soussi et D.-G. Tremblay (2015). Repenser le travail: des concepts nouveaux pour des r alit s transform es , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec; D.-G. Tremblay et M. Alberio (sous la dir.) (2014). Travail et soci t : une introduction la sociologie du travail , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec.
3 . Voir G. Bouville et C. Trempe (2015). "La mise en place du lean management: un bouleversement de l univers hospitalier? , dans B. Fermon et P. Grandjean (sous la dir.), Performance et innovation dans les tablissements de sant , Paris, Dunod, p. 253-266.
4 . Pour les conomistes de tendance n oclassique, l offre et la demande sur le march du travail devraient s quilibrer naturellement par les m canismes de prix (variations de salaires) comme n importe quelle marchandise. Selon plusieurs conomistes, cette th orie, qui suppose que l information sur les march s est parfaitement connue de tous et que les co ts associ s son obtention sont divisibles et peuvent tre imput s des individus donn s, comporte certaines failles qui l loignent d une repr sentation r aliste des march s du travail (Tremblay, 2016). D abord, l information n est pas un bien accessible gratuitement tous. Par ailleurs, il existe certaines externalit s, c est- -dire des situations o le comportement des agents sur le march a des cons quences sur un tiers qui n est pas partie prenante de la transaction. L exemple le plus connu est celui de la pollution o ni les producteurs ni les acheteurs ne paient le prix des probl mes engendr s par la pollution: ces co ts sont externalis s au lieu d tre internalis s dans les prix. L imperfection du march se manifeste galement sur le march du travail car l information sur les postes disponibles n est pas parfaitement connue. Les failles du march concernent galement ce que l on nomme les biens publics ou indivisibles. Ces biens essentiels apportent un surcro t de confort ou de s curit une population, mais personne ne peut en r clamer une partie. L exemple classique en ce sens est la d fense ou l entretien de Forces arm es. Plusieurs conomistes, dont Bellemare et Poulin-Simon (1986), consid rent l emploi comme un bien public. La critique la plus importante de l quilibre sur le march du travail est venue de Keynes (voir Tremblay, 2004a), qui d montre que cet quilibre n est jamais atteint et que, cons quemment, l tat doit intervenir (par une politique d emploi) pour r tablir l quilibre.
5 . Voir le site de l OCDE pour consulter les statistiques: http://www.oecd.org/ . Voir galement D.-G. Tremblay (2017b). D veloppement conomique et emploi: les enjeux et les politiques , 2 e dition, Qu bec, Universit T LUQ.
6 . Pour une pr sentation et une analyse critique de la th orie conomique n oclassique, voir D.-G. Tremblay (2016). conomie du travail: les r alit s et les approches th oriques , 5 e dition, Qu bec, Universit T LUQ.
7 . Cette vision est tr s apparent e la vision conomique n oclassique du travail, o les individus consid rent le travail comme p nible et n tant utile que pour obtenir un revenu. On peut consid rer que nombre de th ories de gestion qui s en inspirent se basent en fait sur la vision conomique traditionnelle. Pour plus de d tails sur l approche n oclassique du march du travail, voir Tremblay (2016).
8 . Le concept de "commodification ou "marchandisation introduit par Esping-Andersen (1990) fait r f rence la conception n oclassique o l offre et la demande sur le march du travail quivalent l offre et la demande pour n importe quelle marchandise. Pour Esping-Andersen, l autonomie des personnes l gard des "m canismes du march se mesure par l ind pendance des revenus par rapport aux revenus du travail. La situation extr me de marchandisation de la main-d uvre est une situation o le revenu des personnes d pend enti rement et exclusivement des revenus de travail. On comprend ainsi l importance du pouvoir disciplinaire des employeurs dans ce contexte. L tat-providence, en introduisant divers programmes d assurances et d assistance, contribue lib rer les individus de leur statut de "marchandise sur le march du travail en procurant plus de s curit de revenu en cas d incapacit de travailler. Cette autonomie contribue augmenter la capacit des individus de trouver un travail leur convenant et d tre moins d pendants de l arbitraire des employeurs.
9 . Voir F. J. Roethlisberger et W. J. Dickson (1970 [1939]) pour le compte rendu de 1939.
10 . Sur la participation en milieu de travail, voir le chapitre ce sujet dans D.-G. Tremblay (2015). Emploi et gestion des ressources humaines dans l conomie du savoir , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec.
11 . Sur l autonomie en milieu de travail, voir le chapitre ce sujet dans D.-G. Tremblay (2015). Emploi et gestion des ressources humaines dans l conomie du savoir , Qu bec, Presses de l Universit du Qu bec.
12 . Elles se retrouvaient surtout dans le champ de la th orie des organisations au d part, soit avant les ann es 1990, mais elles se sont d velopp es dans plusieurs champs au cours des derni res d cennies, de sorte qu elles constituent m me un r seau au sein de l Academy of Management (AOM), la principale association scientifique internationale en gestion.
13 . La perspective CMS prend forme depuis une quinzaine d ann es dans le monde anglo-saxon - et surtout britannique - de la recherche en gestion. Son v ritable essor remonte 1999, lorsque la premi re conf rence CMS a t organis e au Royaume-Uni, r unissant plus de 400 participants. En 2002, l Academy of Management reconnaissait officiellement le groupe d int r ts CMS qui compte aujourd hui plus de 900 membres et qui est, parmi tous les groupes d int r t de l AOM, celui comptant le plus de non-Am ricains (Adler, Forbes et Willmott, 2007). Ce d veloppement international a t soutenu par l mergence de revues scientifiques s inscrivant dans cette dimension h t rodoxe (telles que Organization, Critical Perspectives on International Business, Critical Perspectives on Accounting, Gender, Work and Organizations ), alors que d autres revues bien tablies ouvraient largement leurs pages aux travaux critiques ( Journal of Management Studies et Organization Studies , par exemple). Plusieurs auteurs ont contribu d velopper ce cr neau, dont Alvesson et Willmott (2003). Sous l tiquette CMS, on retrouve une multiplicit d coles et d inspirations, dont la th orie critique d velopp e par l cole de Francfort, le pragmatisme, le r alisme critique, l interactionnisme symbolique, le post-modernisme ou, encore, les approches f ministes en gestion.
14 . Ces paragraphes reprennent Taskin et Tremblay (2008). Ce num ro sp cial de la revue Gestion 2000 fournit d ailleurs une introduction plus compl te ces approches critiques.
