L'apprenance au service de la performance

Jean-Marie Peretti, Soufyane Frimousse

Description

L’apprenance repose sur l’idée de l’apprentissage tout au long de la vie. L’apprenance rapproche la formation et le travail, jusqu’à les fusionner. L’organisation est ainsi appelée à devenir « apprenante », après avoir été souhaitée « qualifiante ». Les individus comme le collectif sont invités à apprendre à apprendre. Apprendre plus vite que la concurrence, c’est la seule façon de demeurer compétitif. « Learn or die ». L’essentiel est de créer les conditions pour que chacun apprenne. La question n’est plus de savoir quoi apprendre, mais comment susciter une dynamique d’apprentissage permanent. Comment faire pour que chaque situation de travail devienne apprenante ? Comment favoriser l’émergence d’un écosytème de l’apprenance ?

Thérèse ALBERTINI, Béatrice ARNAUD, Nancy BEAUREGARD, Daniel BELET, Laurent BOURGEON, Martine BRASSEUR, Philippe CARRÉ, Jean CORBEL, Denis CRISTOL, Patrick DAMBRON, Laurent DEPOND, Jean-Pierre DUMAZERT, Michelle DUPORT, Christophe ESTAY, Soufyane FRIMOUSSE, Marie-Claude GAUDET, Olfa GRÉSELLE-ZAÏBET, Alexandre GUILLARD, Anthony HERAULT, Nathalie LAMETA, Bernard LÉVÊQUE, Graziella LUISI, Romain MORETTI, Christine NASCHBERGER, Hervé NDOUME ESSINGONE, Hadj NEKKA, Jean-Marie PERETTI, Marc PHALIPPOU, Claudine PIERRON, Patrick PLEIN, Brigitte QUINTON, Béatrice SIADOU-MARTIN, Pierre-Eric SUTTER, Jean-Paul TCHANKAM, Patrice TERRAMORSI ont accepté de répondre à cette problématique.

Les 35 experts enseignants-chercheurs, dirigeants d’entreprise, DRH, directeurs des affaires sociales, experts en relations sociales et consultants RH proposent des pistes intéressantes pour relever ces défis à travers les 23 chapitres de l’ouvrage.

Sujets

• apprendre
• Travail (band)
• Organization
• Organisation
• Apprentissage
• Travail
• Formation
• Performance

Informations

• Publié par: Éditions EMS
• Nombre de lectures: 19
• EAN13: 9782376872146
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 3 Mo

Extrait

© Éditions EMS, 2018

Tous droits réservés

www.editions-ems.fr

ISBN : 978-2-37687-214-6

(versions numériques)

SOMMAIRE

PRÉFACE APPRENANCE : SENS, CONTRESENS, PERFORMANCE ? Philippe CARRÉ

PARTIE 1 L’APPRENANCE : LES DÉFIS ET LES ENJEUX

Chapitre 1 - Tous apprenants : serial learner et rebel talent Soufyane FRIMOUSSE et Jean-Marie PERETTI

Chapitre 2 - Développer une culture d’apprenance : enjeu-clé pour la performance globale et pérenne des entreprises Daniel BELET

Chapitre 3 - L’apprenance un concept critique des sciences de gestion ? Denis CRISTOL

Chapitre 4 - L’organisation par processus, un modèle d’organisation apprenante Laurent BOURGEON

Chapitre 5 - L’apprenance : une incarnation du darwinisme pour l’entreprise ? Laurent DEPOND

Chapitre 6 - De l’entreprise formatrice à l’organisation apprenante Patrick PLEIN

Chapitre 7 - Les organisations apprenantes Béatrice ARNAUD

Chapitre 8 - Client et collaborateur au cœur de l’entreprise apprenante Patrick DAMBRON

Chapitre 9 - L’apprenance et l’éthique Martine BRASSEUR

5

9

11

21

35

51

61

67

77

85

97

Chapitre 10 - L’apprenance : une nécessité pour le management international des RH 105 Michelle DUPORT

4

L'APPRENANCE AU SERVICE DE LA PERFORMANCE

Chapitre 11 - Les trois défis de l’apprenance Romain MORETTI

Chapitre 12 - Ce que nous apprend le burn-out sur l’hyper-performance Pierre-Eric SUTTER

PARTIE 2 L’APPRENANCE : LES CLÉS DE L’APPRENTISSAGE PERMANENT

Chapitre 13 - Apprenance en Action : Atos Jean CORBEL

Chapitre 14 - La qualité relationnelle au cœur de l’apprenance et de la performance Bernard LÉVÊQUE et Brigitte QUINTON

113

119

133

135

147

Chapitre 15 - La symétrie des attentions ou l’exploitation bienveillante et impitoyable de la qualité de client du collaborateur de sa propre entreprise comme levier d’apprenance… et réciproquement 165 Marc PHALIPPOU et Alexandre GUILLARD

Chapitre 16 - L’apprentissage organisationnel et le leadership comme conditions synergétiques de la santé et du mieux-être au travail Nancy BEAUREGARD et Marie-Claude GAUDET

