Knowledge management

René-Charles Tisseyre

Description

L'objectif de cet ouvrage est d'abord d'aider le lecteur à cerner et à identifier les projets et les initiatives qui relèvent du Knowledge Management.

Informations, connaissances, savoir-faire mais aussi apports et objectifs sont présentés à partir d'exemples vécus en entreprise. En cela il apporte une vision à la fois concrète et pragmatique sur un thème novateur.

La démarche de Knowledge Management est alors introduite. Démarche qui aborde les sept chantiers importants pour mettre en place un programme de Knowledge Management :

• le calcul du Retour sur Investissement,
• la mise en place d'une organisation adaptée,
• l'identification des processus à gérer,
• le mode de structuration du référentiel des connaissances,
• la conduite du changement,
• la mesure des performances,
• la mise en oeuvre de la solution à l'aide des nouvelles technologies.

De nombreux outils pratiques sont présentés lors de ces sept chantiers afin d'aider le lecteur à mettre en place un premier programme complet de Knowledge Management et à passer ainsi de la théorie à la pratique.

Knowledge Management s'adresse aux membres des directions générales mais aussi aux directions opérationnelles afin de les aider à comprendre l'importance stratégique de ce nouveau domaine. Il s'adresse aussi aux responsables de la mise en oeuvre de ce type de programme ainsi qu'à tout acteur souhaitant utiliser les nouveaux outils liés à la gestion des connaissances.

Sujets

• Gestion et management
• Economics
• Business
• Management

Informations

• Publié par: Hermès - Editions Lavoisier
• Date de parution: 01 septembre 2022
• Nombre de lectures: 2
• EAN13: 9782746203891
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 1 Mo

Extrait

Table des matières

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Chapitre 1. Qu’est-ce que le Knowledge Management ? . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Une démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Du conseil en organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Une nouvelle approche des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Un nouvel effet de levier pour les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. Une utilisation des nouvelles technologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6. Une première définition du Knowledge Management . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 2. Ce que n’est pas le Knowledge Management . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Une mode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Un nouveau concept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. De la réorganisation d’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. De l’intelligence artificielle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. De la technologie uniquement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 3. Les bases du Knowledge Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. La prise de conscience du Knowledge Management . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Quelles informations ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Quels connaissances et savoir-faire ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Les modèles théoriques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Quelles compétences technologiques ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 16 18 19 20 21 22

25 25 27 28 30 32

35 35 36 38 40 42

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Chapitre 4. Les apports du Knowledge Management aux objectifs de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Les apports du Knowledge Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1. La diffusion de l’excellence au sein de l’organisation . . . . . . . . . . . 4.1.2. La capacité à prendre de meilleures décisions . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.3. La réduction des cycles de décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.4. La réduction de la subjectivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.5. Le développement de la capacité d’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.6. Le développement de la capacité d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Les objectifs à atteindre avec le Knowledge Management . . . . . . . . . . . 4.2.1. Etre global et local dans l’homogénéité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2. Etre rapide. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3. Ne pas réinventer la roue par l’utilisation du référentiel des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4. Créer une culture de partage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.5. Changer de mode de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 5. Les approches du Knowledge Management . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. L’approche top-down . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. L’approche bottom-up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. L’approche combinée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. Quelle approche choisir ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5. Le portefeuille de projets Knowledge Management. . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.1. L’axe stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.2. L’axe type d’informations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5.3. Savoir positionner les projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 6. La démarche du Knowledge Management . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1. Les trois questions fondamentales à se poser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2. Les sept chantiers à gérer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3. Le déroulement du programme de Knowledge Management . . . . . . . . . 6.3.1. La phase de vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2. La phase d’adéquation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Chapitre 7. Les chantiers de la démarche de Knowledge Management . . . . . 7.1. Le chantier retour sur investissement ou ROI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.1. Quel capital connaissance pour l’organisation ? . . . . . . . . . . . . . . .