CHAPITRE 2
Les mod les th oriques de la gestion des ressources humaines

SOMMAIRE
2.1 D finition de l entreprise et de la GRH
2.2 L entreprise et son environnement
2.2.1 Le mod le de Beer et de ses collaborateurs
2.2.2 Le mod le de Dunlop
2.3 Le mod le de Doeringer et Piore: les march s interne et externe
2.4 Les syst mes d emploi d Osterman
2.4.1 Le mod le de m tier ou artisanal
2.4.2 Le mod le salarial
2.4.3 Le mod le industriel
2.4.4 Le march secondaire
2.4.5 Le choix d un syst me d emploi
Conclusion

CHAPITRE 2
Les mod les th oriques de la gestion des ressources humaines
Aujourd hui, nous pouvons d finir la gestion des ressources humaines (GRH) comme l ensemble des pratiques de gestion touchant la dimension humaine d une organisation et pouvant contribuer la strat gie d ensemble de l entreprise. Ce domaine de la gestion n a pas toujours tenu compte du fait que les employ s constituaient une ressource et que cela impliquait des choix particuliers au regard des autres fonctions de l entreprise (Gu rin et Wils, 1993: 22). Nous sommes d avis que les fonctions associ es la gestion des ressources humaines comme la planification, le recrutement, l valuation, la r mun ration, la formation et l instauration d un climat de travail satisfaisant ne sauraient s analyser sans valuer le syst me d emploi et de relations industrielles dans lequel l entreprise volue (Locke, Piore et Kochan, 1995: xxvii).
La gestion des ressources humaines fait donc partie d un syst me d interrelations o les choix de gestion et les contraintes de l environnement se c toient. La gestion peut s inscrire dans n importe quel type d organisation, entendue comme tout type de collectif poursuivant un but. Dans le cas qui nous int resse, l entreprise participant la concurrence au sein d un march constitue, en ce sens, une organisation poursuivant un but particulier. Il convient de souligner que notre approche de la GRH s ouvre ainsi largement sur l environnement de l entreprise et le contexte conomique du moment 1 . Alors que certains mod les th oriques de la GRH restent concentr s l int rieur des fronti res de l entreprise, il nous para t incontournable d int grer l environnement qui influence aussi l organisation. On peut dire que de plus en plus d auteurs des derni res d cennies s entendent sur l importance de consid rer l environnement comme un facteur structurant.
Cette vision, accordant une large place l environnement et au syst me d interrelations, est g n ralement connue sous l expression de "vision syst mique de la GRH, puisqu elle repose sur l id e d un syst me ouvert de pratiques et de relations. Au chapitre 4 , nous nous pencherons sur les strat gies des organisations en lien avec la GRH et nous nous situerons alors en quelque sorte dans les approches dites "strat giques . Celles-ci postulent que les pratiques de GRH sont ou devraient tre largement d finies par la strat gie g n rale d affaires de l entreprise. La GRH se d finirait d s lors "comme l ensemble des activit s qui visent la gestion des talents et des nergies des individus dans le but de contribuer la r alisation de la mission, de la vision, de la strat gie et des objectifs organisationnels (Dolan, Saba, Jackson et Schuler, 2002: 5). Pour le moment, tentons d abord de d finir l entreprise comme organisation avant d aborder la vision syst mique de la GRH.
2.1 D FINITION DE L ENTREPRISE ET DE LA GRH
L entreprise est une organisation fondamentale dans un syst me conomique marchand. Habituellement titulaire d un statut l gal d limitant les activit s dans lesquelles elle peut s engager, l entreprise, peut-on dire pour simplifier, a pour fonction d organiser la transformation de mati res brutes (de nature mat rielle ou informationnelle) en produits finaux. Par la transformation, l entreprise ajoute de la valeur un produit ou un service. Elle volue g n ralement dans un contexte de concurrence o chaque entreprise tente, avec ses outils de gestion, d organiser les ressources sa disposition en r ponse aux contraintes du march (Durieux, 1992: 20), et ce, afin d tre plus concurrentielle sur un plan ou un autre (prix, qualit , innovation, etc.), selon le type de strat gie et de moyens (co t, technologie, qualit totale, r ing nierie) qu elle a retenus. La figure 2.1 pr sente l entreprise et ses principales composantes.
FIGURE 2.1 - REPR SENTATION DES COMPOSANTES D UNE ENTREPRISE

Pour r aliser son plan d affaires, l entreprise rassemble diverses ressources selon la nature de son activit : il s agit essentiellement du capital, des outils, de la technologie et de la main-d uvre. Des ressources financi res, technologiques et humaines sont donc n cessaires toute entreprise, mais dans une proportion variable. Chacune de ces ressources commande un type de gestion qui lui est propre. Les ressources financi res sont, par exemple, emprunt es, comptabilis es et investies de fa on pourvoir aux besoins de l entreprise. Les ressources technologiques sont organis es g n ralement par les ing nieurs de la production ou les professionnels, qui doivent assurer la fiabilit du processus de transformation des ressources physiques ou des services.
Quant aux diverses fonctions relatives aux ressources humaines, elles ont pour objectif de pourvoir aux besoins de l entreprise en mati re de main-d uvre, comme l illustre la figure 2.2 . La raison d tre de la GRH consiste am liorer la contribution des membres de l organisation aux objectifs de l entreprise (Werther, William et Davis, 1995: 9) tout en s harmonisant avec les nombreuses transformations tant internes qu externes de l entreprise.
l interne, la GRH vise plus pr cis ment "disposer temps, en effectifs suffisants, et en permanence, des personnes comp tentes et motiv es pour effectuer le travail n cessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau lev de performance et de qualit , un co t salarial compatible avec ses objectifs conomiques, et dans un climat social le plus favorable possible (Meignant, 2003: 21). Parmi les grands facteurs de changement externe, rappelons "les mutations technologiques, le ralentissement de la croissance et l augmentation de la concurrence, fa onn s par l volution des divers courants d mographiques (vieillissement, f minisation, multiethnicisation, scolarisation) et socioculturels (individualisme, recherche du temps libre, respect des droits) qui ont modifi le profil de la main-d uvre (Gu rin et Wils, 1993: 22) 2 .
FIGURE 2.2 - REPR SENTATION DE L ENTREPRISE ET DES FONCTIONS RELI ES LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les ressources humaines sont orchestr es par une gestion omnipr sente et implicite dans toute entreprise, c est- -dire que m me si la GRH n est pas structur e, elle n en est pas moins toujours pr sente. En effet, toute entreprise organise le travail, recrute, s lectionne, forme et r mun re des employ s. La gestion des ressources humaines n est donc pas n cessairement confin e un service particulier. Pour des raisons de fonctionnement ou de division hi rarchis e, les politiques et les pratiques de gestion sont souvent confi es un groupe de gestionnaires au sein d un organigramme particulier. La structuration de cette gestion ne doit pas faire perdre de vue que les enjeux sont beaucoup plus vastes. La GRH ne se d cide pas exclusivement l int rieur des fronti res de l entreprise. Le type de relation qu elle entretient avec ses fournisseurs, ses sous-traitants et ses clients a aussi une incidence sur sa gestion des ressources humaines, tout comme l tat de la concurrence, le cadre l gal, et nombre d autres facteurs. Ainsi, le fait que la strat gie de l entreprise soit plus ou moins ax e sur les r alisations court terme ou, encore, sur les nouvelles technologies aura des r percussions importantes sur la gestion des ressources humaines (Beer et al. , 1984: 2).