Chapitre 17 - ING, quand l’apprenance passe par les ambitions Anthony HERAULT

Chapitre 18 - Apprendre par l’expérience : le cas du Challenge Innovation Graziella LUISI, Nathalie LAMETA, Patrice TERRAMORSI et Thérèse ALBERTINI

177

193

199

Chapitre 19 - Enseigner les ressources humaines dans un contexte de rupture, quel(s) défi(s) pour l’apprenance ? 205 Jean-Pierre DUMAZERT

Chapitre 20 - Réflexions sur les dispositifs organisationnels et RH pour gérer des communautés de consommateurs : à la recherche d’une intelligence collective ? Olfa GRÉSELLE-ZAÏBET et Béatrice SIADOU-MARTIN

Chapitre 21 - Manager les organisations : une contribution à partir de l’apprenance Hadj NEKKA et Christine NASCHBERGER

219

231

Chapitre 22 - Le management des connaissances et les économies en développement 241 Jean-Paul TCHANKAM, Christophe ESTAY et Hervé NDOUME ESSINGONE

Chapitre 23 - Apprendre : une responsabilité de l’individu Claudine PIERRON

LES AUTEURS

249

PRÉFACE APPRENANCE : SENS, CONTRESENS, PERFORMANCE ? Philippe CARRÉ

6

L’APPRENANCE AU SERVICE DE LA PERFORMANCE

Pour le lecteur familier des sciences de gestion, le titre du présent ouvrage ne suscitera sans doute aucun étonnement : il s’agit de montrer, à travers une va- riété d’approches et d’expériences de chercheurs, d’experts et de praticiens, en quoi l’apprenance, cette attitude favorable à l’acte d’apprendre dans toutes les situations et par tous les moyens, représente un gisement de valeur ajoutée, au- jourd’hui, essentiel tant au niveau individuel que collectif et organisationnel. En sciences de la formation, il faudra préciser que le terme de « performance », loin d’être réduit à sa dimension strictement compétitive, voire capitalistique, est ici entendu au sens que lui donnerait sans doute Jacques Delors, artisan de la loi historique sur la formation continue en 1971 et militant inlassable de l’interdé- pendance de l’économique et du social. Dans cette optique, on ne mesure pas la performance sous la seule forme des résultats d’exploitation, mais aussi sous celle d’indicateurs de fonctionnement social et de développement humain. On parle alors également de performance pour illustrer la qualité des résultats ob- tenus par un système de santé, un dispositif pédagogique, une mesure de justice sociale, une opération humanitaire, une réforme du service public…

Derrière la performance, on trouve, bien sûr, la compétence. Et donc l’apprenance e comme vecteur majeur de son développement au XXI siècle, en lieu et place du rôle attribué à la formation au siècle précédent. On comprend aujourd’hui, en suivant les traces d’intuitions pédagogiques parfois anciennes (selon Kant, « ce que l’on apprend le plus solidement et ce que l’on retient le mieux c’est ce que l’on apprend en quelque sorte par soi-même ») et les résultats plus récents de recherches en psychopédagogie (par exemple sur la motivation, l’autorégulation ou l’attention) que les apprentissages sont avant tout le produit de l’action propre de chacune et chacun d’entre nous, en interaction avec nos contextes de vie. Nous sommes de véritables sujets sociaux apprenants, auteurs potentiels de notre propre développement (les « architectes partiels de nos propres destinées » selon Bandura), plutôt que les objets dociles de cetteintention d’actionsur autrui que recouvre le terme de formation. L’apprenance est donc avant tout une attitude personnelle, dotée d’une certaine stabilité biographique mais contingente à nos expériences, orientée par nos intérêts mais sensible aux enjeux de notre devenir, déterminant nos choix d’investissement tout en étant déterminée par les limites et les conditions que leur impose l’ensemble de nos dispositions à apprendre (ou non), issues de nos histoires de vie. Le sens de l’apprenance est avant tout à saisir dans cerenversement de perspectiveplace le sujet social au rang d’auteur qui principal du développement de ses compétences. Finalement, sauf à généraliser à la formation des adultes les postulats du conditionnement skinnerien, on com- prend aujourd’hui que l’on ne forme jamais personne : ce sont les gens qui se forment, avec ou sans notre aide.

Face au sens de l’apprenance proposé ici, on peut relever dans la littérature mana- gériale et pédagogique actuelle de multiples sources de contresens. Trop souvent, le terme d’apprenance est défini comme une politique d’entreprise (l’organisation apprenante), une posture managériale (le coaching), un dispositif pédagogique (la pédagogie inversée), un espace de travail (lecoworking) ou de communication (le réseau social d’entreprise), sans qu’aucune mention ne soit faite de la place et du rôle qui sont dévolus aux usagers dans le pilotage des processus ni de la

PRÉFACE

nature radicalement inversée, «learner-centered» du postulat d’apprenance. Les thèmes de l’empowerment, du pouvoir d’agir, de l’agentivité des sujets concernés sont au mieux « euphémisés », au pire évacués.