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Table des matières 7

7.1.2. Quel lien entre le capital connaissance et les connaissances individuelles ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 7.1.3. Quelle valeur pour ce capital connaissance ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 7.1.4. Les coûts en matière de Knowledge Management . . . . . . . . . . . . . . 92 7.2. Le chantier de mise en place d’une nouvelle organisation . . . . . . . . . . . 95 7.2.1. Comment intégrer le Knowledge Management à l’organisation ? . . . 96 7.2.2. Quelle organisation de Knowledge Management choisir ? . . . . . . . . 103 7.2.3. Quels rôles et responsabilité dans l’organisation ?. . . . . . . . . . . . . . 104 7.3. Le chantier des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 7.3.1. Dans quels processus intégrer le Knowledge Management ? . . . . . . 106 7.3.2. Comment vont être modifiés les processus par l’introduction du Knowledge Management ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 7.3.3. Comment mettre en œuvre ces nouveaux processus ? . . . . . . . . . . . 111 7.4. Le chantier de gestion du contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 7.4.1. Comment modéliser les connaissances et les relier aux processus ?. . . 113 7.4.2. Comment codifier ces connaissances ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 7.4.3. Comment exploiter ces connaissances ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 7.4.4. Le cas de fusion des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 7.4.5. L’importance de l’organisation de la gestion du co ntenu . . . . . . . . . 120

7.5. Le chantier mobilisation et de conduite du changement . . . . . . . . . . . . . 120 7.5.1. Comment former au Knowledge Management ? . . . . . . . . . . . . . . . 121 7.5.2. Comment intégrer le Knowledge Management à la vie de l’organisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 7.5.3. Comment changer pour aller vers une culture de partage ?. . . . . . . . 124 7.5.4. Comment faire vivre le programme de Knowledge Management ? . . 127 7.6. Le chantier mesure de performances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 7.6.1. La balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 . 7.6.2. Comment adapter la balanced scorecard au Knowledge Management ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 7.7. Le chantier technologique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 7.7.1. Quelles sont les technologies disponibles pour réaliser une solution de Knowledge Management ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 7.7.2. Quelles sont les capacités stratégiques propres à chacune de ces technologies ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 7.7.3. Comment relier ces technologies aux six chantiers précédents ? . . . . 142 7.8. Synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

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Chapitre 8. Cinq cas d’entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 8.1. Cas 1 : transformer un centre de documentation en centre stratégique d’information. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 8.2. Cas 2 : mettre en place un serveur de connaissances pour partager un savoir-faire rare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 8.3. Cas 3 : changer la culture d’un groupe mondial par une gestion des ressources humaines transversale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 8.4. Cas 4 : créer une synergie entre les activités d’avant-vente et de production dans le cadre d’une activité de conseil . . . . . . . . . . . . . . . . 158 8.5. Cas 5 : mettre en place un référentiel mondial des connaissances . . . . . . 162

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Annexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Abréviations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Introduction

Quelles sont les raisons pour lesquelles les entreprises s’intéressent aujourd’hui au Knowledge Management, connu sous le terme de « gestion des connaissances » ?

En fait, il y en a trois, qui sont relativement simples :

La première : une certaine prise de conscience que l’on est dans une phase de surinformation, grâce aux technologies du type Internet et également grâce aux technologies bureautiques – on produit de plus en plus d’informations sur papier ou par voie indirecte vers d’autres médias – que l’on est incapable d’exploiter.

Après une phase de découverte de ces nouveaux moyens organisés surtout autour de la mise en œuvre d’ordinateurs de type PC dans les entreprises, et permettant à chacun de gérer ses informations à sa manière, on s’aperçoit maintenant que cette liberté se traduit par une hétérogénéité de l’information et surtout par un manque de moyens communs pour rechercher la bonne information parmi la multitude de celles produites.

On est ainsi au creux de la vague en termes de pertinence de l’information, c’est- à-dire avec un « rapport signal sur bruit » faible lié à une « pollution » par l’accès à des informations inutiles, pléthoriques et surtout non triées.

La seconde : de nouveaux enjeux sont à traiter dans les entreprises : – être global mais en pensant localement, – avoir un délai de réaction spécifique et réduit pour chaque client, – avoir une homogénéité de gestion des processus à travers le monde quels que soient le lieu, la culture et l’influence du marché local, – intégrer les modifications des modes de travail : dématérialisation, instantanéité de la mise à disposition de l’information, dérégulation, etc.,

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– mettre en place une culture de partage permettant de ne pas réinventer la roue lors de chaque nouveau projet.