Les principales responsabilit s de la gestion des ressources humaines consistent contr ler et coordonner. La pr visibilit et la capacit d adaptation des activit s de l entreprise d pendent en grande partie des syst mes de gestion mis en place. La complexit de cette gestion provient du fait que les comportements humains ne sont ni totalement contr lables, ni enti rement connus, ni parfaitement connaissables, ni universellement semblables (Townley, 1994), m me si certains voient la possibilit d une approche scientifique du comportement humain (Schermerhorn et al. , 1994: 5).
De m me, les outils d analyse dont on se servira pour valuer les diff rentes fonctions de la gestion des ressources humaines ne peuvent pr tendre l objectivit et l universalit (Staehle, 1990: 30). Ces outils de mesure, d appr ciation, d valuation et de d cision peuvent s av rer utiles (Fitz-Enz, 1995) pour autant que l on tienne compte du contexte pr cis auquel ils s appliquent et que l on ait conscience qu ils int grent, chacun leur mani re, une vision de l organisation et de l individu.
Il ne sera pas fait mention ici des divers outils d aide aux gestionnaires ou des techniques propres la profession 3 . Il s agira plut t de fournir un cadre conceptuel permettant d appr cier les contextes d application et les valeurs, ce qui aura pour effet, nous l esp rons, de favoriser une meilleure connaissance des interrelations entre les causes d une pratique particuli re et les effets attendus sur le plan de la gestion des ressources humaines. En outre, cela permettra de poser un jugement clair et d avoir une compr hension globale des options possibles. Cela se justifie d autant plus que l volution acc l r e de nos conomies actuelles et les transformations incessantes qu elles impliquent souvent pour les entreprises rendent rapidement d su tes les techniques succ s d un jour. Dans un contexte de mondialisation o les entreprises se "d localisent et font des affaires l tranger, les recettes et les formules toutes faites se traduisent souvent en chec. La diversit ethnique observ e au sein m me du personnel des entreprises de plusieurs pays invite elle aussi remettre en question les mod les de GRH qui proposent un One best way , un mod le unique, universel, qui permettrait d atteindre partout le m me rendement et le m me niveau de performance. Bref, un ensemble de raisons militent en faveur d une approche de la GRH qui ne soit ni universaliste ni normative.
Chaque entreprise a ses objectifs propres qui se r percutent plus ou moins sur la gestion de ses ressources humaines. Parall lement, chaque individu poursuit galement un certain nombre d objectifs que l on peut apparenter la notion de carri re ou, encore, de qualit de vie au travail. De plus, individu et entreprise font tous deux partie d une soci t compos e d un ensemble de pratiques, de valeurs et de croyances, et o les lois et les approches gouvernementales mod leront le contexte et les strat gies de GRH.
Il faut toutefois souligner que les nombreux crits d origine am ricaine dans le domaine de la GRH ont souvent un caract re universaliste et normatif. Pour ces auteurs, les recommandations sur les syst mes performants de gestion sont universellement valides. Toutefois, il appara t que ces propositions normatives du genre " how to ne reposent pas toujours sur une analyse pr alable et celles-ci ont souvent comme contexte d application les tats-Unis. Or, comme nous le verrons, ce pays constitue un mod le en soi, davantage centr sur l entreprise comme acteur dominant. Malgr ses r sultats assez positifs sur certains plans, ce mod le n est pas n cessairement le meilleur pour concilier les objectifs de l entreprise, des individus et de la soci t dans l ensemble des diverses soci t s. cet gard, nous adh rons davantage une approche comme celle de l "effet soci tal labor e par les chercheurs du Laboratoire d conomie et de sociologie du travail (LEST) Aix-en-Provence. l re de la globalisation, l approche universaliste semble attrayante mais les syst mes de GRH sont-ils en train de converger et d tre les m mes partout? Rien n est moins certain
Comme nous le verrons ici, l instar d autres auteurs qui traitent de la GRH, les chercheurs du LEST ont mis en lumi re l importance des diff rences soci tales et leur incidence sur la construction des pratiques d entreprises. Ils ont appliqu cette approche l analyse des pratiques de formation et de l innovation notamment et ont montr qu elles s inscrivent fortement dans un ensemble d autres pratiques, lois, r glementations propres une soci t donn e. L approche soci tale cherche ainsi un pont entre les ph nom nes "macro (relations industrielles) et les pratiques plus "micro o les acteurs conservent une marge de man uvre pour innover (GRH). L interp n tration des diff rentes sph res d influence et, ventuellement, l analyse des aires de coh rence feront en sorte que les approches de GRH soient appropri es. "Les secrets du d veloppement conomique r sident dans la convergence d innovations organisationnelles, institutionnelles et technologiques qui, les unes et les autres, int grent des ressources locales (la constitution de r seaux sp cifiques d acteurs), nationales (les coles d ing nieurs et les universit s) et mondiales (essentiellement au sein de la firme). (Verdier, 2000: 9)
Cette approche se d marque donc de l approche universaliste. l autre extr me toutefois, les approches culturalistes sont largement exploit es dans le domaine des comparaisons internationales. Elles font tat des particularismes des soci t s en termes de valeurs et de mani re de vivre. Les acteurs seraient ainsi quelque peu fig s dans une programmation culturelle ext rieure qui influencerait leur comportement. Par cons quent, transposer les pratiques de GRH semble quelque peu difficile. La GRH devrait, dans ce contexte, s adapter aux traditions nationales. Il faut pourtant reconna tre que le concept de culture est toujours relativement malais utiliser (Cazal, 2000). Aussi en userons-nous avec prudence car la d finition de ce concept anthropologique ne fait pas l objet d un consensus.
L analyse soci tale offre des pistes de recherche plus prometteuses dans le domaine de la GRH. Selon cette perspective, la GRH serait un "construit social impliquant l interaction de multiples dimensions, incluant les aspects ducatifs, professionnels, tatiques (politiques publiques) et m me familiaux 4 .
Notons qu un aspect fondamental des pratiques de GRH n est pas trait ici, savoir les pratiques de division sexuelle du travail ou, en d autres termes, les pratiques de r partition des t ches ou d affectation des emplois en fonction du sexe des individus et de leur situation familiale. Il faut toujours tablir certaines limites dans la r daction d un ouvrage, de sorte que nous n abordons pas ce th me ici, mais signalons d autres ouvrages qui traitent de ce th me tr s important en gestion des ressources humaines 5 .
Enfin, l tat est un acteur important qui intervient activement dans la d finition des pratiques de GRH et qui mod le l environnement. En effet, comme nous le verrons, les gouvernements peuvent d cider de certaines r gles qui toucheront directement ou indirectement l organisation des ressources de l entreprise en structurant le march au sein duquel les entreprises voluent.
