L'entreprise apprenante : le knowledge management en question ?

Charlotte Fillol

Description

Devenir une entreprise apprenante et gérer les connaissances semblent être aujourd'hui les nouveaux idéaux à atteindre pour les entreprises. Pour autant, les questions essentielles sont laissées en suspens : comment devenir une entreprise apprenante ? Comment piloter la connaissance ? Cinq études de cas au sein du groupe EDF proposent une grille d'analyse globale de l'entreprise apprenante.

Sujets

• Management
• Gestion
• entreprises

Informations

• Publié par: L'Harmattan
• Date de parution: 01 mai 2009
• Nombre de lectures: 484
• EAN13: 9782296927155
• Langue: Français

Extrait

L’ ENTREPRISE APPRENANTE :
LE KNOWLEDGE MANAGEMENT
EN QUESTION ?
Intelligence économique
Collection dirigée par Ludovic François

Déjà parus

Véronique COGGIA, Intelligence Économique et prise de décision dans les PME, 2009.
Sophie LARTVET, Intelligence économique, Enquête dans 100 PME, 2009.
Alexandre RAYNE, Prévenir les ruptures stratégiques, Du bon usage des signaux faibles, 2009.
Pierre LARRAT (sous la dir.), Benchmark européen de pratiques en intelligence économique, 2008.
Frédérique PERIGUON, L’intelligence économique au service des acteurs de l’université. La question du partage de l’information sur les campus, 2008.
Charlotte FILLOL


L’ENTREPRISE APPRENANTE :
LE KNOWLEDGE MANAGEMENT
EN QUESTION ?


Etudes de cas chez EDF


Préface de Bernard de Montmorillon
© L’Harmattan, 2009
5-7, rue de l’Ecole polytechnique ; 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
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ISBN : 978-2-296-08569-5
EAN : 9782296085695