Ces capacités à l’ubiquité, à la réactivité, à l’homogénéité tout en ayant une réaction spécifique devant chaque client tendent à demander un accès à une multitude d’informations et de connaissances afin de prendre les bonnes décisions, basées sur des facteurs culturels, techniques, commerciaux, marketing… qui sont les enjeux des entreprises du troisième millénaire.

La troisième : des objectifs ambitieux sont à atteindre par les entreprises et les organisations :

Objectifs de productivité, objectifs de rentabilité qui sont de plus en plus exigeants et comparés de pays en pays : il est important d’avoir l’optimum à tous les niveaux.

On assiste ainsi aux calculs de rentabilité comparés non par société mais aussi par entité, voire par équipe par l’intermédiaire du benchmarking  interne et externe, ce qui nécessite de mettre en place des éléments de stratégie constamment renouvelés et basés sur les hommes plus que sur les investissements classiques.

Les récentes fusions et acquisitions d’entreprises sur le Net en sont l’exemple le plus criant.

Enfin, le passage des informations aux connaissances disponibles pour tous, qui correspond à la stratégie de rendre autoporteuses ces informations par l’intermédiaire de l’intégration des éléments nécessaires à leur compréhension, constitue le défi à relever pour les entreprises qui possèderont les moyens de leurs ambitions.

Quelles sont alors les attentes générales autour du Knowledge Management ?

De nombreuses études montrent que les attentes prioritaires autour du Knowledge Management correspondent aux directions suivantes : – une synergie entre les acteurs, – des résultats concrets, – une nouvelle culture.

Ces attentes peuvent ne pas apparaître novatrices, mais il convient de ne pas perdre de vue que l’intégration de programmes de Knowledge Management doit se faire dans le respect d’objectifs globaux de toute organisation au risque d’être marginalisée.

Introduction 11

Alors que les autres démarches ont surtout pour objectif de fluidifier les relations entre les acteurs ( supply chain exemple), le premier objectif cité pour le par Knowledge Management correspond à un meilleur travail collectif, par un alignement des savoir-faire des acteurs sur les meilleures pratiques.

E XEMPLE .– Une tâche de maintenance aéronautique permet de se rendre compte de jour en jour que la même pièce présente systématiquement le même défaut. Un système de transmission directe à l’équipe de R&D permet de réagir non seulement sur la solution mais aussi sur la conception des futures pièces. Il y ainsi rebouclage en temps réel de l’entreprise. C’est le cas d’Airbus aujourd’hui.

Des résultats concrets sont attendus autour du Knowledge Management. L’ensemble des acteurs étant en situations concurrentielles fortes, il est nécessaire de mettre à leur disposition des outils leur permettant d’être plus efficaces. Le temps de l’entreprise modélisant ses compétences pour sa capitalisation uniquement est révolu. Aussi attendra-t-on du Knowledge Management des résultats financiers au même titre que ceux attendus lors de l’introduction de nouveaux moyens de travail.

E XEMPLE .– Les équipes de trading boursier, telles que celles de Merill Lynch, sont à la recherche de modèles et de solutions techniques leur permettant de traiter un plus grand nombre de données historiques et de connaissances sur le marché en un minimum de temps.

La nouvelle culture peut s’entendre non seulement sur les relations entre acteurs mais aussi sur les méthodes de travail. De nombreux exemples existent liés aux différentes modes de management mis en place.

E XEMPLE .– Le passage en bureau virtuel, sans présence physique, dans de grandes sociétés comme Hewlett-Packard, qui organisent ce mode de management mais aussi créent une culture de partage autour de cette organisation. Un des paradigmes utilisés pour le partage des connaissances étant celui de l’eau. Les connaissances à disposition étant les sources, les récepteurs pouvant être des lacs (bases statiques/fonctionnelles) ou des mers (bases dynamiques/opérationnelles).

E XEMPLE .– Le mode de travail SOHO ( Small Office/Home Office ) aux Etats-Unis créant des réseaux virtuels de compétences souvent organisés autour d’un Extranet.

Et pour quelles attentes opérationnelles ?