Donc, la gestion des ressources humaines doit tre valu e globalement en tenant compte des objectifs de l entreprise, des individus qui la composent et de la soci t dans son ensemble. Nous savons que la structure de l conomie marchande fait une large place au travail la fois comme processus de valorisation, de socialisation et de g n ration des revenus qui s inscrit dans une soci t plus large o l tat contribue l organisation des entreprises et leur d veloppement. L emploi constitue souvent un objectif de la politique conomique et sociale des pays industrialis s, aussi les interventions en mati re d emploi ont-elles une incidence ind niable sur les pratiques de GRH des entreprises.
De ce qui pr c de, il faudrait retenir quelques id es principales qui nous guideront dans la suite de l ouvrage:
- la GRH n est pas l application d une s rie de techniques neutres: chaque outil de gestion incorpore des valeurs soci tales, une perspective de l organisation et une vue de l individu;
- la GRH d borde le cadre du service qui la met en pratique, elle renvoie la strat gie g n rale de l organisation, l importance accord e cette fonction; aussi, notre analyse de la GRH ne se limite donc pas l tude des services du personnel ou des ressources humaines des entreprises;
- le choix des pratiques de GRH subit l influence de l environnement conomique, social et politique, entre autres, et ces choix ont eux-m mes des cons quences et des effets qui d passent le fonctionnement interne de l entreprise;
- enfin, si les objectifs des individus, des entreprises et de la soci t peuvent parfois converger, ce n est pas toujours le cas. Il importe donc de prendre en compte les divers facteurs de convergence ou de divergence et, surtout, de ne pas n gliger le potentiel de conflit.
L tude des divers mod les nationaux nous montrera qu il peut exister des diff rences importantes entre les attentes, les aspirations et les comportements des divers groupes ou individus, et qu une approche universaliste et normative est donc tout fait inappropri e en cette mati re. Selon les valeurs dominantes dans une soci t , la GRH peut prendre des couleurs diff rentes dans les entreprises et avoir des r percussions sur leurs r sultats sur un plan ou sur un autre. La mondialisation a mis en relation des syst mes de gestion des ressources humaines et a eu pour effet de faire conna tre cette diversit des pratiques. Certaines de ces pratiques et techniques particuli res de GRH ont ainsi pu voyager travers le monde et trouver des terres d accueil favorables. Elles s implanteront dans un nouvel environnement, sous une forme hybride le plus souvent. Par ailleurs, les activit s d une entreprise peuvent se d rouler au sein de plusieurs conomies nationales (c est le cas pour les entreprises multinationales) et l insertion r ussie au sein de ces conomies peut d pendre des divers environnements d accueil, de leur proximit ou de leur ouverture l gard des caract ristiques soci tales.
2.2 L ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
Pour analyser la gestion des ressources humaines selon les principaux th mes que nous avons abord s, un cadre de r f rence g n ral est d une grande utilit pour saisir, de mani re synth tique et coh rente d un cas l autre, les enjeux, les structures et les acteurs en pr sence et pour pouvoir valuer les diff rentes pratiques et les liens d interd pendance entre celles-ci et l environnement.
En constante volution, ce cadre conceptuel tire profit des ajouts des recherches tant th oriques qu empiriques provenant d une diversit de disciplines. Nous privil gions ici les relations industrielles et l conomie du travail, qui nous semblent toutes deux aptes enrichir l analyse de la GRH. Nous croyons galement que le champ de la GRH est actuellement en phase de structuration, puisqu il s agit d une discipline relativement jeune et que, de ce fait, les emprunts d autres domaines plus anciens, comme l conomie du travail notamment, peuvent permettre d en consolider les fondements th oriques. Le premier mod le th orique que nous verrons provient de la Harvard Business School (Beer et al. , 1984). Il sera mis en perspective par l approche des syst mes de relations industrielles de Dunlop ([1958], 1993) et compl t par l approche des march s internes ou syst mes d emploi de Doeringer et Piore ([1971], 1985) et d Osterman (1987). Les deux premiers mod les rel vent du domaine des relations industrielles, bien que le deuxi me auteur soit galement consid r comme l un des plus minents conomistes; les th ories des march s internes ou syst mes d emploi sont pour leur part le fait d conomistes du travail, dont Osterman, Doeringer et Piore.
2.2.1 LE MOD LE DE BEER ET DE SES COLLABORATEURS
Le mod le de Beer et al. se concentre sur les choix de gestion qui s offrent aux entreprises et permet d en valuer les cons quences. Dans ce mod le, l environnement constitue une contrainte laquelle l entreprise doit s adapter, mais elle n est pas d terminante. L approche des relations industrielles est tout autre puisque, dans cette perspective, l organisation de l entreprise est largement d termin e par l environnement, qui influence fa on pr pond rante les choix qui s offrent aux gestionnaires.
Le mod le de Beer et al. est repr sent la figure 2.3 . Selon ce mod le, les choix en mati re de gestion des ressources humaines gravitent de fa on centrale autour du degr d influence que l on accorde aux employ s ou que ceux-ci poss dent. Toutes les d cisions en mati re d organisation du travail, de carri re (ou de mouvements du personnel) et de syst mes de r mun ration s articulent autour de l interd pendance entre les employ s et la direction et, par cons quent, des occasions d influence r ciproque entre ces deux partenaires de l entreprise.
Les employ s et les gestionnaires ne sont toutefois pas les seuls acteurs dans un syst me de relations industrielles (RI) plus vaste. Les actionnaires, le gouvernement, les collectivit s locales et les syndicats sont galement des parties int ress es par les activit s de l entreprise ( figure 2.3 ). C est pourquoi il est important de d terminer les acteurs qui ont un int r t pour une question donn e, plus ou moins importante selon le cas, et d valuer le degr d influence qu ils peuvent exercer, ainsi que les cons quences pour les d cideurs de r pondre aux demandes ou aux souhaits d un acteur en particulier ou de les refuser (Beer et al. , 1984: 17).
Beer et al. (1984) pr sentent dans leur mod le les facteurs d environnement qui influencent galement les choix des d cideurs en mati re de gestion des ressources humaines. Les caract ristiques de la main-d uvre, les conditions de la concurrence, la strat gie d affaires, la philosophie de gestion, l tat du march du travail, le type de syndicalisme, le type de technologie, le r gime juridique ainsi que les normes soci tales constituent des facteurs la fois internes et externes de l entreprise qui pourraient avoir un impact sur le type de gestion, comme nous l avons illustr la figure 2.3 .
Toujours selon le sch ma de Beer et al. , les r sultats attendus de la gestion des ressources humaines, souvent intangibles, varient selon que les crit res de performance retenus - ou encore les cons quences long terme recherch es - et concernent l entreprise, les individus ou la soci t . On fait tat ici de quatre crit res qui peuvent servir valuer les r sultats des pratiques de GRH qui auront des cons quences long terme pour chacun des acteurs ( figure 2.3 ).
