Guide de la gestion des processus - BPM CBOK® V3 amélioré au niveau européen et traduit par les membres du Club des Pilotes de processus

Club Des Pilotes De Processus

Description

Qu’est-ce que le CBOK® ? Rien moins que la « bible » des pilotes de processus, des responsables qualité, des managers et de toute personne qui s’intéresse à l’approche processus. Cet ouvrage, rédigé en anglais par l’ABPMP (Association of Business Process Management Professional), a été amélioré au plan européen et vient enfin d’être traduit en français par une équipe de professionnels de terrain, issus du Club des Pilotes de Processus (France) et de l’ASO (Association Suisse d’Organisation). C’est ce texte, véritable base de connaissances internationale, qu’AFNOR Éditions est fier de vous présenter aujourd’hui. C’est également la base d’une certification internationale (BPM CBOK® et CBPP®) et de nombreux cursus de formation assurés par le Club des Pilotes de Processus en coopération avec des organismes de formation. Chaque chapitre du CBOK® aborde un sujet différent et peut être lu de façon indépendante. Les lecteurs feront du CBOK® un guide permettant une réflexion approfondie sur des sujets qui se combinent pour contribuer à donner un large aperçu de la transformation et des changements de l’entreprise. • Les principaux chapitres du livre : • Le management des processus. • La modélisation des processus. • L’analyse de processus. • La conception de processus. • Le management de la performance des processus. • La transformation des processus. • L’organisation du pilotage des processus. • L’alignement stratégique et organisationnel. • Les technologies BPM.

Informations

• Publié par: Afnor éditions
• Date de parution: 01 janvier 2016
• Nombre de lectures: 121
• EAN13: 9782128004061
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 29 Mo

Extrait

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re La 1 édition de cet ouvrage (© 2014) a fait l’objet d’un reconditionnement e à l’occasion de son 2 tirage (nouveau façonnage). Le texte de l’ouvrage reste inchangé par rapport au tirage précédent. © AFNOR 2016 pour la présente édition. Couverture : création AFNOR Éditions – Crédit photo © 2016 Fotolia ISBN 978-2-12-465549-6

Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations justiées par le caractère er scientique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (loi du 1juillet 1992 - art. L 122-4 et L 122-5 et Code Pénal art. 425).

AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tél. : [phone] – www.afnor.org/editions

Table des matières

Avant-propos de Connie Moore ...................................................... VII Préface de Michel Raquin ................................................................. XI Note de Tony Benedict ...................................................................... XV ® Quelques informations sur leCBOK ABPMP................................X.XI Préface : Dénition d’un professionnelBPM....................................XXI 1 Introduction ..................................................................................1 2 Le management des processus .................................................23 3 La modélisation des processus..................................................79 4 L’analyse de processus............................................................ 121 5 La conception de processus .................................................... 151 6 Le management de la performance des processus................. 197 7 La transformation des processus............................................. 261 8 L’organisation du pilotage des processus................................ 315 9 L’alignement stratégique et organisationnel.............................357 10 Les technologiesBPM............................................................. 427 Annexe 1 Les contributeurs......................................................................533 Annexe 2 ® L’Arbre de Performance........................354.................................. Annexe 3 ® Glossaire anglais/français duCBOK77.5..................................... Annexe 4 Table de correspondance français/anglais ..............................607 Annexe 5 Glossaire proposé par le Club des Pilotes de Processus ........ 617 Annexe 6 Bibliographie complémentaire..................................................635

Avant-propos de Connie Moore

Vice-présidente et analyste principaleForrester Research

Je suis vraiment honorée que l’ABPMP(Asso- ciation of Business Process Management Pro- fessionals) m’ait demandé d’écrire la préface de la troisième version ducorpus de connais- sances « Guide de la gestion des processus ». Pourquoi ? Parce que le travail de certication que l’ABPMPentrepris est l’une des initia a - tives, sinon l’initiative, la plus importante dans la communauté du management des processus (BPM – Business Process Management).

Au sein deForrester Research, nous savons qu’il n’y a pas assez de professionnels des pro- cessus formés pour répondre à la demande croissante d’employés compétents, expérimen- tés et qualiés enBPM, et que le manque de ces praticiens qualiés retarde l’adoption duBPM, l’amélioration des processus, leur reconstruction ou leur transformation.