La coordination et par conséquent les attentes opérationnelles de la gestion des connaissances peut se faire à trois niveaux : – pratique, pour l’utilisateur sur le terrain, – tactique, pour les gestionnaires d’entités opérationnelles, – stratégique, pour les directions générales.

12 Knowledge Management

Chacun des trois niveaux a une attente particulière qui est propre à l’enjeu posé en termes de Knowledge Management et qui correspond, nous le verrons, à une vision différente du Knowledge Management et à des utilisations spécifiques des mêmes outils.

Ces attentes sont présentées par le schéma suivant :

Direction générale

Entités opérationnelles

Acteurs

Nouvelle culture

Outil de pilotage

Outil de soutien

Les acteurs de l’entreprise, catégorie qui regroupe en plus les deux autres (entités opérationnelles et direction générale) attendent du Knowledge Management un outil de soutien leur permettant d’exécuter leurs tâches de capitalisation, de regroupement de connaissances et de diffusion de la manière la plus efficace. E XEMPLE .– Le besoin des acteurs souhaitant un outil de travail en commun sur plusieurs continents qui trouvent dans les outils de groupware  une solution opérationnelle. E XEMPLE .– Le besoin de suivi de procédures qui nécessite la mise en place d’un workflow et son corollaire, la liste des tâches à exécuter par acteur. Ce besoin de suivi des actions est d’autant plus crucial que, la technologie aidant, le nombre de tâches et de priorités à arbitrer augmente de jour en jour.

Les entités opérationnelles : direction marketing, direction financière, direction des ressources humaines… recherchent dans le Knowledge Management un outil de pilotage permettant de superviser les échanges d’informations et de connaissances entre les acteurs.

E XEMPLE .– L’utilisation d’un système de messagerie avec des outils statistiques macroscopiques permet d’analyser les flux de communication entre entités et de réagir ainsi par des plans constructifs de mise en relation des acteurs.

E XEMPLE .– L’analyse de la charge des acteurs dans le cadre d’un workflow permet d’ajuster les ressources aux besoins.

Les directions générales quant à elles, voient dans le Knowledge Management un moyen d’imprimer une nouvelle culture d’entreprise. Nouvelle culture basée sur le partage et la diffusion des connaissances, intimement liée au Knowledge

Management, mais aussi par une approche problématiques rencontrées par l’entreprise.

commune

et

Introduction 13

homogène

des

E XEMPLE .– La mise en commun des connaissances sur l’entreprise permet d’avoir une présentation homogène des différents départements (techniques, marketing, financiers…), quel que soit l’acteur, et ce, sans que chacun réinvente sa vision de l’entreprise pour une présentation client.

E XEMPLE .– Un workflow permet d’appliquer une procédure de la même façon quels que soient l’acteur et son ancienneté dans l’entreprise.

Une des tâches de la démarche de Knowledge Management est ainsi d’aligner ces besoins de connaissances autour d’un modèle optimisé et de le concrétiser dans un seul outil à multiples vues pour l’ensemble des acteurs.

Gestion intelligente de la masse d’informations, soutien à l’utilisation de ces informations et par voie de conséquence passage des informations aux connaissances sont les maîtres mots du Knowledge Management.

L’objectif de cet ouvrage est de vous en faire découvrir les voies de mise en œuvre afin « de passer de la théorie à la pratique » et de ce fait rendre plus concret et opérationnel le Knowledge Management.

Chapitre 1

Qu’est-ce que le Knowledge Management ?

Définir le Knowledge Management ou sa traduction littérale, la « gestion des connaissances », est un art difficile car il fait appel à deux notions abstraites : la « gestion » et les « connaissances » qui ne peuvent donner naissance qu’à un concept lui-même abstrait dont l’existence même pourrait paraître étonnante.

Gestion

Connaissances

Gestion des Connaissances

En effet, « gérer » n’est pas produire et correspond à des tâches d’organisation et la « connaissance » n’est pas l’information mais se rapproche plus du savoir-faire au sens classique.

Aussi comment gérer le savoir-faire et les connaissances qui s’y rattachent ?

Beaucoup de questions pleuvent alors : est-ce l’éducation, est-ce de l’organisation, est-ce un apport de la technologie ?