En ce qui concerne le court terme, il est quelque peu risqu de chercher un lien direct entre la GRH et l augmentation de la productivit ou, encore, entre la GRH et les r sultats financiers finaux. Nous reviendrons sur ces questions de liens entre la GRH, la performance et la productivit au chapitre 10 . Les crit res de performance de GRH de Beer et al. , qui r sultent directement de la gestion des ressources humaines, sont pour leur part des r sultats interm diaires qui auront des cons quences plus ou moins long terme sur le bien- tre des individus, l efficacit organisationnelle et le bien- tre de la soci t et qui devraient faciliter l atteinte des objectifs finaux de l entreprise. Pour Beer et al. , l valuation de la performance de la GRH se mesure donc en termes d engagement des employ s, de comp tence, de co ts et de congruence.
FIGURE 2.3 - MOD LE DE BEER ET AL.

Le d vouement ( commitment ) ou l engagement, ou encore la responsabilisation des employ s l gard de leur travail, constitue un r sultat important des pratiques de gestion des ressources humaines. Outre le fait qu il favorise des comportements loyaux envers l entreprise et constitue un l ment indispensable au sein d une strat gie de qualit totale ou d innovation de produit et service par exemple, l engagement peut galement tre une source de satisfaction pour l employ . Il est raisonnable de penser que cette responsabilisation repose sur des relations de confiance et de r ciprocit entre l employ et les gestionnaires. Cette relation de confiance est essentielle la capacit d accumuler du capital social, comme l indique Fukuyama (1995); en d autres termes, elle est n cessaire pour que les gens puissent travailler ensemble, se coordonner et augmenter la vitesse de r action l aide d un r seau de coop ration. Selon Fukuyama (1995: 1), cette relation, davantage pr sente dans certaines soci t s, se v rifierait par la capacit de former de grandes entreprises flexibles et d organiser le travail selon une perspective de groupe. La confiance augmente la capacit de tol rer l ambigu t , une qualit importante dans un groupe de travail. Au sein d une quipe virtuelle toutefois, Aubert et Kelsey (2000) semblent conclure que ce n est pas la seule formule pour atteindre des r sultats de qualit puisque le niveau de confiance au sein de ce type d quipe est comparativement plus bas.
Des sondages sur les attitudes ou une politique de "porte ouverte peuvent permettre d clairer cet aspect, tout comme des donn es sur l absent isme, les griefs ou les d parts volontaires. Selon Schuster (1986), les tudes de Likert (1961) ont montr qu il y avait une "relation claire entre la performance d un tablissement et l attitude des employ s envers le climat de travail, la qualit du management et les relations interpersonnelles au sein des organisations (Schuster, 1986: 70). Or les donn es chiffr es sur les r sultats financiers et autres de l entreprise ne sont souvent accessibles qu avec un d lai et, dans la mesure o le d vouement est un indicateur important, des sondages sur les attitudes apparaissent comme un outil important d valuation. Un indicateur d attitudes ( human resources index ) incluant quinze dimensions a t con u afin de faciliter la collecte des donn es et de permettre des comparaisons entre les entreprises ou les services d une m me entreprise (Schuster, 1986: 73).
La gestion des comp tences, c est- -dire la fa on dont les gestionnaires s y prennent pour attirer, retenir et d velopper les comp tences n cessaires l organisation, repr sente un autre crit re important. La gestion des comp tences est un ingr dient essentiel pour le d veloppement des connaissances et du "capital organisationnel , favorisant ce que certains nomment une "organisation apprenante , concept sur lequel nous reviendrons. L valuation de ces comp tences est importante pour planifier les besoins futurs de l entreprise.
Les co ts de cette gestion se mesurent par les salaires et les avantages accord s aux employ s, l absent isme, la mobilit et les gr ves et sont consid rer en ce qui a trait l individu, l organisation et la soci t . Diff rentes m thodes de gestion concernant le recrutement, par exemple, occasionnent des co ts diff rents.
Enfin, le crit re de congruence vise valuer les aires de conflit entre les employ s et la direction, la compatibilit entre le travail et la vie familiale, mais aussi entre les objectifs de l entreprise et ceux de la communaut locale. Le manque de congruence peut r sulter en une gr ve, un nombre de griefs lev s ou encore beaucoup de m fiance, ou m me un haut degr de stress et de probl mes psychologiques. Voil autant d l ments qui peuvent induire des co ts importants en temps, en argent et en nergie d ploy e pour r soudre ces probl mes apr s coup.
Le mod le de Beer et al. , bien que pens pour la grande entreprise, est utile pour l analyse des pratiques de tous type d organisation. Sans que l on sache avec pr cision l ampleur de la relation entre la GRH et la performance, cette relation est positive et le d fi pour les entreprises aujourd hui, selon Beer (2015), est de trouver les mani res de d velopper une organisation avec un haut taux d engagement dans un contexte o les entreprises subissent des pressions pour des r sultats court terme.
2.2.2 LE MOD LE DE DUNLOP
Dunlop est le premier auteur avoir syst matis , en 1958, le domaine des relations de travail et en avoir fait un champ d tude et de recherche en soi. Pour cet auteur, les relations industrielles constituent un syst me au sens o les l ments sont interreli s, leur organisation coh rente et o les changements au sein d un des l ments touchent l ensemble des interrelations (Dunlop, 1993: 12).
Le terme "syst me , plus commode qu un autre selon Dunlop, ne renvoie pas une quelconque forme de rationalit ou de planification, il vise plut t rendre compte du fait que les relations industrielles ob issent des r gles qui ne sont pas n cessairement celles de l conomie. Ces r gles, souvent d crites dans une convention collective, ne sont pas seulement n goci es entre les acteurs, elles sont aussi m diatis es par le syst me technique, l environnement de march (des produits et du travail), le syst me politique et le syst me id ologique. Ce syst me de relations industrielles se d finit non pas par rapport une entreprise mais par rapport un secteur d activit (Dunlop, 1993: 9) ou m me un pays, dans la mesure o ces r gles sont g n ralis es. Ce syst me structure le processus de d cision au sein de l entreprise, mais des changements l interne peuvent galement contribuer changer les r gles du syst me. L enjeu du syst me de relations industrielles est donc la d termination de ces r gles ( figure 2.4 ).
Dunlop d crit la structure d un syst me de relations industrielles comme tant les interrelations entre certains acteurs, certains contextes et une id ologie qui unifient le syst me, ce qui se traduit par la cr ation d un certain nombre de r gles (Dunlop, 1993: 47). Bien s r, l organisation particuli re des relations industrielles l poque o Dunlop les analyse refl te l tat d un syst me o domine la convention collective comme outil d tablissement des r gles et de gestion des ressources humaines. Cette poque est caract ris e par la force du syndicalisme aux tats-Unis et l influence des accords n goci s dans le cadre syndical sur le reste des entreprises. La gestion des ressources humaines appara t souvent comme une concurrente par rapport des r gles tablies au sein d un syst me de relations industrielles. Toutefois, la recherche d une certaine pr visibilit est un objectif global du syst me; ainsi, m me au sein des entreprises o les employ s n ont pas de repr sentation, une s rie de r gles apparaissent pour d marquer l arbitraire de la souplesse des r gles de gestion.