Alors que les économies nord-américaines et eu- ropéennes continuent de subir des compressions incessantes d’effectifs, un chômage chronique, des phénomènes de sous-emplois et de salaires stagnants, la pénurie de compétencesBPM est une excellente nouvelle (et pas seulement une bonne nouvelle) pour toutes les personnes qui cherchent du travail ou qui souhaitent progresser

dans leur carrière, au sein de leur entreprise ou dans le domaine de l’informatique. Mais la ques- tion va bien au-delà du fait que des individus se forment enBPMpour leur propre carrière. Les en- treprises ne cherchent pas seulement à pourvoir des postes vacants, elles souhaitent aussi dimen- sionner leurs programmes de formation au cours de la prochaine décennie an de pouvoir tenir le rythme des programmes de passage accéléré auBPM. Cela signie que les entreprises et les organismes gouvernementaux doivent relever ce dé de formation interne, pour générer un grand nombre de pratiquantsBPM. Les organisations professionnelles fournissant les infrastructures et les moyens pour que les acteurs puissent parfaire leurs compétences dans ce domaine doivent être plus nombreuses.

Mais ce n’est pas tout. Récemment, Forrester Research a identié la nécessité pour les organisations de se focaliser, après le management des processus, sur le domaine du Big Processussoutenir les entreprises qui pour parient sur ces domaines.

Nous dénissons leBig Processus ainsi : c’est lorsque la plupart des hauts dirigeants commer- ciaux et technologiques envisagent un profond

Guide de la gestion des processus

changement sur le sujet processus, en déplaçant le centrage actuel de l’organisation sur des pro- jets isolés deBPMet d’amélioration des proces- sus vers un programme de transformation totale et pérenne basée sur les processus, totalement soutenu par les cadres supérieurs.

Voici en outre les cinq principes de la philosophie Big Processus: ►Principe n° 1 : Améliorer n’est pas sufsant, il faut transformer les processus. ►Principe n° 2 : Il faut donner le pouvoir au client. ►Principe n° 3 : Il faut globaliser, standardiser et humaniser les processus. 1 ►Principe n° 4 : Il faut intégrer leBig Data. ►Principe n° 5 : Il faut augmenter les compé- tences processus.

Ces principes signient que les organisations doubleront la mise sur l’embauche, la construction et l’amélioration des compétences de processus, mais aussi que les professionnels des proces- sus expérimentés élargiront leurs connaissances an d’inclure de nouvelles disciplines (comme la façon dont l’expérience client et leBig Datas’arti- culent avec les processus). C’est là où l’ABPMP et le corps commun de connaissances entrent en scène. Ils jouent un rôle essentiel.

Il est assez amusant de noter que j’avais décidé de travailler sur cet avant-propos aujourd’hui et qu’en en ouvrant ma boîte e-mail ce matin, le premier message que j’ai reçu (du Royaume-Uni) disait ceci : «J’ai lu votre article sur leBPM et je suis intéressé par le développement de l’ensemble de mes compétencesBPM. Quelle est, d’après vous, la meilleure façon pour ce faire ? ».J’ai répondu :« Je vous suggère de vous intéresser au programme de certication deABPMP, l’Asso- ciation des Professionnels des Processus. Il y a là un corps commun de connaissances que vous

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Selon Wikipédia, lesBig Data, ou données massives, dé- signent des ensembles de données tellement volumineux qu’ils en deviennent difciles à travailler avec des outils classiques de gestion de base de données ou de gestion de l’information.

pouvez vous procurer sous forme de livres, ce qui prépare à l’épreuve de certication. Je pense que c’est une très bonne première étape. »

Quelle bonne démonstration que des gens, par- tout dans le monde, ont réellement tous le même besoin et le même désir de cecorpusde connais- sances processus !

Personnellement, je sais que les compétences BPMsont en forte demande : il y a de nombreux îlots sur le thème processus au sein des orga- nisations. Dans le cadre de mon travail avec les grandes entreprises et les organismes gouverne- mentaux, je rencontre de nombreuses entités au sein des organisations qui ont des compétences approfondies sur les processus qui s’accom- pagnent d’une expertise enLean, enSix Sigma, enLean Six Sigmaou encore d’autres méthodes et outils. Généralement, les collaborateurs de ces entités opèrent dans des entités opérationnelles, ou bien, moins fréquemment, au sein du service informatique.

Il est incroyable de constater le nombre de fois où ces spécialistes, impressionnants dans la dis- cipline de la qualité des processus et de leur amé- lioration ne savent quasiment rien sur la discipline de laBPMsur les suites ou BPM. À mon avis, l’utilisation de toute cette intelligence des proces- sus et de cette énergie pour améliorer ou trans- former les processus, sans volonté de s’aider d’un logiciel, est une erreur. Il sera en effet très difcile de supporter les changements de processus sans les intégrer dans le logiciel que les gens utilise- ront pour travailler. Les praticiens des processus doivent apprendre et comprendre l’autre face de la médailleBPM: celle des technologies qui sou- tiennent les processus.

De la même façon, on peut trouver quelques spé- cialistes des logiciels BPM au sein de l’organi- sation, souvent dans les services informatiques. Ces spécialistes (et il n’y en a pas beaucoup) comprennent comment un logiciel de BPM fonc- tionne, et le voient obligatoirement s’intégrer dans les nouvelles plateformes de développement