Fabrication numérique : Socprest, 2012
PREFACE
Il n’est de richesses que d’hommes. L’aphorisme de Jean Bodin, le célèbre jurisconsulte d’Henri III, n’en finit pas de stimuler la réflexion et son actualité renouvelée s’affirme à chaque période, toujours aussi percutante. L’ouvrage que publie Mademoiselle Fillol le démontre une fois de plus.
Car il s’agit bien ici de richesses. Plus précisément de la capacité de l’entreprise à créer de la richesse ou, selon la problématique du moment, à créer de la valeur pour ses actionnaires en proposant à ses clients les services dont ils ont besoin et qu’ils sont prêts à payer. Mais voilà justement que cette approche simple de l’activité de l’entreprise ne l’est plus tant que cela. La compétitivité n’est plus ce qu’elle était ! Les dirigeants et les managers, en ce début du XXI e siècle, ont perdu leurs certitudes passées et doivent inventer de nouveau, à nouveau, les voies et moyens du pilotage efficace de l’entreprise. Et c’est le sujet de l’ouvrage de Mademoiselle Fillol.
Le diagnostic est bien établi et il suffit de quelques mots pour le rappeler. Depuis la progressive saturation des marchés en biens d’équipement durables ou semi durables, ces biens qui ont fait la prospérité du troisième quart du siècle dernier, la demande dans les pays développés s’est de plus en plus orientée vers les services. Cette mutation s’est nourrie des bouleversantes potentialités apportées par les technologies de l’information et de la communication. La révolution industrielle, « cette production en série pour le grand nombre », selon la formule de Ludwig von Mises a laissé la place à la révolution numérique, cette mise en relation à la fois virtuelle et réelle de chacun avec tous, qu’il s’agisse de personnes ou d’entreprises. Les échanges se sont faits transactions et la relation entre les hommes - nous y voilà - s’est largement substituée à la production et à la distribution des biens. Nous sommes définitivement entrés, c’est Oliver Williamson qui nous en persuade, dans l’économie des transactions. Dans de telles conditions, comment donc manager efficacement ? La question se fait lancinante et Mademoiselle Fillol apporte une contribution importante à sa résolution.
On commence tout juste à connaître un peu mieux les conditions de la prestation de service car les modèles néoclassiques de la compétitivité ont eu la vie dure, presqu’aussi dure que ceux qui ont si longtemps représenté le marché de l’emploi comme une mécanique de l’offre et de la demande de temps de travail.
Les travaux précurseurs, en France, d’Eiglier et Langeard, ceux, outre Atlantique, de Drucker, de Reich ou de Rifkin, ont peu à peu porté leurs fruits, en démontrant que la généralisation de la prestation de service allait, sinon provoquer la « fin du travail », du moins transformer le « capitalisme du XXI e siècle » en bouleversant ses modes de production. Nous y sommes. Les entreprises, plutôt, y sont, qui cherchent à mettre en œuvre de nouvelles pratiques de « servuction ». La prestation de service est immatérielle ; elle ne se stocke pas ; elle se nourrit d’investissements en recherche, en formation, en réseaux, en systèmes d’information et en communication, investissements qui, du reste, n’en sont pas vraiment, puisque souvent considérés comme des charges. Le consommateur-client participe au service et sa satisfaction est liée à l’évaluation intrinsèque qu’il fait de l’importance et de la qualité de sa propre implication. Les professeurs, prestataires de service par excellence, le savent bien, que souvent les étudiants remercient pour les avoir fait beaucoup travailler. Enfin, surtout peut-être, cette transaction immatérielle est portée par l’entreprise dans un mouvement de séduction de ses clients, en permanence renouvelée, novatrice, qui l’engage dans toutes ses forces vives et qui est devenu désormais le fondement même de sa compétitivité. Cette nouvelle dynamique n’est pas spontanée. L’entreprise doit apprendre à mobiliser ses ressources, ses compétences pour bâtir des relations durables et innovantes avec ses clients, pour leur proposer des transactions soutenables et captivantes, pour saisir et transformer à son profit les opportunités imprévues qui se présentent dans ce vaste royaume de Serendip que sont devenus les marchés aujourd’hui. Bref, elle doit être apprenante !
Oui ! Mais comment ? C’est là qu’intervient Mademoiselle Fillol, dans une démarche exemplaire qui, d’une part, s’attache à explorer les voies et moyens de l’émergence de l’entreprise apprenante, et qui, dans le même temps, met en évidence les outils managériaux à même d’assurer cette émergence. Cette double démarche, « interprétativiste » comme le souligne l’auteur elle même, est particulièrement riche et, surtout, convaincante.
En effet, Mademoiselle Fillol veut d’abord comprendre le processus même par lequel l’entreprise se mue en entreprise apprenante. Elle entend le décortiquer, l’analyser, le connaître assez pour être à même de le « représenter ». Elle est persuadée, en effet, avec le philosophe Maurice Blondel, le théoricien de « l’action » que « la science définit les idées sans lesquelles l’ordre réel ne serait ni intelligible ni possible ».
Dans cette perspective, elle démontre par son travail de recherche que pour bien opérationnaliser, pour être capable, donc de contribuer utilement à la prise de décision managériale, il faut au préalable s’efforcer de conceptualiser clairement. Et la tâche n’était pas aisée qui devait appréhender, à partir des multiples interactions sociales, physiques ou médiatisées par la technique, qui se développent dans l’entreprise, quelles mécaniques d’apprentissages individuels et collectifs font justement qu’émerge et s’instrumentalise l’entreprise apprenante. Le recours, en l’occurrence, au suivi soigneux et au décryptage rigoureux de plusieurs projets menés au sein du groupe EDF a été particulièrement fructueux.
Le lecteur s’en persuadera rapidement, séduit et convaincu par la qualité et la précision du traitement des données et par la pertinence des analyses que l’auteur consacre à l’articulation systémique entre l’apprentissage individuel et l’apprentissage organisationnel, au rôle de l’individu dans l’entreprise, acteur structuré et en même temps structurant ou encore aux processus de socialisation et à leurs impacts sur la dynamique collective ! C’est bien là le tout premier intérêt du travail qu’on va lire : sur un sujet de grande actualité, aussi difficile que nécessaire, l’auteur a eu la volonté et a réussi la gageure de conceptualiser pour mieux servir l’action. Le résultat de cet impératif est à la hauteur de son exigence.
Grâce à son effort de représentation des mécanismes générateurs de l’entreprise apprenante, Mademoiselle Fillol est à même de dégager les voies et moyens de la construction de cette entreprise apprenante. Sa synthèse se fait et se veut opérationnelle. Elle met en évidence les différents leviers d’action qui permettent d’impulser la dynamique de l’entreprise apprenante. Le lecteur, chercheur ou praticien du management, découvre alors plusieurs instruments qui peuvent être mis en œuvre, conjointement ou séparément, pour répondre à cette nouvelle exigence de la compétitivité transactionnelle fondée sur le pilotage de la relation sans cesse réapprise et renouvelée au client. Tous ces instruments, qu’il s’agisse du compagnonnage, de la gestion des collectifs ou de la cartographie des bonnes pratiques ont une caractéristique commune : tous sont centrés sur l