L id e centrale de Dunlop est que la gestion des ressources humaines tente d influer sur les comportements au sein de l entreprise, mais que ceux-ci subissent l influence plus large du syst me de relations industrielles. La figure 2.4 illustre la dynamique possible du syst me d interrelations de Dunlop en passant par les enjeux des syst mes de relations industrielles national, de secteur et de l entreprise.
Pour cet auteur, le contexte est principalement constitu de quatre l ments: les caract ristiques de la technologie utilis e, les facteurs conomiques, incluant les caract ristiques du produit et du march des ressources conomiques (financi res, techniques et humaines), le contexte id ologique et les facteurs politiques, qui renvoient surtout la distribution du pouvoir au sein de la soci t .
Premi rement, les caract ristiques de la technologie sont tr s importantes pour d terminer le style de gestion et les capacit s d organisation des employ s et le mod le de Dunlop subit l influence d un certain d terminisme de la technologie (Locke, Piore et Kochan, 1995: xvi). En effet, d apr s Dunlop, la technologie agit grandement sur les rapports entre les employ s et les gestionnaires dans le domaine de la supervision, par exemple, mais elle d termine galement la localisation, la taille de l tablissement et ses besoins de main-d uvre. Elle influence aussi le niveau de comp tences n cessaires, les conditions de travail en mati re de sant et de s curit ainsi que la possibilit , ou les modalit s d int gration des femmes (Dunlop, 1993: 49). Les diff rences de technologies utilis es influeront grandement sur les types de relation d emploi qui existent dans divers secteurs. Bien que la technologie ait un impact certain sur la relation d emploi, on verra toutefois qu elle peut ne pas avoir un caract re aussi d terminant au sein des syst mes sociotechniques notamment (voir le chapitre 8 sur la Su de).
FIGURE 2.4 - REPR SENTATION DES SYST MES DE RELATIONS INDUSTRIELLES NATIONAL, DE SECTEUR ET DE L ENTREPRISE

Deuxi mement, les facteurs conomiques, c est- -dire les caract ristiques du produit et du march , entra nent des contraintes budg taires qui ont une influence importante sur un syst me de relations industrielles. Une entreprise qui fabrique un produit dont la demande est stable, dans un contexte plus ou moins concurrentiel, aura tendance mettre en uvre une relation d emploi diff rente (vraisemblablement plus stable) de celle d une entreprise dont la demande est fluctuante et qui fonctionne dans un contexte de forte concurrence. Pour Dunlop, les entreprises adoptent des comportements similaires selon les caract ristiques du produit, l accessibilit des ressources et le type de march . Ces contraintes ont par ailleurs une incidence sur le choix de la technologie utilis e et le r le que doivent jouer les acteurs dans ce contexte. De faibles ressources entra nent une concurrence importante au sein de l entreprise pour la distribution des richesses. Une entreprise mieux dot e en ressources pourra, par contre, satisfaire davantage de demandes des diff rents acteurs.
Troisi mement, les caract ristiques politiques ou la distribution du pouvoir dans la soci t agissent grandement sur le syst me de relations industrielles compris comme un sous-syst me du syst me soci tal. Selon Dunlop, les relations de pouvoir sont pr sentes dans les n gociations collectives et d termineront dans une large mesure la capacit des acteurs d influencer les r sultats de la n gociation. Quatri mement, ce pouvoir peut par ailleurs tre transpos au niveau national o l tat pourra, en effet, contribuer directement la formulation des r gles par la l gislation sur les conditions d emploi par exemple et, ici, la dimension id ologique peut jouer.
Selon le sch ma de Dunlop, les acteurs sont organis s de fa on hi rarchique. Ainsi, les employeurs et leur personnel d encadrement, les travailleurs et leur syndicat et, enfin, le gouvernement et ses agences sp cialis es constituent tous les acteurs du syst me. Dunlop pr cise qu il n est pas n cessaire que les employ s aient un syndicat pour tre consid r s comme organis s. En effet, partir du moment o ils travaillent ensemble pendant une certaine p riode, un syst me de normes de conduite et d attitudes s organise de fa on informelle. Le type de relations qui se cr era entre ces trois acteurs d pend largement du contexte.
Au sein d un syst me de relations industrielles, l id ologie est constitu e d une s rie d id es et de croyances largement partag es par les acteurs du syst me. Cette id ologie fera en sorte qu il sera possible d tablir un consensus entre les trois acteurs sur leurs r les respectifs (Dunlop, 1993: 53). Chacun a donc une id ologie propre qui doit en quelque sorte tre compatible avec celle des autres. Ce terrain d entente est n cessaire pour l gitimer l ensemble des r gles produites par le syst me de relations industrielles. On distingue ainsi les conflits de forme des conflits de fond. Dunlop fait r f rence, par exemple, l acceptation par les syndicats am ricains de l id ologie lib rale du march qui rend possible un dialogue, certes conflictuel, mais portant sur des objets accept s d un commun accord. L id ologie n est pas un programme politique explicite des acteurs mais une conception partag e par l ensemble des acteurs du syst me de relations industrielles au sujet de la place et du r le qui reviennent chacun. Dunlop donne un autre exemple: si un gestionnaire paternaliste devient responsable d un groupe d employ s qui n accordent qu un r le limit aux fonctions de gestionnaire, les relations au sein de cette communaut de travail seront volatiles et aucune stabilit ne pourra en merger car les acteurs ont une vision diff rente de leur r le (Dunlop, 1993: 53).
Pour Dunlop, l tablissement des r gles est le produit final du syst me. Ces r gles incluent la proc dure pour les tablir en tant que telles et une autre pour les appliquer. son avis, l essentiel des r gles se r sume trois l ments: les r gles de r mun ration, les r gles d finissant les t ches et l valuation du rendement ainsi que les celles d finissant les droits et les devoirs de l employ , y compris les nouveaux arriv s et ceux ventuellement mis pied.
Faire l analyse du syst me de relations industrielles permet de pr ciser les r gles d un syst me donn et d valuer de quelle fa on elles ont t formul es, mais il devient complexe d en d crire la dynamique. Le syst me est-il d fini par la pr pond rance de certains acteurs? L id ologie est-elle un facteur d unification ou de conflit? Les acteurs peuvent-ils modifier le contexte? En somme, comment volue le syst me?