Tout se passe comme si les mesures pédagogiques, managériales, politiques de- vaient par nécessité entraîner une transformation mécanique des attitudes chez les personnes concernées, désormais métamorphosées en « apprenants » par in- cantation. On risque de reproduire alors l’« erreur pédagogique fondamentale » d’antan qui posait en principe organisateur de l’éducation, adultes compris, qu’à la qualité d’une mesure pédagogique répondrait automatiquement l’efficacité des processus d’apprentissage souhaités. Or quelles que soient la qualité, l’inventivité, la pertinence des outils mobilisés pour « faire apprendre », on sait que les résultats sont avant tout le produit de l’action du sujet concerné : on ne décrète pas l’ap- prenance. Vient alors immédiatement à l’esprit une objection sérieuse. Si, en effet, l’on admet que l’apprenance est avant tout le fait du sujet, salarié, citoyen, deman- deur d’emploi, la tentation est de céder à l’abandon managérial, pédagogique ou organisationnel, en plaidant l’impuissance du cadre, du formateur ou du dirigeant à agir sur les pratiques de travail, les démarches de formation, à compenser la démotivation des uns, les déficits de compétences des autres, donc à répondre aux besoins en compétences de l’organisation ou en anticiper les évolutions. Il n’y a pas de réponse simple à ce paradoxe : comment encourager, faciliter, fertili- ser, accompagner, développer l’apprenance sans céder à l’illusion démiurgique de « former » les gens malgré eux ? Comment, finalement, mettre l’apprenanceau service de la performance économique, sociale, humaine des organisations, sans céder ni au fatalisme du laisser-faire, ni aux sirènes de l’injonction ?

On trouvera dans le présent ouvrage de nombreuses pistes de réflexion et d’ac- tion, si l’on garde à l’esprit les conditions de ce cheminement vers l’apprenance individuelle et collective qu’appelle l’évolution chaotique et accélérée du monde actuel. D’abord, à l’échellemicro-individuelle, conserver à la notion d’apprenance son caractère d’attitude agentique personnelle, c’est-à-dire consentir la priori- té aux dimensions cognitives, émotionnelles et motivationnelles du sujet social, sans toutefois se laisser happer par la tentation de l’angélisme (l’individu tout- puissant) et la dérive psychologiste (« si tu veux, tu peux ») qui guette. Ensuite, au niveaumeso-collectif, insuffler des transformations « apprenantes » des mo- dalités de communication, du travail collectif, des attitudes et techniques mana- gériales, des dispositifs pédagogiques et des ressources d’apprentissage, sans faire d’une mesure isolée l’Alpha et l’Omega de l’apprenance et sans céder à l’il- lusion managériale ou pédagogiste. Enfin, à l’échellemacro-politique, en donnant au leadership un rôle majeur, authentique et modélisant, dans le développement d’une organisation à vocation apprenante, c’est-à-dire qui promeut l’apprentis- sage permanent comme valeur centrale et en tire les conséquences visibles en termes d’évaluation des pratiques, de reconnaissance et de valorisation des com- pétences ; sans toutefois oublier ce faisant que le développement de l’apprenance à l’échelle d’une organisation repose sur uneinvitationà apprendre plus que sur une injonction à appliquer une politique.

Développer l’apprenance est une condition majeure de la performance des indi- vidus, des groupes et des organisations aujourd’hui : cet adage est partagé par

7

8

L’APPRENANCE AU SERVICE DE LA PERFORMANCE

l’ensemble des auteurs de cet ouvrage. On peut à la fois accepter le sens pro- fondément personnel, ancré dans les attitudes et les motivations des sujets so- ciaux que porte cette notion et en faciliter l’épanouissement dans les pratiques collectives, avec ambition et humilité, par exemple en portant son attention sur le développement d’une « écologie personnelle d’apprentissage » ainsi que le pro- posent certains des auteurs que l’on lira ci-après. Des outils théoriques et des modalités pratiques peuvent être recensés pour contribuer à ce projet de faire de l’organisation un véritable « écosystème d’apprenance ». On pense ici à la notion de maîtrise d’usage comme vecteur d’empowerment, à la notion de contrat d’ap- prentissage comme outil de négociation et de régulation des projets de dévelop- pement des compétences, à l’aide à la conception d’environnements personnels d’apprentissage ou de réseaux sociaux autodirigés, au bon usage du conseil en évolution professionnelle comme à la démultiplication des ressources digitales et des moteurs de recherche…

Le chantier de l’apprenance est un projet de transformation, de culture profes- sionnelle et pédagogique. Comme tout changement culturel, il a besoin d’une temporalité qui n’est malheureusement pas celle des bouleversements actuels des processus de production et d’organisation du travail. Mais si la route reste longue, l’horizon est désormais bien visible.

PARTIE 1 L’APPRENANCE : LES DÉFIS ET LES ENJEUX

9