Par son analyse du syst me de relations industrielles de secteur ou des interrelations, Dunlop (1993: 9) jette un doute sur la capacit des entreprises prises isol ment de pouvoir changer volont le type de relation d emploi. terme, crit-il, un changement dans le type de rapport entre employ s et employeur au sein de l entreprise, qui ne correspondrait pas un changement dans le contexte o volue l entreprise, ne sera pas efficace longtemps.
L approche de Dunlop permet de se repr senter clairement les relations qui agissent sur la production de r gles au sein des contextes de travail. Il consid re que le syst me d emploi a tendance produire deux types de r gles tr s diff rents: la premi re s rie s appliquant aux employ s permanents d une entreprise et la seconde, ceux qui gravitent en dehors de l entreprise (Osterman, 1994: 303). Cela nous am ne maintenant expliquer les concepts de march interne et de march externe.
2.3 LE MOD LE DE DOERINGER ET PIORE: LES MARCH S INTERNE ET EXTERNE
Des r gles diff rentes s appliquent effectivement selon que l employ fait partie du march interne de l entreprise ou du march externe du travail. La premi re description de ces r gles r gissant les deux march s a t faite par Doeringer et Piore (1985, [1971]). Ces derniers ont d fini le march interne du travail comme une "unit administrative l int rieur de laquelle la r mun ration et l affectation du travail sont d termin es par un ensemble de r gles et de proc dures administratives . Pour sa part, Guillon (1970: 208) l a d fini comme "un ensemble de r gles organisant l acc s l emploi, les mouvements de ce dernier l int rieur de l entreprise, ainsi que les pratiques de r mun ration .
On parle ici de march externe et de march interne du travail parce que ce sont les noms couramment employ s, mais d autres auteurs ont parl du "sous-syst me de relations industrielles ou du syst me d emploi (Osterman, 1987). Ces expressions rendent bien l id e d organisation en syst me qu imposent les r gles pr sentes dans l organisation, mais le terme "march interne est si bien connu que nous le reprenons, m me s il y a en quelque sorte contresens dans l id e d un march qui serait interne par rapport l organisation (voir Tremblay, 2016).
Quoi qu il en soit sur le plan terminologique, les r gles dont il est question dans le march interne s opposent la vision traditionnelle du march du travail et de l entreprise selon laquelle ce sont les forces du march et les prix qui d terminent l affectation de la main-d uvre. Cette id e voulant que les entreprises ne soient pas r gies exclusivement par les forces conomiques avait t soulign e par Coase (1987, [1937]) avant d tre d velopp e et diffus e par Doeinger et Piore (1985, [1971]). Coase avait en effet soulign que les entreprises sont davantage r gies par des relations hi rarchiques et bureaucratiques, ce que Doeringer et Piore ont confirm dans leur recherche. Depuis lors, les notions de march interne et de march externe sont consid r es comme une bonne repr sentation de la r alit des march s du travail.
La notion de march interne s applique l analyse de la gestion de la main-d uvre l chelle de l entreprise, et non en ce qui concerne l ensemble du march du travail. Il s agit donc d une analyse micro conomique qui s int resse essentiellement ce qui se passe l int rieur de l entreprise, bien qu elle puisse contribuer expliquer la dynamique plus g n rale partir des pratiques et des r gles d entreprises.
Le march interne peut tre consid r comme une "institution ou un organe de r gulation, c est- -dire un ensemble de r gles de fonctionnement, pas toujours explicites ou officielles, mais souvent issues de conventions collectives, de proc dures administratives de gestion des ressources humaines, etc., par opposition au march externe du travail o les "lois du march pr sident. Cette th orie conf re donc un r le central aux conventions, plus pr cis ment aux "r gles et la "coutume ou aux habitudes.
Ce sont des r gles administratives qui modulent les d cisions dans le march interne, alors que sur le march externe les d cisions en mati re de r mun ration, d affectation du personnel au travail et de formation sont directement r gies par des variables conomiques. Ainsi, les r gles gouvernant l affectation et la r mun ration accordent certains droits et privil ges la main-d uvre interne, alors qu elles les refusent la main-d uvre externe. Par exemple, la main-d uvre interne est la seule admise certains postes; de plus, la continuit du lien d emploi est assur e, la main-d uvre tant prot g e de la concurrence ext rieure, m me dans des emplois constituant des "portes d entr e dans l entreprise (Tremblay, 2016; Doeringer et Piore, 1985: 2).
C est donc dire que les mouvements de personnel au sein d une entreprise sont r gis par un ensemble de r gles administratives concernant les salaires et l affectation des postes et non par une valuation conomique que commanderait le march selon les r gles de l offre et de la demande. L int r t pour la notion de march interne du travail vient du fait qu une rationalit distincte de celle qui r gne au sein de l analyse conomique traditionnelle semble tre adopt e par nombre d entreprises et produit des r sultats plus favorables. Selon l analyse conomique n oclassique, la rationalit du calcul conomique, qui place en concurrence au sein d un march du travail unifi l ensemble des employ s et des candidats potentiels, devrait servir de base de d cision l entreprise pour l affectation du personnel des postes et la d termination des salaires. Toutefois, le march du travail d crit par ces conomistes ne semble pas correspondre la r alit de l entreprise en mati re de recrutement de ressources humaines et de gestion de celles-ci. On peut penser l affection de postes selon des r gles d anciennet plut t que suivant des principes de m rite ou d valuation des comp tences.
Les r gles de mobilit interne et externe font souvent partie des conventions collectives n goci es entre les acteurs et elles s imposent souvent comme des normes pour l ensemble des entreprises. Ces r gles convenues semblent r pondre davantage aux int r ts des employ s en fait de stabilit et aux besoins des employeurs en ce qui concerne le salaire. Celui-ci serait moindre et plus pr visible au sein des march s internes que dans un contexte de comp tition. En somme, certains facteurs, comme la disponibilit de main-d uvre et le type de pouvoir au sein d une organisation donn e, font qu il est rationnel de tenter d institutionnaliser la relation d emploi au sein d un march interne du travail. La mobilit se fait alors non pas horizontalement, entre les entreprises, mais verticalement au sein de la m me entreprise (Tremblay, 2016).
Comment est constitu un march interne? Selon le secteur, certaines entreprises ont une ou plusieurs classifications de postes de travail que l on peut consid rer comme une porte d entr e au march interne de l entreprise. Une fois franchie cette porte commence, avec un emploi au bas de la hi rarchie, une relation d emploi long terme entre l employeur et l employ . Le march interne et le march externe sont interreli s par la d finition de postes d entr e au sein du march interne des entreprises. On peut se repr senter les march s internes partir de la figure 2.5 .
Des postes que l on qualifie de portes d entr e ou de sortie du march du travail permettent en effet des gens actifs au sein du march externe du travail d entrer et des employ s du march interne de sortir (ou d tre expuls s!) comme on peut le voir la figure 2.5 . Il en r sulte certains mouvements, en des endroits pr cis, entre le march interne et le march externe. Le reste des postes est pourvu par des promotions ou des transferts de salari s d j int gr s l entreprise. Le march interne est ainsi prot g de la concurrence du march externe.
L ampleur et la structure des march s internes peuvent varier d un secteur d activit ou d une cat gorie professionnelle l autre. titre d exemple, dans le cas des cols bleus, le march interne se limite g n ralement une usine ou un tablissement donn . Il existe cependant des structures diff rentes de march s internes dans les tablissements manufacturiers, la plus courante tant celle o les postes de production sont organis s selon l anciennet et des fili res professionnelles d finies.
FIGURE 2.5 - REPR SENTATION DES MARCH S INTERNE ET EXTERNE D UNE ENTREPRISE

Dans ce contexte, les portes d entr e se situent au premier niveau de l chelle tandis que les postes vacants des niveaux sup rieurs sont g n ralement pourvus par voie de promotion des travailleurs se trouvant aux niveaux inf rieurs de la fili re professionnelle. Pour ce qui est des crit res gouvernant l acc s aux emplois correspondant des portes d entr e, ils subissent l influence des conditions du march externe, c est- -dire du march du travail en g n ral. Ainsi, les crit res d embauche de l tablissement varient en fonction du niveau de ch mage, des taux de salaire offerts par les concurrents, des caract ristiques de l offre locale de main-d uvre et d autres facteurs relevant du march externe.
Par contre, les licenciements et les promotions touchant les postes autres que ceux du niveau des portes d entr e dans l tablissement sont soumis des normes relativement rigides concernant l anciennet et les comp tences ou, encore, les aptitudes n cessaires exig es pour le poste. Ces normes, et surtout la pond ration accord e aux divers facteurs, peuvent varier d un tablissement l autre, ou encore voluer au fil des ans. Cependant, cette volution est relativement ind pendante des conditions du march externe.
Les emplois de gestion fonctionnent souvent de fa on analogue aux emplois de cols bleus, du moins en ce qui concerne l tablissement de fili res professionnelles verticales ascendantes. Les gestionnaires passent un certain nombre d ann es comme stagiaire ou adjoint. Ce n est qu apr s quelques ann es un poste d entr e qu ils peuvent pr tendre avoir acc s une promotion dans la hi rarchie.
La forme de leur fili re professionnelle s apparente ainsi celle des cols bleus, la fili re promotionnelle du march interne pouvant les mener jusqu au poste de directeur d tablissement ou, encore, d autres postes sup rieurs l chelle de l entreprise.
Il existe toutefois des diff rences non n gligeables entre les march s internes o circulent les gestionnaires et ceux ouverts aux cols bleus. Les march s internes des gestionnaires en informatique ou des professionnels en g n ral ont tendance couvrir plus d un tablissement: le plus souvent, ce sera l ensemble des tablissements d une entreprise et parfois m me l ensemble des entreprises d un secteur. Ainsi, soulignons que, en ce qui concerne les cols blancs, les espaces de mobilit ne se limitent pas n cessairement une usine, un tablissement ou une entreprise donn e.
Par ailleurs, on n accorde pas la m me pond ration aux divers crit res r gissant les promotions au sein du march interne des gestionnaires. L anciennet y est nettement moins importante que dans le cas des cols bleus, alors que la comp tence, l attitude, les r ussites dans les postes ant rieurs et d autres caract ristiques du genre pr dominent. Il s ensuit d ailleurs que les r gles de mise pied selon l anciennet et les droits de rappel, que l on trouve dans un grand nombre d emplois de m tier ou d emplois syndiqu s en Am rique du Nord, ne s appliquent pas au march interne des gestionnaires ou des professionnels, moins qu une convention collective ne le pr voit.
Certaines cat gories d emploi professionnelles, par exemple les informaticiens, les comptables, les fiscalistes ou autres, ont des fili res de mobilit g n ralement ouvertes plusieurs entreprises. En d autres termes, la mobilit horizontale est fr quente et valoris e pour la progression de carri re; ainsi, les d placements d une entreprise l autre pour des postes peu pr s quivalents contribuent la formation de l individu et le pr parent monter ensuite de fa on verticale vers des postes plus importants. Si les march s internes encadrent la mobilit un tablissement ou une entreprise, une cat gorie professionnelle donn e peut avoir un espace de mobilit propre plus vaste.
Chaque cat gorie a ainsi un espace de mobilit interne, au sens qu elle se d place au sein de cet espace et que celui-ci est ferm aux nouveaux arrivants de l ext rieur. Lorsqu une cat gorie professionnelle circule souvent d une entreprise une autre, on peut alors consid rer qu elle se d place entre diff rents sous-march s interd pendants.
La configuration du march interne est donc le fruit de m diations et de compromis r alis s l chelle de l entreprise et parfois du secteur d activit . Elle n est g n ralement que transitoire et peut tre remise en question, par exemple en cas d innovations, de changements technologiques ou organisationnels qui induisent des tensions dans l organisation et accroissent l incertitude.
Divers auteurs (Doeringer et Piore, 1985; Gambier et Verni res, 1991; et d autres - voir Tremblay, 2016) se sont aussi int ress s aux raisons qui peuvent motiver la mise en place d un march interne. La stabilit de l activit , l existence de qualifications professionnelles ou de comp tences particuli res n cessaires l entreprise, le fait pour celle-ci de donner des formations sp cialis es, la tendance innover sur le plan des produits et des technologies ainsi que la recherche de coh sion au sein du personnel sont autant de facteurs qui ont t reconnus comme favorisant la mise en place de march s internes. Le tableau 2.1 r sume la logique de la mise en place de march s internes.
TABLEAU 2.1 - MISE EN PLACE ET EFFETS DES MARCH S INTERNES DU TRAVAIL

Source:
D.-G. Tremblay (2004), conomie du travail. Les r alit s et les approches th oriques , dition revue, Montr al, ditions Saint-Martin et D carie diteur, p. 390. Cet extrait a t reproduit aux termes d une licence accord e par Copibec.
Certains auteurs ont pr cis que l analyse du march interne d une entreprise devrait inclure trois caract ristiques structurelles, soit une chelle de postes de travail, une entr e au bas de l chelle seulement et un mouvement ascendant permettant aux employ s d acqu rir et de d velopper plus de comp tences (Althauser et Kalleberg, 1981: 130). Selon Osterman (1994: 306), l analyse des march s internes du travail doit aussi inclure des l ments comme le syst me de r mun ration, le type de classification des postes, les r gles d affectation ainsi que les r gles concernant la s curit d emploi.
Dunlop (1994: 383-387) distingue huit types de syst mes d emploi, o les "march s internes ne caract risent pas n cessairement l ensemble des entreprises:
- le syst me d emploi des petites entreprises, o les conditions salariales et de travail sont inf rieures et o la s curit d emploi est moindre en raison du taux de faillit

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